企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成分析【摘要】企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確的和現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是把企業(yè)在某一戰(zhàn)略期的任務(wù)具體化，以便于執(zhí)行和衡量。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)而言，其組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，因而就具有多個(gè)管理層次，此時(shí)就需要在各管理層次上依據(jù)企業(yè)的使命，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向和生產(chǎn)運(yùn)作。本文以海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系為例，詳盡闡述了企業(yè)的多層次戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成體系?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成，總體目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，職能部門(mén)目標(biāo)，海爾1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)概述1.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的成果。在企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，目標(biāo)的制定及其合理與否起著十分重要的作用。得魯克認(rèn)為，企業(yè)的使命必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。他認(rèn)為并非先有工作，后有目標(biāo)；而是因?yàn)橛辛四繕?biāo)，才能確定每人應(yīng)做的工作。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)總體任務(wù)的綜合表述，一般沒(méi)有具體的數(shù)量特征及時(shí)間限定；而戰(zhàn)略目標(biāo)則不同，是為企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)所需實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)的成果界定。目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的，如企業(yè)的獲利能力指標(biāo)、生產(chǎn)率目標(biāo)或競(jìng)爭(zhēng)地位的目標(biāo)等。制定戰(zhàn)略目標(biāo)是制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提和關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有合適的戰(zhàn)略目標(biāo)，則勢(shì)必是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入盲目的境地。1.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層次對(duì)于一個(gè)較大型企業(yè)來(lái)是說(shuō)，其戰(zhàn)略目標(biāo)一般通常劃分為三大層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)和職能部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)；也可以進(jìn)一步劃分為五層次，即企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、職能部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)、基層作業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位責(zé)任戰(zhàn)略目標(biāo)。本文試對(duì)兩種劃分方法前三個(gè)層次做出詳細(xì)的分析。1.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)最高層次的管理者制定的、對(duì)企業(yè)下級(jí)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)制定具有指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略目標(biāo)，它通常具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮院惋L(fēng)險(xiǎn)性五個(gè)重要特征。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，一般又可以通過(guò)如下幾個(gè)總體戰(zhàn)略來(lái)保證或促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，如增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、進(jìn)攻型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等。1.2.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，管理具體的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位、事業(yè)部或子公司的計(jì)劃和行動(dòng)的企業(yè)目標(biāo)，是在某一行業(yè)或某一細(xì)分地域內(nèi)確立其市場(chǎng)地位和發(fā)展態(tài)勢(shì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其實(shí)現(xiàn)方式主要為通過(guò)集中一個(gè)具體的行業(yè)或一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或市場(chǎng)占有率的最大化。該層次戰(zhàn)略目標(biāo)主要解決戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位如何在市場(chǎng)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、資源如何分配、如何保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面的問(wèn)題。一般可以通過(guò)低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略來(lái)保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，針對(duì)不同的內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)可通過(guò)不同的、相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)予以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，如對(duì)內(nèi)部的宏觀行業(yè)環(huán)境有：企業(yè)可能處于新興行業(yè)或分散行業(yè)、快速發(fā)展行業(yè)、成熟行業(yè)、停滯行業(yè)等；對(duì)內(nèi)部環(huán)境來(lái)說(shuō)，企業(yè)目前擁有的實(shí)力可能為：處于行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位、二流地位、弱小地位、危機(jī)地位等，這時(shí)候企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位均可以實(shí)施相應(yīng)環(huán)境下的戰(zhàn)略類型，以保證該級(jí)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2.3職能部門(mén)目標(biāo)職能部門(mén)目標(biāo)是由企業(yè)的各職能管理部門(mén)為促進(jìn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和各經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)的達(dá)成而按不同的經(jīng)營(yíng)職能來(lái)劃分成的特定的各管理領(lǐng)域目標(biāo)。職能部門(mén)目標(biāo)的制定，可以使企業(yè)各部門(mén)管理人員更加清楚地認(rèn)識(shí)到本職能部門(mén)在實(shí)施總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任和要求。對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)而言，通常的職能目標(biāo)領(lǐng)域包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和人力資源等方面。顯然，在不同的職能領(lǐng)域，各部門(mén)管理人員均可以制定相關(guān)領(lǐng)域的戰(zhàn)略來(lái)促進(jìn)本部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如相應(yīng)的產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。1.3企業(yè)各層次戰(zhàn)略目標(biāo)的基本特征（P10表格，灰色）表1企業(yè)各層次戰(zhàn)略目標(biāo)的基本特征比較總體戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門(mén)目標(biāo)1.4企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定原則和要求1.4.1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定原則戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的集體表現(xiàn)形式，因而是設(shè)定的，而不是推算出來(lái)的。但是設(shè)定目標(biāo)也不能隨意而為，過(guò)低的目標(biāo)會(huì)讓組織滋生惰性；過(guò)高的目標(biāo)又讓人感到不切實(shí)際，讓組織員工失去信心。因此在確定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵循目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性、激勵(lì)性和穩(wěn)定性的原則。伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)的成功戰(zhàn)略共有的特征是，企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)了那些突破資源條件限制的發(fā)展目標(biāo)。他把企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制描繪為“設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)→制造出資源緊缺的內(nèi)部條件→有效地積蓄資源→完成預(yù)定目標(biāo)”這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。因此在戰(zhàn)略策劃階段不應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎遵循目標(biāo)與資源條件相吻合的均衡原則，這種均衡雖然有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也會(huì)沖淡變革意識(shí)，限制繼續(xù)資源與發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。相反，不均衡的戰(zhàn)略構(gòu)想會(huì)給企業(yè)帶來(lái)積極開(kāi)拓的緊張感，這種壓力可以加快資源積蓄，使企業(yè)的發(fā)展前景越來(lái)越廣闊。1.4.2企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求——SMART通常企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，必須符合以下五個(gè)方面的要求，即企業(yè)目標(biāo)表述的SMART要求。（1）S即Specific(明確)stretching（可拓展）。每個(gè)目標(biāo)所涉及的應(yīng)該是單一明確的主題，目標(biāo)單一明確、可拓展，才有可能將它進(jìn)一步具體化為有針對(duì)性的戰(zhàn)略方案，并分解成一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，最后把應(yīng)完成的任務(wù)、應(yīng)擁有的權(quán)利與承擔(dān)的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)的每一個(gè)員工身上。（2）M即Measurable(可衡量)。目標(biāo)應(yīng)該具有可衡量性，以方便人們對(duì)目標(biāo)最終是否實(shí)現(xiàn)進(jìn)行比較客觀的評(píng)價(jià)和考核。（3）A即Attainable(能達(dá)到)、Accepted（可接受）。目標(biāo)所涉及的應(yīng)該是希望通過(guò)活動(dòng)取得的結(jié)果，而不是活動(dòng)本身。另外目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該科學(xué)合理，不宜過(guò)低也不宜過(guò)高，最好定在員工通過(guò)努力最終能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)。（4）R即Relevant(有關(guān)聯(lián))、Recorded(能記錄)。企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該使目標(biāo)符合公司的核心理念。（5）T即Traceable(可追蹤)、Time-bound（有時(shí)限）。企業(yè)目標(biāo)的制訂必須可以讓管理人員對(duì)其進(jìn)行追蹤與控制、必須包括實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的時(shí)間期限，否則難以對(duì)其進(jìn)行有效的管理。最后在確定了企業(yè)使命、在符合相應(yīng)環(huán)境特征和企業(yè)具備相應(yīng)的實(shí)力的條件下，企業(yè)各層管理者就可以根據(jù)系統(tǒng)的、平衡的、權(quán)變的原則來(lái)制定各級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言，其順序?yàn)椋浩髽I(yè)最高層管理者首先制定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；然后各經(jīng)營(yíng)單位或事業(yè)部經(jīng)理?yè)?jù)此制定該層次的長(zhǎng)短期目標(biāo)；最后職能部門(mén)經(jīng)理和次級(jí)單位經(jīng)理可制定相應(yīng)的職能部門(mén)目標(biāo)和次級(jí)單位目標(biāo)。本文將以青島海爾集團(tuán)股份有限公司為例，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的個(gè)案分析。青島海爾集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱海爾集團(tuán)）戰(zhàn)略目標(biāo)分析2.1海爾集團(tuán)概述。。。。。。。。。。。。。。。。海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短16年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空47萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌。2.2海爾集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)海爾新時(shí)期的新戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)三個(gè)方向上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，包括管理方向上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、市場(chǎng)方向上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)方向上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。當(dāng)成功實(shí)現(xiàn)這三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之后，由海爾的國(guó)際化創(chuàng)造國(guó)際化的海爾。從海爾整體的發(fā)展歷程來(lái)看，海爾經(jīng)歷了名牌化戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段和全球化戰(zhàn)略階段四個(gè)階段。從2006年底海爾成功實(shí)施全球化品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以來(lái)，她繼續(xù)取得了比較顯著的成就，這時(shí)也由于環(huán)境的復(fù)雜性，這過(guò)程中海爾正接受著各方面的挑戰(zhàn)，相應(yīng)地完成了企業(yè)組織流程再造和三個(gè)1/3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。同時(shí)由于此時(shí)期繼續(xù)采取了合適的多元化戰(zhàn)略，海爾成功開(kāi)拓了貿(mào)易金融領(lǐng)域，并開(kāi)始進(jìn)入世界500強(qiáng)。在經(jīng)受挑戰(zhàn)期里海爾實(shí)施的總體戰(zhàn)略方面，張瑞敏給海爾集團(tuán)設(shè)計(jì)了跨世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo):“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”。在海爾看來(lái)，國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是互動(dòng)的，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只是國(guó)際市場(chǎng)的補(bǔ)充和重要組成部分。企業(yè)確立自己的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想不應(yīng)由局部出發(fā)。據(jù)此，海爾制定了實(shí)施“三大一活一統(tǒng)一”的大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：“三大”是指“大名牌、大科研、大市場(chǎng)”，其中大名牌量的方面為:一個(gè)名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群;質(zhì)的方面為:每個(gè)產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。大科研量的方面為:每年開(kāi)發(fā)并投放市場(chǎng)的品種占同行業(yè)之冠;質(zhì)的方面為:有研究三年以后產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)和進(jìn)行當(dāng)年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)。大市場(chǎng)的量方面為:在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的份額不低于前三名;質(zhì)的方面為:產(chǎn)品分布國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)行三個(gè)1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核體系，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動(dòng)力?！耙唤y(tǒng)一”指企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。2.3海爾集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以有經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域兩個(gè)方面的目標(biāo)來(lái)描述，經(jīng)營(yíng)地域可分為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可分為專業(yè)化和多元化經(jīng)營(yíng)，由此可構(gòu)成一個(gè)“企業(yè)戰(zhàn)略模型”。下圖1是海爾集團(tuán)自1984年開(kāi)始到目前的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略模型，下圖2為海爾集團(tuán)戰(zhàn)略選擇的進(jìn)程圖。（圖1）圖1海爾集團(tuán)的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略模型（P9）多地多元化本地專業(yè)化多地多元化本地專業(yè)化本地多元化跨國(guó)多元化圖2海爾集團(tuán)戰(zhàn)略選擇進(jìn)程2.3.1海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)分析2.3.1.1海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的進(jìn)入策略技術(shù)關(guān)聯(lián)度和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度是企業(yè)選擇進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域兩個(gè)關(guān)鍵決策因素。一般來(lái)說(shuō)，相關(guān)程度高，成功率高；相關(guān)程度低，成功率低。如下圖描述了海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的多元化途徑：電冰箱電冰箱制冷家電白色家電全家電家居業(yè)米色家電高低相關(guān)度經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中技術(shù)市場(chǎng)海爾集團(tuán)多元化途徑圖3海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的多元化途徑圖海爾集團(tuán)的多元化根據(jù)技術(shù)關(guān)聯(lián)度和市場(chǎng)（用戶、渠道和服務(wù)）關(guān)聯(lián)度衡量，其關(guān)系如左圖所示。經(jīng)歷了從高度相關(guān)，到中度相關(guān)，再到低度相關(guān)的過(guò)程。對(duì)于海爾進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域之前，很清楚海爾集團(tuán)憑借并充分利用了技術(shù)和市場(chǎng)上的較高的相關(guān)度，進(jìn)行了有效的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展。之后則存在其他因素，來(lái)支撐海爾的領(lǐng)域進(jìn)入決策。2.3.1.2海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略導(dǎo)向海爾集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略導(dǎo)向方面，其發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策思路表現(xiàn)在：（1）立足點(diǎn)：為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值海爾集團(tuán)采用的是顧客需求導(dǎo)向，而不是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，這突出地表現(xiàn)在海爾集團(tuán)從不參與“價(jià)格戰(zhàn)”。海爾立足開(kāi)發(fā)迎合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，例如，創(chuàng)造各種營(yíng)銷理念（2）三個(gè)方向：改變產(chǎn)品、改變流程、改組產(chǎn)業(yè)首先，當(dāng)海爾集團(tuán)某產(chǎn)品市場(chǎng)占有率超過(guò)35％，將放棄進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的努力，尋求新的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)；其次，海爾集團(tuán)正在進(jìn)行大規(guī)模的流程再造活動(dòng)，通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)渠道和供貨渠道建設(shè)，拓展了企業(yè)營(yíng)銷的能力，從而對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力的要求降低（技術(shù)相關(guān)的要求隨之減弱，為企業(yè)發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供營(yíng)銷保證；另一個(gè)動(dòng)向是海爾集團(tuán)不斷擴(kuò)展售后服務(wù)渠道并提高渠道管理水平；再次，未來(lái)客戶尋求的是一體化的家電服務(wù)，信息化的發(fā)展要求家電的相互配套和兼容，完整的產(chǎn)品線能夠滿足這種需求；產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有融合，兼業(yè)的趨勢(shì)，海爾集團(tuán)憑借長(zhǎng)期積累形成扎實(shí)的基礎(chǔ)管理和獨(dú)特的企業(yè)文化，可以進(jìn)入新的領(lǐng)域，并創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于以上業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略思路，海爾集團(tuán)逐步進(jìn)入了黑色家電，生物醫(yī)藥、家居業(yè)以及米色家電領(lǐng)域，更著重于考慮“做大”，而不是尋求投資的高額回報(bào)。2.3.2海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)地域領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略分析地域戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)地域范圍的選擇、進(jìn)入和投資經(jīng)營(yíng)。海爾集團(tuán)作為一家國(guó)際化的企業(yè)，形成了自身國(guó)內(nèi)地域發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際地域發(fā)展戰(zhàn)略：國(guó)內(nèi)的地域發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為外部購(gòu)并和合資，如在山東購(gòu)并青島紅星電器公司、山東萊陽(yáng)電熨斗廠；在華東兼并黃山電子公司、合資經(jīng)營(yíng)杭州海爾電器公司；在華中收購(gòu)藍(lán)波希島公司60％的股份；在西南合資建立貴州海爾電器公司等。通過(guò)上述兼并、合資活動(dòng)，海爾集團(tuán)進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并擴(kuò)展了與當(dāng)?shù)卣P(guān)系。國(guó)外的地域發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為“先難后易”的市場(chǎng)進(jìn)入策略，先在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家取得各種市場(chǎng)進(jìn)入認(rèn)證和經(jīng)銷商的品質(zhì)認(rèn)可，建立國(guó)際品牌形象；然后憑借歐美市場(chǎng)準(zhǔn)入的各種認(rèn)證和國(guó)際品牌形象，加上價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展中國(guó)家確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位；同時(shí)為了跟隨市場(chǎng)潮流和技術(shù)變化趨勢(shì)，選擇歐美國(guó)家建立設(shè)計(jì)中心和營(yíng)銷中心。2.3.3海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)領(lǐng)域的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略為了迎合信息時(shí)代的到來(lái)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)家電的概念，并利用自身橫跨白色家電、黑色家電和米色家電的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一體化的家電系統(tǒng)，并逐步轉(zhuǎn)向信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，建立電子商務(wù)平臺(tái)，海爾未來(lái)10年業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略景框是：電器行業(yè)銷售收入占集團(tuán)總銷售收人的1/3;信息行業(yè)占1/2，生物工程行業(yè)占1/6；貿(mào)易方面，要向綜合商社方向發(fā)展，發(fā)展電子商務(wù)；金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險(xiǎn)公司、財(cái)務(wù)咨詢公司。2.4海爾集團(tuán)職能部門(mén)目標(biāo)——以采購(gòu)部門(mén)和營(yíng)銷部門(mén)為例2.4.1采購(gòu)部門(mén)目標(biāo)為了達(dá)到降低原材料的采購(gòu)成本，提升企業(yè)的利潤(rùn)空間的目標(biāo)，采購(gòu)部門(mén)對(duì)原材料供應(yīng)商采取了以下策略：（1）設(shè)立物流推進(jìn)本部，統(tǒng)一集團(tuán)的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸。通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)了整體物流成本降低；（2）籌建一個(gè)大規(guī)模的倉(cāng)儲(chǔ)基地，促使分供方在其附近建立倉(cāng)庫(kù)，便于采購(gòu)及臨時(shí)計(jì)劃需求，并減少了只有倉(cāng)儲(chǔ)空間；（3）面向全球統(tǒng)一采購(gòu)，減少了采購(gòu)成本；（4）在付款方式上，由于具有規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，一般推遲付款3個(gè)月，占用了分供方的資金。2.4.2營(yíng)銷部門(mén)目標(biāo)為了實(shí)現(xiàn)繼續(xù)穩(wěn)定擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和市場(chǎng)占有率、提高利潤(rùn)的營(yíng)銷目標(biāo)，某營(yíng)銷部門(mén)提出的戰(zhàn)略為：2.4.2.1創(chuàng)造品牌優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略（1）海爾集團(tuán)從1984年開(kāi)始就確立了名牌戰(zhàn)略，不斷提升海爾品牌價(jià)值，已成為中國(guó)家電第一品牌，品牌價(jià)值達(dá)到？？？？（2）管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)海爾集團(tuán)通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理和建立獨(dú)特的企業(yè)文化，形成了OEC管理法和全員創(chuàng)新的生產(chǎn)管理體系，為品牌優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期獲得提供了有力的保障；（3）渠道管理能力優(yōu)勢(shì)海爾集團(tuán)完善和建立三級(jí)市場(chǎng)體系，擁有遍布全國(guó)的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并通過(guò)42個(gè)獨(dú)立核算的工貿(mào)公司管理，有效的推動(dòng)了海爾渠道管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.4.2.2“做蛋糕”戰(zhàn)略海爾海爾消費(fèi)者感受到的利益消費(fèi)者感受到的價(jià)格如上圖所示海爾集團(tuán)的價(jià)格定位高于同行業(yè)同類產(chǎn)品的水平，在市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)者處于同一條等值線上。為了維持這種均衡，海爾集團(tuán)需要使消費(fèi)者感受到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的利益，海爾集團(tuán)的策略在于強(qiáng)化品牌形象和提供可靠的售后服務(wù)(這兩者很容易被消費(fèi)者所感知），通過(guò)“做好蛋糕”的方式使消費(fèi)者感受到的價(jià)格和利益相匹配。價(jià)格高，自然獲得消費(fèi)者剩余的空間也大。在價(jià)格戰(zhàn)方面，海爾不參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)其競(jìng)爭(zhēng)策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生感受到的價(jià)格高于利益的形態(tài)（買漲不買跌現(xiàn)象），海爾集團(tuán)不參與的行為避免了這種價(jià)值平衡的波動(dòng)。另一方面，海爾集團(tuán)卻可能是市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的真正發(fā)動(dòng)者，海爾集團(tuán)經(jīng)常推出新概念產(chǎn)品，從而提升了消費(fèi)者感受到的利益，而價(jià)格水平大致不變，如上圖所示使得等值線向右移動(dòng)，低端的競(jìng)爭(zhēng)者在無(wú)法提供附加利益的前提下，只能通過(guò)削價(jià)來(lái)維持等值線的平衡。2.4.2.3強(qiáng)化服務(wù)戰(zhàn)略在強(qiáng)化服務(wù)方面主要是把服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)做，主要有：（1）提升產(chǎn)品，感知利益。服務(wù)作為產(chǎn)品的外延，盡管在很大程度上是無(wú)形的，