第2章采購計劃制訂第2章采購計劃制訂1工作任務和要求工作任務工作要求(1)進行采購產(chǎn)品的供應市場分析(1)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、5種力量模型分析法(2)正確運用以上方法，決定企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)采購打下基礎(2)運用供應定位模型，掌握企業(yè)采購與供應戰(zhàn)略(1)正確掌握企業(yè)戰(zhàn)略和供應戰(zhàn)略的關系(2)掌握供應定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)明確企業(yè)的需求(1)正確掌握企業(yè)需求的類型(2)掌握企業(yè)需求的內(nèi)涵(4)制訂采購計劃(1)掌握采購計劃的概念和重要性(2)掌握采購需求說明的制訂方法(3)掌握采購計劃的制訂步驟和方法工作任務和要求工作任務工作要求(1)進行采購產(chǎn)品的供應市2學習目標知識目標能力目標學習重點和難點(1)了解企業(yè)需求的類型、需求的內(nèi)涵(2)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、物理模型分析法、供應定位模型等知識(3)熟悉需求說明和采購計劃的概念(1)掌握供應市場分析的方法(2)掌握供應定位模型中各象限的采購戰(zhàn)略(3)掌握需求說明的制訂方法(4)熟練掌握采購計劃的制訂步驟和方法(1)市場分析方法(2)供應定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)需求說明的制訂(4)采購計劃的制訂學習目標知識目標能力目標學習重點和難點(1)了解企業(yè)需求3導入案例勝利油田的采購體系

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。導入案例勝利油田的采購體系4

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部5本章主要內(nèi)容制訂采購計劃

4.采購需求分析

3.供應定位與定位戰(zhàn)略

2.供應市場分析

1.本章主要內(nèi)容制訂采購計劃4.采購需求分析3.供應定位與定62.1供應市場分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境1．機遇與威脅2．消費者偏好與趨勢2.1供應市場分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境72.1供應市場分析2.1.2分析企業(yè)自身的競爭能力及提供的產(chǎn)品/服務1．市場的潛在增長圖2.1產(chǎn)品市場生命周期階段2.1供應市場分析2.1.2分析企業(yè)自身的競爭能力及82.1供應市場分析2．競爭程度圖2.2市場中的5種力量3．市場機遇與風險水平2.1供應市場分析2．競爭程度圖2.2市場中的5種力92.1供應市場分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務—市場方案1．細分市場2．基本選擇圖2.3產(chǎn)品與服務矩陣2.1供應市場分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務—市場方案102.1供應市場分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務—市場方案1．決定企業(yè)的市場定位2．進入市場的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過代理人或代理機構進行銷售建立分支機構特許經(jīng)營聯(lián)盟合資企業(yè)合并或兼并2.1供應市場分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務—市112.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應戰(zhàn)略應該考慮到以下幾點：(1)應該從同一個供應市場采購所有產(chǎn)品還是從多個供應市場或細分市場采購。(2)從多少個供應處采購。(3)與供應商保持的關系緊密程度。(4)為保持這種關系簽訂什么樣的合同。(5)采用什么樣的運營采購戰(zhàn)略，包含了保有庫存情況、實施價值工程等。2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略122.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應定位模型供應定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權衡采購產(chǎn)品的相對重要性。1．采購產(chǎn)品的年支出水平2．供應影響、機會和風險圖2.4的橫軸代表采購產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購產(chǎn)品對公司的影響/供應機會/風險評級。這種評級方法將采購產(chǎn)品劃分為4個類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H＝高影響/供應機會/風險M＝中等影響/供應機會/風險L＝低影響/供應機會/風險N＝可忽略的影響/供應機會/風險2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應定位模型13供應定位模型：將不同的產(chǎn)品和服務按照四個類型分類。用兩套標準區(qū)分不同類型的采購。第一個標準：采購價值。采購額從高到低（按年度分析）

將一年的采購金額計算在一起，有助于買方的談判。

例如：購買辦公家具。第二個標準：風險等級。該產(chǎn)品或服務不存在是否會對公司的運營帶來影響。例如：1.購買辦公家具。2.鋼鐵行業(yè)對于氧化鎂的依賴。供應定位模型：14供應定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（High）低（LOW）支出供應定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（Hig15我們把采購價值和采購風險兩種因素用矩陣的形式來標示，可以將所采購的物品分為四種不同的類型：1.常規(guī)物品常規(guī)物品是指：總體支出很低；物質(zhì)種類及數(shù)量很大；供應商選擇余地廣泛；能從長遠角度進行管理。產(chǎn)品或服務不應該成為耗時的采購談判主題，因為它們不值得花這么多的時間和精力。我們把采購價值和采購風險兩種因素用矩陣的形式來標示，162.瓶頸物品從采購支出上看，瓶頸物品和常規(guī)物品十分相似。有一點分廠不同的是，瓶頸物品比常規(guī)物品有更高的缺少貨物和供應短缺方面的風險。采購商的談判能力是有限的，因為他們在很大程度上依靠供應商。3.杠桿物品所謂杠桿物品是指那些采購者在與供應商打交道時有很強的主動性的物品。采購組織可以不斷探索它們的市場地位，因為供應市場競爭很激勵而且采購組織采購的金額將會決定他們與供應商接觸時的強有力地位。在這種情況下，一個采購組織在與供應商談判過程中可以運用自身的優(yōu)勢。2.瓶頸物品174.關鍵物品

關鍵物品是指那些高支出的采購，內(nèi)部風險或供應市場風險也很高。由于這些物品的采購金額占采購者營業(yè)額或預算的總額很大，所以這些物品對于采購組織非常關鍵。4.關鍵物品182.2供應定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應定位模型2.2供應定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應定位模型19表2-1供應定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品

杠桿型產(chǎn)品

瓶頸型產(chǎn)品

關鍵型產(chǎn)品

對企業(yè)的影響/供應機會/風險

低

低

高

高

標準或非標準采購產(chǎn)品

標準

標準

通常為非標準，但可能兼而有之

通常為非標準，但可能兼而有之

供應商的數(shù)量

許多

許多

很少

很少

企業(yè)的支出水平

低

高

低

高

業(yè)務對供應商的價值

低

高

低

高

表2-1供應定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品杠桿202.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-2需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1與供應商關系類型最小干涉合約類型長期合約供應商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要將在長期內(nèi)連續(xù)供應企業(yè)所需產(chǎn)品2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略212.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-3需要長期采購的杠桿型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成本極高例2：價格變化小/

轉(zhuǎn)換成本極低例3：價格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對較高例4：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對較高供應商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同——特別是長期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同——尤其是中期合同需要的供應商類型合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應商建立的關系類型合作型(一旦“鎖定”合作關系，就不再濫用采購的強勢)交易型交易型(采購適當?shù)膹妱?交易型合作型2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略222.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-4需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個(也可能2個)供應商關系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當長時間)供應商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風險的領域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應企業(yè)所需的產(chǎn)品2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略232.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-5需要長期采購的關鍵型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的關鍵型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個供應商關系類型合伙關系合同類型長期“合伙”合同供應商類型必須在可能給公司帶來最高風險的領域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術領先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的業(yè)務戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務戰(zhàn)略一致供應商必須有穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位供應商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關系供應商不能試圖利用其支配地位2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略242.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-6評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準

評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準采購商的要求相關因素(適用的)用于評價供應商的標準舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應商直接原材料成本采購與供應部門的發(fā)達水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預期未來5年的工資水平公司管理費用負擔公司管理費用占直接成本的比例采取的降低公司管理費用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設備)的關系主要生產(chǎn)機器的平均使用時間庫存水平已用于或計劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應商與發(fā)貨點的接近程度以及供應商的物流管理系統(tǒng)設計能力設計人員資質(zhì)——現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設計應用軟件的使用已用于或計劃用于提高設計能力的投資2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略252.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-6評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準

(續(xù)表)評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務戰(zhàn)略的一致性供應商的興趣供應商的公司在產(chǎn)品領域、對同一市場的興趣以及輔助運營戰(zhàn)略(如電子商務的使用等)等方面的一致性程度采購產(chǎn)品屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的興趣所需產(chǎn)品在供應商核心業(yè)務中的重要程度供應商的市場地位穩(wěn)定長期內(nèi)的供應能力市場份額和地位財務狀況穩(wěn)定長期內(nèi)的供應能力由相關評級機構(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進行的詳細財務分析在詳細的財務分析基礎上，公司的財務部門所得出的對供應商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關系性質(zhì)2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略262.3采購需求分析2.3.1需求的類型1．業(yè)務性和資本性需求2．生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求2.3采購需求分析2.3.1需求的類型272.3采購需求分析2.3.2明確采購的產(chǎn)品和服務1．明確需要的產(chǎn)品或服務2．明確數(shù)量和交付3．明確供應商服務與響應4．供應商需要的其他信息2.3采購需求分析2.3.2明確采購的產(chǎn)品和服務282.3采購需求分析2.3.3明確采購數(shù)量、具體交付方式與服務要求1．采購數(shù)量的確定與訂購方式2．明確具體交付的方式3．明確對供應商服務的要求2.3采購需求分析2.3.3明確采購數(shù)量、具體交付方292.4制訂采購計劃2.4.1采購計劃一項合理、完善的采購計劃應達到以下目的：(1)預估物料或商品需用時間和數(shù)量，保證連續(xù)供應。

(2)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。(3)避免物料儲存過多，積壓資金。(4)使采購部門事先準備，選擇有利時機購入物料。(5)確立物料耗用標準，以便管制物料采購數(shù)量以及成本。2.4制訂采購計劃2.4.1采購計劃302.4制訂采購計劃2.4.2采購需求說明的制訂與發(fā)布1．編制需求說明應該注意的問題2．編制需求說明的方法圖2.5說明的使用方法圖2.4制訂采購計劃2.4.2采購需求說明的制訂與發(fā)布312.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程圖2.6采購計劃過程2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制圖2.6322.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程1)準備認證計劃2)評估認證需求3)計算認證容量4)制訂認證計劃5)準備訂單計劃6)評估訂單需求7)計算訂單容量8)制訂訂單計劃2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制332.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制2．如何制訂合理、完善的采購計劃(1)認真分析企業(yè)自身情況，做到“知己”。(2)進行充分的市場調(diào)查，收集詳實的信息，做到“知彼”。(3)廣開言路，群策群力。2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制342.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制3．編制和執(zhí)行采購計劃時應注意的問題(1)應盡量具體化、數(shù)量化，說明何時、何人實施，以便于計劃管理、執(zhí)行和控制。(2)應適時對計劃進行修改和調(diào)整。2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制35本章小結采購工作并不是簡單地進行供應商選擇和商品選擇，而是一個系統(tǒng)的商品開發(fā)、定位，最終為企業(yè)提高競爭力服務的過程。本章通過介紹供應市場分析方法，明確采購需求以及采購的數(shù)量、交付方式、服務要求，編制采購需求說明和采購計劃，為明確采購商品或服務的地位，進行后續(xù)采購各項工作打下了基礎。本章小結采購工作并不是簡單地進行供應商選擇和36案例分析通用汽車的采購體系

與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應鏈管理密切結合在一起。

據(jù)統(tǒng)計，通用在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400～1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設4個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，4個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎上，通用開發(fā)了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。案例分析通用汽車的采購體系37實訓項目分析供應市場一、項目描述本項目為學校電腦采購項目，于2011年8月23日下達采購中心，被列入政府采購范圍。這次聯(lián)合集中采購計算機為3120臺，涉及120所學校，分布在浦東新區(qū)的各個地方，計算機的配置要求高，尤其是120臺教師機的配置具有本次采購機型為當前最先進配置(安裝CDRW刻錄機、DVD驅(qū)動器及128位創(chuàng)新聲卡等)，具有極高性價比的高檔多媒體PC。學生用機的數(shù)量也具有前所未有的規(guī)模。學生可以通過對項目采購的產(chǎn)品進行分析，確定采購方在供應市場中的地位，從而為下一步確定采購方法和策略服務打下基礎。二、實訓任務1．教師將學生分成每5人一組，每個小組針對學過的分析方法進行分析。2．每個學習小組應做的分析計劃如下：(1)根據(jù)項目背景確定分析目的。(2)確定需要的資料以及借助的工具。(3)根據(jù)分析的任務和項目要求，制訂分析步驟和借助的采購模型。(4)實訓成果：SWOT分析圖、供應定位模型圖。實訓項目分析供應市場38ThankYou!ThankYou!39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40第2章采購計劃制訂第2章采購計劃制訂41工作任務和要求工作任務工作要求(1)進行采購產(chǎn)品的供應市場分析(1)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、5種力量模型分析法(2)正確運用以上方法，決定企業(yè)在市場上的地位，為企業(yè)采購打下基礎(2)運用供應定位模型，掌握企業(yè)采購與供應戰(zhàn)略(1)正確掌握企業(yè)戰(zhàn)略和供應戰(zhàn)略的關系(2)掌握供應定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)明確企業(yè)的需求(1)正確掌握企業(yè)需求的類型(2)掌握企業(yè)需求的內(nèi)涵(4)制訂采購計劃(1)掌握采購計劃的概念和重要性(2)掌握采購需求說明的制訂方法(3)掌握采購計劃的制訂步驟和方法工作任務和要求工作任務工作要求(1)進行采購產(chǎn)品的供應市42學習目標知識目標能力目標學習重點和難點(1)了解企業(yè)需求的類型、需求的內(nèi)涵(2)掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、物理模型分析法、供應定位模型等知識(3)熟悉需求說明和采購計劃的概念(1)掌握供應市場分析的方法(2)掌握供應定位模型中各象限的采購戰(zhàn)略(3)掌握需求說明的制訂方法(4)熟練掌握采購計劃的制訂步驟和方法(1)市場分析方法(2)供應定位模型和各象限的采購戰(zhàn)略(3)需求說明的制訂(4)采購計劃的制訂學習目標知識目標能力目標學習重點和難點(1)了解企業(yè)需求43導入案例勝利油田的采購體系

在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。導入案例勝利油田的采購體系44

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部45本章主要內(nèi)容制訂采購計劃

4.采購需求分析

3.供應定位與定位戰(zhàn)略

2.供應市場分析

1.本章主要內(nèi)容制訂采購計劃4.采購需求分析3.供應定位與定462.1供應市場分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境1．機遇與威脅2．消費者偏好與趨勢2.1供應市場分析2.1.1評估市場與經(jīng)營環(huán)境472.1供應市場分析2.1.2分析企業(yè)自身的競爭能力及提供的產(chǎn)品/服務1．市場的潛在增長圖2.1產(chǎn)品市場生命周期階段2.1供應市場分析2.1.2分析企業(yè)自身的競爭能力及482.1供應市場分析2．競爭程度圖2.2市場中的5種力量3．市場機遇與風險水平2.1供應市場分析2．競爭程度圖2.2市場中的5種力492.1供應市場分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務—市場方案1．細分市場2．基本選擇圖2.3產(chǎn)品與服務矩陣2.1供應市場分析2.1.3制訂產(chǎn)品/服務—市場方案502.1供應市場分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務—市場方案1．決定企業(yè)的市場定位2．進入市場的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過代理人或代理機構進行銷售建立分支機構特許經(jīng)營聯(lián)盟合資企業(yè)合并或兼并2.1供應市場分析2.1.4比較和選擇產(chǎn)品/服務—市512.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的供應戰(zhàn)略應該考慮到以下幾點：(1)應該從同一個供應市場采購所有產(chǎn)品還是從多個供應市場或細分市場采購。(2)從多少個供應處采購。(3)與供應商保持的關系緊密程度。(4)為保持這種關系簽訂什么樣的合同。(5)采用什么樣的運營采購戰(zhàn)略，包含了保有庫存情況、實施價值工程等。2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.1供應戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略522.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應定位模型供應定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權衡采購產(chǎn)品的相對重要性。1．采購產(chǎn)品的年支出水平2．供應影響、機會和風險圖2.4的橫軸代表采購產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。該圖的縱軸代表各采購產(chǎn)品對公司的影響/供應機會/風險評級。這種評級方法將采購產(chǎn)品劃分為4個類型：H、M、L和N，它們分別代表的是：H＝高影響/供應機會/風險M＝中等影響/供應機會/風險L＝低影響/供應機會/風險N＝可忽略的影響/供應機會/風險2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.2供應定位模型53供應定位模型：將不同的產(chǎn)品和服務按照四個類型分類。用兩套標準區(qū)分不同類型的采購。第一個標準：采購價值。采購額從高到低（按年度分析）

將一年的采購金額計算在一起，有助于買方的談判。

例如：購買辦公家具。第二個標準：風險等級。該產(chǎn)品或服務不存在是否會對公司的運營帶來影響。例如：1.購買辦公家具。2.鋼鐵行業(yè)對于氧化鎂的依賴。供應定位模型：54供應定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（High）低（LOW）支出供應定位模型瓶頸型戰(zhàn)略型常規(guī)型杠桿型高（High）高（Hig55我們把采購價值和采購風險兩種因素用矩陣的形式來標示，可以將所采購的物品分為四種不同的類型：1.常規(guī)物品常規(guī)物品是指：總體支出很低；物質(zhì)種類及數(shù)量很大；供應商選擇余地廣泛；能從長遠角度進行管理。產(chǎn)品或服務不應該成為耗時的采購談判主題，因為它們不值得花這么多的時間和精力。我們把采購價值和采購風險兩種因素用矩陣的形式來標示，562.瓶頸物品從采購支出上看，瓶頸物品和常規(guī)物品十分相似。有一點分廠不同的是，瓶頸物品比常規(guī)物品有更高的缺少貨物和供應短缺方面的風險。采購商的談判能力是有限的，因為他們在很大程度上依靠供應商。3.杠桿物品所謂杠桿物品是指那些采購者在與供應商打交道時有很強的主動性的物品。采購組織可以不斷探索它們的市場地位，因為供應市場競爭很激勵而且采購組織采購的金額將會決定他們與供應商接觸時的強有力地位。在這種情況下，一個采購組織在與供應商談判過程中可以運用自身的優(yōu)勢。2.瓶頸物品574.關鍵物品

關鍵物品是指那些高支出的采購，內(nèi)部風險或供應市場風險也很高。由于這些物品的采購金額占采購者營業(yè)額或預算的總額很大，所以這些物品對于采購組織非常關鍵。4.關鍵物品582.2供應定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應定位模型2.2供應定位與定位戰(zhàn)略圖2.4供應定位模型59表2-1供應定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品

杠桿型產(chǎn)品

瓶頸型產(chǎn)品

關鍵型產(chǎn)品

對企業(yè)的影響/供應機會/風險

低

低

高

高

標準或非標準采購產(chǎn)品

標準

標準

通常為非標準，但可能兼而有之

通常為非標準，但可能兼而有之

供應商的數(shù)量

許多

許多

很少

很少

企業(yè)的支出水平

低

高

低

高

業(yè)務對供應商的價值

低

高

低

高

表2-1供應定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品杠桿602.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-2需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的常規(guī)型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1與供應商關系類型最小干涉合約類型長期合約供應商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購需求響應積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進行干涉的需要將在長期內(nèi)連續(xù)供應企業(yè)所需產(chǎn)品2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.3常規(guī)產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略612.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-3需要長期采購的杠桿型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成本極高例2：價格變化小/

轉(zhuǎn)換成本極低例3：價格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對較高例4：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對較高供應商數(shù)量1個很多1個很多2個或3個合同類型定期合同——特別是長期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同——尤其是中期合同需要的供應商類型合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應商建立的關系類型合作型(一旦“鎖定”合作關系，就不再濫用采購的強勢)交易型交易型(采購適當?shù)膹妱?交易型合作型2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.4杠桿產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略622.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-4需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的瓶頸型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個(也可能2個)供應商關系類型做一個“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當長時間)供應商類型在可能給采購企業(yè)帶來很大風險的領域具備特殊的能力不會濫用其強有力的談判地位優(yōu)勢將在長期內(nèi)持續(xù)供應企業(yè)所需的產(chǎn)品2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.5瓶頸產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略632.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略

表2-5需要長期采購的關鍵型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略需要長期采購的關鍵型采購產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略供應商數(shù)量1個供應商關系類型合伙關系合同類型長期“合伙”合同供應商類型必須在可能給公司帶來最高風險的領域具備特殊能力必須長期具備提供低成本和技術領先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務必須屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的業(yè)務戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務戰(zhàn)略一致供應商必須有穩(wěn)定的財務狀況和持久的市場地位供應商必須未與公司的競爭者建立任何優(yōu)待關系供應商不能試圖利用其支配地位2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略642.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-6評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準

評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準采購商的要求相關因素(適用的)用于評價供應商的標準舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應商直接原材料成本采購與供應部門的發(fā)達水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動力成本預期未來5年的工資水平公司管理費用負擔公司管理費用占直接成本的比例采取的降低公司管理費用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設備)的關系主要生產(chǎn)機器的平均使用時間庫存水平已用于或計劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應商與發(fā)貨點的接近程度以及供應商的物流管理系統(tǒng)設計能力設計人員資質(zhì)——現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設計應用軟件的使用已用于或計劃用于提高設計能力的投資2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略652.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略表2-6評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準

(續(xù)表)評價關鍵型采購產(chǎn)品供應商的一些主要標準在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評級，或銀行給予公司的信用等級未來投資的可能性業(yè)務戰(zhàn)略的一致性供應商的興趣供應商的公司在產(chǎn)品領域、對同一市場的興趣以及輔助運營戰(zhàn)略(如電子商務的使用等)等方面的一致性程度采購產(chǎn)品屬于供應商的核心業(yè)務范圍供應商的興趣所需產(chǎn)品在供應商核心業(yè)務中的重要程度供應商的市場地位穩(wěn)定長期內(nèi)的供應能力市場份額和地位財務狀況穩(wěn)定長期內(nèi)的供應能力由相關評級機構(如Dun&Bradstreet)授予的信用等級或進行的詳細財務分析在詳細的財務分析基礎上，公司的財務部門所得出的對供應商的看法對自己的競爭者沒有優(yōu)待關系符合公司的競爭利益與公司競爭者的關系性質(zhì)2.2供應定位與定位戰(zhàn)略2.2.6關鍵產(chǎn)品的供應戰(zhàn)略662.3采購需求分析2.3.1需求的類型1．業(yè)務性和資本性需求2．生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求2.3采購需求分析2.3.1需求的類型672.3采購需求分析2.3.2明確采購的產(chǎn)品和服務1．明確需要的產(chǎn)品或服務2．明確數(shù)量和交付3．明確供應商服務與響應4．供應商需要的其他信息2.3采購需求分析2.3.2明確采購的產(chǎn)品和服務682.3采購需求分析2.3.3明確采購數(shù)量、具體交付方式與服務要求1．采購數(shù)量的確定與訂購方式2．明確具體交付的方式3．明確對供應商服務的要求2.3采購需求分析2.3.3明確采購數(shù)量、具體交付方692.4制訂采購計劃2.4.1采購計劃一項合理、完善的采購計劃應達到以下目的：(1)預估物料或商品需用時間和數(shù)量，保證連續(xù)供應。

(2)配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。(3)避免物料儲存過多，積壓資金。(4)使采購部門事先準備，選擇有利時機購入物料。(5)確立物料耗用標準，以便管制物料采購數(shù)量以及成本。2.4制訂采購計劃2.4.1采購計劃702.4制訂采購計劃2.4.2采購需求說明的制訂與發(fā)布1．編制需求說明應該注意的問題2．編制需求說明的方法圖2.5說明的使用方法圖2.4制訂采購計劃2.4.2采購需求說明的制訂與發(fā)布712.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程圖2.6采購計劃過程2.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制圖2.6722.4制訂采購計劃2.4.3采購計劃的編制1．采購計劃編制流程1)準備認證計劃2)評估認證需求3)計算認證容量4)制訂認證計劃5)準備訂單計劃6)評估訂單需求7)計算訂