工程總承包項目管理基礎知識工程總承包項目管理基礎知識課件1

工程總承包項目管理基礎知識1.1什么是項目1.2項目的基本特性1.3什么是工程項目1.4兩類項目過程1.5項目階段和項目生命周期1.6什么是項目管理1.7項目管理的主要內(nèi)容1.8項目管理過程組及子過程分布1.9什么是EPC工程總承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工程1.11什么是D-B合同項目1.12工程項目管理模式的演變和發(fā)展1.13什么是項目管理承包PMC1.14什么是項目管理服務PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以項目管理為中心1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎1.18項目的矩陣管理1.19項目經(jīng)理負責制1.20工程總承包和項目管理的市場準入

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1.1什么是項目美國PMI定義:項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。*項目是一個過程。項目不是指目的物；建設一座工廠是一個項目，工廠本身不是一個項目。

*項目可以是完成一個產(chǎn)品。例如建成一座工廠。*項目也可以是一項服務。例如組織一屆奧運會。*項目是一次性的任務。項目有明確的開始時間和明確的結束時間。也可說是臨時性的任務，任務完成項目就不再存在。

*項目所完成的產(chǎn)品或服務是獨特的。任何項目的產(chǎn)品都各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務（如一條生產(chǎn)電視機或汽車的生產(chǎn)線）不能稱為項目。

*項目是非重復性的。任何項目都不能重復。

討論：重點掌握項目是過程，項目是一次性、漸進地完成的。

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1.2項目的基本特性（1）項目的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主的工作構成業(yè)主的一個項目，承包商的工作構成承包商的一個項目等。（2）項目的臨時性。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。（3）項目的目標性。項目都有確定的目標，如功能、特性、效益等。（4）項目的約束性。項目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。（5）項目的一次性。項目是漸進地一次完成的，不能推倒重來。（6）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停。（7）項目的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。（8）項目的生命周期性。項目有起始、實施、終結過程，即周期。（9）項目的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使項目具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。（10）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。

討論：對項目特性的無知，造成項目管理的的盲目性。

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1.3什么是工程項目

（1）工程項目的產(chǎn)品或服務對象是工程。

（2）工程項目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。（3）工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個項目。

（4）通常是一個合同就是一個項目。（5）不同的管理主體構成各自的項目。

討論：工程總承包項目哪些管理主體構成各自的項目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）E

PCTO（M）BOTO（M）EPCTO（M）EPCTO5

1.4兩類項目過程

項目過程可分為兩類：（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。—此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們的創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同?！祟愡^程，具體描述（設計）和創(chuàng)造（制造和安裝）項目產(chǎn)品。—此類過程，關注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。（2）項目管理過程（PEC）?！祟愡^程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。—此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作?！祟愡^程，關注項目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過程混同為管理過程。2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。3）結果是效率和效益差。（調(diào)概率達43%）

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工程項目兩類項目過程的對應關系：

討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程——下圖項目管理過程）。

(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）立項過程

F（可研、批準）

設計過程

E（文件、圖紙）采購過程

P（設備、材料制造供應）施工過程

C（建筑、安裝）開車過程

T（產(chǎn)品）（2）項目管理過程（對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進行管理）實施過程

E（Execution)（組織實施、績效）策劃過程P（Planning)控制過程

C（Controlling)收尾過程(策劃、計劃）（偏差、糾正）（檢驗、接收）啟動過程（招標、委托）(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（產(chǎn)品實現(xiàn)過程）（2）項目管理7

1.5項目階段和項目生命周期

（1）為便于管理和控制,復雜項目往往劃分為階段進行管理。（2）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。（3）為提高項目的整體效率和效益，在

的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗和優(yōu)勢，

也是工程總承包的優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為24個月）（4）項目階段的全體被稱為項目生命周期。

討論：1）怎樣掌握機會>>威險？2）合理交叉與“三邊”的區(qū)別？FEPCT工程項目的生命周期交叉“機會>>威險”交叉交叉FEPCT工程項目的生命周期交叉“機會>>8

1.6什么是項目管理

兩份權威性“指南”對項目管理的定義：（1）ISO10006《項目管理質(zhì)量指南》，1997。

“項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。（2）美國PMI的PMBOK《項目管理知識體系指南》，2000。

“項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運用于項目活動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望”。

討論：ISO10006從項目管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項目管理方法角度定義。工程總承包項目管理基礎知識課件9

1.7項目管理的主要內(nèi)容

項目管理的39個子過程，按知識領域劃分，可歸納為九個方面。項目管理項目綜合管理項目范圍管理項目進度管理項目費用管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目信息管理項目風險管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃實施項目綜合變更控制項目啟動項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍變更控制項目活動定義項目活動排序項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度控制項目資源策劃項目費用估算項目費用預算項目費用控制項目質(zhì)量策劃項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量控制項目組織策劃項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目效績報告項目信息管理收尾項目風險管理計劃項目風險識別項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控項目采購策劃項目采購文件編制項目采購招標項目采購評標定標項目采購合同管理項目采購合同收尾

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1.8項目管理過程組及子過程的分布項目管理過程按屬性被劃分為5個過程組，它們是：（1）啟動過程組—核實項目或階段可以啟動，并批準實施。（2）策劃過程組—對項目或階段進行策劃，并形成項目計劃。（3）實施過程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項目計劃。（4）控制過程組—測量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施。（5）收尾過程組—項目或階段的正式接收，并達到有序結束。

討論：1）科學的項目管理應按5個過程組的規(guī)律進行組織。2）5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組計劃編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)系各過程組的重疊返饋返饋

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1.8項目管理過程組及子過程分布（續(xù)）PMI研究結果，項目管理九個方面的內(nèi)容（39個子過程），分布在5個過程組中。如下圖：

項目開始項目結束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組（1）啟動過程（11）項目計劃編制（10）費用預算（9）費用估算（8）資源策劃（7）進度計劃編制（6）活動周期估算（5）活動排序（4）活動定義（3）范圍定義（2）范圍策劃核心過程（22）采購文件編制（21）采購策劃（20）風險對策開發(fā)（19）風險定量分析（18）風險定性分析（17）風險識別（16）風險計劃（15）職員獲得（14）信息溝通策劃（13）組織策劃（12）質(zhì)量策劃輔助過程（30）合同管理（29）評標定標（28）招標（27）資料分配和傳遞（26）團隊開發(fā)（25）質(zhì)量保證（24）范圍驗證（23）項目計劃實施（37）風險監(jiān)控（36）效績報告（35）質(zhì)量控制（34）費用控制（33）進度控制（32）范圍變更控制（31）綜合變更控制（39）管理收尾（38）合同收尾項目開始項目結束時間啟動過程組策劃過程組實施過程組控制過程組12

1.9什么是EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的安全、質(zhì)量、進度和造價全面負責。（2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。

（3）分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業(yè)主負責。（4）業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協(xié)調(diào)和控制，對具體實施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結算。

討論：1）EPC工程總承包是業(yè)主項目管理風險的轉移。工程總承包項目管理基礎知識課件13

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——項目管理主體之間的關系

雇主（業(yè)主）雇主代表爭端裁決委員會總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1）業(yè)主角色。2）雇主代表角色（PM、PMC、工程師）。3）爭議裁決委員會角色。4）總承包商角色。5）分承包商角色。雇主雇主代表爭端裁決總承包商ECTVEPCTE—En141.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——FIDIC推薦的項目管理模式1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件名稱承包模式

（1）施工合同條件（紅皮書）平行承包ConditionsofContractforConstruction

（2）生產(chǎn)設備和設計-施工合同條件（黃皮書）工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）工程總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）簡明合同條件（綠皮書）適用簡單工程ShortFormofContract討論：FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。工程總承包項目管理基礎知識課件15

1.9什是工程總承包（續(xù)）（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的綜合管理（2）項目管理過程的綜合管理

討論：項目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價值和效益。MEPCT項目經(jīng)理負責綜合管理設計經(jīng)理負責設計管理采購經(jīng)理負責采購管理施工經(jīng)理負責施工管理開車經(jīng)理負責開車服務管理項目經(jīng)理負責綜合管理設計經(jīng)理負責設計管理采購經(jīng)理負責采購管理施工經(jīng)理負責施工管理開車經(jīng)理負責開車服務管理MEPCTMEPCT項目經(jīng)理負責綜合管理設計經(jīng)理負責16

1.9什么是EPC工程總承包（續(xù)）——關于工程總承包和施工總承包

（1）工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

（2）施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成。（3）如果施工單位有能力承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。

討論：1）工程總承包能否把設計分包出去？2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？3）區(qū)別：—“皮包公司”；—PMC。

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1.10什么是Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設施齊全，“轉動鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進行驗收，對項目實施過程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與EPC工程總承包相同。

討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式之一。2）什么項目適合于交鑰匙承包？工程總承包項目管理基礎知識課件18

1.11什么是D-B合同項目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購設備較少的項目采用D-B模式合同，例如建筑類項目。（要求采購設備較多的項目采用EPC模式合同）。（3）成套設備供應商負責設計和施工的項目，例如成套鍋爐設備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關系與EPC工程總承包相同。

（5）美國Design-BuildInstitute報告，D-B合同占全部建設合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預計到2005年將進一步上升到45%。

討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。2）哪些項目適用于D-B承包？工程總承包項目管理基礎知識課件19

1.12什么是項目管理承包PMC

（1）項目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項目管理服務。（2）PMC的服務范圍、服務方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標代理，設計、采購、施工管理，開車服務；融資服務，進度、費用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。

（3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。（4）PMC比咨詢型的項目管理服務（PM）要承擔更多的管理責任和經(jīng)濟責任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。（5）PMC的報酬設計通常采用；成本+利潤+獎罰系統(tǒng)。

討論：1）PMC與PM的區(qū)別。2）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。3）哪些項目適合采用PMC？（大型復雜項目，平行承包項目）。工程總承包項目管理基礎知識課件20

1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）——PMC與EPC項目管理的范圍討論：項目定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大。項目啟動項目定義設計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主項目管理PMCEPCEPCT機會研究可行性研究（立項）PMC選擇項目定義EPC選擇對項目費用的影響力曲線項目費用曲線項目啟動項目定義設計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主項目管理21

1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）——EPC與PMC的不同點

EPC工程總承包PMC項目管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務2契約合同協(xié)議書3風險承擔工程承包風險承擔管理責任風險4活動實施項目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制5角色賣方角色代表業(yè)主

（1）PMC的收費標準由于服務范圍差別很大，很難用合同價的百分比來計算。有的資料介紹項目管理收費為合同價的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤+獎罰進行計酬（合理并風險較少）。（3）成本=人工時估算X費率（根據(jù)崗位分別計算）。（4）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）。（5）獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。

討論：工程公司既能承擔EPC，也能承擔PMC；項目管理公司只承擔PMC。1.12什么是項目管理承包PMC（續(xù)）221.13什么是項目管理服務PM（1）項目管理服務是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務。（2）項目管理服務的內(nèi)容，可以是全過程的服務，也可以是分階段的服務；可以是全方位的服務，也可以是單項內(nèi)容的服務。（3）項目管理服務的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型的，如下圖。（4）項目管理服務可以解決非專業(yè)機構管理項目和非專業(yè)人員管理項目的問題。

咨詢型項目管理服務代理型項目管理服務業(yè)主業(yè)主設計設計采購采購施工施工項目管理服務項目管理服務業(yè)主業(yè)主設計設計采購采購施工施工項目管理服務項目管理服務232工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）

對比要素模式1模式11模式111（1）業(yè)主機構大中?。?）項目管理專業(yè)化低高高（3）設計的主導作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項目管理經(jīng)驗一次性能積累豐富（6）項目管理技術水平低水平高水平高（7）進度難交叉難交叉能合理交叉（8）費用難控制較難控制能控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB

1.14工程項目管理模式的演變和發(fā)展

對比要素模式1：業(yè)主或指揮部管理模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機構大中小業(yè)主，大PMC（2）項目管理專業(yè)化低高高（3）設計的主導作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項目管理經(jīng)驗一次性能積累專營，經(jīng)驗豐富（6）項目管理技術水平低水平高水平高（7）進度難交叉難交叉能合理深度交叉（8）費用難控制較難控制能主動控制（9）質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風險業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard2工程公司項目管理體系業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（24

1.14工程項目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）——工程總承包的經(jīng)濟增長點

討論：1）工程總承包業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進度和質(zhì)量。2）“假業(yè)主”更多關心自身利益。設計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理費管理費管理費設計費用材料費用施工費用開車費用協(xié)調(diào)費與浪費協(xié)調(diào)費與浪費投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）經(jīng)濟增長點：1）工程公司經(jīng)驗；2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；3）深度交叉；4）綜合質(zhì)量控制。5）費用控制的主動性。（2）效果：1）協(xié)調(diào)費用減少；2）返工減少；3）工期縮短；4）質(zhì)量提高；5）浪費減少。承包商利潤設計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理251.15什么是工程公司（1）工程公司是以工程技術為基礎，具備設計、采購、施工或施工管理、開車服務、項目管理服務全功能，為業(yè)主提供工程建設服務的專業(yè)化社會組織。（2）工程公司的基本特征可歸納為：1）專營或主營工程建設項目。2）具備MEPCT全功能。3）專長工程技術集成。4）專業(yè)技術人員齊全。5）有完善的項目管理體系。6）以項目管理為中心。7）實行矩陣式管理。8）基礎工作扎實。9）具備相應的融資能力。工程總承包項目管理基礎知識課件26

我國與發(fā)達國家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司發(fā)達國家現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀推進轉變建設指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設計院項目管理公司工程公司專業(yè)施工公司工程咨詢公司發(fā)達國家現(xiàn)狀27《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812

《工程新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄》雜志ENR-EngineeringNews28

（續(xù)）THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級承包商同時2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設計企業(yè)）3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA

29EPC全功能工程公司的業(yè)務范圍序號業(yè)務范圍可行性研究招標代理設計采購施工管理開車服務1咨詢服務2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMCE30

1.16工程公司以項目管理為中心

（1）工程公司專營工程項目。（2）項目是工程公司實現(xiàn)利潤的載體。（3）組織機構按項目的需要設置。（4）資源設計和儲備按完成項目的需要保證。（5）按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系。（6）程序和方法按項目需要設計并持續(xù)改進。（7）政策和措施支持實現(xiàn)項目目標。工程總承包項目管理基礎知識課件31

1.17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎

（1）按專業(yè)設置部室，形成專業(yè)技術的中心。（2）專業(yè)部室是基礎工作的中心。（3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。（4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。

（5）專業(yè)部室是人員培訓的中心。（6）行政、后勤管理的中心。工程總承包項目管理基礎知識課件32

1.18項目的矩陣管理

（1）項目經(jīng)理從履行合同的角度對項目實行連

續(xù)的管理和控制。（2）各專業(yè)部室對項目實施提供支持。

（3）雙向保證合同目標的實現(xiàn)。（4）工程公司對項目和部室進行雙向考核。工程總承包項目管理基礎知識課件33項目管理組織形式

（1）職能型（2）矩陣型（3）項目型（事業(yè)部型）項目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項目經(jīng)理（專業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項目經(jīng)理——參加項目工作的人員（事業(yè)部型）項目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項目經(jīng)理（專業(yè)部34

工程公司項目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設的職能部室公司臨時的項目組織

項目A項目B項目管理部質(zhì)量保證部項目控制部設計部各設計室采購部施工管理部開車服務部項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理項目控制經(jīng)理項目設計經(jīng)理各專業(yè)負責人項目采購經(jīng)理項目施工經(jīng)理項目開車經(jīng)理項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理項目控制經(jīng)理項目設計經(jīng)理各專業(yè)負責人項目采購經(jīng)理項目施工經(jīng)理項目開車經(jīng)理工35

項目矩陣管理的職責分工

專業(yè)部室的職責項目部的職責（1）向項目組派出合格的專業(yè)人員（1）合同（實施）的管理

（2）調(diào)度人力資源，保證項目進度（2）制定項目計劃

（3）確定采用的標準、規(guī)范（3）落實人力、資金、物質(zhì)資源（4）確定項目的專業(yè)技術方案（4）組織、協(xié)調(diào)，實施項目計劃

（5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量（5）進行進度、費用、質(zhì)量的監(jiān)測