立信會(huì)計(jì)出版社

立信會(huì)計(jì)系列精品教材

管理會(huì)計(jì)學(xué)立信會(huì)計(jì)系列精品教材

管1第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章學(xué)習(xí)目的:

1．理解決策的概念和分類；2．理解影響短期經(jīng)營(yíng)決策的各種成本概念；3．掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法；4．能夠運(yùn)用短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法進(jìn)行生產(chǎn)決策分析；5．能夠運(yùn)用定價(jià)決策分析方法進(jìn)行定價(jià)決策。第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章學(xué)習(xí)目的:2第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章內(nèi)容：第一節(jié)決策分析概述

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)定價(jià)決策第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章內(nèi)容：3第一節(jié)決策分析概述本節(jié)內(nèi)容:一、決策概念及分類

二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念

四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法

第一節(jié)決策分析概述本節(jié)內(nèi)容:4第一節(jié)決策分析概述一、決策概念及分類概念：決策是對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利害得失，從中選擇最優(yōu)方案的過程。分類：短期決策(short-termdecisionmaking)又稱戰(zhàn)術(shù)決策(tacticaldecisionmaking).

長(zhǎng)期決策又稱戰(zhàn)略決策(strategicdecisionmaking).BACK第一節(jié)決策分析概述一、決策概念及分類BACK5第一節(jié)決策分析概述二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序1.確定決策目標(biāo);2.提出備選方案;3.確定與各個(gè)可行備選方案有關(guān)的成本與收益;4.匯總每個(gè)相關(guān)方案的成本和收益。5.進(jìn)行決策。6.檢查與控制。BACK第一節(jié)決策分析概述二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序BACK6第一節(jié)決策分析概述三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念1.相關(guān)成本2.機(jī)會(huì)成本3.沉落成本4.重置成本5.可避免成本6.可延緩成本7.邊際成本8.專屬成本BACK第一節(jié)決策分析概述三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念B7第一節(jié)決策分析概述四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法差別分析法邊際貢獻(xiàn)法單位資源邊際貢獻(xiàn)法無差別點(diǎn)分析法相關(guān)損益分析法短期決策的內(nèi)容從大類來看，主要有生產(chǎn)決策定價(jià)決策BACK第一節(jié)決策分析概述四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法BACK8第二節(jié)生產(chǎn)決策分析本節(jié)內(nèi)容:一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策

三、是否接受某一特殊訂單的決策

四、自制或外購零部件決策

五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析本節(jié)內(nèi)容:9第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析差別分析法：通過比較兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本，從中選擇最優(yōu)方案。

鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關(guān)資料如表5-1所示：（金額單位：元）

【例5—1】

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品銷售量單位售價(jià)制造成本

單位變動(dòng)成本

固定成本銷售與管理費(fèi)用單位變動(dòng)成本固定成本90000201636000290003000030203600029000第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析【例5—10第二節(jié)生產(chǎn)決策分析根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本進(jìn)行比較，再從中選擇最優(yōu)方案。解：具體計(jì)算如表5-2所示。摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品差量差量收入A產(chǎn)品（90000×20）B產(chǎn)品（30000×30）1800000900000900000差量成本A產(chǎn)品（16+2）×90000B產(chǎn)品（20+2）×300001620000660000960000差量損益-60000第二節(jié)生產(chǎn)決策分析根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差量11第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。

注意：上面的計(jì)算中，兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，在計(jì)算差量成本時(shí)，這類固定成本可不必計(jì)算在內(nèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)決策中如果不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額不變時(shí)也可用分析法，即只需對(duì)產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，大的為較優(yōu)方案。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品12第二節(jié)生產(chǎn)決策分析假定某公司原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000機(jī)器小時(shí)，實(shí)際開工率只有原生產(chǎn)能力的70%，現(xiàn)準(zhǔn)備將剩余生產(chǎn)能力用來開發(fā)B或C新產(chǎn)品。原有產(chǎn)品A及B、C新產(chǎn)品的有關(guān)資料如下：項(xiàng)目ABC每件定額機(jī)器小時(shí)906050單價(jià)8510593單位變動(dòng)成本758575固定成本總額30000【例5—2】

要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出開發(fā)那種新產(chǎn)品較為有利的決策。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析假定某公司原始設(shè)計(jì)生13第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：剩余生產(chǎn)能力=10000×（1-70%）=3000（機(jī)器小時(shí)）B最大產(chǎn)量=3000÷60=50（件）C最大產(chǎn)量=3000÷50=60（件）B總額=（105-85）×50=1000（元）C總額=（93-75）×60=1080（元）開發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開發(fā)B多獲80元。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：14第二節(jié)生產(chǎn)決策分析此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊際法來進(jìn)行決策，即通過比較單位資源可提供的邊際貢獻(xiàn)的來作出評(píng)價(jià).第二節(jié)生產(chǎn)決策分析此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊15第二節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.02667元，該企業(yè)可利用的工時(shí)有3000小時(shí)，所以總共可以創(chuàng)造80元（0.02667×3000）。BACK第二節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品16第二節(jié)生產(chǎn)決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策當(dāng)單位的某種產(chǎn)品發(fā)生虧損后，在生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，我們只要采用邊際貢獻(xiàn)法來進(jìn)行決策。也就是說，即使該產(chǎn)品發(fā)生虧損，只要邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，該產(chǎn)品就不該停產(chǎn)；反之就應(yīng)該停產(chǎn)。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策17第二節(jié)生產(chǎn)決策分析三、是否接受某一特殊訂單的決策企業(yè)常常會(huì)遇到一些特殊訂單，如低于正常價(jià)格的訂貨請(qǐng)求、重要關(guān)系客戶的特殊要求等都是特殊訂單的例子。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析三、是否接受某一特殊訂單的決策18第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨設(shè)某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)100元，其正常單位成本構(gòu)成如下：直接材料30直接人工21變動(dòng)制造費(fèi)用12固定制造費(fèi)用15合計(jì)78該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用。現(xiàn)有一客戶要求訂購3000件乙產(chǎn)品，每件只出價(jià)70元。要求：作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析。【例5—5】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂19第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂貨有的特殊訂貨不僅出價(jià)低，而且接受該項(xiàng)訂貨超越企業(yè)的生產(chǎn)能力，還需追加專屬成本，甚至還有可能要壓縮正常訂貨合同。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂20第二節(jié)生產(chǎn)決策分析

某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為7500件，銷售單價(jià)為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關(guān)成本資料如下：直接材料120元直接人工75元變動(dòng)制造費(fèi)用15元固定制造費(fèi)用30元單位制造成本240元現(xiàn)有某客戶要求訂購甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿出價(jià)225元?！纠?—6】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析某公司專門21第二節(jié)生產(chǎn)決策分析要求：（1）是否接受該項(xiàng)訂貨的決策。（2）特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺(tái)專用設(shè)備，租金總額為750元。問是否接受該項(xiàng)訂貨。（3）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。（4）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對(duì)外出租可獲得租金收入7000元，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析要求：22第二節(jié)生產(chǎn)決策分析四、自制或外購零部件決策自制或外購零部件決策既可用差別成本分析法，也可用無差別點(diǎn)分析法。

某公司每年需要甲零件4000個(gè)，如從市場(chǎng)購買，每個(gè)進(jìn)貨價(jià)包括運(yùn)雜費(fèi)為30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預(yù)計(jì)每個(gè)零件的成本數(shù)據(jù)如下：直接材料15元直接人工6元變動(dòng)制造費(fèi)用4元固定制造費(fèi)用7元單位零件成本32元1、若該公司的車間生產(chǎn)設(shè)備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。2、若該公司的車間自制甲零件時(shí)，每年需增加專屬成本15000元。要求：為該公司作出自制還是外購的決策分析。【例5—8】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析四、自制或外購零部件決策【例5—823第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）差別成本分析法該公司如果自制甲零件，則失去外購方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為自制方案的機(jī)會(huì)成本。1、自制成本（15+6+4）×4000+1800×12=121600（元）外購成本=30×4000=120000（元）差量損失1600（元）外購方案要比自制方案節(jié)約成本1600元，采用外購有利。2、自制成本=15000+25×4000=115000（元)外購成本=30×4000=120000(元)差量收益5000（元）考慮了專屬固定成本，自制方案的預(yù)期成本比外購方案低5000元，采用自制方案較優(yōu)。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）差別成本分析法24第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）無差別點(diǎn)分析法無差別點(diǎn)分析法，先求出外購和自制成本相同時(shí)的零件數(shù)，即成本無差別點(diǎn)，再根據(jù)不同的零件需要量，合理地安排自制或外購。仍以[例5-7]為例，設(shè)自制成本與外購成本相同的零件數(shù)為x，1．25x+1800×12=30x5x=216000x=4320當(dāng)零件數(shù)大于4320件時(shí)，外購成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件；當(dāng)零件數(shù)小于4320件時(shí)，外購成本小于自制成本，應(yīng)外購該零件。本例中零件數(shù)為4000件，外購成本大于自制成本，應(yīng)自制該零件。BACK第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）無差別點(diǎn)分析法BACK25第二節(jié)生產(chǎn)決策分析五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策（一）半成品進(jìn)一步加工的決策（二）聯(lián)產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)的決策BACK第二節(jié)生產(chǎn)決策分析五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策BA26第三節(jié)定價(jià)決策本節(jié)內(nèi)容:一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法二、薄利多銷的定價(jià)策略第三節(jié)定價(jià)決策本節(jié)內(nèi)容:27第三節(jié)定價(jià)決策一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法（一）完全成本定價(jià)法單位銷售價(jià)格=單位產(chǎn)品完全成本+單位目標(biāo)利潤(rùn)額=單位產(chǎn)品完全成本×（1+成本利潤(rùn)率）（二）變動(dòng)成本加成定價(jià)法單位銷售價(jià)格=單位變動(dòng)成本+預(yù)計(jì)單位邊際貢獻(xiàn)=單位變動(dòng)成本/預(yù)計(jì)變動(dòng)成本率=單位變動(dòng)成本/（1-預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)率）BACK第三節(jié)定價(jià)決策一、一般產(chǎn)品定價(jià)決策分析方法BACK28第三節(jié)定價(jià)決策二、薄利多銷的定價(jià)策略（一）薄利多銷的概念：薄利多銷是指為了擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量而采取主動(dòng)降低價(jià)格的促銷手段。薄利多銷的實(shí)質(zhì)是降價(jià)、多銷、增利。（二）薄利多銷的決策程序：（三）薄利多銷可行性分析方法1.保利量分析法2.利潤(rùn)增量法BACK第三節(jié)定價(jià)決策二、薄利多銷的定價(jià)策略BACK29本章思考題1.短期經(jīng)營(yíng)決策的常用方法有哪些？2.與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念有哪些？3.虧損產(chǎn)品是否都應(yīng)該停產(chǎn)？4.如何進(jìn)行產(chǎn)品的定價(jià)決策？本章思考題1.短期經(jīng)營(yíng)決策的常用方法有哪些？30

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管31第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章學(xué)習(xí)目的:

1．理解決策的概念和分類；2．理解影響短期經(jīng)營(yíng)決策的各種成本概念；3．掌握短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法；4．能夠運(yùn)用短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法進(jìn)行生產(chǎn)決策分析；5．能夠運(yùn)用定價(jià)決策分析方法進(jìn)行定價(jià)決策。第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章學(xué)習(xí)目的:32第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章內(nèi)容：第一節(jié)決策分析概述

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析第三節(jié)定價(jià)決策第五章短期經(jīng)營(yíng)決策本章內(nèi)容：33第一節(jié)決策分析概述本節(jié)內(nèi)容:一、決策概念及分類

二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念

四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法

第一節(jié)決策分析概述本節(jié)內(nèi)容:34第一節(jié)決策分析概述一、決策概念及分類概念：決策是對(duì)兩個(gè)或兩個(gè)以上的備選方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利害得失，從中選擇最優(yōu)方案的過程。分類：短期決策(short-termdecisionmaking)又稱戰(zhàn)術(shù)決策(tacticaldecisionmaking).

長(zhǎng)期決策又稱戰(zhàn)略決策(strategicdecisionmaking).BACK第一節(jié)決策分析概述一、決策概念及分類BACK35第一節(jié)決策分析概述二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序1.確定決策目標(biāo);2.提出備選方案;3.確定與各個(gè)可行備選方案有關(guān)的成本與收益;4.匯總每個(gè)相關(guān)方案的成本和收益。5.進(jìn)行決策。6.檢查與控制。BACK第一節(jié)決策分析概述二、短期經(jīng)營(yíng)決策的基本程序BACK36第一節(jié)決策分析概述三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念1.相關(guān)成本2.機(jī)會(huì)成本3.沉落成本4.重置成本5.可避免成本6.可延緩成本7.邊際成本8.專屬成本BACK第一節(jié)決策分析概述三、與短期經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的成本概念B37第一節(jié)決策分析概述四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法差別分析法邊際貢獻(xiàn)法單位資源邊際貢獻(xiàn)法無差別點(diǎn)分析法相關(guān)損益分析法短期決策的內(nèi)容從大類來看，主要有生產(chǎn)決策定價(jià)決策BACK第一節(jié)決策分析概述四、短期經(jīng)營(yíng)決策的分析方法BACK38第二節(jié)生產(chǎn)決策分析本節(jié)內(nèi)容:一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策

三、是否接受某一特殊訂單的決策

四、自制或外購零部件決策

五、半成品聯(lián)產(chǎn)品繼續(xù)加工的決策

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析本節(jié)內(nèi)容:39第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析差別分析法：通過比較兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本，從中選擇最優(yōu)方案。

鋒新公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力可用于生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，有關(guān)資料如表5-1所示：（金額單位：元）

【例5—1】

項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品銷售量單位售價(jià)制造成本

單位變動(dòng)成本

固定成本銷售與管理費(fèi)用單位變動(dòng)成本固定成本90000201636000290003000030203600029000第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策分析【例5—40第二節(jié)生產(chǎn)決策分析根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差量收入和差量成本進(jìn)行比較，再從中選擇最優(yōu)方案。解：具體計(jì)算如表5-2所示。摘要A產(chǎn)品B產(chǎn)品差量差量收入A產(chǎn)品（90000×20）B產(chǎn)品（30000×30）1800000900000900000差量成本A產(chǎn)品（16+2）×90000B產(chǎn)品（20+2）×300001620000660000960000差量損益-60000第二節(jié)生產(chǎn)決策分析根據(jù)上述資料，可通過兩種產(chǎn)品的差量41第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品要比生產(chǎn)A產(chǎn)品更為有利，獲取的收益要比A產(chǎn)品多60000元。

注意：上面的計(jì)算中，兩種產(chǎn)品的固定成本相同，為共同固定成本，在計(jì)算差量成本時(shí)，這類固定成本可不必計(jì)算在內(nèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)決策中如果不改變生產(chǎn)能力，固定成本總額不變時(shí)也可用分析法，即只需對(duì)產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)進(jìn)行分析，大的為較優(yōu)方案。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析以上計(jì)算結(jié)果表明，該公司生產(chǎn)B產(chǎn)品42第二節(jié)生產(chǎn)決策分析假定某公司原始設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000機(jī)器小時(shí)，實(shí)際開工率只有原生產(chǎn)能力的70%，現(xiàn)準(zhǔn)備將剩余生產(chǎn)能力用來開發(fā)B或C新產(chǎn)品。原有產(chǎn)品A及B、C新產(chǎn)品的有關(guān)資料如下：項(xiàng)目ABC每件定額機(jī)器小時(shí)906050單價(jià)8510593單位變動(dòng)成本758575固定成本總額30000【例5—2】

要求：根據(jù)上述數(shù)據(jù)作出開發(fā)那種新產(chǎn)品較為有利的決策。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析假定某公司原始設(shè)計(jì)生43第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：剩余生產(chǎn)能力=10000×（1-70%）=3000（機(jī)器小時(shí)）B最大產(chǎn)量=3000÷60=50（件）C最大產(chǎn)量=3000÷50=60（件）B總額=（105-85）×50=1000（元）C總額=（93-75）×60=1080（元）開發(fā)C產(chǎn)品的方案較優(yōu)，比開發(fā)B多獲80元。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析解：44第二節(jié)生產(chǎn)決策分析此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊際法來進(jìn)行決策，即通過比較單位資源可提供的邊際貢獻(xiàn)的來作出評(píng)價(jià).第二節(jié)生產(chǎn)決策分析此類新產(chǎn)品決策還可用單位資源貢獻(xiàn)邊45第二節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品多創(chuàng)造0.02667元，該企業(yè)可利用的工時(shí)有3000小時(shí)，所以總共可以創(chuàng)造80元（0.02667×3000）。BACK第二節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)C產(chǎn)品在一個(gè)小時(shí)內(nèi)比生產(chǎn)B產(chǎn)品46第二節(jié)生產(chǎn)決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策當(dāng)單位的某種產(chǎn)品發(fā)生虧損后，在生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移的情況下，我們只要采用邊際貢獻(xiàn)法來進(jìn)行決策。也就是說，即使該產(chǎn)品發(fā)生虧損，只要邊際貢獻(xiàn)為正數(shù)，該產(chǎn)品就不該停產(chǎn)；反之就應(yīng)該停產(chǎn)。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析二、虧損產(chǎn)品是否應(yīng)該停產(chǎn)的決策47第二節(jié)生產(chǎn)決策分析三、是否接受某一特殊訂單的決策企業(yè)常常會(huì)遇到一些特殊訂單，如低于正常價(jià)格的訂貨請(qǐng)求、重要關(guān)系客戶的特殊要求等都是特殊訂單的例子。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析三、是否接受某一特殊訂單的決策48第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂貨設(shè)某公司生產(chǎn)乙產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為10000件，單位售價(jià)100元，其正常單位成本構(gòu)成如下：直接材料30直接人工21變動(dòng)制造費(fèi)用12固定制造費(fèi)用15合計(jì)78該企業(yè)還有30%的剩余生產(chǎn)能力未被充分利用?，F(xiàn)有一客戶要求訂購3000件乙產(chǎn)品，每件只出價(jià)70元。要求：作出是否接受該項(xiàng)追加訂貨的決策分析?！纠?—5】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）在生產(chǎn)能力允許范圍內(nèi)的特殊訂49第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂貨有的特殊訂貨不僅出價(jià)低，而且接受該項(xiàng)訂貨超越企業(yè)的生產(chǎn)能力，還需追加專屬成本，甚至還有可能要壓縮正常訂貨合同。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（二）超越生產(chǎn)能力允許范圍的特殊訂50第二節(jié)生產(chǎn)決策分析

某公司專門生產(chǎn)甲產(chǎn)品，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為7500件，銷售單價(jià)為300元，正常產(chǎn)銷量6000件，有關(guān)成本資料如下：直接材料120元直接人工75元變動(dòng)制造費(fèi)用15元固定制造費(fèi)用30元單位制造成本240元現(xiàn)有某客戶要求訂購甲產(chǎn)品1500件，客戶只愿出價(jià)225元。【例5—6】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析某公司專門51第二節(jié)生產(chǎn)決策分析要求：（1）是否接受該項(xiàng)訂貨的決策。（2）特殊訂貨的甲產(chǎn)品款式上有些特殊要求，需租用一臺(tái)專用設(shè)備，租金總額為750元。問是否接受該項(xiàng)訂貨。（3）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。（4）在（2）的基礎(chǔ)上，客戶要訂貨1700件，企業(yè)若接受訂貨，將減少正常銷量200件，若不接受追加訂貨，剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，對(duì)外出租可獲得租金收入7000元，問應(yīng)否接受該項(xiàng)訂貨。第二節(jié)生產(chǎn)決策分析要求：52第二節(jié)生產(chǎn)決策分析四、自制或外購零部件決策自制或外購零部件決策既可用差別成本分析法，也可用無差別點(diǎn)分析法。

某公司每年需要甲零件4000個(gè)，如從市場(chǎng)購買，每個(gè)進(jìn)貨價(jià)包括運(yùn)雜費(fèi)為30元；若該公司目前有剩余生產(chǎn)能力可以生產(chǎn)這種零件，預(yù)計(jì)每個(gè)零件的成本數(shù)據(jù)如下：直接材料15元直接人工6元變動(dòng)制造費(fèi)用4元固定制造費(fèi)用7元單位零件成本32元1、若該公司的車間生產(chǎn)設(shè)備如果不自制甲零件，可出租給外廠使用，每月可收取租金1800元。2、若該公司的車間自制甲零件時(shí)，每年需增加專屬成本15000元。要求：為該公司作出自制還是外購的決策分析。【例5—8】

第二節(jié)生產(chǎn)決策分析四、自制或外購零部件決策【例5—853第二節(jié)生產(chǎn)決策分析（一）差別成本分析法該公司如果自制甲零件，則失去外購方案可獲得的潛在利益（全年租金收入），應(yīng)作為自制方案的機(jī)會(huì)成本。1、自制成本（15+6+4）×4000+1800×12=121600（元）外購成本=30×4000=120000（元）差量損失