--PAGE1-第PAGE第1頁(yè)華工網(wǎng)院2010–2011學(xué)年度第一學(xué)期期末考試《企業(yè)戰(zhàn)略管理》試卷（ A卷）一．判斷題(對(duì)的打“√”,錯(cuò)的打“×”)（每題1分，共15分）企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。(×)戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。(×)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程(√ )勢(shì)和劣勢(shì)是什么，回答企業(yè)能做什么的問(wèn)題。(√)戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督者和結(jié)果的評(píng)價(jià)者。(√ )宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)等宏觀因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目和戰(zhàn)略選擇的影響。 (√)√)√)復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同新產(chǎn)品或服務(wù)。 (√ )×)×)戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。(×)職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 (×)合同進(jìn)入方式是一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與目標(biāo)國(guó)家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長(zhǎng)期的自始至終的非投資性的合作合同與投資進(jìn)入方式的區(qū)別是它不對(duì)目標(biāo)國(guó)家投資。(√ 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 (√二．單項(xiàng)選擇題(每題1,共10分)1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。A、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、職能管理C、最高層次2、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言（D）能力最為重要。A、技術(shù)能力、人際關(guān)系能力、學(xué)習(xí)能力D2（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略3、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是。A、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D4、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略--PAGE2-第PAGE第2頁(yè)5、戰(zhàn)略管理的主體是。A、企業(yè)高層管理人員、企業(yè)中層管理人員、企業(yè)基層管理人員D6、戰(zhàn)略管理的目的是。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理、拓展市場(chǎng)空間C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力7（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A、預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)C、品牌忠誠(chéng)度D、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。8、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。8、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。A、外部購(gòu)買(mǎi)B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量D、合作9、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是。A、SWOT分析矩陣B、政策指導(dǎo)矩陣C、優(yōu)劣是分析D、波士頓矩陣分析10、紡織印染廠(chǎng)，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝,現(xiàn),紡織印染廠(chǎng)與服裝加工廠(chǎng)合屬( A)。A、向前一體化 、向后一體化C、橫向一體化、混合一體三．概念解釋題(每題4分，共20分)1、戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略變革是指企業(yè)這了獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生變企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)容的發(fā)起、實(shí)施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過(guò)程2、SWOT：SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength、劣勢(shì)（weakness、機(jī)會(huì)（opportunity）威脅（threatsSWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。3、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭(zhēng)謀略明茨博格（H.Mintzberg）對(duì)于戰(zhàn)略定義的獨(dú)特認(rèn)識(shí):提出戰(zhàn)略從五個(gè)不同方面的定義，戰(zhàn)略是：計(jì)劃（Plan）、計(jì)謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、觀念(Perspective),4、核心能力：核心能力是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是有價(jià)值的、獨(dú)一無(wú)二的、難于被模仿的、不可替明顯的特征：①能夠?yàn)榭蛻?hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值；②能夠支撐多種核心產(chǎn)品；③競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。5351、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)之間有何種互動(dòng)關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實(shí)施。①企業(yè)環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進(jìn)取性，即戰(zhàn)略攻勢(shì)。②企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。因?yàn)槠髽I(yè)的能力樓閣。③綜上所述，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)--PAGE3-第PAGE第3頁(yè)力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實(shí)施。2、在實(shí)行多樣化戰(zhàn)略時(shí)，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？資金籌措能力。的邊際附加值趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線(xiàn)MVA和邊際管理成本曲線(xiàn)MBC,5-4有一個(gè)臨界點(diǎn)D0,即兩條曲線(xiàn)交匯。當(dāng)企業(yè)多樣化程度到D1度達(dá)到D2此時(shí)說(shuō)明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過(guò)了頭。而正是在D0點(diǎn)，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時(shí)企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達(dá)到它的最佳狀態(tài)。3、企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與進(jìn)行國(guó)內(nèi)化經(jīng)營(yíng)有什么區(qū)別？業(yè)有較大的差異，其特點(diǎn)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也有較大的差別，具體表現(xiàn)在：（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜；3）（4）（）4、怎樣制定競(jìng)合戰(zhàn)略？競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式有哪些？都贏的正和”即達(dá)成雙贏或多贏的結(jié)果。五要素包括））改變參與者的附加值）改（））改變范圍。競(jìng)合的主要實(shí)現(xiàn)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國(guó)際聯(lián)合。5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與哪些要素有關(guān)系？答：主要與以下要素有關(guān)（）展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素；企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)所面臨的環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)主要因素；技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型中起著關(guān)鍵作用。五．論述題(20分)以你所熟悉的某一行業(yè)中的某一企業(yè)為例，試論如何運(yùn)用增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。答答：1．明星 發(fā)展。以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)．甚至不惜放棄短期收益。是問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。以此為目標(biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。瘦拘 收割這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度現(xiàn)金收入對(duì)處境不佳的金牛類(lèi)業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題類(lèi)業(yè)務(wù)和瘦拘類(lèi)業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。幼童放棄目標(biāo)在于清理和撤銷(xiāo)某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較使其投資組合趨于合理。--PAGE4-第PAGE第4頁(yè)2010-2011年度第一學(xué)期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題一、判斷題(對(duì)的打“√”,錯(cuò)的打“×”)（每題1分，共15分）×)戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。(×)√)勢(shì)和劣勢(shì)是什么，回答企業(yè)能做什么的問(wèn)題。(√)√)√)新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊潛在的加入者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小( √)企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲得較大的利潤(rùn)。(√ )復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒(méi)有直接或間接聯(lián)系的大不相同新產(chǎn)品或服務(wù)。 (√)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱(chēng)低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過(guò)去的成本。(× )×)是明星業(yè)務(wù)?！?組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略?！?職能制適合于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的企業(yè)合同進(jìn)入方式是一個(gè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與目標(biāo)國(guó)家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長(zhǎng)期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進(jìn)入方式的區(qū)別是，它不對(duì)目標(biāo)國(guó)家投資。(√企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 二、單項(xiàng)選擇題(每題1,共10分)1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C）管理理論。A、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)B、職能管理C、最高層次D、經(jīng)營(yíng)管理2、對(duì)企業(yè)高層管理人員而言，（D）能力最為重要。A、技術(shù)能力、人際關(guān)系能力、學(xué)習(xí)能力D3（A）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D4、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是。A、公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略C、市場(chǎng)戰(zhàn)略D5、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為。A、公司戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略D6、戰(zhàn)略管理的主體是（A。A、企業(yè)高層管理人員、企業(yè)中層管理人員C、企業(yè)基層管理人員7、戰(zhàn)略管理的目的是（C。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理、拓展市場(chǎng)空間C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力8（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。A、外部購(gòu)買(mǎi)B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C）。A、外部購(gòu)買(mǎi)B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟C、利用自身力量D、合作--PAGE6-第PAGE第6頁(yè)10、對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（AA、SWOTBCD、波士頓矩陣分析4201、公司層戰(zhàn)略題是確定企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍或方向以及公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。2、產(chǎn)業(yè)五力模型一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的銷(xiāo)、運(yùn)輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)、功能以及業(yè)務(wù)流程之間的連接情況。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。它是公司層面的控制，它涉及在企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)能力銷(xiāo)、運(yùn)輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)、功能以及業(yè)務(wù)流程之間的連接情況。7351、如何進(jìn)行企業(yè)能力分析？產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的各項(xiàng)功能的角度分析別加以分析：財(cái)務(wù)報(bào)表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程和績(jī)效水平；發(fā)能力和市場(chǎng)決策能力上。因此營(yíng)銷(xiāo)能力分析通常從這四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行；能力的高低決定著公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理能力分析從生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存、勞動(dòng)力和質(zhì)量五方面展開(kāi)的；組織效能的一般標(biāo)準(zhǔn)。⑤企業(yè)文化分析。企業(yè)文化是基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱(chēng)。綜合以上分析，便可得出企業(yè)能力的強(qiáng)勢(shì)所在和弱勢(shì)所在，進(jìn)而準(zhǔn)確鎖定企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。2、什么情況下供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的權(quán)力大？在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力格、質(zhì)量的條件上對(duì)購(gòu)買(mǎi)商施加相當(dāng)大的影響。們的競(jìng)爭(zhēng)能力也會(huì)受到牽制。對(duì)供就商們來(lái)說(shuō)，所供應(yīng)的行業(yè)無(wú)關(guān)重要。在供應(yīng)商向一些行業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品且每個(gè)行業(yè)在其銷(xiāo)售供應(yīng)商就會(huì)為了自己的發(fā)展采用公道的定價(jià)和研究與開(kāi)發(fā)，疏通渠道等援助活動(dòng)來(lái)保護(hù)購(gòu)買(mǎi)商的行業(yè)。--PAGE7-第PAGE第7頁(yè)質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強(qiáng)了供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。還價(jià)，就會(huì)遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對(duì)煉鐵公司來(lái)說(shuō)構(gòu)成很大的威脅。3、如何理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？導(dǎo)者所處的情境因素或條件。1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、依賴(lài)和尊重的程度，或者下屬愛(ài)戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和樂(lè)于追隨領(lǐng)導(dǎo)的程度（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，任務(wù)能夠清楚地得到闡明的嘗試和人員對(duì)其負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程度化程度（）一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來(lái)自組織的職位所賦予的權(quán)力使下屬成員遵從其指揮的程度根據(jù)上述三個(gè)情境變量來(lái)評(píng)估總體情境狀況匹配4、如何理解戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；②只有結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；③組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)