PA5項(xiàng)目管理之范圍管理PA5案例分析項(xiàng)目經(jīng)理老陳承接了一個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作，期間客戶(hù)提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測(cè)時(shí)候均報(bào)告正常，因此老陳決定直接在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很多。針對(duì)系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問(wèn)題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來(lái)越混亂。請(qǐng)列出您的想法和建議1.2.3.案例分析項(xiàng)目經(jīng)理老陳承接了一個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理

5.1項(xiàng)目范圍管理概述

5.2范圍規(guī)劃

5.3范圍定義

5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

5.5范圍確認(rèn)

5.6范圍控制5項(xiàng)目范圍管理5.1項(xiàng)目范圍管理概述5.2范圍規(guī)劃5.1項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面的含義：

項(xiàng)目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說(shuō)明書(shū)。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項(xiàng)目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃衡量。

用戶(hù)需求想法需求范圍項(xiàng)目工作項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)5.1項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面的含義：5.1項(xiàng)目范圍管理概述

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，如何制定WBS；

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，作為項(xiàng)目決策的依據(jù)；

制作WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

范圍確認(rèn)：正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果；

范圍控制：通過(guò)對(duì)造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，控制項(xiàng)目范圍的變更。5.1項(xiàng)目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核實(shí)、管理和控制項(xiàng)目范圍的指南。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的一個(gè)過(guò)程；能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個(gè)過(guò)程；規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付成果的一個(gè)過(guò)程；控制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)變更請(qǐng)求處理方式的一個(gè)過(guò)程。該過(guò)程同整體變更控制過(guò)程有直接聯(lián)系。5.2范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進(jìn)行的，從最初對(duì)于項(xiàng)目最終交付成果的概念，到在項(xiàng)目發(fā)展中對(duì)于交付成果越來(lái)越細(xì)節(jié)描述的文件，逐步深入。

項(xiàng)目應(yīng)該交付所有在項(xiàng)目范圍內(nèi)所描述的內(nèi)容。范圍內(nèi)不包括的任何工作都不應(yīng)該在項(xiàng)目中開(kāi)展。項(xiàng)目范圍的確定與管理直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體成功。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，項(xiàng)目范圍計(jì)劃和軟件規(guī)模的控制既是技術(shù)工作的一部分，也是管理工作的一部分。

5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進(jìn)行的，從最初對(duì)于項(xiàng)目最終交5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過(guò)程定義的范圍管理計(jì)劃，采取一定的方法，逐步得到精確的項(xiàng)目范圍。與范圍要素相關(guān)聯(lián)的質(zhì)量、時(shí)間、成本。。它們相互影響、相互牽制。信息系統(tǒng)項(xiàng)目的工作是一次性的獨(dú)特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，這都是項(xiàng)目范圍定義必須回答的問(wèn)題。5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過(guò)程定義5.3范圍定義5.3范圍定義5.3范圍定義

范圍定義的典型工具1、需求分析將項(xiàng)目目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說(shuō)明書(shū)。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識(shí)別其他方案識(shí)別是用來(lái)提出執(zhí)行與實(shí)施項(xiàng)目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專(zhuān)家判斷每一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來(lái)提出詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)部分內(nèi)容的專(zhuān)家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識(shí)別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對(duì)于這些需要、愿望與期望進(jìn)行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫(xiě)出要求說(shuō)明書(shū)。

5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義

范圍定義的成果詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)

詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)是初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的進(jìn)一步細(xì)化。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)詳細(xì)地說(shuō)明了項(xiàng)目需求或可交付成果及生成這些項(xiàng)目交付成果所要求的工作。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)該是項(xiàng)目相關(guān)利益主體對(duì)有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細(xì)計(jì)劃和基線(xiàn)，并開(kāi)展各項(xiàng)項(xiàng)目工作。5.3范圍定義范圍定義的成果5.3范圍定義詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)主要包括如下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍指標(biāo)項(xiàng)目需求范圍說(shuō)明項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定項(xiàng)目約束條件和假定條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定5.3范圍定義詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)主要包括如下內(nèi)容：案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)。為此C公司決定開(kāi)發(fā)一套針對(duì)該設(shè)備的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)銷(xiāo)系統(tǒng)。S主管精通軟件開(kāi)發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過(guò)中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過(guò)需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國(guó)各地開(kāi)拓市場(chǎng)，與H公司沒(méi)有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來(lái)到H公司查看開(kāi)發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服S主管將交付日期息兵2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系問(wèn)題一：請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差問(wèn)題一：請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)包含哪些內(nèi)容5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項(xiàng)目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項(xiàng)目元素進(jìn)行層次分解，詳細(xì)描述了項(xiàng)目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評(píng)估的、安排進(jìn)度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。

WBS的最底層工作單元被稱(chēng)為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費(fèi)用、時(shí)間、進(jìn)度安排的基礎(chǔ)。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項(xiàng)目整個(gè)范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過(guò)WBS，項(xiàng)目工作被分解為較小和更加容易管理的多項(xiàng)工作，而每下降一個(gè)層次意味著對(duì)其進(jìn)行了更詳盡地說(shuō)明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計(jì)劃工作叫做“工作細(xì)目”，可以安排在進(jìn)度表中，用來(lái)估算費(fèi)用，進(jìn)行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)規(guī)定的工作。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

分解步驟：

1、識(shí)別可交付成果和工作

2、確定分解結(jié)構(gòu)

3、將上層分解為下層

4、分配標(biāo)識(shí)號(hào)

5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠

不能分解：很遠(yuǎn)的將來(lái)要完成的成果5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)分解步驟：5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則1、在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、—個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分幵不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要。6、最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作和分包出去的工作。8、WBS的最低層次的工作單元是工作包。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實(shí)例5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實(shí)例管理學(xué)精髓PA5項(xiàng)目管理之范圍管理課件5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項(xiàng)目利益相關(guān)人員，如客戶(hù)、投資人等，對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確認(rèn)和接受的工作。2、確認(rèn)項(xiàng)目范圍包括審查可交付成果，確保每一項(xiàng)結(jié)果都令人滿(mǎn)意?？赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題：目標(biāo)不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶(hù)參與項(xiàng)目干系人不承認(rèn)3、范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過(guò)程主要關(guān)心驗(yàn)收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿(mǎn)足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。

質(zhì)量控制一般先于范圍核實(shí)進(jìn)行5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項(xiàng)目利益相關(guān)人員，如客戶(hù)、投資5.5范圍確認(rèn)為了能使項(xiàng)目范圍得以正式認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須形成明確的正式文件，說(shuō)明項(xiàng)目需求及其評(píng)估程序，以評(píng)估是否正確和滿(mǎn)意地完成了項(xiàng)目需求。IT項(xiàng)目范圍確認(rèn)的步驟：確定需要進(jìn)行范圍確認(rèn)的時(shí)間識(shí)別范圍確認(rèn)需要哪些投入確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素確定范圍確認(rèn)會(huì)議的組織步驟組織范圍確認(rèn)會(huì)議5.5范圍確認(rèn)為了能使項(xiàng)目范圍得以正式認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須形案例分析ZF公司承擔(dān)了某國(guó)家研究所的項(xiàng)目建設(shè)工作，ZF公司任命老周為項(xiàng)目經(jīng)理。在該項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成后，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶(hù)方代表老程驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過(guò)程中，老程提出了一些小問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理老周帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶(hù)的問(wèn)題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過(guò)了設(shè)備試用期，但是客戶(hù)仍然提出了一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶(hù)方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問(wèn)題。時(shí)間一天一天的過(guò)去，老周不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)看起來(lái)是遙遙無(wú)期。案例分析ZF公司承擔(dān)了某國(guó)家研究所的項(xiàng)目建設(shè)工作，ZF公司任問(wèn)題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的可能原因是什么問(wèn)題二：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境，項(xiàng)目經(jīng)理老周應(yīng)如何妥善處理問(wèn)題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目的上面所述5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制關(guān)心的是對(duì)造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請(qǐng)求的變更與推薦的糾正，通過(guò)項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程進(jìn)行處理。5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制關(guān)心的是對(duì)5.6范圍控制5.6范圍控制5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制是指當(dāng)項(xiàng)目范圍變化時(shí)對(duì)其采取糾正措施的過(guò)程，以及為使項(xiàng)目朝著目標(biāo)方向發(fā)展而對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程。進(jìn)行項(xiàng)目范圍控制時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：范圍控制是必須的，世界上不存在沒(méi)有變化的IT項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍變化，并不僅僅意味著工作量的增加。項(xiàng)目范圍控制的目的不是阻止變更的發(fā)生。積極地、主動(dòng)地進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，使變更朝著有利于項(xiàng)目順利完成的方向發(fā)展。5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制是指當(dāng)項(xiàng)目范圍變化時(shí)對(duì)其采取糾5.6范圍控制為保證項(xiàng)目變更的規(guī)范和有效實(shí)施，通常項(xiàng)目實(shí)施組織會(huì)采取以下措施。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的需求范圍變更預(yù)防項(xiàng)目實(shí)施階段的需求范圍變更項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)必須明確，項(xiàng)目范圍的變更是項(xiàng)目的一部分，對(duì)項(xiàng)目范圍變更做出回應(yīng)才是最重要的。5.6范圍控制為保證項(xiàng)目變更的規(guī)范和5.6項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目范圍變更控制5.6項(xiàng)目范圍控制項(xiàng)目范圍變更控制案例分析YL公司是一家致力于為醫(yī)療設(shè)備制造的公司，最近接到開(kāi)發(fā)一套設(shè)備研制項(xiàng)目。由于電子政務(wù)項(xiàng)目有一定的保密性要求，因此該系統(tǒng)涉及兩個(gè)相互獨(dú)立的功能，即數(shù)據(jù)服務(wù)器和終端盒子。數(shù)據(jù)服務(wù)器中儲(chǔ)存著全部信息，包括部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)的機(jī)密信息；終端設(shè)備安裝到各個(gè)醫(yī)療處室。要求醫(yī)療設(shè)備終端盒子必須受數(shù)據(jù)服務(wù)器控制，能夠禁止或暫定其工作狀態(tài)。項(xiàng)目經(jīng)理老唐在了解到該項(xiàng)目系統(tǒng)要求之后，認(rèn)為保密性是系統(tǒng)的難點(diǎn)，需要進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。為了順利地完成該項(xiàng)目，老唐找到熟悉網(wǎng)絡(luò)互連互通的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施該方案。在設(shè)備完成后，進(jìn)入試運(yùn)行前，項(xiàng)目發(fā)包方認(rèn)為設(shè)備雖然完全滿(mǎn)足了保密性的要求，但其使用界面操作復(fù)雜，應(yīng)該簡(jiǎn)化操作，因此必須在系統(tǒng)交付前增加操作向?qū)У墓δ?。案例分析YL公司是一家致力于為醫(yī)療設(shè)備制造的公司，最近接到開(kāi)除此以外，試運(yùn)行需要的數(shù)據(jù)服務(wù)器等設(shè)備已經(jīng)采購(gòu)?fù)瓿?，但沒(méi)有經(jīng)過(guò)調(diào)試，發(fā)包方要求老唐委派人員在部署運(yùn)行環(huán)境的同時(shí)，對(duì)采購(gòu)的設(shè)備進(jìn)行調(diào)試并安裝相應(yīng)的控制管理軟件。在合同條款中僅有一條“乙方負(fù)責(zé)將系統(tǒng)部署到試運(yùn)行及正式運(yùn)行環(huán)境”，并沒(méi)有指出環(huán)境的狀態(tài)，老唐只好向公司救助，找到了可以完成服務(wù)器系統(tǒng)軟件安裝和調(diào)試的資源，完成了這部分工作。對(duì)于增加“操作向?qū)А钡膯?wèn)題，老唐安排工程師小魏向甲方方口頭了解“操作向?qū)А钡男枨蠛?，直接進(jìn)行開(kāi)發(fā)。但在操作向?qū)Чδ芙桓逗?，?xiàng)目發(fā)包方根據(jù)公眾用戶(hù)反饋的結(jié)果認(rèn)為操作向?qū)詻](méi)有滿(mǎn)足需求，最終又重寫(xiě)了大部分代碼才通過(guò)驗(yàn)收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，土氣低落，成本和工期都超出了原計(jì)劃的35%以上。

問(wèn)題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，從項(xiàng)目范圍定義和范圍變更角度，分析以上問(wèn)題的主要原因是什么除此以外，試運(yùn)行需要的數(shù)據(jù)服務(wù)器等設(shè)備已經(jīng)采購(gòu)?fù)瓿?，但沒(méi)有經(jīng)1項(xiàng)目范圍包含哪兩方面的因素2需求范圍細(xì)化對(duì)項(xiàng)目有何作用3任務(wù)范圍細(xì)化對(duì)項(xiàng)目有何作用4如何減少與控制項(xiàng)目范圍變更5項(xiàng)目范圍確認(rèn)是事后一次性還過(guò)程階段性1項(xiàng)目范圍包含哪兩方面的因素2需求范圍細(xì)化對(duì)項(xiàng)目有何作用3任PA5項(xiàng)目管理之范圍管理PA5案例分析項(xiàng)目經(jīng)理老陳承接了一個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目人員分頭進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作，期間客戶(hù)提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進(jìn)行自測(cè)時(shí)候均報(bào)告正常，因此老陳決定直接在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很多。針對(duì)系統(tǒng)各部所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問(wèn)題并未有明顯減少，而且項(xiàng)目工作和產(chǎn)品版本越來(lái)越混亂。請(qǐng)列出您的想法和建議1.2.3.案例分析項(xiàng)目經(jīng)理老陳承接了一個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。在進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理

5.1項(xiàng)目范圍管理概述

5.2范圍規(guī)劃

5.3范圍定義

5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

5.5范圍確認(rèn)

5.6范圍控制5項(xiàng)目范圍管理5.1項(xiàng)目范圍管理概述5.2范圍規(guī)劃5.1項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面的含義：

項(xiàng)目需求范圍：表示需求或服務(wù)的特性和功能。比如需求的需求說(shuō)明書(shū)。是否完成：由需求需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。項(xiàng)目工作范圍：為了完成具有所規(guī)定特征和功能的需求和服務(wù)必須完成的工作。是否完成，由項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃衡量。

用戶(hù)需求想法需求范圍項(xiàng)目工作項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)5.1項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面的含義：5.1項(xiàng)目范圍管理概述

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃，確定、核實(shí)與控制項(xiàng)目范圍，如何制定WBS；

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，作為項(xiàng)目決策的依據(jù)；

制作WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和更易管理的組成部分；

范圍確認(rèn)：正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果；

范圍控制：通過(guò)對(duì)造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，控制項(xiàng)目范圍的變更。5.1項(xiàng)目范圍管理概述范圍規(guī)劃：制定5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃5.2范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核實(shí)、管理和控制項(xiàng)目范圍的指南。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的內(nèi)容有：根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū)編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的一個(gè)過(guò)程；能夠根據(jù)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)制作工作分解結(jié)構(gòu)，并確定如何維持與批準(zhǔn)該工作分解結(jié)構(gòu)的一個(gè)過(guò)程；規(guī)定如何正式核實(shí)與驗(yàn)收項(xiàng)目已完成可交付成果的一個(gè)過(guò)程；控制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)變更請(qǐng)求處理方式的一個(gè)過(guò)程。該過(guò)程同整體變更控制過(guò)程有直接聯(lián)系。5.2范圍規(guī)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確定、記載、核5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進(jìn)行的，從最初對(duì)于項(xiàng)目最終交付成果的概念，到在項(xiàng)目發(fā)展中對(duì)于交付成果越來(lái)越細(xì)節(jié)描述的文件，逐步深入。

項(xiàng)目應(yīng)該交付所有在項(xiàng)目范圍內(nèi)所描述的內(nèi)容。范圍內(nèi)不包括的任何工作都不應(yīng)該在項(xiàng)目中開(kāi)展。項(xiàng)目范圍的確定與管理直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體成功。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，項(xiàng)目范圍計(jì)劃和軟件規(guī)模的控制既是技術(shù)工作的一部分，也是管理工作的一部分。

5.2范圍規(guī)劃范圍的確定是逐漸進(jìn)行的，從最初對(duì)于項(xiàng)目最終交5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過(guò)程定義的范圍管理計(jì)劃，采取一定的方法，逐步得到精確的項(xiàng)目范圍。與范圍要素相關(guān)聯(lián)的質(zhì)量、時(shí)間、成本。。它們相互影響、相互牽制。信息系統(tǒng)項(xiàng)目的工作是一次性的獨(dú)特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，這都是項(xiàng)目范圍定義必須回答的問(wèn)題。5.3范圍定義范圍定義是根據(jù)范圍規(guī)劃過(guò)程定義5.3范圍定義5.3范圍定義5.3范圍定義

范圍定義的典型工具1、需求分析將項(xiàng)目目標(biāo)變成有形的可交付成果和要求說(shuō)明書(shū)。需求分析包括諸如需求分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價(jià)值工程、價(jià)值分析和功能分析等技術(shù)。2、工作方案識(shí)別其他方案識(shí)別是用來(lái)提出執(zhí)行與實(shí)施項(xiàng)目工作的不同辦法的一種技術(shù)。通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風(fēng)暴法與橫向思維。5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義范圍定義的典型工具3、專(zhuān)家判斷每一個(gè)應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來(lái)提出詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)部分內(nèi)容的專(zhuān)家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識(shí)別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對(duì)于這些需要、愿望與期望進(jìn)行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫(xiě)出要求說(shuō)明書(shū)。

5.3范圍定義范圍定義的典型工具5.3范圍定義

范圍定義的成果詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)

詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)是初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的進(jìn)一步細(xì)化。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)詳細(xì)地說(shuō)明了項(xiàng)目需求或可交付成果及生成這些項(xiàng)目交付成果所要求的工作。詳細(xì)項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)應(yīng)該是項(xiàng)目相關(guān)利益主體對(duì)有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)和要求的共同意愿表述，人們可以由此制定后續(xù)的詳細(xì)計(jì)劃和基線(xiàn)，并開(kāi)展各項(xiàng)項(xiàng)目工作。5.3范圍定義范圍定義的成果5.3范圍定義詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)主要包括如下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍指標(biāo)項(xiàng)目需求范圍說(shuō)明項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定項(xiàng)目約束條件和假定條件項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定5.3范圍定義詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)主要包括如下內(nèi)容：案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來(lái)中國(guó)尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)。為此C公司決定開(kāi)發(fā)一套針對(duì)該設(shè)備的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)銷(xiāo)系統(tǒng)。S主管精通軟件開(kāi)發(fā)，但是不懂漢語(yǔ)，而W翻譯對(duì)計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過(guò)中國(guó)朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過(guò)需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來(lái)項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。案例分析C公司是一家從事監(jiān)控設(shè)備研發(fā)的外國(guó)公司，為了在中國(guó)開(kāi)案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富，開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)展順利，對(duì)項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國(guó)各地開(kāi)拓市場(chǎng)，與H公司沒(méi)有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來(lái)到H公司查看開(kāi)發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過(guò)視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對(duì)項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差，并說(shuō)服S主管將交付日期息兵2個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對(duì)系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。案例分析合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。由于楊工系問(wèn)題一：請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對(duì)哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差問(wèn)題一：請(qǐng)結(jié)合案例簡(jiǎn)要說(shuō)明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明應(yīng)包含哪些內(nèi)容5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）是一種為了便于管理和控制而將項(xiàng)目工作任務(wù)分解的技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)面向可交付物的項(xiàng)目元素進(jìn)行層次分解，詳細(xì)描述了項(xiàng)目所要完成的工作。WBS的最低層次元素是能夠被評(píng)估的、安排進(jìn)度的和被跟蹤的。它是組織管理工作的主要依據(jù)。

WBS的最底層工作單元被稱(chēng)為工作包，它是定義范圍、規(guī)格、估算費(fèi)用、時(shí)間、進(jìn)度安排的基礎(chǔ)。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（Work5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途W(wǎng)BS確定了項(xiàng)目整個(gè)范圍，并將其有條理地、分層次地組織在一起。通過(guò)WBS，項(xiàng)目工作被分解為較小和更加容易管理的多項(xiàng)工作，而每下降一個(gè)層次意味著對(duì)其進(jìn)行了更詳盡地說(shuō)明。屬于工作分解結(jié)構(gòu)底層組成部分的計(jì)劃工作叫做“工作細(xì)目”，可以安排在進(jìn)度表中，用來(lái)估算費(fèi)用，進(jìn)行監(jiān)視和控制。WBS是當(dāng)前批準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)規(guī)定的工作。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS的用途5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)

分解步驟：

1、識(shí)別可交付成果和工作

2、確定分解結(jié)構(gòu)

3、將上層分解為下層

4、分配標(biāo)識(shí)號(hào)

5、核實(shí)工作的分解的程度是否必要而又足夠

不能分解：很遠(yuǎn)的將來(lái)要完成的成果5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)分解步驟：5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)常見(jiàn)的WBS結(jié)構(gòu)5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則1、在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2、—個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉從屬。3、相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分幵不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5、便于項(xiàng)目管理進(jìn)行計(jì)劃和控制的管理需要。6、最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7、應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作和分包出去的工作。8、WBS的最低層次的工作單元是工作包。5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)原則5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實(shí)例5.4制作工作分解結(jié)構(gòu)WBS分解實(shí)例管理學(xué)精髓PA5項(xiàng)目管理之范圍管理課件5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項(xiàng)目利益相關(guān)人員，如客戶(hù)、投資人等，對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確認(rèn)和接受的工作。2、確認(rèn)項(xiàng)目范圍包括審查可交付成果，確保每一項(xiàng)結(jié)果都令人滿(mǎn)意?？赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題：目標(biāo)不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶(hù)參與項(xiàng)目干系人不承認(rèn)3、范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過(guò)程主要關(guān)心驗(yàn)收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿(mǎn)足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。

質(zhì)量控制一般先于范圍核實(shí)進(jìn)行5.5范圍確認(rèn)1、范圍確認(rèn)是項(xiàng)目利益相關(guān)人員，如客戶(hù)、投資5.5范圍確認(rèn)為了能使項(xiàng)目范圍得以正式認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須形成明確的正式文件，說(shuō)明項(xiàng)目需求及其評(píng)估程序，以評(píng)估是否正確和滿(mǎn)意地完成了項(xiàng)目需求。IT項(xiàng)目范圍確認(rèn)的步驟：確定需要進(jìn)行范圍確認(rèn)的時(shí)間識(shí)別范圍確認(rèn)需要哪些投入確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素確定范圍確認(rèn)會(huì)議的組織步驟組織范圍確認(rèn)會(huì)議5.5范圍確認(rèn)為了能使項(xiàng)目范圍得以正式認(rèn)可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須形案例分析ZF公司承擔(dān)了某國(guó)家研究所的項(xiàng)目建設(shè)工作，ZF公司任命老周為項(xiàng)目經(jīng)理。在該項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成后，經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶(hù)方代表老程驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過(guò)程中，老程提出了一些小問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理老周帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問(wèn)題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶(hù)的問(wèn)題似乎不斷。時(shí)間已經(jīng)超過(guò)了設(shè)備試用期，但是客戶(hù)仍然提出了一些小問(wèn)題，而有些問(wèn)題都是客戶(hù)方曾經(jīng)提出過(guò)，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問(wèn)題。時(shí)間一天一天的過(guò)去，老周不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。如果不能盡快改變這種現(xiàn)狀，項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)看起來(lái)是遙遙無(wú)期。案例分析ZF公司承擔(dān)了某國(guó)家研究所的項(xiàng)目建設(shè)工作，ZF公司任問(wèn)題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目的上面所述問(wèn)題的可能原因是什么問(wèn)題二：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述面對(duì)上述困境，項(xiàng)目經(jīng)理老周應(yīng)如何妥善處理問(wèn)題一：結(jié)合你的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成該項(xiàng)目的上面所述5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制關(guān)心的是對(duì)造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請(qǐng)求的變更與推薦的糾正，通過(guò)項(xiàng)目整體變更控制過(guò)程進(jìn)行處理。5.6范圍控制項(xiàng)目范圍控制關(guān)心的是對(duì)5.6范圍控制5.6范圍控制5.6范圍控制