2004年5月廣西南寧廣西運(yùn)德汽車(chē)運(yùn)輸集團(tuán)

提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢

-管理模式與核心管控流程報(bào)告-12/13/20221保密文件版權(quán)所有2004年5月廣西運(yùn)德汽車(chē)運(yùn)輸集團(tuán)

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目錄運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程目錄按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬公司管控模式分類(lèi)按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)與下屬公司各類(lèi)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)集團(tuán)與下屬公司各類(lèi)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對(duì)控股子公司和參股公司基本上沒(méi)有進(jìn)行管控類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)德集團(tuán)目前管控模式狀態(tài)運(yùn)德集團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1缺少管理和控制公司之間缺少戰(zhàn)略協(xié)同我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型，針對(duì)三類(lèi)基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)和業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型針對(duì)三類(lèi)基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)我們建議，對(duì)運(yùn)德集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對(duì)參股公司采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議運(yùn)德集團(tuán)采取的管控模式運(yùn)德集團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營(yíng)管理中心成本費(fèi)用中心經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心進(jìn)行戰(zhàn)略探索獲取投資收益資產(chǎn)保值增值房地產(chǎn)公司我們建議，對(duì)運(yùn)德集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購(gòu)權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對(duì)公司各類(lèi)經(jīng)營(yíng)信息的管理權(quán)限運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類(lèi)表戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督和效果評(píng)估擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，可以向總部歸口部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購(gòu)權(quán)總部對(duì)下屬分公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)與處置、場(chǎng)站裝修、車(chē)輛更新等重大決策均由總部審批總部對(duì)控股子公司的采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)實(shí)施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨(dú)立采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對(duì)下屬分公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對(duì)下屬控股子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)控股子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過(guò)集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門(mén)，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開(kāi)經(jīng)營(yíng)例會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé)每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財(cái)務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)下屬公司財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成總部財(cái)務(wù)管理部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)分公司實(shí)行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門(mén)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì)不設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計(jì)有獨(dú)立的審計(jì)職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項(xiàng)目論證，并通過(guò)董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)對(duì)參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對(duì)參股公司投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫(xiě)投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購(gòu)權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購(gòu)獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對(duì)參股公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，參股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)限集團(tuán)總部參股公司人事管理權(quán)總部對(duì)參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對(duì)自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來(lái)協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)班子財(cái)務(wù)控制權(quán)總部對(duì)參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對(duì)重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置審計(jì)管理權(quán)定期對(duì)參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)接受各股東方委派審計(jì)人員的審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對(duì)參股公司的品牌、公關(guān)活動(dòng)有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)及時(shí)向各股東上報(bào)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)目錄運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程目錄管控流程綜述設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，明確總部各部門(mén)職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計(jì)方法：基于新華信為運(yùn)德集團(tuán)提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議及對(duì)集分權(quán)關(guān)系的要求，同時(shí)考慮到運(yùn)德集團(tuán)內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。設(shè)計(jì)原則：完整、清晰、高效、可操作性。管控流程綜述設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關(guān)鍵文檔信息表示多文檔信息表示判斷過(guò)程表示文件存檔表示流程動(dòng)作或信息的流動(dòng)方向表示流程動(dòng)作涉及部門(mén)或相關(guān)人表示對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)的解釋表示“不交叉”含義

表示關(guān)鍵協(xié)調(diào)部門(mén)或協(xié)調(diào)人

流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理流程下屬公司干部考核薪酬管理流程審計(jì)管理常規(guī)審計(jì)流程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)信息管理流程財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程收支管理流程固定資產(chǎn)管理流程經(jīng)營(yíng)管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作流程承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制簽訂流程承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核流程春運(yùn)組織工作管理流程服務(wù)質(zhì)量管理流程運(yùn)營(yíng)車(chē)輛更新購(gòu)置管理流程客運(yùn)班線規(guī)劃流程客運(yùn)班線開(kāi)發(fā)流程設(shè)備購(gòu)置與維護(hù)管理流程運(yùn)營(yíng)車(chē)輛管理流程安全管理行車(chē)安全質(zhì)量控制流程工業(yè)安全管理流程運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程清單戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理經(jīng)營(yíng)管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營(yíng)層股東大會(huì)通過(guò)？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解各下屬公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供本公司意見(jiàn)和建議提供意見(jiàn)和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見(jiàn)公司戰(zhàn)略（正式稿）落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案每三年一次，由當(dāng)年的10月開(kāi)始至12月結(jié)束。否是否是經(jīng)營(yíng)管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營(yíng)層股東大會(huì)通提出項(xiàng)目建議通過(guò)？投資管理流程審核股東大會(huì)公司經(jīng)營(yíng)層投資發(fā)展部編制可行性研究報(bào)告組織論證提交股東大會(huì)審議審議表決通過(guò)？組織實(shí)施項(xiàng)目可行性研究報(bào)告提出項(xiàng)目發(fā)展方向?qū)徲?jì)部提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)審計(jì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同性可行性否是否是提出項(xiàng)目建議通過(guò)？投資管理流程審核股東大會(huì)公司經(jīng)營(yíng)層投資發(fā)展下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營(yíng)層考核小組人力資源部執(zhí)行年度考核中層干部考核辦法制定干部調(diào)整方案干部留用決定年度考核結(jié)果調(diào)整嗎？干部調(diào)整決定考核候選人任職意見(jiàn)任用嗎？（續(xù)）聘任職務(wù)審核是否是否下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營(yíng)層考核小組人力資源部執(zhí)行年度下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部安全管理部年度財(cái)務(wù)報(bào)表考核年度工作完成情況年度承包合同統(tǒng)計(jì)分析安全控制指標(biāo)考核安全工作結(jié)果安全考核結(jié)果崗位效益浮動(dòng)工資考核規(guī)定核發(fā)管理人員績(jī)效工資經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果核發(fā)年終獎(jiǎng)，調(diào)整工資級(jí)別審核下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部安常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位審計(jì)稽查部總經(jīng)理審批擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見(jiàn)擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見(jiàn)審批審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定審批執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位審計(jì)稽查部總經(jīng)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程被審計(jì)單位審計(jì)稽查部審批審批審批安排審計(jì)任務(wù)總經(jīng)理得到審計(jì)通知擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見(jiàn)擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見(jiàn)審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況提出專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)建議專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程被審計(jì)單位審計(jì)稽查部審批審批審批安排審計(jì)任務(wù)總經(jīng)財(cái)務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司財(cái)務(wù)管理部考核各單位月度指標(biāo)完成情況審批各單位經(jīng)營(yíng)報(bào)告月度各級(jí)指標(biāo)計(jì)劃匯總支出費(fèi)用驗(yàn)收管理月度財(cái)務(wù)報(bào)表審核填制記帳憑證審核、匯總記帳、算帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)制定財(cái)務(wù)報(bào)告分析各級(jí)指標(biāo)完成情況執(zhí)行公司財(cái)務(wù)計(jì)劃填制月度財(cái)務(wù)報(bào)表原始憑證、其他相關(guān)信息財(cái)務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司財(cái)務(wù)管理部考財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)管理部各部門(mén)各下屬公司財(cái)務(wù)管理部執(zhí)行編制本職能范圍內(nèi)年度投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃草案月度計(jì)劃預(yù)算制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求制定本單位財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算分解年度計(jì)劃預(yù)算編制各部門(mén)年度開(kāi)支計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算審批下達(dá)年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算草案審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算的綱領(lǐng)性文件股東大會(huì)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)管理部各部門(mén)各下屬公司財(cái)務(wù)管理部執(zhí)行財(cái)務(wù)收支管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)編制經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)報(bào)表經(jīng)費(fèi)報(bào)表確認(rèn)收支設(shè)置、登記帳簿財(cái)務(wù)系統(tǒng)編制相關(guān)考核報(bào)表月度、年度報(bào)表各下屬公司申請(qǐng)開(kāi)支款項(xiàng)審核通過(guò)？撥款記帳憑證原始憑證開(kāi)支設(shè)置與登記帳簿按計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)編制收入報(bào)表收入報(bào)表收取款項(xiàng)記帳憑證原始憑證否是財(cái)務(wù)收支管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計(jì)劃固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資產(chǎn)購(gòu)建、清理報(bào)告審核更改相關(guān)資產(chǎn)臺(tái)帳資產(chǎn)變動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理部招標(biāo)、采購(gòu)取得發(fā)票及相關(guān)原始憑證審核資產(chǎn)點(diǎn)收單、工程竣工結(jié)算審批表審核填制記帳憑證財(cái)務(wù)系統(tǒng)工程管理部減少增加公司經(jīng)營(yíng)層固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作流程公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部分析整理各下屬公司編制本單位計(jì)劃草案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案年度財(cái)務(wù)計(jì)劃制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算討論、修改、匯總年度計(jì)劃草案討論、修改審議落實(shí)責(zé)任、確保完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案測(cè)算年度成本費(fèi)用編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制通知股東大會(huì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作流程公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部分析整理各承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制簽訂流程公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理部組織擬定經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)審核擬定經(jīng)濟(jì)承包經(jīng)營(yíng)合同報(bào)送承包指標(biāo)、合同至經(jīng)營(yíng)層組織簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同各下屬公司確認(rèn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃細(xì)化經(jīng)營(yíng)承包合同簽收、認(rèn)可材料歸檔否是每年1月份開(kāi)始，當(dāng)年3月結(jié)束。分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制簽訂流程公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理部組織擬定經(jīng)濟(jì)承包指承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部分析經(jīng)營(yíng)情況分析、核算收支情況是否需要糾偏？考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況提供考核信息各下屬公司組織解決材料歸檔經(jīng)營(yíng)承包合同月度、年度報(bào)表公司經(jīng)營(yíng)層提出糾正要求接受匯報(bào)無(wú)有考核按季度進(jìn)行，以保證問(wèn)題的及時(shí)糾正。人力資源部執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)扣款承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部分析經(jīng)營(yíng)情況分析、春運(yùn)組織工作管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部制定實(shí)施方案上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批制定春運(yùn)實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施匯總總結(jié)資料報(bào)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)審閱上報(bào)總結(jié)進(jìn)行客源調(diào)查和信息收集起草文件文件下達(dá)組織實(shí)施制定總結(jié)方案行業(yè)主管部門(mén)關(guān)于春運(yùn)的有關(guān)文件安全管理部制定春運(yùn)安全保障方案春運(yùn)安全保障方案春運(yùn)實(shí)施計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理部和安全機(jī)務(wù)部聯(lián)合審核春運(yùn)組織工作管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部制定實(shí)施方案上報(bào)主服務(wù)質(zhì)量管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部指出下屬公司服務(wù)中存在的問(wèn)題作出整改審核意見(jiàn)整改審核意見(jiàn)組織調(diào)查實(shí)施整改按照整改審核意見(jiàn)繼續(xù)提高服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行不定期監(jiān)督檢查制定整改措施、下發(fā)整改通知書(shū)服務(wù)質(zhì)量整改報(bào)告審核作出整改書(shū)面報(bào)告制定服務(wù)質(zhì)量總體要求服務(wù)質(zhì)量總體要求服務(wù)質(zhì)量建設(shè)工作具體實(shí)施服務(wù)質(zhì)量管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部指出下屬公司服務(wù)中存在各下屬公司安全管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行各項(xiàng)安全工作檢查公司經(jīng)營(yíng)層公司安委會(huì)行業(yè)主管部門(mén)分三部分開(kāi)展工作行車(chē)安全質(zhì)量控制流程加強(qiáng)安全工作領(lǐng)導(dǎo)安全管理部研究制定年度安全工作計(jì)劃及目標(biāo)匯總各單位報(bào)表、總結(jié)，形成臺(tái)帳、報(bào)表和總結(jié)安全報(bào)表工作總結(jié)安全報(bào)表工作總結(jié)安全報(bào)表工作總結(jié)各類(lèi)安全報(bào)表、臺(tái)帳及各項(xiàng)安管工作總結(jié)審批審核安全生產(chǎn)的有關(guān)文件及通知，具體要求和各項(xiàng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析安全工作檢查情況年度公司安全工作目標(biāo)和計(jì)劃強(qiáng)化安全管理工作加強(qiáng)安全宣傳教育制定本單位安全工作目標(biāo)及計(jì)劃，并將責(zé)任層層分解公司安全管理目標(biāo)和各項(xiàng)工作要求各下屬公司安全管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行各項(xiàng)安全工作檢查公司經(jīng)營(yíng)層公司安委經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司設(shè)備購(gòu)置與維護(hù)管理流程公司經(jīng)營(yíng)層購(gòu)置計(jì)劃填寫(xiě)購(gòu)置申請(qǐng)審核、評(píng)估、選型通過(guò)？簽訂購(gòu)置合同驗(yàn)收、建檔簽訂維護(hù)合同制定操作規(guī)程、維護(hù)計(jì)劃培訓(xùn)人員檢查維護(hù)財(cái)務(wù)管理部付款入帳是否經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司設(shè)備購(gòu)置與維護(hù)管理流程公司經(jīng)營(yíng)層購(gòu)置計(jì)劃工業(yè)安全管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部審核部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書(shū)生產(chǎn)檢查評(píng)分下文公布檢查結(jié)果制定獎(jiǎng)罰方案下屬公司領(lǐng)導(dǎo)簽責(zé)任書(shū)兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)金制定目標(biāo)管理承包責(zé)任書(shū)收取風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任金監(jiān)督落實(shí)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書(shū)公司經(jīng)營(yíng)層審批工業(yè)安全管理流程各下屬公司經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部審核部運(yùn)營(yíng)車(chē)輛更新購(gòu)置管理流程財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部去公安部門(mén)辦理車(chē)輛報(bào)廢手續(xù)選定廠牌型號(hào)簽訂購(gòu)車(chē)合同付購(gòu)車(chē)定金提車(chē)辦理運(yùn)政購(gòu)車(chē)手續(xù)公司經(jīng)營(yíng)層價(jià)格審批各下屬公司提出車(chē)輛報(bào)廢和更新申請(qǐng)車(chē)輛報(bào)廢和更新申請(qǐng)收取車(chē)款車(chē)款付款運(yùn)營(yíng)車(chē)輛更新購(gòu)置申請(qǐng)表更新購(gòu)置審核更新購(gòu)置審批運(yùn)營(yíng)車(chē)輛更新購(gòu)置管理流程財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部去公安部門(mén)辦理運(yùn)營(yíng)車(chē)輛管理流程財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部公司經(jīng)營(yíng)層各下屬公司交接車(chē)輛通知分配，建立檔案新車(chē)入戶建立檔案提供入戶手續(xù)投入使用制定油耗、輪胎修理定額指標(biāo)制定各項(xiàng)定額實(shí)施計(jì)劃車(chē)輛維護(hù)計(jì)劃日常檢查維護(hù)各項(xiàng)定額統(tǒng)計(jì)月報(bào)匯總報(bào)表修正定額指標(biāo)審核審批驗(yàn)收入帳下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)是否運(yùn)營(yíng)車(chē)輛管理流程財(cái)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部公司經(jīng)營(yíng)層各下屬公司交客運(yùn)班線規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)管理部下達(dá)開(kāi)辟客運(yùn)班線計(jì)劃通知經(jīng)營(yíng)單位擬定班線規(guī)劃方案實(shí)施規(guī)劃方案審批公司經(jīng)營(yíng)層班線規(guī)劃方案各下屬公司開(kāi)辟客運(yùn)班線計(jì)劃通知進(jìn)行本單位的班線開(kāi)發(fā)調(diào)研，并協(xié)助市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的調(diào)研工作進(jìn)行集團(tuán)總體班線開(kāi)發(fā)調(diào)研進(jìn)班線開(kāi)發(fā)調(diào)研報(bào)告匯集分析集團(tuán)運(yùn)輸管理委員會(huì)客運(yùn)班線規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)管理部下達(dá)開(kāi)辟客運(yùn)班線計(jì)劃通知經(jīng)營(yíng)單位客運(yùn)班線開(kāi)發(fā)流程經(jīng)營(yíng)管理部按班線審批權(quán)限組織申報(bào)工作按線路審批程序申報(bào)班線下達(dá)客運(yùn)班線經(jīng)營(yíng)通知給經(jīng)營(yíng)單位核發(fā)線路牌、辦理車(chē)輛進(jìn)站發(fā)班相關(guān)手續(xù)以市場(chǎng)變化申請(qǐng)變更站（場(chǎng)）班線途經(jīng)點(diǎn)及班線始發(fā)點(diǎn)和終到點(diǎn)名稱(chēng)車(chē)輛班線經(jīng)營(yíng)調(diào)整建議擬定開(kāi)辟各區(qū)域經(jīng)營(yíng)方式和班線計(jì)劃審批獲得開(kāi)班線手續(xù)后制作線路牌組織申請(qǐng)購(gòu)置車(chē)輛、車(chē)輛入戶與辦車(chē)輛證照匯總整理分析班線經(jīng)營(yíng)后三個(gè)月進(jìn)行經(jīng)營(yíng)評(píng)估各下屬公司新班線經(jīng)營(yíng)評(píng)估報(bào)告公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)方式和班線計(jì)劃班線開(kāi)辟建議提出班線開(kāi)辟建議新班線開(kāi)發(fā)分析報(bào)告審閱車(chē)輛班線經(jīng)營(yíng)調(diào)整方案車(chē)輛班線經(jīng)營(yíng)調(diào)整實(shí)施客運(yùn)班線開(kāi)發(fā)流程經(jīng)營(yíng)管理部按班線審批權(quán)限按線路審批程序申報(bào)班==完謝謝！==12/13/202241保密文件版權(quán)所有==完謝謝！==12/12/202241保密文件版權(quán)所演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2004年5月廣西南寧廣西運(yùn)德汽車(chē)運(yùn)輸集團(tuán)

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-管理模式與核心管控流程報(bào)告-12/13/202243保密文件版權(quán)所有2004年5月廣西運(yùn)德汽車(chē)運(yùn)輸集團(tuán)

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目錄運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程目錄按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期分權(quán)集權(quán)集團(tuán)與下屬公司管控模式分類(lèi)按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)與下屬公司各類(lèi)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)集團(tuán)與下屬公司各類(lèi)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對(duì)控股子公司和參股公司基本上沒(méi)有進(jìn)行管控類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)德集團(tuán)目前管控模式狀態(tài)運(yùn)德集團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1缺少管理和控制公司之間缺少戰(zhàn)略協(xié)同我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類(lèi)似財(cái)務(wù)管理型，針對(duì)三類(lèi)基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)和業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個(gè)派生模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型針對(duì)三類(lèi)基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)我們建議，對(duì)運(yùn)德集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對(duì)參股公司采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議運(yùn)德集團(tuán)采取的管控模式運(yùn)德集團(tuán)總部分公司2分公司3下屬分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營(yíng)管理中心成本費(fèi)用中心經(jīng)營(yíng)管理中心利潤(rùn)收益中心進(jìn)行戰(zhàn)略探索獲取投資收益資產(chǎn)保值增值房地產(chǎn)公司我們建議，對(duì)運(yùn)德集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍投資決策權(quán)對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限物資采購(gòu)權(quán)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式審計(jì)管理權(quán)對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限制度優(yōu)化權(quán)方針政策與制度制定的權(quán)限范圍品牌、公關(guān)管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求信息管理權(quán)對(duì)公司各類(lèi)經(jīng)營(yíng)信息的管理權(quán)限運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類(lèi)表戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督和效果評(píng)估擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，可以向總部歸口部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定投資決策權(quán)所有投資決策都由總部進(jìn)行審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批資產(chǎn)管理權(quán)全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán)負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購(gòu)權(quán)總部對(duì)下屬分公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)與處置、場(chǎng)站裝修、車(chē)輛更新等重大決策均由總部審批總部對(duì)控股子公司的采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)實(shí)施權(quán)具有在總部監(jiān)督下的獨(dú)立采購(gòu)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部對(duì)下屬分公司制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核總部對(duì)下屬控股子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)總部通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)控股子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部具有組織制訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司業(yè)務(wù)控制權(quán)總部通過(guò)集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門(mén)，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制每季度召開(kāi)經(jīng)營(yíng)例會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì)具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé)每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督人事管理權(quán)總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核下屬公司的財(cái)務(wù)人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員由總部確定薪酬下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)下屬公司財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成總部財(cái)務(wù)管理部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)分公司實(shí)行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門(mén)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三）權(quán)限集團(tuán)總部分公司控股子公司審計(jì)管理權(quán)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計(jì)擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì)不設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計(jì)有獨(dú)立的審計(jì)職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批品牌、公關(guān)管理權(quán)統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一處理協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理信息管理權(quán)負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司/控股子公司的權(quán)限劃采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo)獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案投資決策權(quán)對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項(xiàng)目論證，并通過(guò)董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)對(duì)參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利總部對(duì)參股公司投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察獨(dú)立組織編寫(xiě)投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權(quán)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購(gòu)權(quán)集團(tuán)總部不干涉參股公司采購(gòu)獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)集團(tuán)總部對(duì)參股公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算業(yè)務(wù)控制權(quán)集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，參股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分權(quán)限集團(tuán)采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)限集團(tuán)總部參股公司人事管理權(quán)總部對(duì)參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán)總部對(duì)自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力由股東根據(jù)各自股份多少來(lái)協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)班子財(cái)務(wù)控制權(quán)總部對(duì)參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對(duì)重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置審計(jì)管理權(quán)定期對(duì)參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)接受各股東方委派審計(jì)人員的審計(jì)制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置品牌、公關(guān)管理權(quán)總部對(duì)參股公司的品牌、公關(guān)活動(dòng)有建議權(quán)根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置信息管理權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)及時(shí)向各股東上報(bào)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)）權(quán)目錄運(yùn)德集團(tuán)管理模式建議運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程目錄管控流程綜述設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次權(quán)限劃分，理順總部與下屬企業(yè)管理關(guān)系，明確總部各部門(mén)職能界限，提高總部管理效率。設(shè)計(jì)方法：基于新華信為運(yùn)德集團(tuán)提出的管理模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建議及對(duì)集分權(quán)關(guān)系的要求，同時(shí)考慮到運(yùn)德集團(tuán)內(nèi)控管理流程制度的現(xiàn)狀與特色。設(shè)計(jì)原則：完整、清晰、高效、可操作性。管控流程綜述設(shè)計(jì)目標(biāo)：完善總部控制與協(xié)調(diào)職能，明確組織各層次流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關(guān)鍵文檔信息表示多文檔信息表示判斷過(guò)程表示文件存檔表示流程動(dòng)作或信息的流動(dòng)方向表示流程動(dòng)作涉及部門(mén)或相關(guān)人表示對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)的解釋表示“不交叉”含義

表示關(guān)鍵協(xié)調(diào)部門(mén)或協(xié)調(diào)人

流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程投資管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理流程下屬公司干部考核薪酬管理流程審計(jì)管理常規(guī)審計(jì)流程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)信息管理流程財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程收支管理流程固定資產(chǎn)管理流程經(jīng)營(yíng)管理年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作流程承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制簽訂流程承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核流程春運(yùn)組織工作管理流程服務(wù)質(zhì)量管理流程運(yùn)營(yíng)車(chē)輛更新購(gòu)置管理流程客運(yùn)班線規(guī)劃流程客運(yùn)班線開(kāi)發(fā)流程設(shè)備購(gòu)置與維護(hù)管理流程運(yùn)營(yíng)車(chē)輛管理流程安全管理行車(chē)安全質(zhì)量控制流程工業(yè)安全管理流程運(yùn)德集團(tuán)核心管控流程清單戰(zhàn)略投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程人力資源管理下屬公司干部任用管理經(jīng)營(yíng)管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營(yíng)層股東大會(huì)通過(guò)？制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解各下屬公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息提供本公司意見(jiàn)和建議提供意見(jiàn)和建議公司戰(zhàn)略（提案）審批制定公司戰(zhàn)略（討論稿）審核提出審核意見(jiàn)公司戰(zhàn)略（正式稿）落實(shí)本單位戰(zhàn)略措施發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知備案每三年一次，由當(dāng)年的10月開(kāi)始至12月結(jié)束。否是否是經(jīng)營(yíng)管理部提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息投資發(fā)展部公司經(jīng)營(yíng)層股東大會(huì)通提出項(xiàng)目建議通過(guò)？投資管理流程審核股東大會(huì)公司經(jīng)營(yíng)層投資發(fā)展部編制可行性研究報(bào)告組織論證提交股東大會(huì)審議審議表決通過(guò)？組織實(shí)施項(xiàng)目可行性研究報(bào)告提出項(xiàng)目發(fā)展方向?qū)徲?jì)部提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)審計(jì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值戰(zhàn)略協(xié)同性可行性否是否是提出項(xiàng)目建議通過(guò)？投資管理流程審核股東大會(huì)公司經(jīng)營(yíng)層投資發(fā)展下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營(yíng)層考核小組人力資源部執(zhí)行年度考核中層干部考核辦法制定干部調(diào)整方案干部留用決定年度考核結(jié)果調(diào)整嗎？干部調(diào)整決定考核候選人任職意見(jiàn)任用嗎？（續(xù)）聘任職務(wù)審核是否是否下屬公司干部任用管理流程公司經(jīng)營(yíng)層考核小組人力資源部執(zhí)行年度下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部安全管理部年度財(cái)務(wù)報(bào)表考核年度工作完成情況年度承包合同統(tǒng)計(jì)分析安全控制指標(biāo)考核安全工作結(jié)果安全考核結(jié)果崗位效益浮動(dòng)工資考核規(guī)定核發(fā)管理人員績(jī)效工資經(jīng)營(yíng)考核結(jié)果核發(fā)年終獎(jiǎng)，調(diào)整工資級(jí)別審核下屬公司干部考核薪酬管理流程經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部安常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位審計(jì)稽查部總經(jīng)理審批擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見(jiàn)擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見(jiàn)審批審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定審批執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況常規(guī)審計(jì)流程得到審計(jì)通知提出審計(jì)計(jì)劃被審計(jì)單位審計(jì)稽查部總經(jīng)專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程被審計(jì)單位審計(jì)稽查部審批審批審批安排審計(jì)任務(wù)總經(jīng)理得到審計(jì)通知擬訂審計(jì)方案審計(jì)通知配合審計(jì)要求抽查相關(guān)資料雙方交換審計(jì)意見(jiàn)擬訂審計(jì)報(bào)告接受審計(jì)意見(jiàn)審計(jì)報(bào)告擬訂審計(jì)決定執(zhí)行審計(jì)決定下達(dá)審計(jì)決定跟蹤檢查執(zhí)行情況提出專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)建議專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)流程被審計(jì)單位審計(jì)稽查部審批審批審批安排審計(jì)任務(wù)總經(jīng)財(cái)務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司財(cái)務(wù)管理部考核各單位月度指標(biāo)完成情況審批各單位經(jīng)營(yíng)報(bào)告月度各級(jí)指標(biāo)計(jì)劃匯總支出費(fèi)用驗(yàn)收管理月度財(cái)務(wù)報(bào)表審核填制記帳憑證審核、匯總記帳、算帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)制定財(cái)務(wù)報(bào)告分析各級(jí)指標(biāo)完成情況執(zhí)行公司財(cái)務(wù)計(jì)劃填制月度財(cái)務(wù)報(bào)表原始憑證、其他相關(guān)信息財(cái)務(wù)信息管理流程相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理部各下屬公司財(cái)務(wù)管理部考財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)管理部各部門(mén)各下屬公司財(cái)務(wù)管理部執(zhí)行編制本職能范圍內(nèi)年度投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃草案月度計(jì)劃預(yù)算制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求制定本單位財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算分解年度計(jì)劃預(yù)算編制各部門(mén)年度開(kāi)支計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算審批下達(dá)年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算草案審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算的綱領(lǐng)性文件股東大會(huì)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算編制流程經(jīng)營(yíng)管理部各部門(mén)各下屬公司財(cái)務(wù)管理部執(zhí)行財(cái)務(wù)收支管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)編制經(jīng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)報(bào)表經(jīng)費(fèi)報(bào)表確認(rèn)收支設(shè)置、登記帳簿財(cái)務(wù)系統(tǒng)編制相關(guān)考核報(bào)表月度、年度報(bào)表各下屬公司申請(qǐng)開(kāi)支款項(xiàng)審核通過(guò)？撥款記帳憑證原始憑證開(kāi)支設(shè)置與登記帳簿按計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)編制收入報(bào)表收入報(bào)表收取款項(xiàng)記帳憑證原始憑證否是財(cái)務(wù)收支管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部設(shè)置與登記帳簿審核按計(jì)劃固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資產(chǎn)購(gòu)建、清理報(bào)告審核更改相關(guān)資產(chǎn)臺(tái)帳資產(chǎn)變動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理部招標(biāo)、采購(gòu)取得發(fā)票及相關(guān)原始憑證審核資產(chǎn)點(diǎn)收單、工程竣工結(jié)算審批表審核填制記帳憑證財(cái)務(wù)系統(tǒng)工程管理部減少增加公司經(jīng)營(yíng)層固定資產(chǎn)管理流程各下屬公司財(cái)務(wù)管理部辦理資產(chǎn)報(bào)廢、轉(zhuǎn)讓手續(xù)資年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作流程公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)管理部分析整理各下屬公司編制本單位計(jì)劃草案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案年度財(cái)務(wù)計(jì)劃制定年度財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算討論、修改、匯總年度計(jì)劃草案討論、修改審議落實(shí)責(zé)任、確保完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案測(cè)算年度成本費(fèi)用編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編