TCL并購湯姆遜TCL并購湯姆遜1我們的團隊隊長：趙嘉琪（1040401233）隊員：丘丹容（1040401230）黃麗（1040401225）我們的團隊隊長：趙嘉琪（1040401233）隊員：丘丹容（2TCL簡介

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，經(jīng)過20年的發(fā)展。TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL簡介TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目3TCL集團發(fā)展理念TCL集團董事長兼總裁李東生：

“大不一定強但不大一定不強”

TCL集團發(fā)展理念TCL集團董事長兼總裁李東生：4湯姆遜公司簡介湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。曾經(jīng)多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置。它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌，而RCA的創(chuàng)立者，正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯·愛迪生。湯姆遜公司簡介湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球5并購案例基本情況并購過程并購綜合分析并購失敗的原因分析借鑒與啟示并購案例基本情況并購過程并購綜合分析并購失敗的原因分析借鑒與6并購案例基本情況并購案例基本情況7

并購案例基本情況2004年1月29日，TCL集團和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。并購案例基本情況2004年1月29日，TCL集8并購過程并購過程9

一初步談判湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元湯姆遜算法現(xiàn)金流量法TCL算法未來盈利估算對未來36個月盈利做評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產(chǎn)的價值一初步談判湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元TCL的凈資10

二湯姆遜的妥協(xié)7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)湯姆遜公司湯姆遜公司2000萬的現(xiàn)金二湯姆遜的妥協(xié)7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)湯姆遜公司湯姆遜11

三進一步談判摩根斯坦利公司安永會計事務(wù)波士頓投資咨詢公司審核評估TCL公司3000萬美元的財務(wù)缺口三進一步談判摩根斯坦利公司波士頓投資咨詢公司審核評估TCL1204年1月中04年1月29日04年1月初

四并購?fù)瓿衫顤|生立即給對方發(fā)書面函，希望推遲簽約。驚動兩國領(lǐng)導(dǎo)人，湯姆遜反饋回意見按時間簽約，并且承諾給TCI一個額外的補償。合資組建TCL－湯姆遜電子有限公司。這家簡稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員04年1月中04年1月29日04年1月初四并購?fù)瓿衫顤|生立13合資協(xié)議具體內(nèi)容：合資協(xié)議具體內(nèi)容：14

TCL并購的全過程，是什么讓李東生最終做出了并購的決定？

TCL并購的全過程，是什么讓李東生最終做出了并15股權(quán)購置現(xiàn)金收入全球化用股權(quán)置換湯姆遜資產(chǎn)，不用花一分錢

額外得到現(xiàn)金流入夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)湯姆遜的補償對李東生的誘惑股權(quán)購置現(xiàn)金收入全球化用股權(quán)置換湯姆遜資產(chǎn)，不用花一分錢額16湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑TCL在海外市場，屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓，而且在之前TCL有讓一個連續(xù)虧損18個月的公司又起死回生的案例。李東生覺得自己從湯姆遜那里拿到的額外補償基本達到了心里預(yù)期李東生的想法湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力17并購綜合分析并購綜合分析18123并購動因并購績效并購風(fēng)險123并購動因并購績效19拓展全球業(yè)務(wù)的雄心1追求協(xié)同效應(yīng)2引入更先進的技術(shù)管理3繞開貿(mào)易壁壘實現(xiàn)本土化4并購動因拓展全球業(yè)務(wù)的雄心1追求協(xié)同效應(yīng)2引入更先進的技術(shù)20并購風(fēng)險TCL在并購過程中，輸出過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原本具有的低成本優(yōu)勢喪失，TCL在并購過程中的成本風(fēng)險很大成本風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險TCL預(yù)期過高，但實際上并沒有達成，沒有做提前的壞準(zhǔn)備，財務(wù)虧損嚴(yán)重時，不能及時處理，而陷入財務(wù)困境高端技術(shù)仍然掌握在法國湯姆遜公司手里，并沒有放到合資公司里并購風(fēng)險TCL在并購過程中，輸出過大，資金陷入短缺，加之在國21并購績效并購績效22

一

并購?fù)瓿珊?，真正的考驗才剛剛開始，如何整合兩大企業(yè)?此時，李東生派出精兵強將到美國，而歐洲的業(yè)務(wù)，則基本維持著原班人馬和原有的模式。實際上，中國總部沒辦法真正從業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)管理和監(jiān)控。從2004年末到2005年整整一年,TCL—湯姆遜總部并沒有完全控制歐洲的采購、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品。TCL—湯姆遜總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處一并購?fù)瓿珊?，真正的考驗才剛剛開始，此時，23

二并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。三

2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視四

2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時候，競爭對手已經(jīng)開始降價了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂了，虧損額一再飆升。二并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引三24營業(yè)情況并購Thomson后的績效出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來越大營業(yè)情況并購Thomson后的績效出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來越25與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機會？TCL又將付出多少成長的代價？與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機會？TCL又將付26能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是27顯然這次并購，TCL不但沒借機提升自己，反而背上了沉重的包袱。與合并之初的風(fēng)光不同，TCL與阿爾卡特和湯姆遜的合資公司都在全面虧損，虧損也造成了TCL集團的整體虧損，至少在短期內(nèi)不能讓投資者看出整合帶來的一片生機，TCL的股票單價也隨之下跌。顯然這次并購，TCL不但沒借機提升自己，反而背上了沉重的包袱28并購失敗的原因分析并購失敗的原因分析29一、所擁有的技術(shù)落后TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT(陰極射線管)技術(shù)已經(jīng)落后于時代，現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板。一、所擁有的技術(shù)落后TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT30二、海外并購引發(fā)資金漏洞據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團2005年度第3季度集團公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前3季度虧損總額達11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。而之所以產(chǎn)生如此巨大的漏洞，在TCL集團的內(nèi)部員工看來，都要歸“功”于集團2004年所做的2次收購行為。二、海外并購引發(fā)資金漏洞據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團2005年度31三、企業(yè)管理文化等方面的差異由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。三、企業(yè)管理文化等方面的差異由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差32四、其他TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領(lǐng)域，尚無成功運營多個品牌的先例,索尼等大公司相繼拋棄了其寄生品牌專心集中兵力發(fā)展主力一線品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL這3個品牌同時存在，市場容量有限，資源競爭嚴(yán)重。四、其他TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領(lǐng)域，尚無成功33借鑒與啟示借鑒與啟示34選擇合適的并購對象，避免因為注重“大”而忽略了并購的經(jīng)濟效益。一①理想的對象應(yīng)該是規(guī)模較小、技術(shù)新且成長性好的企業(yè)。而TCL所選擇的湯姆遜公司是規(guī)模大且虧損的②就算需要并購的技術(shù)是急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度，否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使中國企業(yè)背上沉重的包袱選擇合適的并購對象，避免因為注重“大”而忽略了并購的經(jīng)濟效益35企業(yè)實施海外并購時，需要從戰(zhàn)略上進行必要的知識和人力資源準(zhǔn)備，才可能實現(xiàn)并提升并購的戰(zhàn)略價值。二加強風(fēng)險意識，在并購的每一個關(guān)節(jié)上把風(fēng)險降到最低三企業(yè)實施海外并購時，需要從戰(zhàn)略上進行必要的知識和人力資源準(zhǔn)備36據(jù)相關(guān)調(diào)查證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只有20%~30%1234設(shè)立一個部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收并購前充分的調(diào)研，詳細(xì)的并購計劃選擇企業(yè)文化與本企業(yè)相近的企業(yè)并購成功條件據(jù)相關(guān)調(diào)查證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成37案例總結(jié)案例總結(jié)38

雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實現(xiàn)國際化的思路沒有錯。事實上，TCL急切走出國門開始大規(guī)模的國際并購，來自于很現(xiàn)實的理由——因為財務(wù)報表已明確顯示，TCL的國內(nèi)市場已逐漸萎縮，而國際市場上彩電銷量的增長（海外銷售包括出口與海外生產(chǎn)兩類）海外已成為了公司業(yè)績與利潤的主要亮點。

雖然TCL海外并購失敗了，但國內(nèi)企業(yè)走出去，實39在國內(nèi)市場萎縮的狀況下，TCL一次次領(lǐng)先于它的競爭對手，開始了國際化圖謀。2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并合資成立全球最大的彩電企業(yè)；2004年10月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，合資成立手機研發(fā)、生產(chǎn)與銷售平臺。一時間，TCL,一家世界頂級的跨國公司似乎已是初現(xiàn)雛形。雖然后兩項國際化并購動作顯得大膽甚至欠缺審慎，但國際化對于中國企業(yè)而言，本來就沒有過多的模式可供參考，而任何一種模式都可能產(chǎn)生相應(yīng)的問題，企業(yè)有所為，有所不為都是基于自身尋求向上的發(fā)展空間，無論TCL大膽的國際化會給人們帶來多少的評論，她的失敗總會為后續(xù)者提供很好的借簽。在國內(nèi)市場萎縮的狀況下，TCL一次次領(lǐng)先于它的競爭對手，開始40李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是如果有機會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些?！崩顤|生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選41TCL并購湯姆遜講義課件42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43TCL并購湯姆遜TCL并購湯姆遜44我們的團隊隊長：趙嘉琪（1040401233）隊員：丘丹容（1040401230）黃麗（1040401225）我們的團隊隊長：趙嘉琪（1040401233）隊員：丘丹容（45TCL簡介

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目前中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，經(jīng)過20年的發(fā)展。TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。TCL簡介TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是目46TCL集團發(fā)展理念TCL集團董事長兼總裁李東生：

“大不一定強但不大一定不強”

TCL集團發(fā)展理念TCL集團董事長兼總裁李東生：47湯姆遜公司簡介湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。曾經(jīng)多年占據(jù)著全球彩電業(yè)霸主位置。它旗下?lián)碛袦愤d和RCA兩大國際品牌，而RCA的創(chuàng)立者，正是赫赫有名的發(fā)明大王托馬斯·愛迪生。湯姆遜公司簡介湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球48并購案例基本情況并購過程并購綜合分析并購失敗的原因分析借鑒與啟示并購案例基本情況并購過程并購綜合分析并購失敗的原因分析借鑒與49并購案例基本情況并購案例基本情況50

并購案例基本情況2004年1月29日，TCL集團和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。并購案例基本情況2004年1月29日，TCL集51并購過程并購過程52

一初步談判湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元湯姆遜算法現(xiàn)金流量法TCL算法未來盈利估算對未來36個月盈利做評估，以這個評估的價值來估算雙方進入這個公司資產(chǎn)的價值一初步談判湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元TCL的凈資53

二湯姆遜的妥協(xié)7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)湯姆遜公司湯姆遜公司2000萬的現(xiàn)金二湯姆遜的妥協(xié)7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)湯姆遜公司湯姆遜54

三進一步談判摩根斯坦利公司安永會計事務(wù)波士頓投資咨詢公司審核評估TCL公司3000萬美元的財務(wù)缺口三進一步談判摩根斯坦利公司波士頓投資咨詢公司審核評估TCL5504年1月中04年1月29日04年1月初

四并購?fù)瓿衫顤|生立即給對方發(fā)書面函，希望推遲簽約。驚動兩國領(lǐng)導(dǎo)人，湯姆遜反饋回意見按時間簽約，并且承諾給TCI一個額外的補償。合資組建TCL－湯姆遜電子有限公司。這家簡稱為TTE的公司在全球擁有10家工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員04年1月中04年1月29日04年1月初四并購?fù)瓿衫顤|生立56合資協(xié)議具體內(nèi)容：合資協(xié)議具體內(nèi)容：57

TCL并購的全過程，是什么讓李東生最終做出了并購的決定？

TCL并購的全過程，是什么讓李東生最終做出了并58股權(quán)購置現(xiàn)金收入全球化用股權(quán)置換湯姆遜資產(chǎn)，不用花一分錢

額外得到現(xiàn)金流入夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn)湯姆遜的補償對李東生的誘惑股權(quán)購置現(xiàn)金收入全球化用股權(quán)置換湯姆遜資產(chǎn)，不用花一分錢額59湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑TCL在海外市場，屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓，而且在之前TCL有讓一個連續(xù)虧損18個月的公司又起死回生的案例。李東生覺得自己從湯姆遜那里拿到的額外補償基本達到了心里預(yù)期李東生的想法湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè)。但歐美的市場潛力60并購綜合分析并購綜合分析61123并購動因并購績效并購風(fēng)險123并購動因并購績效62拓展全球業(yè)務(wù)的雄心1追求協(xié)同效應(yīng)2引入更先進的技術(shù)管理3繞開貿(mào)易壁壘實現(xiàn)本土化4并購動因拓展全球業(yè)務(wù)的雄心1追求協(xié)同效應(yīng)2引入更先進的技術(shù)63并購風(fēng)險TCL在并購過程中，輸出過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原本具有的低成本優(yōu)勢喪失，TCL在并購過程中的成本風(fēng)險很大成本風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險TCL預(yù)期過高，但實際上并沒有達成，沒有做提前的壞準(zhǔn)備，財務(wù)虧損嚴(yán)重時，不能及時處理，而陷入財務(wù)困境高端技術(shù)仍然掌握在法國湯姆遜公司手里，并沒有放到合資公司里并購風(fēng)險TCL在并購過程中，輸出過大，資金陷入短缺，加之在國64并購績效并購績效65

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并購?fù)瓿珊?，真正的考驗才剛剛開始，如何整合兩大企業(yè)?此時，李東生派出精兵強將到美國，而歐洲的業(yè)務(wù)，則基本維持著原班人馬和原有的模式。實際上，中國總部沒辦法真正從業(yè)務(wù)流程上實現(xiàn)管理和監(jiān)控。從2004年末到2005年整整一年,TCL—湯姆遜總部并沒有完全控制歐洲的采購、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品。TCL—湯姆遜總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處一并購?fù)瓿珊?，真正的考驗才剛剛開始，此時，66

二并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。三

2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視四

2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時候，競爭對手已經(jīng)開始降價了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂了，虧損額一再飆升。二并購后的新公司掛牌不到3個月，一個巨大的轉(zhuǎn)折引三67營業(yè)情況并購Thomson后的績效出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來越大營業(yè)情況并購Thomson后的績效出現(xiàn)虧損，且虧損幅度越來越68與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機會？TCL又將付出多少成長的代價？與這樣的國際巨頭聯(lián)手，TCL將得到什么樣的機會？TCL又將付69能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對于TCL來說得到的不僅是70顯然這次并購，TCL不但沒借機提升自己，反而背上了沉重的包袱。與合并之初的風(fēng)光不同，TCL與阿爾卡特和湯姆遜的合資公司都在全面虧損，虧損也造成了TCL集團的整體虧損，至少在短期內(nèi)不能讓投資者看出整合帶來的一片生機，TCL的股票單價也隨之下跌。顯然這次并購，TCL不但沒借機提升自己，反而背上了沉重的包袱71并購失敗的原因分析并購失敗的原因分析72一、所擁有的技術(shù)落后TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT(陰極射線管)技術(shù)已經(jīng)落后于時代，現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板。一、所擁有的技術(shù)落后TCL收購的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)所獲得的CRT73二、海外并購引發(fā)資金漏洞據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團2005年度第3季度集團公司期內(nèi)虧損人民幣4.46億元，前3季度虧損總額達11.39億元，現(xiàn)金流-7.87億元。而之所以產(chǎn)生如此巨大的漏洞，在TCL集團的內(nèi)部員工看來，都要歸“功”于集團2004年所做的2次收購行為。二、海外并購引發(fā)資金漏洞據(jù)相關(guān)資料顯示TCL集團2005年度74三、企業(yè)管理文化等方面的差異由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，沒有產(chǎn)生1+1>2的效果。三、企業(yè)管理文化等方面的差異由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差75四、其他TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領(lǐng)域，尚無成功運營多個品牌的先例,索尼等大公司相繼拋棄了其寄生品牌專心集中兵力發(fā)展主力一線品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL這3個品牌同時存在，市場容量有限，資源競爭嚴(yán)重。四、其他TCL還被多品牌道路拖累，在消費類電子領(lǐng)域，尚無成功76借鑒與啟示借鑒與啟示77選擇合適的并購對象，避免因為注重“大”而忽略了并購的經(jīng)濟效益。一①理想的對象應(yīng)該是規(guī)模較小、技術(shù)新且成長性好的企業(yè)。而TCL所選擇的湯姆遜公司是規(guī)模大且虧損的②就算需要并購的技術(shù)是急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度，否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使中國企業(yè)背上沉重的包袱選擇合適的并購對象，避免因為注重“大”而忽略了并購的經(jīng)濟效益78企業(yè)實施海外并購時，需要從戰(zhàn)略上進行必要的知識和人力資源準(zhǔn)備，才可能實現(xiàn)并提升并購的戰(zhàn)略價值。二加強風(fēng)險意識，在并購的每一個關(guān)節(jié)上把風(fēng)險