第二章戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)教學(xué)重點：目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵、實施，標(biāo)桿管理的含義、類型、實施，關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵、體系，平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展，主要特點，使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，平衡計分卡的四個層面，利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略?？冃Ч芾砉ぞ叩陌l(fā)展演變表現(xiàn)性評價平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,KPI）目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人。調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰且短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無目標(biāo)二十五年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)，他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英。二十五年后大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等。

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活、工作，但他們沒有什么特別的業(yè)績幾乎都生活在社會的最底層，他們都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會、抱怨世界。3%10%60%27%第一節(jié)目標(biāo)管理(managementbyobjectives,MBO)一目標(biāo)管理（MBO）產(chǎn)生的背景：二戰(zhàn)后世界經(jīng)濟振興的需求，傳統(tǒng)的管理思想出現(xiàn)了弊端。Peter·drucker在1954年于其名著《管理實踐》中最先提出來的，其后他又提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”“并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo),才能確定每個人的工作”------所以“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理在二次世界大戰(zhàn)后，西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，得到迅速利用美國到日本再到西歐.二目標(biāo)管理與傳統(tǒng)目標(biāo)的區(qū)別:1目標(biāo)管理的核心動力是激勵理論。2目標(biāo)是整體目標(biāo)與個人目標(biāo)的充分結(jié)合。3目標(biāo)管理強調(diào)的是宏觀管理與自我管理目標(biāo)管理的核心思想：通過確定目標(biāo)，制定措施，分解目標(biāo)，落實措施，安排進度，組織實施，考核等企業(yè)自我控制手段來達(dá)到管理目的。目標(biāo)管理和自我控制的最大優(yōu)點：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代他人支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。三目標(biāo)管理法的實施程序1、目標(biāo)設(shè)定2、確定目標(biāo)達(dá)成的時間框架3、實際績效水平與績效目標(biāo)相比較4、設(shè)定新的目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標(biāo)上下共同制定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達(dá)成共識確定各項績效目標(biāo)的重要程度確定各項績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)的完成時間、期限進行溝通并確認(rèn)發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因上下級就績效改進達(dá)成共識制訂解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達(dá)成共識實施評價反饋目標(biāo)設(shè)定舉例我要減肥；我要發(fā)財；我要學(xué)好英語。

我想要實現(xiàn)現(xiàn)什么我要減肥；；我要提高月月收入；我要學(xué)好英英語；我要怎樣實實現(xiàn)它你可以再問問這兩個問問題：“我我要怎么做做”和“那那我該做怎怎么”。舉例：愿望：我要要減肥我要怎么做做：通過鍛鍛煉那我該做怎怎么：堅持持有氧運動動，如跑步步、跳繩我要取取得什什么樣樣的結(jié)結(jié)果你要怎怎樣衡衡量自自己的的目標(biāo)標(biāo)成果果，怎怎樣才才算是是達(dá)到到了目目標(biāo)呢呢？所所以你你要確確定自自己的的目標(biāo)標(biāo)要取取得什什么樣樣的結(jié)結(jié)果。。減肥20斤斤；月收入入達(dá)到到5000元；；考過大大學(xué)英英語6級。。一個成成功的的目標(biāo)標(biāo)將前面面三步步的內(nèi)內(nèi)容總總結(jié)起起來就就是一一個成成功的的目標(biāo)標(biāo)了：：我堅持持每天天做45分分鐘有有氧運運動，，達(dá)到到減肥肥20斤；；我要學(xué)學(xué)習(xí)更更多的的銷售售方法法，從從而提提高個個人銷銷售額額，使使月收收入達(dá)達(dá)到5000元元；我要每每天背背20個單單詞，，做2篇閱閱讀理理解，，在年年底通通過英英語6級。。1目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定：目目標(biāo)分分類一是按按照作作用不不同：：經(jīng)營目目標(biāo)：：銷售售額，，費用用額，，利潤潤等。。管理目目標(biāo):客客戶保保有率率，產(chǎn)產(chǎn)品合合格率率等。。二是按按照管管理層層級：：公司目目標(biāo)、、部門門目標(biāo)標(biāo)、個個人目目標(biāo)。。三是評評價方方法的的客觀觀性：：定量目目標(biāo)、、定性性目標(biāo)標(biāo)。1目目標(biāo)設(shè)設(shè)定:目標(biāo)標(biāo)的分分解剝洋蔥蔥法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時目標(biāo)多樹叉叉法樹干代代表大大目標(biāo)標(biāo)每一個個樹枝枝代表表小目目標(biāo)葉子代代表即即時的的目標(biāo)標(biāo)，即即現(xiàn)在在要做做的每每一件件事1按按時間間順序序分解解。2按時時間關(guān)關(guān)系分分解（1））按慣慣例層層次的的縱向向分解解。（2））按職職能部部門的的橫向向分解解。企業(yè)管管理中中的目目標(biāo)分分解目標(biāo)可可行性性的評評估在目標(biāo)標(biāo)管理理課程程上，，有個個同學(xué)學(xué)舉手手問老老師：：“老老師，，我的的目標(biāo)標(biāo)是在在一年年內(nèi)掙掙夠100萬，，請問問我應(yīng)應(yīng)該如如何計計劃我我的目目標(biāo)呢呢？””老師便便問他他：““你相相不相相信你你能達(dá)達(dá)成””。他他回到到：““我相相信””。老老師又又問：：“那那你知知不知知道要要通過過哪行行業(yè)來來完成成?！薄彼f說：““我現(xiàn)現(xiàn)在從從事保保險行行業(yè)””。老老師接接著又又問他他：““那你你相不不相信信保險險行業(yè)業(yè)能幫幫你實實現(xiàn)這這個目目標(biāo)””。他他又說說：““只要要我努努力，，就一一定能能實現(xiàn)現(xiàn)”。。“我們來來看看看，你你要為為自己己的目目標(biāo)作作出多多大的的努力力？””“根據(jù)據(jù)我們們的提提成比比例，，100萬萬的傭傭金大大概要要300萬萬的業(yè)業(yè)績。。一年，，300萬萬，一一個月月，25萬萬，一一天，，8300元業(yè)業(yè)績。?！蔽椅艺f：：“每每一天天8300元業(yè)業(yè)績，，大概概要拜拜訪多多少個個客戶戶”。。“大大概要要50個人人”“那么么一天天要50個個人，，一個個月1500，，一年年呢，，就要要拜訪訪18000個個客戶戶”老師接接著又又問他他：““請問問你現(xiàn)現(xiàn)在有有沒有有18000個個A類類客戶戶？””他說說沒有有，““如果果沒有有的話話，就就要靠靠陌生生拜訪訪，請請問一一個陌陌生拜拜訪大大概要要花多多長時時間呢呢？””他說說“至至少20分分鐘。?！崩侠蠋熡钟终f：：“””每個個人要要談20分分鐘，，每天天要談?wù)?0個人人，每每天要要花16個個小時時在與與客戶戶交談?wù)勆?，，這還還不算算路途途時間間。請請問你你能不不能做做到。。”他他說：：“不不能””目標(biāo)可可行性性的評評估目標(biāo)不不是憑憑空想想象的的，他他需要要憑著著一個個能達(dá)達(dá)成目目標(biāo)的的可行行的計計劃而而定。。計劃劃是目目標(biāo)的的度量量儀。。避免：：將沒有有量化化、沒沒有時時間限限想法法當(dāng)成成目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)管管理系系統(tǒng)是是否成成功，，目標(biāo)標(biāo)陳述述是關(guān)關(guān)鍵之之一目標(biāo)必必須是是上下下級員員工一一致認(rèn)認(rèn)同的的目標(biāo)必必須符符合SMART原則則S-Specific;M-Measurable;A-Attainable;R-Relevant;T-Timebound目標(biāo)需需要有有適度度的挑挑戰(zhàn)性性目標(biāo)最最好存存在于于一完完整的的工作作任務(wù)務(wù)中目標(biāo)越越少越越好(合并并指標(biāo)標(biāo)或者者采用用新指指標(biāo)替替代)2、確確定目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的時間間框架架目標(biāo)管管理強強調(diào)““自我我控制制”，，但絕絕不放放棄管管理控控制。。是用雙雙向溝溝通代代替了了專制制管理理，通通過確確定績績效目目標(biāo)達(dá)達(dá)成時時間的的有效效約束束，有有效保保證組組織目目標(biāo)的的實現(xiàn)現(xiàn)。3、實實際績績效水水平與與目標(biāo)標(biāo)相比比較發(fā)現(xiàn)異異常的的績效效水平平并分分析產(chǎn)產(chǎn)生原原因上下級級就績績效改改進達(dá)達(dá)成共共識制訂解解決辦辦法和和矯正正方案案為目標(biāo)標(biāo)修正正提供供反饋饋信息息4、設(shè)設(shè)定新新的績績效目目標(biāo)根據(jù)組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略及及考核核結(jié)果果，調(diào)調(diào)整績績效目目標(biāo)為新一一輪績績效循循環(huán)設(shè)設(shè)立績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上下級級共同同確定定各層層級績績效目目標(biāo)并并就如如何測測量達(dá)達(dá)成共共識設(shè)立績績效目目標(biāo)的的7個個步驟驟確定目標(biāo)完成成的日期第第七七步列出為達(dá)成目目標(biāo)所必需的的合作對象和和外部資源第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)所需要的技技能和授權(quán)第第五步列出可能遇到到的問題和阻阻礙，找出相相應(yīng)的解法第第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則則的目標(biāo)第二步正確理解公司司整體的目標(biāo)標(biāo)，并向下屬屬進行傳達(dá)第一步步驟一：正確確理解公司整整體的目標(biāo)，，并向下屬進進行傳達(dá)例：某醫(yī)藥企企業(yè)在2011年12月月底制訂的2012年公公司發(fā)展目標(biāo)標(biāo)是：目標(biāo)一：公司司植物藥品的的銷售占公司司銷售的50%；目標(biāo)二：開發(fā)發(fā)3個以上國國家一類新藥藥品種,并進進入國國家醫(yī)醫(yī)藥目錄；目標(biāo)三：2012年6月月前完成GMP認(rèn)證；目標(biāo)四：公司司的營業(yè)收入入增長60%,達(dá)到3.8億元；目標(biāo)五：OTC藥品銷售售達(dá)到公司營營業(yè)收入的50%；目標(biāo)六：實現(xiàn)現(xiàn)公司的股份份制改革，并并力爭實現(xiàn)在在二板板上市。步驟二，制訂訂符合SMART原則的的目標(biāo)例：根據(jù)公司司2012年年度發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，任經(jīng)理制制訂出人力資資源部2012年度工作作目標(biāo)如下：：目標(biāo)一：在2011年12月底以前前制訂出2012年度公公司人力資源源規(guī)劃；目標(biāo)二：在2012年3月底以前完完成OTC銷銷售隊伍、新新藥開發(fā)隊伍伍的招聘工作作；目標(biāo)三：在2012年4月底以前制制訂出公司新新的考核制度度；目標(biāo)四：在2012年3月底制訂出出公司年度培培訓(xùn)計劃并按按計劃開始實實施。步驟二，在這這里經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的問題：第一，不符合合SMART原則：特別別值得注意的的是對于人力力資源部來說說制訂的大多多數(shù)目標(biāo)都是是定性的，最最容易出現(xiàn)無無法衡量的問問題，所以，，這里必須對對每一個定性性的目標(biāo)同時時制訂出相應(yīng)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。第二，注意目目標(biāo)之間的沖沖突。步驟三，檢驗驗?zāi)繕?biāo)是否與與上司的目標(biāo)標(biāo)一致在這里經(jīng)常出出現(xiàn)的問題：：上層目標(biāo)中的的“上層”是是誰？這一點點常常被人們們所忽略，從從而導(dǎo)致目標(biāo)標(biāo)的偏離。例：在醫(yī)藥公公司中，對于于人力資源的的任經(jīng)理來說說，所謂的““上層”可能能是指：公司司、董事會、、總經(jīng)理、人事副總步驟四，列出出可能遇到的的問題和阻礙礙，

找出相相應(yīng)的解決方方法例：任經(jīng)理的目目標(biāo)得到了上上司確認(rèn)之后后，任經(jīng)理需需要列出和找找到：目標(biāo)一：在2011年12月底底以前制訂出出公司2012年公司人人力資資源規(guī)劃。問題一：時間不充分分——公司的的發(fā)展目標(biāo)12月31日日才能基本確定,顯然在在此日期前制制訂出人力資資源規(guī)劃時間間不夠。解決方法：與人事副總總確認(rèn)人力資資源規(guī)劃在公公司發(fā)展目標(biāo)標(biāo)制訂完成成后1個月內(nèi)完成成。問題二：沒有工作先先例——公司司以前沒有制制訂過人力資資源規(guī)劃劃，那么，，第一次制訂訂該規(guī)劃，它它的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么不不清楚，到時時候很可能與與上司扯皮。。解決方法：參照A公司司人力資源規(guī)規(guī)劃進行。步驟五，列出出實現(xiàn)目標(biāo)所所需要的技能能和授權(quán)例：任經(jīng)理實實現(xiàn)自己所制制訂的目標(biāo)，，需要的知識識和技能有：：人力規(guī)劃技能能解決辦法：在同行業(yè)中中尋找一份人人力資源規(guī)劃劃書；聘用專專業(yè)的人力資資源公司；招聘與面試技技術(shù)（已具備備）目標(biāo)管理考核核技術(shù)解決辦法：參加專題培培訓(xùn)，盡快學(xué)學(xué)會應(yīng)用；步驟六，列出出為達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所必需的合合作對象和和外部資源例：任經(jīng)理為為達(dá)到以上目目標(biāo)，需要合合作的對象有有：·銷售副總確確認(rèn)銷售售隊伍招聘計計劃·銷售經(jīng)理確確認(rèn)招聘聘人員所需的的條件，招聘聘的程序·市場經(jīng)理確確認(rèn)招聘聘人員所需的的條件，招聘聘的程序·研發(fā)中心主主任 確認(rèn)認(rèn)招聘人員所所需的條件，，招聘的程序序·生產(chǎn)廠廠長長 確認(rèn)生生產(chǎn)廠培訓(xùn)計計劃以及新的的考核辦法·行政部經(jīng)理理 確認(rèn)培培訓(xùn)時的軟硬硬件支持·總辦主任起起草有關(guān)關(guān)的制度、通通知、文件·財務(wù)部經(jīng)理理 確認(rèn)以以上計劃的預(yù)預(yù)算·GMP推廣廣辦主任確確認(rèn)GMP所需的支持持人員……………步驟六任經(jīng)理為達(dá)到到以上目標(biāo)，，需要的外部資源有：有一定的預(yù)算算保證專業(yè)的人力資資源公司（包包括獵頭公司司、培訓(xùn)公司司、管理顧問問公司）同行業(yè)公司的的支持…………步驟六，在這這里經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)的問題：第一，常常忽忽視對合作對對象和外部資資源的考慮；；第二，常常忘忘記與合作對對象進行溝通通和交流了解雙方相互互的期望。步驟七，確定定目標(biāo)完成的的日期對目標(biāo)管理法法的評價目標(biāo)管理在全全世界被廣泛泛應(yīng)用，作為為一種績效考考核工具，目目標(biāo)管理的有有效性得到了了廣泛的認(rèn)可可。對組織內(nèi)易于于度量和分解解的目標(biāo)會帶帶來良好的績績效。有助于改進組組織結(jié)構(gòu)的職職責(zé)分工啟發(fā)自覺性，，調(diào)動員工的的主動性、積積極性和創(chuàng)造造性較為公平相當(dāng)適用且費費用不高促進了員工和和主管之間的的意見交流和和相互了解，，改善了組織織內(nèi)部的人際際關(guān)系目標(biāo)難以制訂訂目標(biāo)商定可能能會帶來管理理成本的上升升目標(biāo)管理傾向向于Y理論，，對員工的動動機作了過分分樂觀的假設(shè)設(shè)缺乏必要的行行為指導(dǎo)傾向于聚焦短短期目標(biāo)經(jīng)常不能被使使用者接納優(yōu)勢缺陷案例分析：諸諸葛亮的煩惱惱諸葛亮經(jīng)過幾幾個輪回的投投胎做人，仍仍改不了凡事事躬親的習(xí)慣慣。最近一次次，因為村里里把地都租給給外商辦廠了了，已經(jīng)無地地可耕，于是是應(yīng)聘進了一一間電子廠做做主管，但老老習(xí)慣依舊沒沒變。為了提提高管理水平平，公司派他他出去參加一一個管理培訓(xùn)訓(xùn)。經(jīng)過兩周周的管理技能能訓(xùn)練，回到到工廠的諸葛葛亮急切希望望運用到新學(xué)學(xué)習(xí)的知識和和技能。諸葛葛亮星期一早早上上班時，，上周學(xué)的自自我管理課程程還歷歷在目目?！拔以瓉韥淼墓芾矸椒ǚù_實需要改改進一下”。。他原來去參參加管理訓(xùn)練練之前，就遺遺留下許多問問題沒有解決決。而眼下，，部門里又冒冒出許多問題題急待解決。。案例分析：諸諸葛亮的煩惱惱有一個問題老老板催促了好好幾次，諸葛葛亮也覺得不不能再拖下去去了。他想：：“這一定又又是我采用自自主管理辦法法的好機會，，他們一定會會同意我這么么做的。事實實上，他們對對于自己所做做的工作非常常明了，由他他們自己所提提出的工作任任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一定定比老板要求求的提高15%的產(chǎn)量的的還高。這兩兩天就讓他們們討論決定去去吧，我也可可以抽出時間間去處理一些些其他事情。?！卑咐治觯褐T諸葛亮的煩惱惱諸葛亮管理監(jiān)監(jiān)督著5個人人，他們的工工作任務(wù)是安安裝和檢測生生產(chǎn)線上的電電子計時器。。雖然現(xiàn)在在在計算機系統(tǒng)統(tǒng)的幫助下，，生產(chǎn)線上的的檢測循環(huán)時時間已大大縮縮短，但他們們?nèi)匀辉诎磶讕啄昵爸贫ǖ牡睦瞎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完成工作。。諸葛亮覺得得這次是讓員員工參與計劃劃制訂的絕好好機會。諸葛亮很快就就向那五個工工人布置了那那件事情，他他告訴他們，，由于計算機機的運用，工工作標(biāo)準(zhǔn)需要要重新制定。。他要求他們們討論一下這這件事，并把把討論結(jié)果在在星期二下午午五點之前告告訴他。這五五人對此非常常感興趣，專專門在星期一一晚上安排一一小時進行討討論，甚至午午餐和喝茶都都在談?wù)撨@事事。案例分析：諸諸葛亮的煩惱惱可是第二天下下午，他們的的討論結(jié)果卻卻讓諸葛亮大大吃一驚。他他們認(rèn)為任務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再再降低20%，他說：我我們感謝計算算機使得我們們的檢測工作作變得似乎容容易一些，但但是生產(chǎn)線相相對而言卻越越來越復(fù)雜了了。當(dāng)你已經(jīng)經(jīng)習(xí)慣了某種種工作方式后后，原定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的改變會使使你的工作一一切從頭開始始。諸葛亮知道，，老板決不會會接受他們的的降低工作任任務(wù)的要求。。但是他既已已讓員工決策策，又怎能斷斷然否定他們們呢？“我怎怎樣才能擺脫脫這尷尬的局局面呢”諸葛葛亮很痛苦。。案例分析：諸諸葛亮的煩惱惱問題小組討論諸葛亮在讓下下屬參與計劃劃問題上究竟竟犯了什么錯錯誤？如果你是諸葛葛亮，你將如如何擺脫眼下下的困境？對目標(biāo)管理的的誤解：1認(rèn)為以目目標(biāo)管理為基基礎(chǔ)進行的績績效考核是一一顆靈丹妙藥藥。2認(rèn)為目標(biāo)標(biāo)管理就是對對工作任務(wù)的的具體量化3認(rèn)為目標(biāo)標(biāo)管理僅僅是是一個用于監(jiān)監(jiān)督的評估工工具。4認(rèn)為目標(biāo)管管理可以一次次到位，是一一個一勞永逸逸的選擇。第二節(jié)標(biāo)桿桿管理一標(biāo)桿一個可以以此此制定測量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的參照點點擔(dān)當(dāng)某種他人人可以據(jù)此進進行測量和評評判的事務(wù)—《韋氏大學(xué)詞詞典》（第9版）全國人民的標(biāo)標(biāo)桿向雷鋒同志學(xué)學(xué)習(xí)毛澤東二標(biāo)桿管理理：(Benchmark/Benchmarking)不斷尋找和研研究業(yè)內(nèi)外一一流的、有名名望的企業(yè)的的最佳實踐，以以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的的產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)和管理等方方面的實際情情況與這些標(biāo)標(biāo)桿進行定量化考核和和比較，分析這些標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到到優(yōu)秀水平的的原因，結(jié)合合自身實際加加以創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)習(xí)、借鑒并選選取改進的最最優(yōu)策略，從而趕超一一流企業(yè)或創(chuàng)創(chuàng)造高績效的的不斷循環(huán)提提高的過程。。好好學(xué)習(xí)天天天天向上好好好學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)--尋尋找找業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)并并向向他他們們學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)。。天天天向向上上--對對照照自自己己的的不不足足和和差差距距持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的改改進進，，直直到到超超越越對對方方。。生活活中中標(biāo)標(biāo)桿桿管管理理的的案案例例小明明和和小小剛剛是是同同班班同同學(xué)學(xué)又又是是住住鄰鄰居居，，有有一一次次小小明明考考試試得得了了60分分，，小小剛剛得得了了90分分。。小小明明的的爸爸爸爸就就對對小小明明說說：：你你怎怎么么搞搞的的，，看看看看人人家家小小剛剛?。∧隳阋彩裁疵次椅医o給你你買買什什么么，，才才考考這這么么點點分分，，緊緊接接著著一一頓頓胖胖揍揍。。家長長犯犯的的的的錯錯誤誤-對標(biāo)標(biāo)的誤誤區(qū)區(qū)比較較過過程程比較較結(jié)結(jié)果果能讓讓你你了了解解所所處處的地位位及及差差距距，，但但卻卻無無法法告告訴訴你你如如何何縮縮小小差差距距或或超超越越對對手手可以以學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)如如何何去去做做的的更更好好，，不不斷斷提提高高。。對標(biāo)標(biāo)不不是是比比較較數(shù)數(shù)字字的的游游戲戲?。?biāo)桿桿對對象象對對照照什什么么？？淺層層次次的的對對標(biāo)標(biāo)是是技術(shù)術(shù)模模塊塊對標(biāo)標(biāo)、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對標(biāo)標(biāo)、、流程程對標(biāo)標(biāo)和和方法法對標(biāo)標(biāo)，，這這些些工工作作是是必必要要的的，，但但永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不是是本本質(zhì)質(zhì)的的??！重點點內(nèi)內(nèi)容容的的所所講講的的思維維模模式式對標(biāo)標(biāo)、、管理理機機制制對標(biāo)標(biāo)和和文化化環(huán)環(huán)境境對標(biāo)標(biāo)，，是是一一種種深深層層次次的的對對標(biāo)標(biāo)，，其其主主要要是是從人人的的觀觀念念開開始始去去解解決決問問題題的的，并照顧到其其連鎖效應(yīng)。。能夠把握這這種深層次的的標(biāo)桿思維方方式，才能使使企業(yè)從對標(biāo)標(biāo)管理中真實實受益。標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起起的一種新型型管理方法，，是一種擺脫脫傳統(tǒng)封閉式式管理的有效效工具，它與企業(yè)流程程再造、戰(zhàn)略略聯(lián)盟被管理理專家們并稱稱為20世紀(jì)紀(jì)90年代三三大管理方法法。三、標(biāo)桿管理的起起源1976年，，施樂遇到了了來自日本佳佳能競爭者的的全方位挑戰(zhàn)戰(zhàn)：以施樂的的成本價銷售售產(chǎn)品，使施施樂的市場份份額從82%直線下降到到35%。發(fā)現(xiàn)佳能產(chǎn)品品開發(fā)周期比比施樂短50%開發(fā)人員比施施樂少50%施樂公司的標(biāo)標(biāo)桿管理流程程：1規(guī)劃階段：80年代，施施樂公司將佳佳能公司作為為研究對象。。從價格入手手，主因是成成本，成本成成了施樂的目目標(biāo)。2分析階段段：成本低的的原因：庫存存，管理費用用，單位制造造成本，一線線員工與管理理員工的比率率；3綜合階段：：交流標(biāo)桿管管理成果。增增加員工質(zhì)量量培訓(xùn)；購買買原料成本降降低。4行動階段：：制定一系列列行動計劃。。5見效階段：：1996年年，獲得日本本戴明獎在內(nèi)內(nèi)的三天重要要的有關(guān)質(zhì)量量方面的獎勵勵。此后，施樂公公司將標(biāo)桿管管理應(yīng)用于企企業(yè)組織活動動的其它活動動領(lǐng)域，形成成了一個將產(chǎn)產(chǎn)品、服務(wù)和和管理，與最最強大的競爭爭對手或是行行業(yè)領(lǐng)先者相相比較的持續(xù)續(xù)流程，引發(fā)發(fā)了管理新概概念。施樂公司賦予予標(biāo)桿管理全全新含義施樂公司通常常被認(rèn)為是標(biāo)標(biāo)桿管理鼻祖祖中國標(biāo)桿管理理的思想公元前四世紀(jì)紀(jì),中國《孫孫子兵法》中中“知己知彼彼，百戰(zhàn)不殆殆”“以銅為鑒，，可以正衣冠冠；以史為鑒鑒，可以知興興替；以人為為鑒，可以明明得失”源于中國的管管理思想外國國企業(yè)卻把它它發(fā)揚光大??！標(biāo)桿管理的成成功代表四、標(biāo)桿管理理的實施標(biāo)桿活動的五五個階段（（1）計劃劃

（2）分分析

（3））整合

（4）行動（（5）完成標(biāo)桿管理的五五個實施步驟驟

第一步步確認(rèn)認(rèn)標(biāo)桿管理的的目標(biāo)。第第二步確確定比較目目標(biāo)。

第三三步收收集與分析數(shù)數(shù)據(jù)，確定標(biāo)標(biāo)桿。

第四四步系系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改改進。

第五五步評評價與提高。。一、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采采集、填報（（自我評價））在對現(xiàn)狀客觀觀分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對進行行對標(biāo)考核的的指標(biāo)數(shù)據(jù)進進行梳理、分分類、填報。。找出自己的的“短板”。關(guān)鍵點：數(shù)據(jù)據(jù)的規(guī)范性、、真實性、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。生產(chǎn)、財務(wù)、、人資部門的的配合案例：山西省省電力公司對對標(biāo)管理流程程對標(biāo)企業(yè)二、確立標(biāo)桿桿企業(yè)國網(wǎng)公司最佳佳實踐庫我們與江蘇電電力的情況對對比供電人口是山山西的2.5倍500kV線線路長度是山山西2倍220kV線線路長度是山山西的2.1倍110kV線線路長度是山山西的2.3倍220kV變變電站數(shù)量是是山西的3.1倍110kV變變電站數(shù)量是是山西的3.2倍全員勞動生產(chǎn)產(chǎn)率是山西的的2.7倍220kV及及以上母線非非計劃停運率率是江蘇的3倍220kV及及以上母線計計劃停運率是是江蘇的4.3倍220kV及及以上變壓器器非計劃停運運率是江蘇的的3.75倍倍用戶平均停電電時間是江蘇蘇的3倍用戶平均停電電次數(shù)是江蘇蘇的2.6倍倍人事費用率是是江蘇的2.5倍我們的服務(wù)水水平三、績效差距距原因分析（（指標(biāo)數(shù)據(jù)分分析）對指標(biāo)差距的的關(guān)鍵因素、、關(guān)鍵指標(biāo)、、關(guān)鍵單位和和關(guān)鍵部門進進行深入分析析，找出原因因。擬定改進方案案及措施學(xué)習(xí)習(xí)標(biāo)桿對象的的典范操作，，結(jié)合自身的的實際，在對對比的基礎(chǔ)上上，制定改進進方案。四、實施改進進方案按制定的改進進措施和方案案，全面實施施整改工作制制定行動計劃劃、實施步驟驟。關(guān)鍵點：要對整個執(zhí)行行的過程進行行監(jiān)控，不斷斷地矯正。數(shù)據(jù)分析和趨趨勢預(yù)測，注注意苗頭性、、關(guān)鍵性、傾傾向性等可能能影響效果的的問題，及時時控制和改進進五、持續(xù)改進進階段在部分或全部部達(dá)到或超越越對標(biāo)企業(yè)后后，動態(tài)調(diào)整整對標(biāo)標(biāo)桿，，與更先進更更優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)對標(biāo)。重新調(diào)教標(biāo)桿桿下一輪行動目標(biāo)管理實操操題以下是某公司司2012-2013年年目標(biāo):1提高20%的市場份份額.2增加20%銷售額.3降低20%成本.4減少10%員工數(shù)量5推廣績效考考核系統(tǒng),培培養(yǎng)后備干部部.6產(chǎn)品一次合合格率提高5%要求:對目標(biāo)標(biāo)進行分解部部門目標(biāo)分解解,員工個人人目標(biāo)分解.角色:銷售總總監(jiān),技術(shù)總總監(jiān),人力資資源總監(jiān),生生產(chǎn)經(jīng)理公司背景：該公司是一家家生產(chǎn)運動服服裝企業(yè)，目目前公司的總總?cè)藬?shù)是1000人，其其組織結(jié)構(gòu)如如圖董事長1人，，辦公室3人人，銷售部200人，生產(chǎn)車車間700人人，技術(shù)部50人，人力力資源部8人人，財務(wù)部門門6人，采購購部32人公司2011年底銷售額額是7000萬元。主要的銷售市市場在西南地地區(qū)（四川，，重慶，貴州州，云南，廣廣西），占市市場份額20%，其中四四川、重慶是是主要的銷售售區(qū)域，占其其中的60%董事長銷售總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)一車間二車間辦公室自營部加盟部采購制衣流程驗布---電電腦裁布----查片----車縫縫----中中查-----包裝---發(fā)貨部門負(fù)責(zé)人目目標(biāo)卡部門:負(fù)負(fù)責(zé)人:設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)進度安排備注SMART原原則檢查：具體的，而且且科學(xué)的（specific）可衡量的，盡盡量量化和可可描述的（measurable））可達(dá)成的，起起到激勵作用用的（achievable）相互關(guān)聯(lián)的（（relevant）有時間限制的的（time-bound）部門員工目標(biāo)標(biāo)管理卡部門:年年月月日日計劃工作項目月度目標(biāo)權(quán)重比例進度/每天計劃差異應(yīng)急措施期限第三節(jié)關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicators,KPI）一什么是KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果果的關(guān)鍵指標(biāo)是體現(xiàn)對組織織戰(zhàn)略目標(biāo)有有增值作用的績效指指標(biāo)反映最能有效效影響企業(yè)價價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素素是用于評價和和管理員工績績效的可量化的或可可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系KPI的特點點：層層分解解，層層支撐撐關(guān)鍵KPI體系包包括三個層面面：公司KPI、、部門KPI、個人KPI三個層面指標(biāo)標(biāo)是根據(jù)戰(zhàn)略略，從上到下下層層分解而而來的公司KPI公司的主要績效范圍圍個人工作的主要績效范圍個人KPI部門的主要績效范圍部門KPI公司戰(zhàn)略二如何建立立KPI體系系建立有效的KPI體系，，首先必須明明確所建立的的KPI體系系的戰(zhàn)略導(dǎo)向向是什么，必須回答如下下的問題：我們的戰(zhàn)略是是什么？建立KPI體體系的步驟（（企業(yè)KPI的確定）第一步：確定定關(guān)鍵成功領(lǐng)領(lǐng)域(KRA)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目目標(biāo)，利用頭頭腦風(fēng)暴法，通過魚骨圖分析，尋找并確定定能夠促使企企業(yè)成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域域，即對企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)和市場競爭爭地位有重大大影響的領(lǐng)域域。第二步：確定定關(guān)鍵績效要要素(KPF)關(guān)鍵績效要素素提供了一種種“描述性”的工作要求，，它是對關(guān)鍵鍵成功領(lǐng)域進進行解析和細(xì)化。。第三步：確定定關(guān)鍵績效指指標(biāo)(KPI)將關(guān)鍵績效要要素進一步細(xì)細(xì)化為反映其其特性的具體體指標(biāo)，并在在眾多指標(biāo)中中選擇出關(guān)鍵績績效指標(biāo)。指標(biāo)篩選的的原則是有效性、重要要性和可操作作性。第四步：匯總總形成企業(yè)關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)庫（建庫））關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……優(yōu)秀制造企業(yè)業(yè)技術(shù)支持利潤與增長客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造第一步：確定定公司關(guān)鍵成成功領(lǐng)域（KRA）優(yōu)秀制造企業(yè)業(yè)技術(shù)支持利潤與增長客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造第二步：確定定公司關(guān)鍵績績效要素（KPF）質(zhì)量控制成本交貨新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)地位位國產(chǎn)化利潤資產(chǎn)管理市場分額銷售網(wǎng)絡(luò)的有有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)優(yōu)秀制造企業(yè)業(yè)技術(shù)支持利潤與增長客戶服務(wù)市場領(lǐng)先人力資源優(yōu)秀制造第二步：確定定公司關(guān)鍵績績效要素（KPF）質(zhì)量控制成本交貨新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)地位位國產(chǎn)化利潤資產(chǎn)管理市場分額銷售網(wǎng)絡(luò)的有有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)優(yōu)秀制造交貨成本質(zhì)量控制第三步：確定定公司關(guān)鍵績績效指標(biāo)（KPI）來料批次通過過率次品，廢品減減少率準(zhǔn)時交貨率單位產(chǎn)值費用用降低率有些企業(yè)KPI是可以直接被部門承接的，這些KPI可以直接接承接到部門門成為該部門門KPI。“單位產(chǎn)值費費用降低率””有些指標(biāo)不能被直接承承接或由一個部部門單獨承接，對這些指標(biāo)標(biāo)要進行進一一步的分解?！按纹窂U品降降低率”部門KPI的的確定：在企業(yè)KPI和部門KPI確定后，，確定個人KPI。個人KPI的的確定方式同同部門KPI一樣，是通過對部門門KPI的承接或分解而來的個人KPI的的確定：個人工作的主要績效范圍個人KPI部門的主要績效范圍部門KPI三KPI的的分類財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)側(cè)重與公司會會計職責(zé)一致致的價值創(chuàng)造公司投資資本本回報業(yè)務(wù)單元損益益確保創(chuàng)造財務(wù)價值目標(biāo)范例作用側(cè)重在日常經(jīng)經(jīng)營運作流程程以及跨職能/跨業(yè)業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總總收入份額細(xì)分的市場份份額新渠道的收入入份額確保近期和遠(yuǎn)期的的側(cè)重點提供客戶對公公司經(jīng)營注意度/滿意度度的看法客戶滿意度指指數(shù)，例如—服務(wù)質(zhì)量—購買價值—公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的的側(cè)重點培養(yǎng)與保留人人才員工滿意度指指數(shù)關(guān)鍵人才流失失率員工培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展包括對公司業(yè)績評判的內(nèi)部和外部的觀點四KPI的的量化指標(biāo)的量化：：CQTC：成本——完成指標(biāo)所所耗的成本。。Q:質(zhì)量量和數(shù)量---所完成工工作的質(zhì)量T:時間間限制---是否按時完完成工作任務(wù)務(wù)案例：人力資資源部門的KPI考核量量化指標(biāo)指標(biāo)描述考核依據(jù)成本在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展出10個符合條件的中層主管；成本控制在某個數(shù)量內(nèi)企業(yè)人員的調(diào)動記錄財務(wù)記錄數(shù)量與質(zhì)量10個被提拔的中層主管全部符合條件這次主管的績效考核依據(jù)時間限制一年之內(nèi)達(dá)到企業(yè)人員的調(diào)動記錄評價指標(biāo)權(quán)重重的設(shè)置原則則成功經(jīng)驗原因指標(biāo)數(shù)控制在在5-10個個之間每個指標(biāo)權(quán)重重一般不高于于30%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用用線性變化計計算比例每個指標(biāo)權(quán)重重一般不低于于5%考核指標(biāo)過多多會導(dǎo)致員工分分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重重復(fù)過高的權(quán)重易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭頭”對其它與工作作質(zhì)量密切相相關(guān)的指標(biāo)不不加關(guān)注；且過高的權(quán)重重會使員工考核核風(fēng)險過于集集中，萬一不能完成成指標(biāo)，則整整年的獎金薪薪酬均會受很很大影響權(quán)重太低會對對考核得分缺缺少影響力，，也易導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭頭”現(xiàn)象可簡化計算的的難度可簡化計算的的難度第四節(jié)平衡計計分卡

（TheBalancedScoreCard，BSC）平衡計分卡的的創(chuàng)始人哈佛大學(xué)商學(xué)學(xué)院財會學(xué)教教授羅伯特·卡普普蘭復(fù)興國際方案案公司總裁戴維·諾頓對平衡計分卡卡的評價《哈佛商業(yè)評論論》（1992）在慶祝祝創(chuàng)刊75華華誕（1997）之際，，隆重評選推推出了“過去去75年來最最具影響力的的十大管理理理念”，平衡衡計分卡名列列第二。調(diào)查表明：在在世界500強中有80%的企業(yè)在在應(yīng)用BSC。《財富》雜志志公布的世界界前1000位公司中，，有70%的的公司采用了了平衡計分卡卡系統(tǒng)。全球許多公共共部門也已開開始導(dǎo)入平衡衡計分卡系統(tǒng)統(tǒng)。中共中央組織織部平衡計分分卡項目（2006）（TheBalancedScoreCard，BSC）平衡計分卡的的四個層面誰是我們的目目標(biāo)客戶？我們賺誰的錢錢?用什么么方式賺錢？？四種客戶價值值主張如何滿足股東東的期望：財務(wù)戰(zhàn)略的選選擇:增長戰(zhàn)略----生產(chǎn)率率戰(zhàn)略我們必須做什什么？必須關(guān)注哪些些少數(shù)關(guān)鍵的的業(yè)務(wù)流程？？組織內(nèi)部需要要抓的重點工工作有哪些？？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略略主題，我們們需要關(guān)注哪哪些無形資產(chǎn)產(chǎn)人力/信息/組織無形資產(chǎn)必須須與戰(zhàn)略主題題協(xié)調(diào)一致創(chuàng)新-成長先后回答四個個問題：價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略/全全面客戶解決決方案/系統(tǒng)統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本長期股東價值值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)構(gòu)提高資產(chǎn)利用用率增加加收收入入機機會會提高高客客戶戶價價值值使命命核心心價價值值觀觀愿景景戰(zhàn)略略財務(wù)務(wù)層層面面（（Financial））客戶戶層層面面（（Customers））內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程（（InternalBusinessProgress））學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長（（LearningandGrowth））平衡衡計計分分卡卡的的特特點點：：平平衡衡財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)與非財財務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的平平衡衡（（基基本本特特征征））（財財務(wù)務(wù)：：營營業(yè)業(yè)收收入入、、利利潤潤非財財務(wù)務(wù)：：客客戶戶保保持持率率、、雇雇員員滿滿意意度度））長期期指指標(biāo)標(biāo)與短期期指指標(biāo)標(biāo)的平平衡衡（長長期期發(fā)發(fā)展展：：客客戶戶滿滿意意度度、、雇雇員員滿滿意意度度、、雇雇員員培培訓(xùn)訓(xùn)次次數(shù)數(shù)短期期增增長長：：成成本本、、利利潤潤））外部部群群體體（（評評價價指指標(biāo)標(biāo)））與內(nèi)部部群群體體（（評評價價指指標(biāo)標(biāo)））的平平衡衡（股股東東、、客客戶戶內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程、、員員工工的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長））客觀觀指指標(biāo)標(biāo)與與主主觀觀判判斷斷指指標(biāo)標(biāo)的平平衡衡（財財務(wù)務(wù)與與內(nèi)內(nèi)部部維維度度：：收收入入、、利利潤潤客戶戶與與人人力力資資源源：：滿滿意意度度、、準(zhǔn)準(zhǔn)備備度度））前置置指指標(biāo)標(biāo)與滯后后指指標(biāo)標(biāo)的平平衡衡（取取得得滯滯后后指指標(biāo)標(biāo)的的績績效效動動因因：：及及時時交交貨貨代代表表過過去去的的績績效效：：客戶戶滿滿意意度度））平衡衡計計分分卡卡的的特特點點：：因因果果關(guān)關(guān)系系圖圖企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營成成果果的的體體現(xiàn)現(xiàn)【樹樹根根】】加拿拿大大學(xué)學(xué)者者歐歐文文.N.諾諾（（OlveN.Roy)和和威威特特.N（（WeterN））的的BSC因因果果關(guān)關(guān)系系鏈鏈（（1999年年））內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程層層面面價值值鏈鏈分分析析————業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造財務(wù)務(wù)層層面面股東東滿滿意意————企企業(yè)業(yè)存存在在的的目目的的學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長層層面面學(xué)習(xí)習(xí)型型組組織織————五五項項修修煉煉客戶戶層層面面客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理————客客戶戶終終身身價價值值競爭爭的的著著力力點點所所在在客戶戶是是企企業(yè)業(yè)收收入入的的來來源源【樹樹葉葉及及光光合合作作用用】】【果果實實】】【樹樹干干】】企業(yè)業(yè)的的長長期期生生命命力力使命命：：為何何存存在在？？存存在在的的理理由由？？為人人類類作作出出什什么么樣樣的的貢貢獻獻和和創(chuàng)創(chuàng)造造什什么么樣樣的的價價值值？？燈塔塔，，指指導(dǎo)導(dǎo)和和激激勵勵員員工工簡單單明明了了，，激激發(fā)發(fā)變變革革易于于理理解解和和溝溝通通長期期性性核心心價價值值觀觀：：組織織堅堅定定的的信信仰仰指導(dǎo)導(dǎo)決決策策和和行行動動的的永永恒恒原原則則領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人的的個個人人信信仰仰3到到5條條長期期性性愿景景：：表達(dá)達(dá)組組織織的的中中長長期期目目標(biāo)標(biāo)總是是跟跟隨隨使使命命和和核核心心價價值值觀觀，，為為制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略提提供供基基礎(chǔ)礎(chǔ)人們們對對組組織織未未來來的的期期望望：：渴渴望望變變成成、、渴渴望望實實現(xiàn)現(xiàn)、、渴渴望望創(chuàng)創(chuàng)造造的的發(fā)展展藍(lán)藍(lán)圖圖和和預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)，，用用憧憧憬憬的的言言語語傳傳達(dá)達(dá)想想要要展展現(xiàn)現(xiàn)給給世世界界的的形形象象愿景景的的三三個個因因素素：：挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標(biāo)標(biāo)；；市市場場定定位位；；時時間間限限制制10-30年年（（3-10年年））簡潔潔、、可可行行、、鼓鼓舞舞人人心心、、激激勵勵員員工工使命命··核核心心價價值值觀觀··愿愿景景核心理念*核心目的（使命）*核心價值觀

生動的未來前景*膽大包天的目標(biāo)*生動的描述（愿景描述）不變變化柯林林斯斯、、波波拉拉斯斯人追求利潤之之上的意義平衡計分卡的的框架價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略/全全面客戶解決決方案/系統(tǒng)統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本知識/技能/價值信息系統(tǒng)/數(shù)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基基礎(chǔ)設(shè)施文化/領(lǐng)導(dǎo)力力協(xié)調(diào)一致/團團隊工作長期股東價值值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長戰(zhàn)略（多銷售）產(chǎn)品/服務(wù)特特征客戶關(guān)系形象運營管理流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的的流程客戶管理流程提高客戶價值值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程程改善社區(qū)和環(huán)環(huán)境的流程改善成本結(jié)構(gòu)構(gòu)提高客戶價值值提高資產(chǎn)利用用率增加收入機會會兩大財務(wù)戰(zhàn)略略長期股東價值值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開支）增長戰(zhàn)略（多銷售）改善成本結(jié)構(gòu)構(gòu)提高客戶價值值提高資產(chǎn)利用用率增加收入機會會增長戰(zhàn)略（增增加銷售）———兩個途徑徑途徑1：增加加收入機會：通過銷售新的產(chǎn)品品或發(fā)展新的客戶戶，創(chuàng)造收入增長新收入來源：：新產(chǎn)品、新新市場、新伙伙伴（加油站辦超市市）途徑2：提高高客戶價值：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)關(guān)系，創(chuàng)造盈利性收入增增長銷售更多的現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服服務(wù)/額外的的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)，改善現(xiàn)有客戶戶的盈利性生產(chǎn)率戰(zhàn)略（（減少開支））——兩個途途徑途徑1：改善善成本結(jié)構(gòu)：通過降低直接和間接成本來削減成本減少現(xiàn)金支出出/減少缺陷陷——提高成成品率途徑2：提高高資產(chǎn)利用率率：更有效地利用用財務(wù)和實物資資產(chǎn)現(xiàn)有資產(chǎn)的管管理能力/進進行增量投資資減少瓶頸財務(wù)維度提供供了價值的有有形定義確定目標(biāo)和選選擇指標(biāo)財務(wù)層面的目目標(biāo)和指標(biāo)：：戰(zhàn)略途徑目標(biāo)指標(biāo)改善成本結(jié)構(gòu)成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者單位成本：單位產(chǎn)出改善銷售效率銷售成本（渠道）電子化客戶交易比率降低服務(wù)成本維修成本占總制造成本的百分比管理產(chǎn)品生命周期總成本處理成本占總制造成本的百分比提高資產(chǎn)利用率最大化利用現(xiàn)有資產(chǎn)銷售/資產(chǎn)存活周轉(zhuǎn)率投資效率可用生產(chǎn)能力的生產(chǎn)和開發(fā)渠道戰(zhàn)略途徑目標(biāo)指標(biāo)增加收入機會提高新客戶的收入來自新客戶的收入金額創(chuàng)造新收入來源新客戶收入提高新產(chǎn)品的收入研發(fā)投資回報新產(chǎn)品和服務(wù)收入收入總額技術(shù)投資回報實際和目標(biāo)盈虧時間專利的特許權(quán)和許可權(quán)收入新客戶的收入增長使用新產(chǎn)品的新客戶收入和利潤提高客戶價值提高現(xiàn)有客戶的賬戶份額現(xiàn)有客戶增長比率增加單位客戶收入錢包份額單位客戶利潤（ABC)提高客戶盈利性非盈利客戶比率現(xiàn)有客戶的收入增長最近一年現(xiàn)有客戶的收入和利潤增長現(xiàn)有客戶的銷售額增長百分比四種客戶價值值主張價格質(zhì)量時間服務(wù)伙伴關(guān)系品牌功能總成本最低戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特特征客戶關(guān)系形象產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略略全面客戶解決決方案系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略略客戶層面的目目標(biāo)和指標(biāo)市場份額反映一個業(yè)務(wù)單位在既有市場總所占的業(yè)務(wù)比率，以客戶數(shù)，消費金額或銷售量來計算市場份額客戶客戶客戶獲得率獲利率保持率客戶滿意度客戶獲得率衡量一個業(yè)務(wù)單位吸引或贏得新客戶或新業(yè)務(wù)的比率，可以用絕對或相當(dāng)?shù)臄?shù)目?？蛻舯３致视涗浺粋€業(yè)務(wù)單位與既有客戶保持或維系關(guān)系的比率，可以用絕對或相當(dāng)?shù)臄?shù)目。客戶滿意度根據(jù)價值主張中的特定業(yè)績準(zhǔn)則，評估客戶的滿意度?？蛻臬@利率衡量一個客戶或一個細(xì)分市場扣除支持客戶所需的特殊費用后的凈利潤。四類創(chuàng)造價值值的內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程創(chuàng)新流程運營管理流程程客戶管理流程程法規(guī)與社會流流程1.從供應(yīng)商獲得原材料2.將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品或服務(wù)3.向客戶分銷產(chǎn)品或服務(wù)4.管理風(fēng)險生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)短波（6-12）1.選擇目標(biāo)客戶2.獲得目標(biāo)客戶3.保留目標(biāo)客戶4.增長客戶業(yè)務(wù)提高客戶價值的流程建立并利用客戶關(guān)系中波（12-24）1.識別新產(chǎn)品和服務(wù)的機會2.管理研發(fā)組合3.設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)4.將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場創(chuàng)造新產(chǎn)品/服務(wù)的流程開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程和關(guān)系長波（24-48）1.環(huán)境業(yè)績2.安全和健康業(yè)績3.員工雇用4.社區(qū)投資改善社區(qū)和環(huán)境的流程遵章守法滿足社會的期望建立繁榮的社區(qū)長期價值創(chuàng)造周期期長短流程再造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程:運營管理理目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)流程目標(biāo)指標(biāo)開發(fā)并保持供應(yīng)商關(guān)系降低獲得成本獲得及時交付的供應(yīng)能力開發(fā)高質(zhì)量供應(yīng)商的能力運用來自供應(yīng)商的新理念實現(xiàn)供應(yīng)商伙伴關(guān)系外包成熟,非核心產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)降低生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)成本持續(xù)改進流程改進流程反應(yīng)程度提高固定資產(chǎn)利用率提高運營資本效率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程:運營管理理目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)流程目標(biāo)指標(biāo)向客戶分銷和提供產(chǎn)品服務(wù)降低服務(wù)成敗快速反應(yīng)向顧客交貨提高質(zhì)量管理風(fēng)險管理財務(wù)風(fēng)險/保持高信用質(zhì)量管理運營風(fēng)險管理技術(shù)風(fēng)險內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程:客戶管理理目標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)層面目標(biāo)指標(biāo)選擇了解細(xì)分市場篩除非盈利客戶瞄準(zhǔn)高價值客戶品牌管理獲得宣傳價值主張客戶化大規(guī)模營銷獲得新客戶開發(fā)經(jīng)銷商關(guān)系保留提供額外客戶服務(wù)創(chuàng)造唯一來源伙伴關(guān)系提供卓越服務(wù)創(chuàng)造終身客戶增長交叉銷售部門解決方案銷售伙伴/集成管理客戶教育內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程:創(chuàng)新目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)層面目標(biāo)指標(biāo)識別機會預(yù)期未來客戶需求發(fā)現(xiàn)和開發(fā)更好的產(chǎn)品和服務(wù)管理研發(fā)組合為優(yōu)秀的創(chuàng)新和客戶定位,業(yè)績和利潤積極管理產(chǎn)品/方案組合把產(chǎn)品平臺拓展到新的和既有的市場通過協(xié)作拓展產(chǎn)品組合設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)管理項目組合縮短開發(fā)周期管理開發(fā)周期成本新產(chǎn)品和服務(wù)上市新產(chǎn)品快速上市新產(chǎn)品有效生產(chǎn)新產(chǎn)品的有效營銷,分銷,和銷售額內(nèi)部業(yè)務(wù)流程程:法規(guī)與社社會流程目標(biāo)標(biāo)層面目標(biāo)指標(biāo)環(huán)境能源和資源消耗污水排放廢氣排放固體廢物處理產(chǎn)品業(yè)績綜合環(huán)境指標(biāo)安全與健康安全健康招聘多樣性招聘失業(yè)者社區(qū)社區(qū)計劃聯(lián)合非營利組織三種無形資產(chǎn)產(chǎn)人力資本信息資本組織資本無形資產(chǎn)的價價值：不可能被個別或獨立地地衡量出來，它它們的價值來自于它們幫助企業(yè)業(yè)實施戰(zhàn)略的能能力知識（工作所需的一般背景知識）技能（談判/協(xié)商/項目管理）價值（價值取向）執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干等有用性（戰(zhàn)略能力）信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有用性（戰(zhàn)略信息）文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和持續(xù)變革流程的組織能力有用性（變革議程）戰(zhàn)略地圖提高每股收益益降低單位客戶戶成本增加和保留高高價值客戶提高單位客戶戶收入成為可信賴的的金融顧問提供卓越的服服務(wù)提高客戶忠誠誠度增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略運營管理使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解細(xì)分客戶創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)的企業(yè)公公民員工組成多元化保證戰(zhàn)略工作作準(zhǔn)備就緒人力資本保證戰(zhàn)略信息息可利用性信息資本創(chuàng)造以客戶為中心的文化化組建領(lǐng)導(dǎo)班子組織協(xié)調(diào)一致共享最佳實踐組織資本財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面面學(xué)習(xí)成長層面面利用戰(zhàn)略地圖圖規(guī)劃戰(zhàn)役1量化:在在戰(zhàn)略地圖中中建立目標(biāo)值值和確定因果果關(guān)系.2確定時間間線3選擇行動動方案美國消費者銀銀行利用戰(zhàn)略略地圖第一步確定定利益相關(guān)者者的價值差距距(1)確定高高層的財務(wù)目目標(biāo)和指標(biāo);(2)確定定目標(biāo)值和價價值差距;(3)將價值值差距分到增增長目標(biāo)和生生產(chǎn)率目標(biāo)提高每股收益益降低單位客戶戶成本增加和保留價價值客戶提高單位客戶戶收入目標(biāo)值:5年年內(nèi),凈利潤潤增加1億美美元目標(biāo)值:把單單位客戶成本本從100美美元減少75美元目標(biāo)值:把高高價值客戶從從20萬增加加到60萬目標(biāo)值:把單單位客戶年收收入從200美元增加到到300美元元第二步調(diào)整客客戶價值主張張(1)確定目目標(biāo)細(xì)分客戶戶;(2)調(diào)調(diào)整客戶價值值主張;(3)確定目標(biāo)標(biāo)并選擇指標(biāo)標(biāo);(4)使使客戶目標(biāo)和和財務(wù)增長目目標(biāo)相協(xié)調(diào).產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象方便質(zhì)量選擇導(dǎo)航者可信賴品牌圍繞基本金融融服務(wù)建立卓卓越運營—多多樣化產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系到(B)價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品金融顧問一戰(zhàn)式服務(wù)可信賴品牌從A全面客戶解決決方案:---交叉銷售售多種服務(wù)目標(biāo):成為可信賴的的金融顧問.提供卓越服服務(wù).提高客客戶忠誠度;客戶滿意度度調(diào)查,荷包包份額;客戶戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在(20萬)5年后(60萬)(A)交易型(B)關(guān)系型70%(14萬)30%(6萬)30%(18萬)70%(42萬)第三步:確定定價值提升時時間表(1)確定實實現(xiàn)目標(biāo)的時時間表(2)將價值差差距分解到不不同的業(yè)務(wù)流流程.產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶200200220260280300產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品金融顧問一戰(zhàn)式服務(wù)可信賴品牌提高凈利潤降低單位客戶成本增加和保留價值客戶提高單位客戶收入運營管理(美元)成本/客戶1009080757575客戶管理(萬)(A)交易型(B)關(guān)系型14615101617173518401842凈利潤(億美元)0.20.270.470.961.191.35年012345第四步確定定戰(zhàn)略主題(1)確定影影響最大關(guān)鍵鍵流程(戰(zhàn)略略主題);(2)設(shè)定指指標(biāo)和目標(biāo)值值降低單位客戶成本增加和保留價值客戶提高單位客戶收入提高凈利潤價格質(zhì)量集成化產(chǎn)品金融顧問一戰(zhàn)式服務(wù)可信賴品牌產(chǎn)品/服務(wù)特特征關(guān)系形象運營管理服務(wù)差錯率需求完成時間0.1%<24小時問題最小化提供快速反映客戶管理交叉銷售比率轉(zhuǎn)向合適渠道市場分額2.540%30%交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解細(xì)分客戶戶創(chuàng)新管理新產(chǎn)品收入50%負(fù)責(zé)企業(yè)公民多元化組合1.0開發(fā)新產(chǎn)品員工組成多元化第五步提升升戰(zhàn)略資本準(zhǔn)準(zhǔn)備度質(zhì)量管理呼叫中心代表注冊財務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招募人員事故追蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)線索管理系統(tǒng)客戶贏利性系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)員工數(shù)據(jù)庫文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團隊工作以客戶為中心心核心價值能力模型協(xié)調(diào)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個人目標(biāo)與BSC一致共享最佳實踐踐人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略地圖提高每股收益益降低單位客戶戶成本增加和保留高高價值客戶提高單位客戶戶收入成為可信賴的的金融顧問提供卓越的服服務(wù)提高客戶忠誠誠度增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略運營管理使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向合適渠道了解細(xì)分客戶創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)的企業(yè)公公民員工組成多元化保證戰(zhàn)略工作作準(zhǔn)備就緒人力資本保證戰(zhàn)略信息息可利用性信息資本創(chuàng)造以客戶為中心的文化化組建領(lǐng)導(dǎo)班子組織協(xié)調(diào)一致共享最佳實踐組織資本財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面面學(xué)習(xí)成長層面面繪制戰(zhàn)略地圖圖的五個原則則:戰(zhàn)略對各種長長短矛盾予以以平衡戰(zhàn)略以客戶差差異化價值主主張為基礎(chǔ)價值通過內(nèi)部部業(yè)務(wù)流程來來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系系列相輔相成成主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一一致決定著無無形資產(chǎn)的價價值第六步:確定定戰(zhàn)略行動方方案并安排預(yù)預(yù)算平衡計分卡指標(biāo)目標(biāo)值凈利潤增長收入組合(客戶關(guān)系)1億美元0.67美元70%客戶滿意度荷包份額90%50%渠道組合變革40%戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度信息資本可利用性創(chuàng)造以客戶為中心的文化領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略意識知識管理系統(tǒng)利用100%100%100%70%90%100%行動計劃行動方案預(yù)算客戶盈利性數(shù)據(jù)細(xì)分客戶行動計劃改進客戶調(diào)查電話營銷戰(zhàn)役定單購物直接郵購支持電話銷售員技能培訓(xùn)計劃CRM系統(tǒng)展示內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目員工團體每周員工會議基于平衡計分分卡的戰(zhàn)略管管理流程開發(fā)戰(zhàn)略1明晰使命、價價值觀和愿景景。界定使命：使命是組織織在追求利潤潤之外的根本本原因，不能能將其和特定定的目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略混為一談?wù)?。?nèi)容：企業(yè)哲哲學(xué)，企業(yè)宗宗旨?！拔覀兊拇嬖?，，是為了替小小孩制作卡通通?！薄坝梦覀兊南胂胂罅?，帶給給千百萬人快快樂?！比绾蝸黻U述企企業(yè)使命：闡述職責(zé)：組組織歸根到底底是什么？闡述價值：表表明做這些事事能夠給社會會帶來何種益益處。實例分析：松松下公司使命命作為工業(yè)組織織的一個成員員，努力改善善和提高人們們的社會生活活水平，要使使家用電器像像“自來水””那樣廉價和和充足。蘋果電腦公司司使命蘋果公司致力力于為全球140多個國國家的學(xué)生、、教育工作者者、設(shè)計人員員、科學(xué)家、、工程師、商商務(wù)人士和消消費者提供最最先進的個人人計算機產(chǎn)品品和支持。迪士尼企業(yè)使使命：“用我們的想想象力，帶給給千百萬人快快樂?！毖欧脊臼姑蔀橐患易盍肆私馀孕枰槿蚺蕴峁┮涣髁鞯漠a(chǎn)品以用用服務(wù)、并滿滿足她們自我我成就感的公公司。簡言之之，成為一家家比女人更了了解女人的公公司?；谄胶庥嫹址挚ǖ膽?zhàn)略管管理流程提煉核心價值值觀源于組織創(chuàng)始始人或最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的個人人信仰，是組組織領(lǐng)導(dǎo)者長長期倡導(dǎo)的、、全體員工一一致信奉的價價值觀念。（數(shù)量、簡單單、清楚、直直接而有力））“我們把客戶戶放在前面，，如果你不為為客戶服務(wù)，，或者不支持持為客戶服務(wù)務(wù)的人，那么么我們不需要要你?！鄙虾４蟊娖囓囉邢薰臼姑何覀冎轮铝τ谔峁┻m適應(yīng)中國顧客客需求并符合合國際標(biāo)準(zhǔn)的的汽車。以安安全、優(yōu)質(zhì)、、節(jié)能、環(huán)保保的產(chǎn)品和卓卓越的服務(wù)，，提高消費者者的生活品質(zhì)質(zhì)；以誠實、、高效的經(jīng)營營，為用戶、、股東、員工工、社會和其其他合作伙伴伴創(chuàng)造價值。。價價值觀：追追求卓越永永爭第一紅塔集集團紅塔的的價值值觀：：人的的價值值高于于物的的價值值；共共同的的價值值高于于個人人的價價值；；消費費者所所看重重的價價值高高于企企業(yè)的的利潤潤價值值。紅塔的的使命命：員員工是是紅塔塔最大大的財財富。。能否否讓消消費者者的滿滿意取取決于于我們們能否否以真真正的的以人人為本本的態(tài)態(tài)度對對待員員工，，從而而激發(fā)發(fā)出員員工的的創(chuàng)造造性和和活力力。以以紅塔塔自身身的高高度，，托起起消費費者的的成就就感。?；谄狡胶庥嬘嫹挚ǖ膽?zhàn)戰(zhàn)略管管理流流程描述愿愿景：第一步步：三要素素挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)市場定定位時間期期限第二步步：戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革日日程第三步步：細(xì)細(xì)化愿愿景華鶴門門業(yè)公