目標導向的績效管理目標導向的績效管理1目錄01問題分析02理論介紹03實操講解目錄01問題分析02理論介紹03實操講解2問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目標能否管住人?問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?3管理學大師彼得.德魯克留給我們的

經典理論并不是有了工作才有目標，相反，只有有了目標才能夠確定每個人的工作。管理者工作的基本點就是完成任務以實現(xiàn)企業(yè)目標規(guī)劃、指導與控制被管理者的行為的應該是績效目標而不是他的老板。管理學大師彼得.德魯克留給我們的

經典理論并不是有了工作才有4一、目標導向的

績效管控模式一、目標導向的

績效管控模式51、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?如果我有績效,企業(yè)是否會給我獎勵?如果企業(yè)給我獎勵,是否符合我的期望?1、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?6兩個小案例：

?

某公司為銷售后勤人員制定評價標準時，分了20多項60多個子要素，而且賦予了相應的權重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問題出在那里？）

?

某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結束，直到第六任經理y上任后才打破了這種局面。對于x君以及其他5位經理人員該如何評價？

兩個小案例：72、如何選擇指標績效管理指標確立的導向第一財務導向第二目標導向第三問題導向第四戰(zhàn)略導向員工個人指標的3個層測結果類行為類能力類2、如何選擇指標績效管理指標確立的導向8銷售目標分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增長率成本總額降低率銷售增長率價格增長率賬款回收率市場占有率銷售費用降低率管理費用降低率

凈利潤=銷售收入-成本總額+其他利潤-所得稅銷售收入=銷售量x產品單價銷售目標分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增9案例：“降低成本指標”該由誰負責？分析成本結構的20/8080%（采購部的采購成本、生產部的產品報廢成本）20%（研發(fā)成本、辦公費用成本、銷售成本、員工加班成本）對照標桿，確定短板采購成本產品報廢成本辦公費用成本確定最終強相關部門采購部（降低采購成本）生產部（降低產品報廢成本）行政管理部（降低辦公費用成本）財務部（負責建立成本預算及控制系統(tǒng)）案例：“降低成本指標”該由誰負責？分析成本結構的20/8010指標的分類

結果指標行為指標結果指標(What)KPI行為指標(How)CPI/KBI績效指標的分類結果指標結果指標行為指標績效114-33、制定目標的SMART原則具體——

SPECIFIC可測量——

MEASURABLE可實現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——

ATTAINABLE結果導向——

RELEVANT有時間限制——

TIME-BASED4-33、制定目標的SMART原則具體——S12SMART練習1、減少浪費支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年營業(yè)總額9000萬元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績效 6、提高5%營業(yè)額 7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng) 8、加強服務品質與待客禮貌 9、強化思考邏輯反應力 10、提高10%忠誠度11、30歲的小王說：“50歲前當上國家主席”。SMART練習1、減少浪費支出 134、讓員工認同目標的2個要點科學性符合SMART要求收入機會均等難度數(shù)量符合人性制造競爭意識鼓勵員工自我實現(xiàn)標桿管理有效化解員工抱怨—目標溝通及目標實現(xiàn)溝通4、讓員工認同目標的2個要點科學性14二、目標導向的績效管控五步曲

二、目標導向的績效管控五步曲15第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標來源戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉化為可衡量和分解、并且具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。平衡積分卡是戰(zhàn)略實施工具，它包括四個最基本問題：（1）要使我們的股東滿意，我們應達到什么樣的財務指標？（2）要達成我們的財務指標，我們必須滿足客戶的價值主張？（3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動必須表現(xiàn)卓越？（4）要達成我們的目標，我們的員工應如何學習與成長？第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標來源16ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產品營收比例增長（銷售比例增長10%）（2）毛利率（40%）（3）銷售達成率率（100%）（1）客戶保持率（提高10%）（2）客戶滿意率（提高10%）（3）重點產品增長率（15%）（1）新產品開發(fā)同期（2個/月）（2）質量改進率（提升2%）（3）最佳庫存量（減少10%）（4）訂單完成率（95%）（1）員工銷售力（提升25%）（2）主要員工保留率（90%）（3）主要管理人員的能力提升（4）信息系統(tǒng)的實施能力提升個人成長客戶財務運營ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產品營收比例增17.公司層級關鍵績效指標來源架構圖股東權益報酬率總資產報酬率凈利率總資產周轉率產品成本率營業(yè)費用率管理費用率財務費用率營業(yè)外費用率所得稅費用率應收賬款周轉率存貨周轉率應付賬款周轉率資金積壓期間固定資產周轉率營業(yè)收入成長率財務杠桿作用速動比率利息保障倍數(shù)會不會賺錢錢從哪里來會不會做生意明天會不會倒閉.公司層級關鍵績效指標來源架構圖股東權益報酬率總資產報酬率凈18策略性的預算程序1、搜集資料2、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析3、確定年度重點目標與年度策略4、預算會議5、組織調整6、確定部門目標與計劃7、確定預算表8、執(zhí)行計劃與業(yè)績考核9、按月編制實績與預算表10、調整計劃、策略、人員及預算標準策略性的預算程序1、搜集資料19企業(yè)應重點考慮的目標目標利潤效率指標（1、成本率下降%；2、應收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產率上升%；5、銷售費用率下降多少；6、產品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標達成率；11、新產品導入市場多少項。)企業(yè)應重點考慮的目標目標利潤20第二部曲:目標的翻譯轉化與分解目標翻譯轉化與分解過程包括三個核心步驟：（1）尋找驅動戰(zhàn)略地圖的強相關部門,讓目標落實到每一個部門；（2）翻譯轉化與分解每一個指標,建立目標體系圖,使每一個指標達到可操作,可實現(xiàn),可控制；（3）對指標進行定義；第二部曲:目標的翻譯轉化與分解目標翻譯轉化與分解過程包括三個211、強相關部門的確定方法(舉例)項目內容具體指標銷售部人事部生產部技術部財務指標（１）（1）（2）（3）顧客指標（２）（1）（2）（3）運營指標（３）（1）（2）（3）（4）成長指標（４）（1）（2）（3）（4）1、強相關部門的確定方法(舉例)項目內容具體指標銷售部人事部222、大目標的翻譯轉化與分解方法總目標Ａ部門強相關指標Ｂ部門強相關指標Ｃ部門強相關指標2、大目標的翻譯轉化與分解方法總目標Ａ部門強相關指標Ｂ部門強23３、部門指標的翻譯轉化與分解方法部門指標Ａ員工相關指標Ｂ員工相關指標Ｃ員工相關指標３、部門指標的翻譯轉化與分解方法部門指標Ａ員工相關指標Ｂ員工24４、指標的定義指標名稱考核的標準考核周期考核權重計算方法及公式強相關部門數(shù)據收集部門／個人考核方法４、指標的定義指標名稱25如何定義KPI（練習1）指標名稱銷售目標達成率指標編號1003考核周期月計量單位%指標定義銷售計劃的達成率設置目的為了管控銷售目標的完成計算公式及扣分方法實際完成額計劃完成額*100%*權重分數(shù)超額完成相關說明如果出現(xiàn)不可人控的元素可進行調整。指標誤差數(shù)據輸出強相關部門考核方法如何定義KPI（練習1）指標名稱銷售目標達成率指標編號1026如何定義KPI（練習2）指標名稱客戶滿意率指標編號002考核周期6個月計量單位萬指標定義設置目的計算公式及扣分方法相關說明指標誤差數(shù)據輸出強相關部門考核方法如何定義KPI（練習2）指標名稱客戶滿指標編號002考27第三部曲、目標的過程控制-績效計劃績效計劃的核心包括兩個部分內容：（1）確定實現(xiàn)目標的流程；(組織架構與作業(yè)流程)（2）建立部門工作計劃和員工的考核量表。第三部曲、目標的過程控制-績效計劃績效計劃的核心包括兩個部分28（1）、什么是績效計劃

績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨热荩阂皇谴_定實現(xiàn)目標的流程，二是工作計劃。（1）、什么是績效計劃績效計劃就是管理者與員29（2）、目標與計劃

目標財務類KPI業(yè)務類KPI管理類KPI通用CPI專用CPI

績效計劃工作流程、制度和方案員工工作計劃員工工作計劃部門工作計劃KPICPI（2）、目標與計劃目標財務類30（3）、工作管控計劃表

要項序號工作內容工作標準(時間、數(shù)量、質量、成本）實施方法、策略、措施及所需資源負責人考核人備注123（3）、工作管控計劃表要項工作內容工作標準(時間、31（4）、工作計劃匯報表

項目序號工作內容工作標準（時間、數(shù)量、質量、成本）負責人考核人達成情況未達成的原因下一步所采取的措施123（4）、工作計劃匯報表項目工作工作標準（時間、32（5）工作目標計劃書設計的

幾個關鍵點工作目標內容工作目標標準（數(shù)量、質量、時間、成本）工作目標達標實施具體措施工作目標負責人實施工作目標的組織風險管理（5）工作目標計劃書設計的

幾個關鍵點工作目標內容33（6）、工作目標完成情況總結會的

幾個關鍵點參會人員與形式達成情況未達成原因下一步所采取的措施自評總體情況工具：周工作計劃表（6）、工作目標完成情況總結會的

幾個關鍵點參會人員與形式34（7）、幾張常用的工具表目標承諾表目標進度分析表目標完成情況考核表每日目標每日總結表PK表（7）、幾張常用的工具表目標承諾表35第四部曲：目標的達成評價--績效考核績效考核是績效管理的關鍵部分，此環(huán)節(jié)是對項目完成情況的評估。結果評價第四部曲：目標的達成評價--績效考核績效考核是績效管理的關鍵36（一）、對定量指標的考核方法一、非此即彼法：是指績效考核結果只作兩個可供考選擇的結果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。（一）、對定量指標的考核方法一、非此即彼法：37對定量指標的考核方法二、百分比率法：就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數(shù)就得到該指標的實際考核得分，這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數(shù)，計算公式如下：

考核得分=

×100%×實際值標準值×權重分數(shù)對定量指標的考核方法二、百分比率法：實際值標準值×權重分數(shù)38?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結束，直到第六任經理y上任后才打破了這種局面。ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）管理者工作的基本點就是完成任務以實現(xiàn)企業(yè)目標7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng)生產部（降低產品報廢成本）4=良好（超出所有標準）6、產品合格率上升多少；（4）、工作計劃匯報表計劃完成額*100%*權重分數(shù)可實現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——ATTAINABLE2、大目標的翻譯轉化與分解方法德魯克留給我們的

經典理論為了管控銷售目標的完成80%（采購部的采購成本、生產部的產品報廢成本）1、強相關部門的確定方法(舉例)對定量指標的考核方法三、層差法：是一種常用的計分方法，它的計分原則是按區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的連續(xù)分數(shù)的計算，只與大致區(qū)間的分數(shù)對應起來。指標完成值在120%以上指標完成值在100%~120%區(qū)間內指標完成值在90%~100%區(qū)間內指標完成值在80%~90%區(qū)間內指標完成值在50%~70%區(qū)間內指標完成值在50%以下1.3×權重分數(shù)1.1×權重分數(shù)0.9×權重分數(shù)0.8×權重分數(shù)0.5×權重分數(shù)0分?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司39對定量指標的考核方法四、加減分考核法：是一種對不占權重分數(shù)的考核方法，這類指標在考核周期內不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。對定量指標的考核方法四、加減分考核法：40對定量指標的考核方法五、說明法:是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時所采用的一種考核方法，這種方法的特點需要對績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定出各種情況的對應計分方法。安全管理/工作態(tài)度對定量指標的考核方法五、說明法:41（二）、對定性指標的考核方法（1）、等級評價法：等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常評價等級為4級、5級、6級、7級，等級評價法需要事先對定性指標設置等級描述。例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。（二）、對定性指標的考核方法（1）、等級評價法：42對定性指標的考核方法（２）、交警管理法：

先建立健全企業(yè)管理制度，然后對違犯制度進行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進行扣分處罰，從而實現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。對定性指標的考核方法（２）、交警管理法：43

對定性指標的考核方法

(3)．優(yōu)劣排序法：把部門內的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名銷售人員的綜合排名法介紹.

對定性指標的考核方法

(44定性指標的考核方法

(4)．強制分布法

強迫被評估對象在不同的等級之間分布等級比例優(yōu)秀10%良好20%滿意40%需改進20%不可接受10%定性指標的考核方法

(4)．強制分布法強迫被評估對象在不45

對定性指標的考核

(5)．尺度評估法確定不同的績效構成因素的評分標準，進行評估考評點評分標準評分考評結果衣著和儀表5=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4=良好（超出所有標準）3=中等（滿足所有標準）2=需要改進（某些地方需要改進）1=不令人滿意（不可接受）自信心可靠程度合作知識

對定性指標的考核

(5)．尺度評估法確定不同的績效構成因46(6).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。激勵員工不斷努力；在銷售等部門使用最好；單項指標更好操作；公司或部門人少時無法實施；缺乏人情味。不易進行綜合評價。優(yōu)點缺點(6).末位淘汰法年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰47(7).經理人評估體系—360度法上司被評估經理供應商客戶同事其他人員下屬(7).經理人評估體系—360度法上司被評估供應商客戶同事其48(三)、對公司的目標考核體系圖總經理部門(1)部門(2)部門(3)員工員工員工員工員工員工(三)、對公司的目標考核體系圖總經理部門員工員工員工員工員工49（四）、對部門績效考核流程考評總分專查組專查CPI分數(shù)KPI分數(shù)總經理打分可信度審核副總打分自評打分績效資料收集績效溝通績效溝通

（四）、對部門績效考核流程考評總分專查組專查CPI分數(shù)KPI50（五）、對員工績效的考核流程考評總分態(tài)度考評業(yè)績考評能力考評經理打分自評打分經理打分經理打分計劃完成自評自評打分績效溝通績效溝通績效溝通績效分析（五）、對員工績效的考核流程考評總分態(tài)度考評業(yè)績考評能力考評51第五部曲：績效成績的應用應用六個方面：工資調整績效薪酬分配層級晉升與職位調整教育培訓激活沉淀指導員工職業(yè)發(fā)展第五部曲：績效成績的應用應用六個方面：52謝謝！謝謝！53目標導向的績效管理目標導向的績效管理54目錄01問題分析02理論介紹03實操講解目錄01問題分析02理論介紹03實操講解55問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?事能否管住人?制度能否管住人?目標能否管住人?問題討論:以下四種方法那種能管住人?人能否管住人?56管理學大師彼得.德魯克留給我們的

經典理論并不是有了工作才有目標，相反，只有有了目標才能夠確定每個人的工作。管理者工作的基本點就是完成任務以實現(xiàn)企業(yè)目標規(guī)劃、指導與控制被管理者的行為的應該是績效目標而不是他的老板。管理學大師彼得.德魯克留給我們的

經典理論并不是有了工作才有57一、目標導向的

績效管控模式一、目標導向的

績效管控模式581、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?如果我有績效,企業(yè)是否會給我獎勵?如果企業(yè)給我獎勵,是否符合我的期望?1、員工的三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績效?59兩個小案例：

?

某公司為銷售后勤人員制定評價標準時，分了20多項60多個子要素，而且賦予了相應的權重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問題出在那里？）

?

某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結束，直到第六任經理y上任后才打破了這種局面。對于x君以及其他5位經理人員該如何評價？

兩個小案例：602、如何選擇指標績效管理指標確立的導向第一財務導向第二目標導向第三問題導向第四戰(zhàn)略導向員工個人指標的3個層測結果類行為類能力類2、如何選擇指標績效管理指標確立的導向61銷售目標分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增長率成本總額降低率銷售增長率價格增長率賬款回收率市場占有率銷售費用降低率管理費用降低率

凈利潤=銷售收入-成本總額+其他利潤-所得稅銷售收入=銷售量x產品單價銷售目標分解——具體破解（舉例）銷售凈利潤增長率銷售凈收入增62案例：“降低成本指標”該由誰負責？分析成本結構的20/8080%（采購部的采購成本、生產部的產品報廢成本）20%（研發(fā)成本、辦公費用成本、銷售成本、員工加班成本）對照標桿，確定短板采購成本產品報廢成本辦公費用成本確定最終強相關部門采購部（降低采購成本）生產部（降低產品報廢成本）行政管理部（降低辦公費用成本）財務部（負責建立成本預算及控制系統(tǒng)）案例：“降低成本指標”該由誰負責？分析成本結構的20/8063指標的分類

結果指標行為指標結果指標(What)KPI行為指標(How)CPI/KBI績效指標的分類結果指標結果指標行為指標績效644-33、制定目標的SMART原則具體——

SPECIFIC可測量——

MEASURABLE可實現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——

ATTAINABLE結果導向——

RELEVANT有時間限制——

TIME-BASED4-33、制定目標的SMART原則具體——S65SMART練習1、減少浪費支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年營業(yè)總額9000萬元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績效 6、提高5%營業(yè)額 7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng) 8、加強服務品質與待客禮貌 9、強化思考邏輯反應力 10、提高10%忠誠度11、30歲的小王說：“50歲前當上國家主席”。SMART練習1、減少浪費支出 664、讓員工認同目標的2個要點科學性符合SMART要求收入機會均等難度數(shù)量符合人性制造競爭意識鼓勵員工自我實現(xiàn)標桿管理有效化解員工抱怨—目標溝通及目標實現(xiàn)溝通4、讓員工認同目標的2個要點科學性67二、目標導向的績效管控五步曲

二、目標導向的績效管控五步曲68第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標來源戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉化為可衡量和分解、并且具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。平衡積分卡是戰(zhàn)略實施工具，它包括四個最基本問題：（1）要使我們的股東滿意，我們應達到什么樣的財務指標？（2）要達成我們的財務指標，我們必須滿足客戶的價值主張？（3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動必須表現(xiàn)卓越？（4）要達成我們的目標，我們的員工應如何學習與成長？第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標來源69ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產品營收比例增長（銷售比例增長10%）（2）毛利率（40%）（3）銷售達成率率（100%）（1）客戶保持率（提高10%）（2）客戶滿意率（提高10%）（3）重點產品增長率（15%）（1）新產品開發(fā)同期（2個/月）（2）質量改進率（提升2%）（3）最佳庫存量（減少10%）（4）訂單完成率（95%）（1）員工銷售力（提升25%）（2）主要員工保留率（90%）（3）主要管理人員的能力提升（4）信息系統(tǒng)的實施能力提升個人成長客戶財務運營ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）（1）不同產品營收比例增70.公司層級關鍵績效指標來源架構圖股東權益報酬率總資產報酬率凈利率總資產周轉率產品成本率營業(yè)費用率管理費用率財務費用率營業(yè)外費用率所得稅費用率應收賬款周轉率存貨周轉率應付賬款周轉率資金積壓期間固定資產周轉率營業(yè)收入成長率財務杠桿作用速動比率利息保障倍數(shù)會不會賺錢錢從哪里來會不會做生意明天會不會倒閉.公司層級關鍵績效指標來源架構圖股東權益報酬率總資產報酬率凈71策略性的預算程序1、搜集資料2、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析3、確定年度重點目標與年度策略4、預算會議5、組織調整6、確定部門目標與計劃7、確定預算表8、執(zhí)行計劃與業(yè)績考核9、按月編制實績與預算表10、調整計劃、策略、人員及預算標準策略性的預算程序1、搜集資料72企業(yè)應重點考慮的目標目標利潤效率指標（1、成本率下降%；2、應收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產率上升%；5、銷售費用率下降多少；6、產品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標達成率；11、新產品導入市場多少項。)企業(yè)應重點考慮的目標目標利潤73第二部曲:目標的翻譯轉化與分解目標翻譯轉化與分解過程包括三個核心步驟：（1）尋找驅動戰(zhàn)略地圖的強相關部門,讓目標落實到每一個部門；（2）翻譯轉化與分解每一個指標,建立目標體系圖,使每一個指標達到可操作,可實現(xiàn),可控制；（3）對指標進行定義；第二部曲:目標的翻譯轉化與分解目標翻譯轉化與分解過程包括三個741、強相關部門的確定方法(舉例)項目內容具體指標銷售部人事部生產部技術部財務指標（１）（1）（2）（3）顧客指標（２）（1）（2）（3）運營指標（３）（1）（2）（3）（4）成長指標（４）（1）（2）（3）（4）1、強相關部門的確定方法(舉例)項目內容具體指標銷售部人事部752、大目標的翻譯轉化與分解方法總目標Ａ部門強相關指標Ｂ部門強相關指標Ｃ部門強相關指標2、大目標的翻譯轉化與分解方法總目標Ａ部門強相關指標Ｂ部門強76３、部門指標的翻譯轉化與分解方法部門指標Ａ員工相關指標Ｂ員工相關指標Ｃ員工相關指標３、部門指標的翻譯轉化與分解方法部門指標Ａ員工相關指標Ｂ員工77４、指標的定義指標名稱考核的標準考核周期考核權重計算方法及公式強相關部門數(shù)據收集部門／個人考核方法４、指標的定義指標名稱78如何定義KPI（練習1）指標名稱銷售目標達成率指標編號1003考核周期月計量單位%指標定義銷售計劃的達成率設置目的為了管控銷售目標的完成計算公式及扣分方法實際完成額計劃完成額*100%*權重分數(shù)超額完成相關說明如果出現(xiàn)不可人控的元素可進行調整。指標誤差數(shù)據輸出強相關部門考核方法如何定義KPI（練習1）指標名稱銷售目標達成率指標編號1079如何定義KPI（練習2）指標名稱客戶滿意率指標編號002考核周期6個月計量單位萬指標定義設置目的計算公式及扣分方法相關說明指標誤差數(shù)據輸出強相關部門考核方法如何定義KPI（練習2）指標名稱客戶滿指標編號002考80第三部曲、目標的過程控制-績效計劃績效計劃的核心包括兩個部分內容：（1）確定實現(xiàn)目標的流程；(組織架構與作業(yè)流程)（2）建立部門工作計劃和員工的考核量表。第三部曲、目標的過程控制-績效計劃績效計劃的核心包括兩個部分81（1）、什么是績效計劃

績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨热荩阂皇谴_定實現(xiàn)目標的流程，二是工作計劃。（1）、什么是績效計劃績效計劃就是管理者與員82（2）、目標與計劃

目標財務類KPI業(yè)務類KPI管理類KPI通用CPI專用CPI

績效計劃工作流程、制度和方案員工工作計劃員工工作計劃部門工作計劃KPICPI（2）、目標與計劃目標財務類83（3）、工作管控計劃表

要項序號工作內容工作標準(時間、數(shù)量、質量、成本）實施方法、策略、措施及所需資源負責人考核人備注123（3）、工作管控計劃表要項工作內容工作標準(時間、84（4）、工作計劃匯報表

項目序號工作內容工作標準（時間、數(shù)量、質量、成本）負責人考核人達成情況未達成的原因下一步所采取的措施123（4）、工作計劃匯報表項目工作工作標準（時間、85（5）工作目標計劃書設計的

幾個關鍵點工作目標內容工作目標標準（數(shù)量、質量、時間、成本）工作目標達標實施具體措施工作目標負責人實施工作目標的組織風險管理（5）工作目標計劃書設計的

幾個關鍵點工作目標內容86（6）、工作目標完成情況總結會的

幾個關鍵點參會人員與形式達成情況未達成原因下一步所采取的措施自評總體情況工具：周工作計劃表（6）、工作目標完成情況總結會的

幾個關鍵點參會人員與形式87（7）、幾張常用的工具表目標承諾表目標進度分析表目標完成情況考核表每日目標每日總結表PK表（7）、幾張常用的工具表目標承諾表88第四部曲：目標的達成評價--績效考核績效考核是績效管理的關鍵部分，此環(huán)節(jié)是對項目完成情況的評估。結果評價第四部曲：目標的達成評價--績效考核績效考核是績效管理的關鍵89（一）、對定量指標的考核方法一、非此即彼法：是指績效考核結果只作兩個可供考選擇的結果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。（一）、對定量指標的考核方法一、非此即彼法：90對定量指標的考核方法二、百分比率法：就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數(shù)就得到該指標的實際考核得分，這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數(shù)，計算公式如下：

考核得分=

×100%×實際值標準值×權重分數(shù)對定量指標的考核方法二、百分比率法：實際值標準值×權重分數(shù)91?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結束，直到第六任經理y上任后才打破了這種局面。ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）管理者工作的基本點就是完成任務以實現(xiàn)企業(yè)目標7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng)生產部（降低產品報廢成本）4=良好（超出所有標準）6、產品合格率上升多少；（4）、工作計劃匯報表計劃完成額*100%*權重分數(shù)可實現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性——ATTAINABLE2、大目標的翻譯轉化與分解方法德魯克留給我們的

經典理論為了管控銷售目標的完成80%（采購部的采購成本、生產部的產品報廢成本）1、強相關部門的確定方法(舉例)對定量指標的考核方法三、層差法：是一種常用的計分方法，它的計分原則是按區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的連續(xù)分數(shù)的計算，只與大致區(qū)間的分數(shù)對應起來。指標完成值在120%以上指標完成值在100%~120%區(qū)間內指標完成值在90%~100%區(qū)間內指標完成值在80%~90%區(qū)間內指標完成值在50%~70%區(qū)間內指標完成值在50%以下1.3×權重分數(shù)1.1×權重分數(shù)0.9×權重分數(shù)0.8×權重分數(shù)0.5×權重分數(shù)0分?某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司92對定量指標的考核方法四、加減分考核法：是一種對不占權重分數(shù)的考核方法，這類指標在考核周期內不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。對定量指