“巨人”滑鐵盧跨行業(yè)多元化經(jīng)營決策1保健品多元化營銷策略2

巨人集團經(jīng)營失敗癥結(jié)34

我們得到的啟迪與教訓(xùn)4“巨人”滑鐵盧跨行業(yè)多元化經(jīng)營決策1保健品多元化營銷策略21多元化經(jīng)營決策IT行業(yè)房地產(chǎn)保健品多元化經(jīng)營決策IT行業(yè)房地產(chǎn)保健品2IT—漢卡時代的商業(yè)邏輯IT業(yè)持續(xù)發(fā)展時期實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略0102企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

03IT—漢卡時代的商業(yè)邏輯IT業(yè)持續(xù)發(fā)展時期實施多角化經(jīng)營3IT行業(yè)外部優(yōu)勢1.印刷業(yè)的發(fā)展2.包裝印刷需求3.個人電腦的落后內(nèi)外部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢1.價格便宜2.優(yōu)質(zhì)獨特的產(chǎn)品IT行業(yè)外部優(yōu)勢內(nèi)外部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢4IT多角化戰(zhàn)略經(jīng)營電腦硬軟件技術(shù)突飛猛進史玉柱的賭徒性格房地產(chǎn)和保健產(chǎn)業(yè)的暴利

技術(shù)環(huán)境

個人因素

暴利吸引IT多角化戰(zhàn)略經(jīng)營電腦硬軟件技術(shù)突飛猛進史玉柱的賭徒性格房地5IT向房地產(chǎn)轉(zhuǎn)移IT產(chǎn)業(yè)國際環(huán)境發(fā)生了巨大變化西方國家向中國出口計算機的禁令解除國際品牌大舉入侵巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%制定“必須尋找新的產(chǎn)品支柱”的戰(zhàn)略決策當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱IT向房地產(chǎn)轉(zhuǎn)移IT產(chǎn)業(yè)國際環(huán)境發(fā)生了巨大變化6房地產(chǎn)進入房地產(chǎn)的原因1.政府的支持2.當(dāng)時房地產(chǎn)的狂熱轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)評價巨人大廈1.盲目和短期化2.缺乏流程管理3.資金得不到保證房地產(chǎn)進入房地產(chǎn)的原因轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)評價巨人大廈7保健行業(yè)保健品的概念

保健品大體可以分為保健食品、保健藥品、保健化妝品、保健用品等。保健食品具有食品性質(zhì)，如茶、酒、蜂制品、飲品、湯品、鮮汁、藥膳等，具有色、香、形、質(zhì)要求，一般在劑量上無要求；保健藥品具有營養(yǎng)性、食物性天然藥品性質(zhì)，應(yīng)配合治療使用，有用法用量要求

當(dāng)初保健品的宏觀背景保健行業(yè)保健品的概念8企業(yè)的五力模型分析企業(yè)的五力模型分析9波士頓矩陣保健品的產(chǎn)品多元化

巨人集團保健品產(chǎn)品矩陣示意圖波士頓矩陣保健品的產(chǎn)品多元化巨人集團保健品產(chǎn)品矩陣示意圖10保健品多元化的分析

從管理學(xué)的角度來看一流企業(yè)定規(guī)格、二流企業(yè)拼品牌、三流企業(yè)拼服務(wù)、四流企業(yè)殺價格。小企業(yè)往往屬于三流或四流企業(yè)，波士頓矩陣需要將多種業(yè)務(wù)進行綜合分析，因此它適合多元化經(jīng)營的企業(yè)。巨人集團在進行保健品產(chǎn)品多元化的同時，其中昨日黃花"，也有"明日之星"?？墒沁@些“明日之星”并沒有真的像史玉柱期望中的那樣成為“明日之星”。巨人集團在進行保健品產(chǎn)品多元化的同時，其中昨日黃花"，也有"明日之星"?？墒沁@些“明日之星”并沒有真的像史玉柱期望中的那樣成為“明日之星”。保健品多元化的分析從管理學(xué)的角度來看一流企業(yè)定規(guī)格、11腦黃金雷人標(biāo)語腦黃金雷人標(biāo)語12巨人集團多元化經(jīng)營失敗癥結(jié)經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇核心競爭力篇財務(wù)失控篇失敗巨人集團多元化經(jīng)營失敗癥結(jié)經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇核心競爭力篇財13經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇高速增長的宏觀環(huán)境造就了巨人集團的急速膨脹史玉柱沒有認識到高速增長的“泡沫”性質(zhì)。策劃出巨人大廈項目上實行宏觀調(diào)控政策來處理經(jīng)濟增長中的泡沫現(xiàn)象市場銷售滑坡，回款額下降，原先的良性循環(huán)頓時變成了惡性循環(huán)經(jīng)濟高潮時被勝利沖昏頭腦，不能控制投資風(fēng)險，以致低潮一旦來臨，失卻相應(yīng)的抵御能力而陷入困境。這是巨人陷入困境的根本原因。經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇高速增長的宏觀環(huán)境造就了巨人集團的急速膨14核心競爭力篇核心能力是企業(yè)的優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力巨人集團沒有鞏固和發(fā)展核心能力，冒然跨入完全生疏的行業(yè)主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，才會有穩(wěn)定發(fā)展的后勁巨人主業(yè)漢卡收入嚴(yán)重滑坡，而保健品房地產(chǎn)其專長，入行必先交學(xué)費巨人拋棄主業(yè)，沒有圍繞著主業(yè)有序展開，反而堆砌大雜燴最終導(dǎo)致沒有在外部培植新的核心能力，把原來的競爭優(yōu)勢也喪失核心競爭力篇核心能力是企業(yè)的優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力15財務(wù)失控篇規(guī)模急速擴大，屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮巨人集團以超過其資金實力的規(guī)模投資房地產(chǎn)行業(yè)，使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入財務(wù)困境財務(wù)失控篇規(guī)模急速擴大，屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，16教訓(xùn)與啟迪

巨人與海爾對比

巨人與方正對比

多元化失敗原因Phase1Phase2Phase3教訓(xùn)與啟迪巨人與海爾對比巨人與方正對比多元化失17多元化介紹多元化包括同心多元化與復(fù)式多元化。同心多元化指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)式多元化指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務(wù)。

企業(yè)多元化模式？多元化介紹多元化包括同心多元化與復(fù)式多元化。18在我們看來，一個企業(yè)要走多元化道路，必須有較高的企業(yè)素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)包括基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、管理機制、資金等具有很強的實力。如果這些實力還不夠，它就必須集中所有力量，來發(fā)展主營業(yè)務(wù)。強勢的主營業(yè)務(wù)是發(fā)展多元化的前提，只有當(dāng)主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很強的立足點，形成了一定的規(guī)模，在占據(jù)了所在行業(yè)大部分的市場份額，遠遠拉開與其他競爭者的距離，漸漸成長為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，此時企業(yè)的綜合素質(zhì)增強到能為企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展提供充分的資源，再以技術(shù)為支持，企業(yè)才可以考慮進行漸進式的多元化發(fā)展多元化發(fā)展。在我們看來，一個企業(yè)要走多元化道路，必須有較高的企業(yè)素質(zhì)。企19企業(yè)多元化流程如下：

低相關(guān)行業(yè)無相關(guān)行業(yè)中度相關(guān)行業(yè)主營業(yè)務(wù)企業(yè)素質(zhì)支柱產(chǎn)業(yè)技術(shù)依托！企業(yè)多元化流程如下：

低相關(guān)行業(yè)無相關(guān)行業(yè)中度相關(guān)行業(yè)主20巨人與方正的對比—時機把握不準(zhǔn)主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟

實現(xiàn)集團化多元化國際化

1988.5—1993

1993—1997

旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品

1985—1988

方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似，同樣并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進行資本積累。PK巨人與方正的對比—時機把握不準(zhǔn)主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟實現(xiàn)集團21（一）1985—1988：創(chuàng)業(yè)初期，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品。由北大提供技術(shù)支持，發(fā)展為北大科技開發(fā)部—北大理科技術(shù)公司，然后更名為北大新技術(shù)公司，最終，依靠激光照排技術(shù)發(fā)跡，成立“方正”公司。提出用5年時間站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭1997年成為世界跨國公司。（一）1985—1988：創(chuàng)業(yè)初期，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品22（二）1988年5月—1993：實現(xiàn)第一個5年計劃，主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟。漢字激光照排系統(tǒng)與微型計算機，成為了公司的主營業(yè)務(wù)。堅持技術(shù)創(chuàng)新，形成企業(yè)核心能力，保證了在IT產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，使自己不斷的發(fā)展壯大，直到當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實力足以進行多元化經(jīng)營時，才選擇走上擴張道路。（二）1988年5月—1993：實現(xiàn)第一個5年計劃，主營業(yè)務(wù)23（三）1993—1997：實現(xiàn)第二個5年計劃。企業(yè)進行了多元化和產(chǎn)業(yè)化的調(diào)整，形成以技術(shù)（主線為：漢字激光照排系統(tǒng)與微型計算機）為依托，向化工、稀土應(yīng)用、生物工程和精細化工等不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。至此，方正實現(xiàn)了集團化、多元化、國際化。（三）1993—1997：實現(xiàn)第二個5年計劃。企業(yè)進行了多元24啟示（一）了解了方正的多元化歷程后，可以發(fā)現(xiàn)，它與巨人的最大的不同就是：1993年國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)由于國外著名電腦公司的大舉進軍，陷入低谷，此時巨人沒有走技術(shù)創(chuàng)新的道路，為走出困境，放棄了自身在IT產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，在沒有經(jīng)過充分的考慮與詳細的分析情況下，盲目的涌向保健品、房地產(chǎn)等高利行業(yè)。啟示（一）了解了方正的多元化歷程后，可以發(fā)現(xiàn)25巨人與海爾對比——多元化方式的錯誤選擇

成功的海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）、同一市場銷售渠道、同一用戶類型、同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。巨人與海爾對比——多元化方式的錯誤選擇成功的海爾多元化經(jīng)營26

對比而言：巨人則是直接進入一個全新的行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品等），技術(shù)上不能支持產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，違背了在核心能力有效支持下，進行漸進性多元化進程的規(guī)律，未能使核心能力與各種產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品經(jīng)營層次相互依托、相互推進，由此而造成了巨人的多元化失敗。啟示（二）對比而言：巨人則是直接進入一個全新的行業(yè)（房地產(chǎn)、27ThankYou!ThankYou!28“巨人”滑鐵盧跨行業(yè)多元化經(jīng)營決策1保健品多元化營銷策略2

巨人集團經(jīng)營失敗癥結(jié)34

我們得到的啟迪與教訓(xùn)4“巨人”滑鐵盧跨行業(yè)多元化經(jīng)營決策1保健品多元化營銷策略229多元化經(jīng)營決策IT行業(yè)房地產(chǎn)保健品多元化經(jīng)營決策IT行業(yè)房地產(chǎn)保健品30IT—漢卡時代的商業(yè)邏輯IT業(yè)持續(xù)發(fā)展時期實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略0102企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

03IT—漢卡時代的商業(yè)邏輯IT業(yè)持續(xù)發(fā)展時期實施多角化經(jīng)營31IT行業(yè)外部優(yōu)勢1.印刷業(yè)的發(fā)展2.包裝印刷需求3.個人電腦的落后內(nèi)外部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢1.價格便宜2.優(yōu)質(zhì)獨特的產(chǎn)品IT行業(yè)外部優(yōu)勢內(nèi)外部優(yōu)勢內(nèi)部優(yōu)勢32IT多角化戰(zhàn)略經(jīng)營電腦硬軟件技術(shù)突飛猛進史玉柱的賭徒性格房地產(chǎn)和保健產(chǎn)業(yè)的暴利

技術(shù)環(huán)境

個人因素

暴利吸引IT多角化戰(zhàn)略經(jīng)營電腦硬軟件技術(shù)突飛猛進史玉柱的賭徒性格房地33IT向房地產(chǎn)轉(zhuǎn)移IT產(chǎn)業(yè)國際環(huán)境發(fā)生了巨大變化西方國家向中國出口計算機的禁令解除國際品牌大舉入侵巨人公司的訂貨額比1992年下降了30%制定“必須尋找新的產(chǎn)品支柱”的戰(zhàn)略決策當(dāng)時正值全國房地產(chǎn)熱IT向房地產(chǎn)轉(zhuǎn)移IT產(chǎn)業(yè)國際環(huán)境發(fā)生了巨大變化34房地產(chǎn)進入房地產(chǎn)的原因1.政府的支持2.當(dāng)時房地產(chǎn)的狂熱轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)評價巨人大廈1.盲目和短期化2.缺乏流程管理3.資金得不到保證房地產(chǎn)進入房地產(chǎn)的原因轉(zhuǎn)戰(zhàn)房地產(chǎn)評價巨人大廈35保健行業(yè)保健品的概念

保健品大體可以分為保健食品、保健藥品、保健化妝品、保健用品等。保健食品具有食品性質(zhì)，如茶、酒、蜂制品、飲品、湯品、鮮汁、藥膳等，具有色、香、形、質(zhì)要求，一般在劑量上無要求；保健藥品具有營養(yǎng)性、食物性天然藥品性質(zhì)，應(yīng)配合治療使用，有用法用量要求

當(dāng)初保健品的宏觀背景保健行業(yè)保健品的概念36企業(yè)的五力模型分析企業(yè)的五力模型分析37波士頓矩陣保健品的產(chǎn)品多元化

巨人集團保健品產(chǎn)品矩陣示意圖波士頓矩陣保健品的產(chǎn)品多元化巨人集團保健品產(chǎn)品矩陣示意圖38保健品多元化的分析

從管理學(xué)的角度來看一流企業(yè)定規(guī)格、二流企業(yè)拼品牌、三流企業(yè)拼服務(wù)、四流企業(yè)殺價格。小企業(yè)往往屬于三流或四流企業(yè)，波士頓矩陣需要將多種業(yè)務(wù)進行綜合分析，因此它適合多元化經(jīng)營的企業(yè)。巨人集團在進行保健品產(chǎn)品多元化的同時，其中昨日黃花"，也有"明日之星"?？墒沁@些“明日之星”并沒有真的像史玉柱期望中的那樣成為“明日之星”。巨人集團在進行保健品產(chǎn)品多元化的同時，其中昨日黃花"，也有"明日之星"?？墒沁@些“明日之星”并沒有真的像史玉柱期望中的那樣成為“明日之星”。保健品多元化的分析從管理學(xué)的角度來看一流企業(yè)定規(guī)格、39腦黃金雷人標(biāo)語腦黃金雷人標(biāo)語40巨人集團多元化經(jīng)營失敗癥結(jié)經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇核心競爭力篇財務(wù)失控篇失敗巨人集團多元化經(jīng)營失敗癥結(jié)經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇核心競爭力篇財41經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇高速增長的宏觀環(huán)境造就了巨人集團的急速膨脹史玉柱沒有認識到高速增長的“泡沫”性質(zhì)。策劃出巨人大廈項目上實行宏觀調(diào)控政策來處理經(jīng)濟增長中的泡沫現(xiàn)象市場銷售滑坡，回款額下降，原先的良性循環(huán)頓時變成了惡性循環(huán)經(jīng)濟高潮時被勝利沖昏頭腦，不能控制投資風(fēng)險，以致低潮一旦來臨，失卻相應(yīng)的抵御能力而陷入困境。這是巨人陷入困境的根本原因。經(jīng)濟運行的周期規(guī)律篇高速增長的宏觀環(huán)境造就了巨人集團的急速膨42核心競爭力篇核心能力是企業(yè)的優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力巨人集團沒有鞏固和發(fā)展核心能力，冒然跨入完全生疏的行業(yè)主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，才會有穩(wěn)定發(fā)展的后勁巨人主業(yè)漢卡收入嚴(yán)重滑坡，而保健品房地產(chǎn)其專長，入行必先交學(xué)費巨人拋棄主業(yè)，沒有圍繞著主業(yè)有序展開，反而堆砌大雜燴最終導(dǎo)致沒有在外部培植新的核心能力，把原來的競爭優(yōu)勢也喪失核心競爭力篇核心能力是企業(yè)的優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力43財務(wù)失控篇規(guī)模急速擴大，屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮巨人集團以超過其資金實力的規(guī)模投資房地產(chǎn)行業(yè)，使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入財務(wù)困境財務(wù)失控篇規(guī)模急速擴大，屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，44教訓(xùn)與啟迪

巨人與海爾對比

巨人與方正對比

多元化失敗原因Phase1Phase2Phase3教訓(xùn)與啟迪巨人與海爾對比巨人與方正對比多元化失45多元化介紹多元化包括同心多元化與復(fù)式多元化。同心多元化指公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)。復(fù)式多元化指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務(wù)。

企業(yè)多元化模式？多元化介紹多元化包括同心多元化與復(fù)式多元化。46在我們看來，一個企業(yè)要走多元化道路，必須有較高的企業(yè)素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)包括基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、管理機制、資金等具有很強的實力。如果這些實力還不夠，它就必須集中所有力量，來發(fā)展主營業(yè)務(wù)。強勢的主營業(yè)務(wù)是發(fā)展多元化的前提，只有當(dāng)主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很強的立足點，形成了一定的規(guī)模，在占據(jù)了所在行業(yè)大部分的市場份額，遠遠拉開與其他競爭者的距離，漸漸成長為可持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，此時企業(yè)的綜合素質(zhì)增強到能為企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展提供充分的資源，再以技術(shù)為支持，企業(yè)才可以考慮進行漸進式的多元化發(fā)展多元化發(fā)展。在我們看來，一個企業(yè)要走多元化道路，必須有較高的企業(yè)素質(zhì)。企47企業(yè)多元化流程如下：

低相關(guān)行業(yè)無相關(guān)行業(yè)中度相關(guān)行業(yè)主營業(yè)務(wù)企業(yè)素質(zhì)支柱產(chǎn)業(yè)技術(shù)依托！企業(yè)多元化流程如下：

低相關(guān)行業(yè)無相關(guān)行業(yè)中度相關(guān)行業(yè)主48巨人與方正的對比—時機把握不準(zhǔn)主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟

實現(xiàn)集團化多元化國際化

1988.5—1993

1993—1997

旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品

1985—1988

方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似，同樣并非十分激烈的競爭環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進行資本積累。PK巨人與方正的對比—時機把握不準(zhǔn)主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟實現(xiàn)集團49（一）1985—1988：創(chuàng)業(yè)初期，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品。由北大提供技術(shù)支持，發(fā)展為北大科技開發(fā)部—北大理科技術(shù)公司，然后更名為北大新技術(shù)公司，最終，依靠激光照排技術(shù)發(fā)跡，成立“方正”公司。提出用5年時間站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭1997年成為世界跨國公司。（一）1985—1988：創(chuàng)業(yè)初期，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化成商品50（二）1988年5月—1993：實現(xiàn)第一個5年計劃，主營業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成熟。漢字激光照排系統(tǒng)與微型計算機，成為了公司的主營業(yè)務(wù)。堅持技術(shù)創(chuàng)新，形成企業(yè)核心能力，保證了在IT產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，使自己不斷的發(fā)展壯大，直到當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實力足以進行多元化經(jīng)營時，才選擇走上擴張道路。（二）1988年5月—1993：實現(xiàn)第一個5年計劃，主營業(yè)務(wù)51（