卓有成效的產品管理者—建立全流程的產品管理體系講師：江新安卓有成效的產品管理者講師：江新安目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型目錄產品管理的概念和管理框架業(yè)界常見的產品管理方面的問題按照錯誤的需求開發(fā)產品試圖完成太多功能不斷修改職能部門拒絕放棄對項目組織的控制產品經理推動全流程的工作時缺乏組織支撐缺乏體系，好的產品依賴好的產品經理業(yè)界常見的產品管理方面的問題按照錯誤的需求開發(fā)產品成功的產品管理體系給公司帶來的收益成功產品給公司帶來的現金收益好的管理者都是制度的締造者不只是某一/二件具體事情的成功成功是必然/而不是偶然,不依賴于個人將組織建設成為一種擴張式的組織產品經理的梯隊建設對事負責的團隊文化強烈的客戶需求導向成功經驗的復制成功的產品管理體系給公司帶來的收益成功產品給公司帶來的現金收產品管理的概念一般性定義（《產品經理的第二本書》（美）琳達.哥喬斯） 產品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產品、產品線、服務、品牌、細分等）視為一個虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標是要實現長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產品經理要擔負該“企業(yè)”的一般性責任，但是對于能幫他“完成目標”的相關單位（如：企業(yè)內同仁、供應商）卻沒有直接的管理職責。產品管理可能包括——但并不完全等同于——項目管理、新產品開發(fā)或銷售支援。產品管理的本質思想是：授權、承包責任制！產品管理的概念一般性定義（《產品經理的第二本書》（美）琳達.產品管理的目標通過集成的橫向矩陣管理，制定滿足顧客、市場需要的經營策略，并貫徹到產品開發(fā)的始終維護并且提升產品的市場形象積極維護產品的健康運營，達成經營計劃目標保障公司整體戰(zhàn)略目標的有效貫徹和實施(承上啟下)產品管理的目標通過集成的橫向矩陣管理，制定滿足顧客、市場需要產品管理的歷史由來寶潔公司的品牌經理：產品經理讓公司所有的產品線、產品得到最優(yōu)的資源支持華為公司的產品經理：產品經理讓公司資源得到有效的利用，讓企業(yè)流程管理基礎上又具備充分的靈活性產品管理的歷史由來寶潔公司的品牌經理：產品經理讓公司所有的產產品劃分的原則獨立的市場和客戶需求穩(wěn)定的市場規(guī)模：時間、容量穩(wěn)定的技術規(guī)格、核心技術、技術平臺產品1c基本組件1/基本技術1基本組件2/基本技術2基本組件m/基本技術n產品1產品3產品1b產品1a產品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產品劃分的原則獨立的市場和客戶需求產品1c基本組件1/基本技產品、項目的關系研發(fā)類項目：技術開發(fā)項目、預研項目、產品項目產品項目與產品之間的關系是多對多的關系產品、項目的關系研發(fā)類項目：技術開發(fā)項目、預研項目、產品項目產品戰(zhàn)略產品線組合決策市場管理與需求管理產品線業(yè)務計劃和產品定義產品開發(fā)產品上市和生命周期管理產品管理的基本框架支撐平臺：HR管理/項目管理等支撐平臺：知識庫/市場調研平臺/IT工具等產品戰(zhàn)略產品線組合決策市場管理產品線產品開發(fā)產品上市產品管理產品管理的核心活動根據公司戰(zhàn)略制定產品戰(zhàn)略根據產品戰(zhàn)略制定產品平臺戰(zhàn)略、產品線業(yè)務計劃、產品路標規(guī)劃、產品定位和定義市場管理和研究客戶需求分析和管理產品線組合決策和管道管理產品開發(fā)管理產品上市管理產品生命周期管理產品管理的核心活動根據公司戰(zhàn)略制定產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略框架（FROMPACE）

新產品開發(fā)

產品線業(yè)務計劃

產品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景產品平臺是共同技術要素的集合產品線業(yè)務計劃是一個分時間段的有條件的計劃產品線戰(zhàn)略的具體實施產品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競爭定位產品戰(zhàn)略框架（FROMPACE）新產品開發(fā)產品線業(yè)務計產品戰(zhàn)略愿景產品戰(zhàn)略愿景WhereHowWhy愿景舉例：通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠XX人的智慧和努力，不斷探索最佳的塑料功能化解決方案，滿足客戶對新型塑料的需求，使XX成長為世界級塑料供應商。Where---成長為世界級塑料供應商How----通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠XX人的智慧和努力，不斷探索最佳的塑料功能化解決方案Why----滿足客戶對新型塑料的需求產品戰(zhàn)略愿景產品戰(zhàn)略愿景愿景舉例：通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠X產品平臺戰(zhàn)略的定義一個產品平臺是關于產品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制定的一個概念。它是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術（核心技術）的集合?！禤ACE》不同產品類型的產品平臺（舉例）個人計算機：CPU+OS+內存等。手機：基帶芯片＋射頻芯片等，如TI平臺、INFINION平臺等軟件：中間件技術，比如BREW產品平臺戰(zhàn)略的定義一個產品平臺是關于產品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制產品平臺戰(zhàn)略的意義產品平臺為產品戰(zhàn)略奠定了基礎。產品平臺決定了成本結構、能力及后續(xù)產品的差異。通過將產品平臺戰(zhàn)略與產品線和單項具體產品的戰(zhàn)略區(qū)分開來，企業(yè)可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問題上。產品平臺戰(zhàn)略為產品線、長期經營規(guī)劃和技術戰(zhàn)略的幾個基本目標服務，它清楚地表達了市場需求和有目的的差別化矢量。產品平臺戰(zhàn)略應是產品戰(zhàn)略的主要重點。產品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關鍵。與產品戰(zhàn)略愿景一樣，產品平臺戰(zhàn)略需要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃過程融為一體，并成為最高管理層在產品開發(fā)方面的工作重點。產品平臺戰(zhàn)略的意義產品平臺為產品戰(zhàn)略奠定了基礎。產品平臺決產品平臺與產品、技術最終產品技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n產品平臺1產品平臺2產品線1213產品線2213產品線3213產品線4213產品線5213產品線m213專用技術*公共技術專用技術*技術要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。產品平臺與產品、技術最終產品技術要素1技術要素2技術要素3技產品管理流程框架概述支撐流程：需求管理；項目管理；產品規(guī)劃；產品定義；決策和評審等市場信息客戶反饋競爭對手信息技術趨勢當前的產品組合公司戰(zhàn)略（技術）集成組合管理團隊(IPMT)IPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務策略和計劃優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃、評估績效

項目任務書？是否產品線業(yè)務計劃產品線項目組合產品線路標注：含技術/平臺/產品產品管理流程框架概述支撐流程：需求管理；項目管理；產品規(guī)劃；產品管理流程概述：流程間的關系市場管理流程戰(zhàn)略層面關注投資作正確的事情投資決策跨業(yè)務領域產品開發(fā)流程戰(zhàn)術層面關注業(yè)務把事情作正確業(yè)務決策跨部門支撐流程功能層面關注實現把事情作正確執(zhí)行一般部門內產品管理流程概述：流程間的關系市場管理流程戰(zhàn)略層面關注投資作產品管理流程概述：產品開發(fā)流程及支撐流程產品管理流程概述：產品開發(fā)流程及支撐流程產品管理流程概述：IPD與支撐流程的互動為了提高IPD流程的效率，在執(zhí)行IPD流程的某些活動時需要啟動功能級、使能流程比如：當IPD流程中受控的需求發(fā)生變更時，則需要通過變更控制流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作支撐IPD流程的各類使能流程在使用過程中將不斷優(yōu)化產品管理流程概述：IPD與支撐流程的互動為了提高IPD流程的產品管理流程概述：分離主流程和支撐流程的好處產品級主流程需要基本穩(wěn)定；支撐流程則需要經常優(yōu)化支撐流程不斷優(yōu)化，經驗不斷積累企業(yè)的能力體現在子流程、功能級的流程上容易通過IT工具實現功能級流程不斷提升效率產品管理流程概述：分離主流程和支撐流程的好處產品級主流程需要關鍵內容回顧產品管理的概念產品管理的框架體系產品管理的戰(zhàn)略框架產品管理的組織框架產品管理的流程框架關鍵內容回顧產品管理的概念目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型目錄產品管理的概念和管理框架測試結構技術知識產權硬件系統工程標準軟件產品經理

財務計劃投入產出分析

成本核算定價客戶調研競爭對手分析渠道管理行銷策劃供應商優(yōu)選供應商管理器件優(yōu)選采購訂單跟蹤試產工藝工程生產測試渠道支持渠道服務培訓開發(fā)財務市場采購制造技術支持外圍團隊操作反饋核心小組策劃計劃監(jiān)控組織協調評價產品團隊的良好運作有賴于明確成員的角色與職責測試結構產品財務計劃客戶調研供應商優(yōu)選試產從工作關系上看產品經理從工作關系圖可以這樣理解產品經理的職位：

“包工頭”承接工程——從IPMT接到任務合理預算后，雇人——與資源部門協調人力組建工程隊——組建PDT規(guī)劃工程——計劃體系監(jiān)工——管理、運作、協調工程結束、解散——釋放資源，進入生命周期從工作關系上看產品經理從工作關系圖可以這樣理解產品經理的職位產品經理如何溝通和上級的溝通：爭取資源、促進決策、跨部門溝通和功能部門的溝通：爭取資源、反饋成員表現和職能部門的溝通：爭取政策、支持和培訓等和下級的溝通溝通無極限！產品經理如何溝通和上級的溝通：爭取資源、促進決策、溝通無極限產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員描繪產品愿景，賦予團隊神圣使能做到這一點，產品經理就有了一半的成功！善于樹立競爭對手，激發(fā)成員求勝的欲望產品的成功是人的成功，產品的勝利是人的勝利！規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進取心團結一批想作事、有創(chuàng)造力的員工！產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員描繪產品愿景，賦予團隊神圣使產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開局、攻關……），明確階段性努力目標，把每一段工作都變成一場生動活潑的競技。將產品的成敗與個人的前途相結合善于在工作中給予成員成就感樹立危機意識高科技行業(yè)是人才與人才的競爭，狹路相適勇者勝！產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信一個團隊領導的威信，不是任命產生的，威信是靠以身作則地工作去建立果斷行事，正確決策容納異見利用現有的組織不管原來組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現有人員深入廣泛溝通，放下架子，深入一線適當的時機提出自己的策略和主張到一個新環(huán)境后，應針對具體項目和目標，提出自己正確的策略和主張作事情先易后難，通過小的成功建立自己和團隊的信心新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信一個團隊領導的威信，不團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然能力暫時弱一些，但是肯刻苦學習，上進心還是很強，這種人就應該多給他一些培訓的機會，讓老員工帶一帶，促進他進步有的人能力弱的原因是因為工作崗位不對口，不感興趣，不適合，這時我們可以采取談心等方法加強溝通，安排合適的崗位這有的人是能力實在太差，怎么培訓教育都不行，那就只好換人，找人來代替他，以免耽誤工作團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術有專長的，那就在這方面多給他一些壓力和機會，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力善于交流、對管理感興趣，讓他在這個方面多發(fā)展，鑄造管理職業(yè)生涯，讓他看到未來過去有貢獻，但是沖勁不足換崗位找機會置于陌生境界，促使其重新創(chuàng)業(yè)團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術有專長產品管理考核指標體系（舉例）能力中心主管PDT成員產品經理產品線總監(jiān)PDT成員產品經理其他人員…………總工績效評價季度考核季度考核季度考核季度考核IPMT主任述職評價述職評價績效評價績效評價績效評價產品管理考核指標體系（舉例）能力中心主管PDT成員產品經理產產品經理與產品團隊成員的績效管理產品經理的績效指標按照平衡計分卡的方式進行指標的分解確定考核的指標和過程管理的指標產品團隊成員的績效管理按照PBC的方式進行考核結果與過程并重每個季度實現PDCA的循環(huán)產品經理與產品團隊成員的績效管理產品經理的績效指標按照平衡計產品經理的KPI考核——平衡記分卡戰(zhàn)略與目標成長與學習方面我們能持續(xù)地改進和創(chuàng)造價值嗎？內部業(yè)務方面我們必須在哪些方面勝人一籌？財務方面我們如何面對股東？客戶方面顧客是怎樣看我們的？新產品銷售比重研發(fā)費用預算執(zhí)行符合度設計成本目標完成率主要項目開發(fā)團隊合同項盈利時間內部（業(yè)務）決策評審點管理效率項目階段周期及階段進度偏差項目周期、項目進度偏差及進度偏差率市場響應速度產品器件效率創(chuàng)新和學習組織進展指標項目管理成熟度評估項目開發(fā)團隊成員/擴展組成員參加培訓的人數客戶客戶滿意度客戶反饋產品缺陷客戶服務支持費用比重產品保修費用比重遺留缺陷密度抓住市場機會產品發(fā)布質量財務市場份額稅前利潤率銷售收入增長率毛利率研發(fā)投資效益（費用/收入）廢棄項目比重產品經理的KPI考核——平衡記分卡戰(zhàn)略與目標成長與學習方面內產品經理考核的主要指標

職位考核要素考核方法產品經理1.市場銷售指標2.開發(fā)進度指標考：計劃完成率3.開發(fā)質量指標考：產品故障率4.毛利率指標考：料本占含稅銷售收入的比例5.成本指標考：成本降低額產品經理考核的主要指標職位考核要素考核方法產品經理1.市場項目考核的平衡計分卡項目考核的平衡計分卡KPI指標的定義（一）1.目標—定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情2.定義—根據以下幾點來定義需要該衡量指標的領域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？信息的來源于哪里？3.期望—概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標KPI指標的定義（一）1.目標—定義使用該衡量指標KPI指標的定義（二）4.職責—列出負責以下工作的人員名單：5.例子—舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子收集數據分析數據制定措施建議準備及進行匯報6.格式—描述收集數據的格式—數據及調查結果的匯報KPI指標的定義（二）4.職責—列出負責以下工作的根據不同業(yè)務的重點，制定側重點各異的KPI第二類業(yè)務–重點開發(fā)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展第四類業(yè)務–不作投資第三類業(yè)務–利潤提供高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力不同業(yè)務的經營重點各不相同...…對關鍵財務和運營指標的選取也各有側重關鍵財務指標運營（流程和顧客）指標(舉例)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展營業(yè)收入稅前利潤第二類業(yè)務–重點開發(fā)營業(yè)收入第三類業(yè)務–利潤供應稅前利潤第四類業(yè)務–不作投資凈現金資金周轉率盈利項目比例客戶獲取量業(yè)務地區(qū)覆蓋資金周轉率成本費用率業(yè)務出售價格內部三角債清理根據不同業(yè)務的重點，制定側重點各異的KPI第二類業(yè)務第一類業(yè)產品團隊成員的考核PBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎上的個人績效承諾贏的承諾W（Winning）執(zhí)行承諾E（Executive）團隊承諾T（Teamwork）承諾目標承諾目標結果目標承諾做好A單板的優(yōu)化工作完成A單板的優(yōu)化工作，單板綜合直通率達到95％執(zhí)行措施承諾完成A單板2.0的原理圖修改5月15日前完成A單板2.0的原理圖修改，并同步更新詳細設計文檔團隊合作承諾注意與相關部門的溝通，提高周遍部門滿意度加強與BOM中心和TQC的交流，保證請單和器件造型的正確性產品團隊成員的考核PBC（PersonalBusinessPDT團隊績效管理的PDCA循環(huán)制定績效計劃持續(xù)的績效溝通數據收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔導個人績效承諾（PBC）例會，周報月報非正式溝通例會和溝通紀要，報告及項目文檔自評，民主評議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進計劃新的績效計劃ActionCheckDoPlanPDT團隊績效管理的PDCA循環(huán)制定績效持續(xù)的績效數據收集、關鍵內容回顧產品管理的組織結構如何激勵產品團隊產品經理如何管理產品團隊中的特殊人物掌握對產品經理、團隊成員的考核方法和指標關鍵內容回顧產品管理的組織結構課程目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型課程目錄產品管理的概念和管理框架產品對產品經理意味著什么？像自己的子女意味著生命的一段歷程是集體托付的使命是一種機會和挑戰(zhàn)是作為帶頭人參與的一場競技產品對產品經理意味著什么？像自己的子女產品對于產品組成員意味著什么？辛勤勞作后將要分享的果實賴以生存的土地要么共同創(chuàng)造榮譽，要么共同承受失敗所有成員成長的載體產品對于產品組成員意味著什么？辛勤勞作后將要分享的果實產品經理要具備強烈的市場意識市場意識是：對市場動態(tài)的敏感度及客戶關注點的高度把握產品經理的市場意識有別于市場人員主要關注銷售的意識，是在“marketing（行銷）”的高度輔之以相關工作支撐的主動意識，而且是建立在產品全流程的概念上的。產品經理要具備強烈的市場意識市場意識是：對市場動態(tài)的敏感度及產品經理角色與定位對產品的市場成功負責保證產品符合市場需求，使產品在質量、成本、進度、功能、服務以及品牌等方面具有相當的市場競爭能力對產品包負責，不僅僅是開發(fā)的產品，而且包括了質量、文檔、成本、網絡、運營支撐、定價、知識產權等實施產品的結構化開發(fā)，保證研發(fā)產品符合市場需求，使產品在質量成本進度功能服務等方面具有相當的市場競爭能力對產品全流程負責，包括產品的需求、開發(fā)、推廣、生命周期各個過程協調與資源部門的接口關系，保證信息交流和信息共享產品經理角色與定位對產品的市場成功負責產品經理的幾種類型和職責市場管理類：通過市場管理工作確定產品發(fā)展目標及戰(zhàn)略；根據市場管理分析結果，制定產品規(guī)劃、產品開發(fā)任務書等；確定產品價格，根據市場變化及時提出調整價格的建議和方案；參與新產品的市場前期推廣及銷售工作，對銷售人員進行培訓產品經理的幾種類型和職責市場管理類：產品經理的幾種類型和職責（續(xù)）研發(fā)管理類：（一般承擔PDT經理的角色和職責）根據項目任務書和研發(fā)合同書，領導PDT團隊，直接對產品的市場成功負責；根據市場需求和內外業(yè)務環(huán)境的變化，按照產品開發(fā)流程，管理產品業(yè)務計劃書和項目計劃，確保產品滿足市場需求；按照產品開發(fā)流程，組織實施整個產品的結構化開發(fā)，組織業(yè)務決策評審匯報、主持TR1～TR6技術評審產品經理的幾種類型和職責（續(xù)）研發(fā)管理類：（一般承擔PDT經產品經理的幾種類型和職責（續(xù)）專職的產品管理部：職責相當于上面2者的結合市場研究產品規(guī)劃和定位產品開發(fā)產品促銷、定價和上市生命周期管理產品經理的幾種類型和職責（續(xù)）專職的產品管理部：職責相當于上素質的概念素質（competence），又稱能力、資質，指對于給定角色，在特定組織環(huán)境下，產生有關績效所需的明顯的、決定性的持久品質和特征。素質是那些可以達成高績效的技巧，知識、價值觀、特質、自我形象和動機的組合。（HAY的定義）素質的概念素質（competence），又稱素質的“冰山模型”知識技能自我意識動機個性知識：在一個特定領域所獲取的信息技能：將事情做好所表現出來的行為自我意識：價值觀、假設/心智模式、認知、態(tài)度、自我形象動機：驅動行為的深層次需要個性：一個人的認知、情感、意志和行為上表現出來的心理特征，包括氣質、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商數（AQ）等。素質的“冰山模型”知識技能自我意識動機個性知識：產品經理的主觀能動性怎樣的思想準備和精神愿望，決定了他愿意付出多大的努力，決定了他滿足于怎樣的結果，決定了他可能取得多大的成績修己安人、從自我出發(fā)的儒家思想，三綱八目:格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下－－《大學》產品經理的主觀能動性怎樣的思想準備和精神愿望，決定了他愿意付產品經理的性格特征誠實、正直、熱情善于溝通多面手自信、有進取心沉著、冷靜、果斷敏感、反應敏捷精力充沛、堅忍不拔善解人意產品經理首先要杜絕的是：個人英雄主義！產品經理的性格特征誠實、正直、熱情沉著、冷靜、果斷產品經理首1860年當選總統！如何應對挫折是鑒別產品經理的一面鏡子1860年當選總統！如何應對挫折是鑒別產品經理的一面鏡產品經理能力模型個人影響力15％項目管理與團隊管理的能力35％人際溝通及處理沖突的能力15％業(yè)務能力20％技術能力15％資料來源：《銀湖計劃》產品經理能力模型個人影響力項目管理與團隊人際溝通及處理業(yè)務能產品經理的職業(yè)晉升通道技術總監(jiān)產品線總監(jiān)研發(fā)部經理產品經理研發(fā)主管項目經理……

職能管理產品管理資深技術專家高級系統工程師高級技術專家中級系統工程師技術專家初級系統工程師……領域發(fā)展系統發(fā)展高級ＱＡＱＡ管理系列技術系列高級工程師工程師見習工程師領域如：研件、軟件結構、工藝、工裝、ＩＥ基層通用技術職位產品經理的職業(yè)晉升通道技術總監(jiān)產品線總監(jiān)研發(fā)部經理產品經理研產品經理的資格認證產品經理的資格認證產品經理的任職資格標準專業(yè)技術的任職資格標準產品經理應該具備的專業(yè)技術等級管理任職資格標準任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度產品經理的任職資格標準專業(yè)技術的任職資格標準產品經理成長的三個階段研發(fā)內部各職能領域的互動（研發(fā)項目經理）開發(fā)、測試、中試（工藝、結構、試制等環(huán)節(jié)）等研發(fā)與產品線的各職能領域的互動生產、采購、市場、銷售技術支持等市場驅動研發(fā)（從源頭貫穿全流程）產品經理關注市場的需求，策劃成功的產品產品經理成長的三個階段研發(fā)內部各職能領域的互動（研發(fā)項目經理產品經理的培養(yǎng)從公司的管理流程、制度上建立良好的環(huán)境和支持明確產品經理的責、權、利產品經理的導師制崗位輪換由管理部門提供培訓、輔導、引導建立階段案例庫產品經理的培養(yǎng)從公司的管理流程、制度上建立良好的環(huán)境和支持關鍵內容回顧產品經理的角色定位和職責產品經理的素質模型產品經理的資格認證和培養(yǎng)關鍵內容回顧產品經理的角色定位和職責管理不在于知、而在于行——德魯克謝謝大家！“體會每天在作出關系到產品、品牌和服務能否成功時所能經歷的激動人心的感覺”

——琳達*哥喬斯”

管理不在于知、而在于行——德魯克謝謝大家！“體演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！卓有成效的產品管理者—建立全流程的產品管理體系講師：江新安卓有成效的產品管理者講師：江新安目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型目錄產品管理的概念和管理框架業(yè)界常見的產品管理方面的問題按照錯誤的需求開發(fā)產品試圖完成太多功能不斷修改職能部門拒絕放棄對項目組織的控制產品經理推動全流程的工作時缺乏組織支撐缺乏體系，好的產品依賴好的產品經理業(yè)界常見的產品管理方面的問題按照錯誤的需求開發(fā)產品成功的產品管理體系給公司帶來的收益成功產品給公司帶來的現金收益好的管理者都是制度的締造者不只是某一/二件具體事情的成功成功是必然/而不是偶然,不依賴于個人將組織建設成為一種擴張式的組織產品經理的梯隊建設對事負責的團隊文化強烈的客戶需求導向成功經驗的復制成功的產品管理體系給公司帶來的收益成功產品給公司帶來的現金收產品管理的概念一般性定義（《產品經理的第二本書》（美）琳達.哥喬斯） 產品管理是將企業(yè)的某一部分（可能是產品、產品線、服務、品牌、細分等）視為一個虛擬公司所做的企業(yè)管理，目標是要實現長期的顧客滿意及競爭優(yōu)勢。產品經理要擔負該“企業(yè)”的一般性責任，但是對于能幫他“完成目標”的相關單位（如：企業(yè)內同仁、供應商）卻沒有直接的管理職責。產品管理可能包括——但并不完全等同于——項目管理、新產品開發(fā)或銷售支援。產品管理的本質思想是：授權、承包責任制！產品管理的概念一般性定義（《產品經理的第二本書》（美）琳達.產品管理的目標通過集成的橫向矩陣管理，制定滿足顧客、市場需要的經營策略，并貫徹到產品開發(fā)的始終維護并且提升產品的市場形象積極維護產品的健康運營，達成經營計劃目標保障公司整體戰(zhàn)略目標的有效貫徹和實施(承上啟下)產品管理的目標通過集成的橫向矩陣管理，制定滿足顧客、市場需要產品管理的歷史由來寶潔公司的品牌經理：產品經理讓公司所有的產品線、產品得到最優(yōu)的資源支持華為公司的產品經理：產品經理讓公司資源得到有效的利用，讓企業(yè)流程管理基礎上又具備充分的靈活性產品管理的歷史由來寶潔公司的品牌經理：產品經理讓公司所有的產產品劃分的原則獨立的市場和客戶需求穩(wěn)定的市場規(guī)模：時間、容量穩(wěn)定的技術規(guī)格、核心技術、技術平臺產品1c基本組件1/基本技術1基本組件2/基本技術2基本組件m/基本技術n產品1產品3產品1b產品1a產品2細分市場2細分市場1細分市場3時間軸產品劃分的原則獨立的市場和客戶需求產品1c基本組件1/基本技產品、項目的關系研發(fā)類項目：技術開發(fā)項目、預研項目、產品項目產品項目與產品之間的關系是多對多的關系產品、項目的關系研發(fā)類項目：技術開發(fā)項目、預研項目、產品項目產品戰(zhàn)略產品線組合決策市場管理與需求管理產品線業(yè)務計劃和產品定義產品開發(fā)產品上市和生命周期管理產品管理的基本框架支撐平臺：HR管理/項目管理等支撐平臺：知識庫/市場調研平臺/IT工具等產品戰(zhàn)略產品線組合決策市場管理產品線產品開發(fā)產品上市產品管理產品管理的核心活動根據公司戰(zhàn)略制定產品戰(zhàn)略根據產品戰(zhàn)略制定產品平臺戰(zhàn)略、產品線業(yè)務計劃、產品路標規(guī)劃、產品定位和定義市場管理和研究客戶需求分析和管理產品線組合決策和管道管理產品開發(fā)管理產品上市管理產品生命周期管理產品管理的核心活動根據公司戰(zhàn)略制定產品戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略框架（FROMPACE）

新產品開發(fā)

產品線業(yè)務計劃

產品平臺戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景產品平臺是共同技術要素的集合產品線業(yè)務計劃是一個分時間段的有條件的計劃產品線戰(zhàn)略的具體實施產品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競爭定位產品戰(zhàn)略框架（FROMPACE）新產品開發(fā)產品線業(yè)務計產品戰(zhàn)略愿景產品戰(zhàn)略愿景WhereHowWhy愿景舉例：通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠XX人的智慧和努力，不斷探索最佳的塑料功能化解決方案，滿足客戶對新型塑料的需求，使XX成長為世界級塑料供應商。Where---成長為世界級塑料供應商How----通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠XX人的智慧和努力，不斷探索最佳的塑料功能化解決方案Why----滿足客戶對新型塑料的需求產品戰(zhàn)略愿景產品戰(zhàn)略愿景愿景舉例：通過持續(xù)的技術創(chuàng)新，依靠X產品平臺戰(zhàn)略的定義一個產品平臺是關于產品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制定的一個概念。它是整個系列產品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術（核心技術）的集合?！禤ACE》不同產品類型的產品平臺（舉例）個人計算機：CPU+OS+內存等。手機：基帶芯片＋射頻芯片等，如TI平臺、INFINION平臺等軟件：中間件技術，比如BREW產品平臺戰(zhàn)略的定義一個產品平臺是關于產品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制產品平臺戰(zhàn)略的意義產品平臺為產品戰(zhàn)略奠定了基礎。產品平臺決定了成本結構、能力及后續(xù)產品的差異。通過將產品平臺戰(zhàn)略與產品線和單項具體產品的戰(zhàn)略區(qū)分開來，企業(yè)可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問題上。產品平臺戰(zhàn)略為產品線、長期經營規(guī)劃和技術戰(zhàn)略的幾個基本目標服務，它清楚地表達了市場需求和有目的的差別化矢量。產品平臺戰(zhàn)略應是產品戰(zhàn)略的主要重點。產品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關鍵。與產品戰(zhàn)略愿景一樣，產品平臺戰(zhàn)略需要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃過程融為一體，并成為最高管理層在產品開發(fā)方面的工作重點。產品平臺戰(zhàn)略的意義產品平臺為產品戰(zhàn)略奠定了基礎。產品平臺決產品平臺與產品、技術最終產品技術要素1技術要素2技術要素3技術要素4技術要素5技術要素6技術要素7技術要素n產品平臺1產品平臺2產品線1213產品線2213產品線3213產品線4213產品線5213產品線m213專用技術*公共技術專用技術*技術要素也可按照其作用劃分為：決定性要素、支持性要素。產品平臺與產品、技術最終產品技術要素1技術要素2技術要素3技產品管理流程框架概述支撐流程：需求管理；項目管理；產品規(guī)劃；產品定義；決策和評審等市場信息客戶反饋競爭對手信息技術趨勢當前的產品組合公司戰(zhàn)略（技術）集成組合管理團隊(IPMT)IPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期了解市場進行市場細分進行組合分析制定業(yè)務策略和計劃優(yōu)化業(yè)務計劃管理業(yè)務計劃、評估績效

項目任務書？是否產品線業(yè)務計劃產品線項目組合產品線路標注：含技術/平臺/產品產品管理流程框架概述支撐流程：需求管理；項目管理；產品規(guī)劃；產品管理流程概述：流程間的關系市場管理流程戰(zhàn)略層面關注投資作正確的事情投資決策跨業(yè)務領域產品開發(fā)流程戰(zhàn)術層面關注業(yè)務把事情作正確業(yè)務決策跨部門支撐流程功能層面關注實現把事情作正確執(zhí)行一般部門內產品管理流程概述：流程間的關系市場管理流程戰(zhàn)略層面關注投資作產品管理流程概述：產品開發(fā)流程及支撐流程產品管理流程概述：產品開發(fā)流程及支撐流程產品管理流程概述：IPD與支撐流程的互動為了提高IPD流程的效率，在執(zhí)行IPD流程的某些活動時需要啟動功能級、使能流程比如：當IPD流程中受控的需求發(fā)生變更時，則需要通過變更控制流程來控制，同時，PDT繼續(xù)按IPD流程向前運作支撐IPD流程的各類使能流程在使用過程中將不斷優(yōu)化產品管理流程概述：IPD與支撐流程的互動為了提高IPD流程的產品管理流程概述：分離主流程和支撐流程的好處產品級主流程需要基本穩(wěn)定；支撐流程則需要經常優(yōu)化支撐流程不斷優(yōu)化，經驗不斷積累企業(yè)的能力體現在子流程、功能級的流程上容易通過IT工具實現功能級流程不斷提升效率產品管理流程概述：分離主流程和支撐流程的好處產品級主流程需要關鍵內容回顧產品管理的概念產品管理的框架體系產品管理的戰(zhàn)略框架產品管理的組織框架產品管理的流程框架關鍵內容回顧產品管理的概念目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型目錄產品管理的概念和管理框架測試結構技術知識產權硬件系統工程標準軟件產品經理

財務計劃投入產出分析

成本核算定價客戶調研競爭對手分析渠道管理行銷策劃供應商優(yōu)選供應商管理器件優(yōu)選采購訂單跟蹤試產工藝工程生產測試渠道支持渠道服務培訓開發(fā)財務市場采購制造技術支持外圍團隊操作反饋核心小組策劃計劃監(jiān)控組織協調評價產品團隊的良好運作有賴于明確成員的角色與職責測試結構產品財務計劃客戶調研供應商優(yōu)選試產從工作關系上看產品經理從工作關系圖可以這樣理解產品經理的職位：

“包工頭”承接工程——從IPMT接到任務合理預算后，雇人——與資源部門協調人力組建工程隊——組建PDT規(guī)劃工程——計劃體系監(jiān)工——管理、運作、協調工程結束、解散——釋放資源，進入生命周期從工作關系上看產品經理從工作關系圖可以這樣理解產品經理的職位產品經理如何溝通和上級的溝通：爭取資源、促進決策、跨部門溝通和功能部門的溝通：爭取資源、反饋成員表現和職能部門的溝通：爭取政策、支持和培訓等和下級的溝通溝通無極限！產品經理如何溝通和上級的溝通：爭取資源、促進決策、溝通無極限產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員描繪產品愿景，賦予團隊神圣使能做到這一點，產品經理就有了一半的成功！善于樹立競爭對手，激發(fā)成員求勝的欲望產品的成功是人的成功，產品的勝利是人的勝利！規(guī)劃成員的發(fā)展方向，激發(fā)成員的進取心團結一批想作事、有創(chuàng)造力的員工！產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員描繪產品愿景，賦予團隊神圣使產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開局、攻關……），明確階段性努力目標，把每一段工作都變成一場生動活潑的競技。將產品的成敗與個人的前途相結合善于在工作中給予成員成就感樹立危機意識高科技行業(yè)是人才與人才的競爭，狹路相適勇者勝！產品經理如何有效激勵產品開發(fā)人員利用重大事件（展覽、測試、開新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信一個團隊領導的威信，不是任命產生的，威信是靠以身作則地工作去建立果斷行事，正確決策容納異見利用現有的組織不管原來組織氣氛如何，要把事情做好，必須利用現有人員深入廣泛溝通，放下架子，深入一線適當的時機提出自己的策略和主張到一個新環(huán)境后，應針對具體項目和目標，提出自己正確的策略和主張作事情先易后難，通過小的成功建立自己和團隊的信心新任團隊領導應該如何開展工作？樹立威信一個團隊領導的威信，不團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然能力暫時弱一些，但是肯刻苦學習，上進心還是很強，這種人就應該多給他一些培訓的機會，讓老員工帶一帶，促進他進步有的人能力弱的原因是因為工作崗位不對口，不感興趣，不適合，這時我們可以采取談心等方法加強溝通，安排合適的崗位這有的人是能力實在太差，怎么培訓教育都不行，那就只好換人，找人來代替他，以免耽誤工作團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（一）能力較弱的人有的人雖然團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術有專長的，那就在這方面多給他一些壓力和機會，讓他最大程度地發(fā)揮自己的能力善于交流、對管理感興趣，讓他在這個方面多發(fā)展，鑄造管理職業(yè)生涯，讓他看到未來過去有貢獻，但是沖勁不足換崗位找機會置于陌生境界，促使其重新創(chuàng)業(yè)團隊領導如何管理團隊中的特殊人物（二）能力突出的人技術有專長產品管理考核指標體系（舉例）能力中心主管PDT成員產品經理產品線總監(jiān)PDT成員產品經理其他人員…………總工績效評價季度考核季度考核季度考核季度考核IPMT主任述職評價述職評價績效評價績效評價績效評價產品管理考核指標體系（舉例）能力中心主管PDT成員產品經理產產品經理與產品團隊成員的績效管理產品經理的績效指標按照平衡計分卡的方式進行指標的分解確定考核的指標和過程管理的指標產品團隊成員的績效管理按照PBC的方式進行考核結果與過程并重每個季度實現PDCA的循環(huán)產品經理與產品團隊成員的績效管理產品經理的績效指標按照平衡計產品經理的KPI考核——平衡記分卡戰(zhàn)略與目標成長與學習方面我們能持續(xù)地改進和創(chuàng)造價值嗎？內部業(yè)務方面我們必須在哪些方面勝人一籌？財務方面我們如何面對股東？客戶方面顧客是怎樣看我們的？新產品銷售比重研發(fā)費用預算執(zhí)行符合度設計成本目標完成率主要項目開發(fā)團隊合同項盈利時間內部（業(yè)務）決策評審點管理效率項目階段周期及階段進度偏差項目周期、項目進度偏差及進度偏差率市場響應速度產品器件效率創(chuàng)新和學習組織進展指標項目管理成熟度評估項目開發(fā)團隊成員/擴展組成員參加培訓的人數客戶客戶滿意度客戶反饋產品缺陷客戶服務支持費用比重產品保修費用比重遺留缺陷密度抓住市場機會產品發(fā)布質量財務市場份額稅前利潤率銷售收入增長率毛利率研發(fā)投資效益（費用/收入）廢棄項目比重產品經理的KPI考核——平衡記分卡戰(zhàn)略與目標成長與學習方面內產品經理考核的主要指標

職位考核要素考核方法產品經理1.市場銷售指標2.開發(fā)進度指標考：計劃完成率3.開發(fā)質量指標考：產品故障率4.毛利率指標考：料本占含稅銷售收入的比例5.成本指標考：成本降低額產品經理考核的主要指標職位考核要素考核方法產品經理1.市場項目考核的平衡計分卡項目考核的平衡計分卡KPI指標的定義（一）1.目標—定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情2.定義—根據以下幾點來定義需要該衡量指標的領域要衡量什么？要衡量誰？如何衡量？該衡量指標的公司是什么？信息的來源于哪里？3.期望—概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標KPI指標的定義（一）1.目標—定義使用該衡量指標KPI指標的定義（二）4.職責—列出負責以下工作的人員名單：5.例子—舉一個如何使用/應用該衡量指標的例子收集數據分析數據制定措施建議準備及進行匯報6.格式—描述收集數據的格式—數據及調查結果的匯報KPI指標的定義（二）4.職責—列出負責以下工作的根據不同業(yè)務的重點，制定側重點各異的KPI第二類業(yè)務–重點開發(fā)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展第四類業(yè)務–不作投資第三類業(yè)務–利潤提供高低低高行業(yè)吸引力企業(yè)競爭力不同業(yè)務的經營重點各不相同...…對關鍵財務和運營指標的選取也各有側重關鍵財務指標運營（流程和顧客）指標(舉例)第一類業(yè)務–持續(xù)發(fā)展營業(yè)收入稅前利潤第二類業(yè)務–重點開發(fā)營業(yè)收入第三類業(yè)務–利潤供應稅前利潤第四類業(yè)務–不作投資凈現金資金周轉率盈利項目比例客戶獲取量業(yè)務地區(qū)覆蓋資金周轉率成本費用率業(yè)務出售價格內部三角債清理根據不同業(yè)務的重點，制定側重點各異的KPI第二類業(yè)務第一類業(yè)產品團隊成員的考核PBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎上的個人績效承諾贏的承諾W（Winning）執(zhí)行承諾E（Executive）團隊承諾T（Teamwork）承諾目標承諾目標結果目標承諾做好A單板的優(yōu)化工作完成A單板的優(yōu)化工作，單板綜合直通率達到95％執(zhí)行措施承諾完成A單板2.0的原理圖修改5月15日前完成A單板2.0的原理圖修改，并同步更新詳細設計文檔團隊合作承諾注意與相關部門的溝通，提高周遍部門滿意度加強與BOM中心和TQC的交流，保證請單和器件造型的正確性產品團隊成員的考核PBC（PersonalBusinessPDT團隊績效管理的PDCA循環(huán)制定績效計劃持續(xù)的績效溝通數據收集、觀察和文檔績效評價績效診斷與輔導個人績效承諾（PBC）例會，周報月報非正式溝通例會和溝通紀要，報告及項目文檔自評，民主評議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進計劃新的績效計劃ActionCheckDoPlanPDT團隊績效管理的PDCA循環(huán)制定績效持續(xù)的績效數據收集、關鍵內容回顧產品管理的組織結構如何激勵產品團隊產品經理如何管理產品團隊中的特殊人物掌握對產品經理、團隊成員的考核方法和指標關鍵內容回顧產品管理的組織結構課程目錄產品管理的概念和管理框架產品經理如何管理整個產品團隊產品經理的定位、職責與素質模型課程目錄產品管理的概念和管理框架產品對產品經理意味著什么？像自己的子女意味著生命的一段歷程是集體托付的使命是一種機會和挑戰(zhàn)是作為帶頭人參與的一場競技產品對產品經理意味著什么？像自己的子女產品對于產品組成員意味著什么？辛勤勞作后將要分享的果實賴以生存的土地要么共同創(chuàng)造榮譽，要么共同承受失敗所有成員成長的載體產品對于產品組成員意味著什么？辛勤勞作后將要分享的果實產品經理要具備強烈的市場意識市場意識是：對市場動態(tài)的敏感度及客戶關注點的高度把握產品經理的市場意識有別于市場人員主要關注銷售的意識，是在“marketing（行銷）”的高度輔之以相關工作支撐的主動意識，而且是建立在產品全流程的概念上的。產品經理要具備強烈的市場意識市場意識是：對市場動態(tài)的敏感度及產品經理角色與定位對產品的市場成功負責保證產品符合市場需求，使產品在質量、成本、進度、功能、服務以及品牌等方面具有相當的市場競爭能力對產品包負責，不僅僅是開發(fā)的產品，而且包括了質量、文檔、成本、網絡、運營支撐、定價、知識產權等實施產品的結構化開發(fā)，保證研發(fā)產品符合市場需求，使產品在質量成本進度功能服務等方面具有相當的市場競爭能力對產品全流程負責，包括產品的需求、開發(fā)、推廣、生命周期各個過程協調與資源部門的接口關系，保證信息交流和信息共享產品經理角色與定位對產品的市場成功負責產品經理的幾種類型和職責市場管理類：通過市場管理工作確定產品發(fā)展目標及戰(zhàn)略；根據市場管理分析結果，制定產品規(guī)劃、產品開發(fā)任務書等；確定產品價格，根據市場變化及時提出調整價格的建議和方案；參與新產品的市場前期推廣及銷售工作，對銷售人員進行培訓產品經理的幾種類型和職責市場管理類：產品經理的幾種類型和職責（續(xù)）研發(fā)管