有效設計薪酬激勵體系薪酬管理有效設計薪酬激勵體系薪酬管理有效設計薪酬激勵體系：研討目標★了解薪酬的各種形式以及特點★了解內在報酬與外在報酬★了解SBP與PRP的特點★理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水平的選擇★理解設計薪酬激勵體系的原則和目標★

掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調研分析以及運作程序★掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與管理★了解最新的薪酬設計理念★掌握股票期權操作設計的具體內容有效設計薪酬激勵體系：研討目標★了解薪酬的各種形式以及特點薪酬取決于什么？工作績效薪酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結構中的比重應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。薪酬取決于什么？薪酬員工薪酬應取薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金/傭金津貼補貼福利保險股權股票期權其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業(yè)績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資薪酬的基本形式基本形式其中，基本工資的基本內在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的評價外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內在報酬內在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內在報酬業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異；工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離；業(yè)績衡量必須有效、可靠，而且必須能將衡量結果與工資結構掛鉤；評估人員應有熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程；組織文化支持業(yè)績掛鉤體系；報酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在將工資與業(yè)績掛鉤方面富有經驗；經理及下屬之間存在相互信任，經理人員應作好充分準備針對業(yè)績指標進行積極的交流、說明，同時要應對困難決策問題。經驗表明，業(yè)績工資（PRP）體系的成功實施必須應滿足以下條件：為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團隊精神的損害，組織可結合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成業(yè)績工資結構圖業(yè)績工資結構圖技能掛鉤工資（SBP）特點工資增加依據得到認可的技能和知識，而不會根據工作崗位的變化工資建立對熟練運用技能和知識的認可上，而不是資歷能實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏（Win-Win）企業(yè)能達成高質量的產品與服務員工：形成良好的勞資關系、高生產率、高士氣員工能從認可中獲得認同感（內在報酬）和高薪酬，從而能對組織忠誠和主動改進能力。以職位為基礎（JOB-BASED）以技能為基礎（SKILL-BASED）自90年代技能掛鉤工資（SBP）特點以職位為基礎以技能為基工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據年齡/工齡/學歷和經歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調動積極性職務工資制根據與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩工資類型及其特征特征分配原則特點常見優(yōu)點缺點績人員有效激勵激勵相容

激勵相容指的是追求自身收益（貨幣收益與非貨幣收益）的個體的目標與預定的社會目標（我們把它界定為資源利用效率最大化）一致。激勵相容是企業(yè)激勵機制設計的基本要求，即要實現(xiàn)企業(yè)目標和個人利益均得到有效的滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效的結合起來

雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵的內容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質激勵人員有效激勵激勵相容時效性合理性公平性適度性現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特征以追求最大利潤為出發(fā)點以崗位層級為工資分配參照點

崗位/勞動/能力/市場供求經營者與本企業(yè)員工的薪酬分離企業(yè)具有充分的薪酬分配自主權國家對企業(yè)工資分配間接調控職能增值職能。是人力資本投資。激勵職能。核心職能。保護和激勵員工的工作積極性。協(xié)調職能。通過薪酬杠桿傳遞管理者意圖，協(xié)調員工與組織關系。配置職能。與其他系統(tǒng)有機結合，實現(xiàn)企業(yè)內部資源有效配置?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特制定薪酬體系應遵循的原則公平原則Op/Ip=Oo/Io式中Op——個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip——個體對自己所作投入的主觀感覺；Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。激勵原則B=f（P·E）表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市場原則

依據人才市場的競爭狀況來確定薪酬制定薪酬體系應遵循的原則公平原則設計薪酬體系應實現(xiàn)的目標和公司文化價值觀相聯(lián)系，鞏固公司的文化與價值觀；同企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結合，從符合公司的現(xiàn)有狀況；與市場化有效結合，有利于培育企業(yè)的市場競爭能力和引進人才；增強薪酬體系的激勵性，維持員工的高士氣；能留住影響企業(yè)發(fā)展的關鍵管理人才與專業(yè)技術人才；提高、增強員工的工作滿意度。設計薪酬體系應實現(xiàn)的目標和公司文設計薪酬體系應考慮的因素企業(yè)的特征企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的公司的經營政策和目標欲取得市場領先者的公司必然應該是一流的薪資水平財務及成本上的考慮公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公司支付能力的因素行政上的考慮公司行政支持的服務能力管理上的考慮公司對薪酬的管理能力其他因素的考慮公司的文化、價值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等設計薪酬體系應考慮的因素薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調整政策、定級政策、傾斜政策見后增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標政策步驟預薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面：確定薪酬結構薪酬結構即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？期權多大比例？確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化，因此，應包含：對公司具體的薪酬形式、結構與水平加以明確界定確定薪酬結構與水平的管理方式，薪酬調整模式薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定確定薪酬結構不同級別、類別人員的一般策略對于一般職員采用：基本工資+獎金+福利對于高級管理人員及研發(fā)人員應加用中長期收入：如股權、股票期權、虛擬股權等對于銷售業(yè)務人員可加用傭金制（提成）原則：激勵對稱——員工對股東權益承擔的責任與薪酬形式相對稱拴住關鍵人才——經理人員、研發(fā)人員等關鍵員工的“金手銬”員工滿意——多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮）確定薪酬結構不同級別、類別人員的確定薪酬水平確定薪酬水平的根據崗位評價與工作價值分析同行業(yè)水準和市場水平，參照薪酬調查資料行業(yè)的競爭激烈程度確定薪酬水平的原則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的員工應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。確定薪酬水平確定薪酬水平的根據薪酬設計準備：內部調研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價值觀企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬狀況調研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況公司薪酬結構分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結構比較薪酬設計準備：內部調研分析公司薪薪酬設計準備：外部調研分析市場薪資調查本地區(qū)薪資調查分析同行業(yè)薪資調查分析競爭對手薪資調查分析本地人才市場供需狀況公司各崗位人員在市場中的替代性公司各崗位人員在市場中的供需狀況薪酬設計準備：外部調研分析市場薪企業(yè)薪酬體系設計運作程序工作設計與分析崗位評價薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序調查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結構設計確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經理報酬與專業(yè)技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式企業(yè)薪酬體系設計運作程序工作設計案例：基于職位族的職能等級工資制度設計職能等級工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、操作等每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經理、部門經理、主管等。可分為若干等每個職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。（見下圖）案例：基于職位族的職能等級工資制度設計職能等級工資基于職位族的職能等級工資制度設計職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于職位族的職能等級工資制度設計職等示意圖等管理研發(fā)基于職位族的職能等級工資制度設計等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例）其他職位族以此相似基于職位族的職能等級工資制度設計等ⅤⅥⅦⅧⅨ6646426設計程序職位調查設計管理規(guī)則確定職級確定職等職位分類職位分析通過工作職位（崗位）調查表或訪談等，進行職位摸底、調查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據工作性質及特征的相近確定職位族進行分類確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級職等、職級晉退、升降規(guī)則考評規(guī)則調整規(guī)則設計程序職位設計管確定確定職能等級工資的管理職級的升降根據績效考核（主要是業(yè)績因素），可半年評定一次。（越頻繁，激勵效果越佳，但過于頻繁，工作量會繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會引起形式化和員工內心抵觸）企業(yè)要調控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降職等晉退根據綜合考核評定，能力、貢獻、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估（能力是決定因素），可一年評定一次職等要嚴格控制，要重視能力因素的評價，適當引入心理測評技術。防止管理學中“彼德效應”職能等級工資的管理職級的升降職能等級工資制度的優(yōu)點激勵性強。與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。更人性化。綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體操作性好。操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內部人員經過培訓學習，根據專家建議，便可自己操作職能等級工資制度的優(yōu)點激勵性強。職能等級工資制度的優(yōu)點配套性好。能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展。激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關心其職業(yè)生涯的發(fā)展。為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑適應中國企業(yè)的文化背景。符合國內企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開）職能等級工資制度的優(yōu)點配套性好。職能等級工資操作管理中的要點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運用進行工資總額的管理與調控機制?？刂乒べY成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率職能等級工資操作管理中的要點沒有建將“薪”比心：新理念提供有競爭力的薪酬使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內在報酬企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工實行基于技能的工資在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性增強溝通交流平等是實現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一參與報酬制度的設計與管理更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。將“薪”比心：新理念提供有競爭力的薪酬工資等級的未來：寬波段化工資等級寬波段化（矮化）即工資等級線延長：工資類別減少，由原來的十幾個減少至三、五個。前述職能等級工資設計中以職位族建立工資體系貫徹了這一規(guī)則在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標準各類別的工資標準交叉特點：增加不同類別工資線差距。工資標準在同一類別的不同等級中差別也較大職務和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升優(yōu)點：使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據雇員的績效情況彈性處理。有利于增強員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向工資等級的未來：寬波段化工資等級股票期權方案設計設計股票期權方案應從以下若干方面入手：股票來源在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好的選擇期權的價值和授予數(shù)量一般說來，經理人員的股票期權是無償授予的股票期權的授予和行使股票期權授予方案應規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。董事會有權在有效期內任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權，期權的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權的授予時機和數(shù)目經理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權股票期權的授予額度通常沒有下限股票期權方案設計設計股票期權方案應從以下若干方面入手：股票期權方案設計股票期權行權價的確定一是現(xiàn)值有利法，即行權價低于當前股價；二是等現(xiàn)值法，即行權價等于當前市價；三是現(xiàn)值不利法，即行權價高于市價。權利變更及喪失雇傭關系終止退休喪失行為能力死亡公司并購或控制權變化送紅股、轉增股、配股的增發(fā)新股公司清盤時的權利股票期權方案設計股票期權行權價的確定設計經營者報酬的應處理的關系薪金與股權的關系薪金與股權的比例取決于以下因素：企業(yè)規(guī)模行業(yè)性質企業(yè)的成長性和穩(wěn)定性期股與期權的關系期股的激勵機理：我國大多企業(yè)的選擇期權的激勵機理購買股權與獎勵股權的關系出資購買的優(yōu)點是經營者對購買的股權比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經營者與企業(yè)員工的矛盾缺點：經營者往往無法拿出大量現(xiàn)金收入與風險的關系風險抵押金設計經營者報酬的應處理的關系薪金與股權的關系設計經營者報酬的應處理的關系母公司與子公司的關系一個是激勵主體的問題另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關系問題正職與副職的關系實施對象是企業(yè)經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇防止新的“大鍋飯”經營者與員工的關系加大經營者的激勵力度拉大經營者與員工收入的差距發(fā)達地區(qū)與落后地區(qū)的關系發(fā)展地區(qū)激勵力度應比較強設計經營者報酬的應處理的關系母公司與子公司的關系案例：揚中市探索股權設置模式推進企業(yè)改革按“崗”認股由經營管理層占大股或控股，其中主要經營者股權比例不低于２５％，可在先繳５０％的基礎上分３年付清。按“技”論股“技術股”的占股比例最高可達３５％。目前該市已有２０余家企業(yè)７０余名科技人員享有“技術股”，總額達２４００余萬元。按“知”配股對大學本科或中級職稱以上的管理技術人員，可憑學歷拿出高于普通職工１—３倍的資金參與入股，企業(yè)配出相同金額的“知識股”，目前已有長江、華廈等８家骨干企業(yè)實施。按“齡”計股在績優(yōu)企業(yè)的一線職工中設置“工齡股”，連續(xù)工作５年以上職工可按工齡享有上?。担ヒ唬保担サ恼J股權。按“績”獎股對業(yè)績突出的經營者可獎勵１５％以下的“期股”，目前該市已有１０家企業(yè)實行獎股，最高一戶達３００余萬元。案例：揚中市探索股權設置模式推進企業(yè)改革按“崗”認股THANKS！請參閱：Ｘ集團工資管理制度范本THANKS！請參閱：有效設計薪酬激勵體系薪酬管理有效設計薪酬激勵體系薪酬管理有效設計薪酬激勵體系：研討目標★了解薪酬的各種形式以及特點★了解內在報酬與外在報酬★了解SBP與PRP的特點★理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水平的選擇★理解設計薪酬激勵體系的原則和目標★

掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調研分析以及運作程序★掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與管理★了解最新的薪酬設計理念★掌握股票期權操作設計的具體內容有效設計薪酬激勵體系：研討目標★了解薪酬的各種形式以及特點薪酬取決于什么？工作績效薪酬個人能力工作表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿T工薪酬應取決于上述四個方面。至于每個方面在薪酬結構中的比重應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)政策以及生命周期是相聯(lián)系的。薪酬取決于什么？薪酬員工薪酬應取薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金/傭金津貼補貼福利保險股權股票期權其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）業(yè)績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資薪酬的基本形式基本形式其中，基本工資的基本內在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的評價外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內在報酬內在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內在報酬業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成為一項有意義的活動，必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異；工資范圍應該足夠大，以便拉開員工工資的距離；業(yè)績衡量必須有效、可靠，而且必須能將衡量結果與工資結構掛鉤；評估人員應有熟練技能設定業(yè)績標準，并操作評估過程；組織文化支持業(yè)績掛鉤體系；報酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在將工資與業(yè)績掛鉤方面富有經驗；經理及下屬之間存在相互信任，經理人員應作好充分準備針對業(yè)績指標進行積極的交流、說明，同時要應對困難決策問題。經驗表明，業(yè)績工資（PRP）體系的成功實施必須應滿足以下條件：為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團隊精神的損害，組織可結合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成業(yè)績工資結構圖業(yè)績工資結構圖技能掛鉤工資（SBP）特點工資增加依據得到認可的技能和知識，而不會根據工作崗位的變化工資建立對熟練運用技能和知識的認可上，而不是資歷能實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏（Win-Win）企業(yè)能達成高質量的產品與服務員工：形成良好的勞資關系、高生產率、高士氣員工能從認可中獲得認同感（內在報酬）和高薪酬，從而能對組織忠誠和主動改進能力。以職位為基礎（JOB-BASED）以技能為基礎（SKILL-BASED）自90年代技能掛鉤工資（SBP）特點以職位為基礎以技能為基工資類型及其特征特征類型分配原則特點常見形式優(yōu)點缺點績效工資根據員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術有利于人才隊伍建設工資與績效和責任關系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據年齡/工齡/學歷和經歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調動積極性職務工資制根據與職務相關的有關因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結構工資綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構成結構工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產生公平感和激勵作用設計和管理都比較麻煩工資類型及其特征特征分配原則特點常見優(yōu)點缺點績人員有效激勵激勵相容

激勵相容指的是追求自身收益（貨幣收益與非貨幣收益）的個體的目標與預定的社會目標（我們把它界定為資源利用效率最大化）一致。激勵相容是企業(yè)激勵機制設計的基本要求，即要實現(xiàn)企業(yè)目標和個人利益均得到有效的滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效的結合起來

雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵的內容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質激勵人員有效激勵激勵相容時效性合理性公平性適度性現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特征以追求最大利潤為出發(fā)點以崗位層級為工資分配參照點

崗位/勞動/能力/市場供求經營者與本企業(yè)員工的薪酬分離企業(yè)具有充分的薪酬分配自主權國家對企業(yè)工資分配間接調控職能增值職能。是人力資本投資。激勵職能。核心職能。保護和激勵員工的工作積極性。協(xié)調職能。通過薪酬杠桿傳遞管理者意圖，協(xié)調員工與組織關系。配置職能。與其他系統(tǒng)有機結合，實現(xiàn)企業(yè)內部資源有效配置?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的特征與職能特制定薪酬體系應遵循的原則公平原則Op/Ip=Oo/Io式中Op——個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip——個體對自己所作投入的主觀感覺；Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。激勵原則B=f（P·E）表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市場原則

依據人才市場的競爭狀況來確定薪酬制定薪酬體系應遵循的原則公平原則設計薪酬體系應實現(xiàn)的目標和公司文化價值觀相聯(lián)系，鞏固公司的文化與價值觀；同企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結合，從符合公司的現(xiàn)有狀況；與市場化有效結合，有利于培育企業(yè)的市場競爭能力和引進人才；增強薪酬體系的激勵性，維持員工的高士氣；能留住影響企業(yè)發(fā)展的關鍵管理人才與專業(yè)技術人才；提高、增強員工的工作滿意度。設計薪酬體系應實現(xiàn)的目標和公司文設計薪酬體系應考慮的因素企業(yè)的特征企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的公司的經營政策和目標欲取得市場領先者的公司必然應該是一流的薪資水平財務及成本上的考慮公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公司支付能力的因素行政上的考慮公司行政支持的服務能力管理上的考慮公司對薪酬的管理能力其他因素的考慮公司的文化、價值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等設計薪酬體系應考慮的因素薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標績效提高人員穩(wěn)定，員工滿意度與社會比較、公平程度、士氣水平等（提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等）基本效益總體步驟總預算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調整政策、定級政策、傾斜政策見后增減工資額獎勵計劃績效提高、積極性提高重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎、提成制度如按月發(fā)放、按班組考核如按利潤提高比例計發(fā)獎勵金額福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施方法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游等來源及使用金額薪酬規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標政策步驟預薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面：確定薪酬結構薪酬結構即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？期權多大比例？確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化，因此，應包含：對公司具體的薪酬形式、結構與水平加以明確界定確定薪酬結構與水平的管理方式，薪酬調整模式薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定確定薪酬結構不同級別、類別人員的一般策略對于一般職員采用：基本工資+獎金+福利對于高級管理人員及研發(fā)人員應加用中長期收入：如股權、股票期權、虛擬股權等對于銷售業(yè)務人員可加用傭金制（提成）原則：激勵對稱——員工對股東權益承擔的責任與薪酬形式相對稱拴住關鍵人才——經理人員、研發(fā)人員等關鍵員工的“金手銬”員工滿意——多種激勵形式的組合能實現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮）確定薪酬結構不同級別、類別人員的確定薪酬水平確定薪酬水平的根據崗位評價與工作價值分析同行業(yè)水準和市場水平，參照薪酬調查資料行業(yè)的競爭激烈程度確定薪酬水平的原則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的員工應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。確定薪酬水平確定薪酬水平的根據薪酬設計準備：內部調研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價值觀企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬狀況調研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況公司薪酬結構分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結構比較薪酬設計準備：內部調研分析公司薪薪酬設計準備：外部調研分析市場薪資調查本地區(qū)薪資調查分析同行業(yè)薪資調查分析競爭對手薪資調查分析本地人才市場供需狀況公司各崗位人員在市場中的替代性公司各崗位人員在市場中的供需狀況薪酬設計準備：外部調研分析市場薪企業(yè)薪酬體系設計運作程序工作設計與分析崗位評價薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說明應用因素比較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序調查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結構設計確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經理報酬與專業(yè)技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式企業(yè)薪酬體系設計運作程序工作設計案例：基于職位族的職能等級工資制度設計職能等級工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術、專業(yè)服務、銷售、行政事務、操作等每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經理、部門經理、主管等。可分為若干等每個職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。（見下圖）案例：基于職位族的職能等級工資制度設計職能等級工資基于職位族的職能等級工資制度設計職等示意圖等管理研發(fā)工程銷售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ基于職位族的職能等級工資制度設計職等示意圖等管理研發(fā)基于職位族的職能等級工資制度設計等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例）其他職位族以此相似基于職位族的職能等級工資制度設計等ⅤⅥⅦⅧⅨ6646426設計程序職位調查設計管理規(guī)則確定職級確定職等職位分類職位分析通過工作職位（崗位）調查表或訪談等，進行職位摸底、調查建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據工作性質及特征的相近確定職位族進行分類確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級職等、職級晉退、升降規(guī)則考評規(guī)則調整規(guī)則設計程序職位設計管確定確定職能等級工資的管理職級的升降根據績效考核（主要是業(yè)績因素），可半年評定一次。（越頻繁，激勵效果越佳，但過于頻繁，工作量會繁重，而且如果沒有有效操作，可能還會引起形式化和員工內心抵觸）企業(yè)要調控升降比例，保證大部分不升不降，小部分升，小部分降職等晉退根據綜合考核評定，能力、貢獻、態(tài)度、企業(yè)使命感等的全面評估（能力是決定因素），可一年評定一次職等要嚴格控制，要重視能力因素的評價，適當引入心理測評技術。防止管理學中“彼德效應”職能等級工資的管理職級的升降職能等級工資制度的優(yōu)點激勵性強。與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。更人性化。綜合了多種工資形式的優(yōu)點，充分考慮了崗位、技能、能力、業(yè)績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體操作性好。操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統(tǒng)完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內部人員經過培訓學習，根據專家建議，便可自己操作職能等級工資制度的優(yōu)點激勵性強。職能等級工資制度的優(yōu)點配套性好。能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展。激勵了員工關注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關心其職業(yè)生涯的發(fā)展。為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑適應中國企業(yè)的文化背景。符合國內企業(yè)的現(xiàn)實狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術人員分開）職能等級工資制度的優(yōu)點配套性好。職能等級工資操作管理中的要點沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運用進行工資總額的管理與調控機制?？刂乒べY成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運作的效率職能等級工資操作管