業(yè)務(wù)流程再造意義和注意事項(xiàng)一、定義BPR（BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering/BusinessProcessRedesign,業(yè)務(wù)流程重組）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如舊M、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在美國及西方各類公司開始了BPR改革的熱潮BPR是國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。在我國企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，BPR是不可或缺的一項(xiàng)關(guān)鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。二、框架構(gòu)成目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。三、特點(diǎn)1、以客戶為中心全體員工以客戶而不是上司為服務(wù)中心，每個(gè)人的工作質(zhì)量有顧客做出評價(jià)，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)。2、企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而整體提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。3、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的活動盡可能的實(shí)現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動。4、重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個(gè)整體來考慮。5、強(qiáng)調(diào)面向客戶和供應(yīng)商來整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程還要對企業(yè)自身與客戶、供應(yīng)商組成的整個(gè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、流程化。6、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程時(shí)，強(qiáng)調(diào)盡可能利用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。四、注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)重組的成功實(shí)施對一切的繼續(xù)發(fā)展有重要的作于，而對其注意事項(xiàng)的了解是保障其成功實(shí)施的前提。企業(yè)陷入低谷，總不能一言放棄。企業(yè)要努力通過企業(yè)重組，大力加強(qiáng)經(jīng)營集約化水平，要向一流的企業(yè)看齊，苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身的核心競爭活力和能力，增強(qiáng)對市場沖擊的對抗。企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。人才和團(tuán)隊(duì)的競爭力將是中國企業(yè)參與市場競爭力的重要因素。從人力資源開發(fā)角度來看，一些私營企業(yè)由于忽視人才戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，特別是營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭能力低。為提高可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)通過融資，挖掘內(nèi)力，大力增強(qiáng)研發(fā)力量，集中資源，增強(qiáng)產(chǎn)品的自主開發(fā)能力，掌握市場競爭的主動權(quán)。五、案例上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司跟美國的其他許多公司一樣，想方設(shè)法緊縮人員，減少行政管理費(fèi)用。福特汽車公司認(rèn)為能夠減少費(fèi)用的地方之一是應(yīng)付賬款部門。向福特汽車公司供貨的供應(yīng)廠商提出的賬單，由該部門付款。當(dāng)時(shí)，福特汽車公司的北美應(yīng)付賬款部門雇用了500多名人員。該公司的管理層認(rèn)為通過使用電腦使某些職能自動化，能夠使該部門工作人員的人數(shù)減少到400名，即減少20%。根據(jù)我們給再造所下的定義，使原有的手工操作實(shí)現(xiàn)自動化而取得的改進(jìn)仍屬于漸進(jìn)，算不上是企業(yè)再造。福特汽車公司的管理層認(rèn)為減少20%人員的成績已經(jīng)很不錯(cuò)，直至他們參觀了日本馬自達(dá)汽車公司。福特汽車公司的管理人員注意到馬自達(dá)汽車公司的規(guī)模雖然較小，但它雇用的辦理應(yīng)付賬款事務(wù)的人員只有5名，而福特汽車公司卻雇用了500名，兩者對比，相差過于懸殊，其原因不是能用規(guī)模大小、企業(yè)精神、提倡唱公司之歌，做早操等等說明得了的。福持汽車公司通過自動化使其人員減少20%，但制造汽車的成本顯然仍不能同馬自達(dá)相匹敵。于是，福特汽車公司的主管人員不得不對包括應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部工作流程進(jìn)行反思。這個(gè)決定標(biāo)志著福特汽車公司的觀點(diǎn)發(fā)生了重大的變化，因?yàn)楣镜脑僭熘荒軓臉I(yè)務(wù)流程著手，而不是從與完成這種流程有關(guān)的行政組織機(jī)構(gòu)著手?！皯?yīng)付賬款”不是一種工作流程，因此，不是再造的問題。它是一個(gè)部門，是組織機(jī)構(gòu)上的一種產(chǎn)物，是從某種特定的流程設(shè)計(jì)所派生出來的。應(yīng)付賬款部門是由一群辦事人員組成的。他們坐在辦公室內(nèi)，把有關(guān)的憑證傳來遞去。人員也不是再造的目標(biāo)，但是，他們所做的工作，是能夠再造的，但是，流程再造后，為了完成新的工作流程，人員終將得到調(diào)整。至于怎樣調(diào)整，則要根據(jù)再造后的流程本身的需要而定。福特汽車公司終于再造的流程并不是“應(yīng)付賬款”，而是“采購工作”。采購流程是從提出購貨訂單開始，也就是說，從根據(jù)下屬工廠所需要的原材料、零部件而提出購貨訂單開始，一直到購到貨后付款。將貨供應(yīng)給下屬工廠(該工廠也就是采購流程的客戶)為止。采購流程包括應(yīng)付賬款職能，但它還包括購貨和收貨。福特汽車公司原先的原材料、零部件采購流程顯然是按常規(guī)辦事的。流程一開始，由采購部門向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運(yùn)到福特汽車公司的收貨點(diǎn)后，點(diǎn)上的辦事人員填寫一份表格，說明收到貨物的情況，并將表格發(fā)交給應(yīng)付賬款部門。與此同時(shí)，供應(yīng)商向福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票?，F(xiàn)在，福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門關(guān)于這批貨物有三種憑證——購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票。如果這三種憑證上的數(shù)據(jù)互相吻合，應(yīng)付賬款部門的辦事人員就簽字同意付款。大多數(shù)的情況是如此，但有時(shí)會出現(xiàn)維爾弗雷多?帕萊托(VilfredoPareto)所說的情況。福特汽車公司新的應(yīng)付賬款流程一看便知，跟原先的流程大相徑庭，迥然不同。主要是由于新的流程完全取消了發(fā)票，辦理應(yīng)付賬軟的辦事人員也就不再需要把購貨訂單、收貨憑證同發(fā)票進(jìn)行核對。結(jié)果表明，情況大不相同?，F(xiàn)在，福特汽車公司雇用辦理向賣方付款等事項(xiàng)的人員的人數(shù)不再是500名，而僅僅是125名。福特汽車公司新的采購流程是：采購部門的一名采購員向供應(yīng)商發(fā)出購貨訂單，與此同時(shí)，將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商跟以往一樣，將貨物發(fā)往買方的收貨點(diǎn)。貨物運(yùn)到后，收貨點(diǎn)的工作人員通過電腦終端機(jī)進(jìn)行核對，看看已經(jīng)運(yùn)到的貨物同數(shù)據(jù)庫中貯存的已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄兩者是否相符。只有兩種可能性：相符或不相符。如果相符，收貨點(diǎn)的工作人員接收這批貨物，并按電腦終端的鍵，告訴數(shù)據(jù)庫，這批貨物已經(jīng)運(yùn)到。數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在已記下收到這批貨物，而且，電腦會自動地簽發(fā)一張支票并在適當(dāng)時(shí)候把它發(fā)往供應(yīng)商。另一方面，如果這批貨物同數(shù)據(jù)庫中已經(jīng)發(fā)出的購貨訂單的內(nèi)容記錄不相符，那么，收貨點(diǎn)的工作人員拒絕在運(yùn)貨單上簽收，讓它退還給供應(yīng)商。福特汽車公司這次再造的基本概念是簡單明了的。審定支付貸款一事，以往由應(yīng)付賬款部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在改在收貨點(diǎn)上辦理。這項(xiàng)工作的原有流程有著迷宮般的復(fù)雜性，如：查找材料，暫緩執(zhí)行，記入備忘錄，等等，足以使500名辦事人員或多或少地為此忙忙碌碌。新的流程卻不是這樣。實(shí)際上，新的流程實(shí)施后，整個(gè)應(yīng)付賬款部門就幾乎沒有繼續(xù)存在的必要。在福特汽車公司的某些部門，例如，在發(fā)動機(jī)部，辦理應(yīng)付賬款的人員減少到只有過去的5%。原有的人員中只有極少數(shù)人留下來，繼續(xù)做應(yīng)付賬款方面的上作，處理出現(xiàn)的特殊情況。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的一項(xiàng)規(guī)定是，只有收到了發(fā)票才能付款。盡管這條規(guī)定難得明確表達(dá)出來，但它已成為一種框架，原先的采購流程就是遵循這種框架形成的。福特汽車公司的管理層在著手調(diào)整采購流程時(shí)，曾認(rèn)真地提出問題：是否仍想按照這條規(guī)定辦事？答案是否定的。破除這項(xiàng)規(guī)定的辦法就是取消發(fā)票。于是，福特汽車公司不再實(shí)行“發(fā)票收到后才能付款”，改為實(shí)行新的規(guī)定“貨物收到后才能付款”。僅僅改一個(gè)詞，就為企業(yè)的一項(xiàng)重大的變革奠定了基礎(chǔ)。在福特汽奉公司原有的規(guī)定中，作這種一詞改變的，另外還有幾起。它們至今仍在發(fā)揮類似的作用。例如，福特汽車公司在其下屬卡車制造廠之一實(shí)行了更加新的規(guī)定，取代“收到貨物后才能付款”而實(shí)行“貨物使用后才能付款”。該公司對它的一家剎車供應(yīng)廠商實(shí)際上說了這樣的話：“本公司喜歡使用貴公司供應(yīng)的剎車，并將繼續(xù)用它裝配在本公司制造的卡車上。不過，剎車在裝配到卡車之前是屬于貴公司的，而不是本公司的。剎車只有在我方使