淺論富邦物流公司運(yùn)作問題探討摘要：當(dāng)今物流行業(yè)面在金融危機(jī)創(chuàng)傷的宏大考驗(yàn)下，節(jié)約成本是每個物流企業(yè)必需關(guān)注的環(huán)節(jié)。富邦物流上下也意識到這點(diǎn)，以為除了從整體層面上控制各個成本因素，還必需深切進(jìn)入到各個成本環(huán)節(jié)運(yùn)作上進(jìn)行嚴(yán)格控制，爭取將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。本文重要是淺薄的分析富邦當(dāng)下存在的問題,并結(jié)合相關(guān)理論和調(diào)查提出簡單的解決方案.本文關(guān)鍵詞語：富邦物流；運(yùn)作；問題本文重要將富邦物流作為主體，根據(jù)富邦物流〔重慶〕成都分公司運(yùn)作部在詳細(xì)操作經(jīng)過中存在的問題，進(jìn)而導(dǎo)致操作失誤和成本增長的現(xiàn)象。簡單分析現(xiàn)代物流企業(yè)存在的不足之處，尤其像富邦〔重慶〕這樣剛成立的物流企業(yè)，更是有許多不合理操作。通過對富邦的專業(yè)調(diào)研和了解對航運(yùn)那部分業(yè)務(wù)還不了解，只能談?wù)剣鴥?nèi)物流運(yùn)輸這部分。結(jié)合一些簡單的物流理論知識，總結(jié)出一些解決問題的方法和途徑，希望能夠通過本文的分析讓公司漸漸的規(guī)范操作方法和流程。一、公司簡介富邦1985年成立于香港，擁有完善的國際代理網(wǎng)絡(luò)，致力為顧客提供高效及全球性的?？諊H貨運(yùn)效勞，1990年更率先開拓國內(nèi)市場，在上海設(shè)立辦事處，成為香港騰輝先驅(qū)。富邦當(dāng)前已在國內(nèi)沿海及內(nèi)陸10個重點(diǎn)城市設(shè)立公司。配合在美國東西兩岸子公司及龐大的國際聯(lián)合航運(yùn)商會網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，為美國、歐洲、中東及非洲等合作伙伴提供了大量商機(jī)。富邦物流〔重慶〕成立于2007年1月，是富邦航運(yùn)在重慶成立的獨(dú)資企業(yè)，公司擁有員工數(shù)十名，公司處于初步發(fā)展階段，當(dāng)前公司擁有各種類型車輛和國際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱，安身于專線物流為起點(diǎn)，逐步像第三方物流發(fā)展。擁有自己的倉庫和獨(dú)特的軟件設(shè)備。二、業(yè)務(wù)形式富邦在國內(nèi)物流運(yùn)輸這塊以專線為主，業(yè)務(wù)員在外面的企業(yè)和貨物信息部門承攬業(yè)務(wù)，公司利用自己的車輛和集裝箱組織專線運(yùn)輸。與此同時(shí)，還接收專線以外的貨物，收到非專線貨物之后將其拿給對應(yīng)的專線貨運(yùn)部門運(yùn)輸，公司在其中收取部分費(fèi)用。富國脈著“以專業(yè)效勞求生存，以真誠實(shí)在信譽(yù)求發(fā)展〞的經(jīng)營理念，決定在樹立起品牌之后，在成都選址設(shè)立倉儲和配送中心，逐步發(fā)展倉儲和配送業(yè)務(wù)。當(dāng)前，公司除了發(fā)展業(yè)務(wù)做好專線以外，就是要在客戶心目之中樹立起良好的信譽(yù)和品牌形象。富邦物流公司重要經(jīng)營重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車輛組織貨物，以免車輛反空。還有一條就是成都至武漢的零擔(dān)班線，它集零擔(dān)貨物的采集，整理，倉儲，編組，裝運(yùn)，中轉(zhuǎn)，分發(fā)，交付等環(huán)節(jié)于一體，實(shí)現(xiàn)零擔(dān)貨物運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)間的銜接與貫穿。通過零擔(dān)點(diǎn)站不僅為貨主提供"優(yōu)質(zhì)，案全，迅速，經(jīng)濟(jì)，方便"的運(yùn)輸效勞，促進(jìn)貨運(yùn)市場有形化，而且對于完善貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展綜合運(yùn)輸具有特別主要的意義。三、公司運(yùn)作問題簡析就我們國家物流企業(yè)的發(fā)展形式而言，許多企業(yè)還處于初級階段，現(xiàn)代化物流企業(yè)更是屈指可數(shù)。許多物流企業(yè)存在規(guī)模小、資金少、成本高等問題，收支平衡都有困難，盈利者更是鮮見。金融危機(jī)又不期而至，對于起步型物流企業(yè)更是產(chǎn)生了重大的打擊。富邦物流公司恰是剛成立的以運(yùn)輸為主的物流企業(yè)，存在著許多不合理的操作方式，這些不合理的因素重要具體表現(xiàn)出在運(yùn)輸操作方面。3.1人員構(gòu)造不合理，車貨搭配不協(xié)調(diào)首先，在運(yùn)輸操作部門的人員構(gòu)造上存在著問題，運(yùn)作部門的人數(shù)較多。但是，人員工作責(zé)任劃分不夠明確，部門人員本身不明確工作方向。有的員工忙得不亦樂乎，有的卻無所事事。有時(shí)所有的工作又湊到了一起，整個部門混亂不堪。經(jīng)常因布置欠妥導(dǎo)致全體人員加班，一個人能夠完成的工作卻要幾個人來操作，加班工資統(tǒng)一發(fā)放，成本增長了效益卻不見長，我以為這對于企業(yè)的長期生存與方展是特別晦氣的。富邦物流公司重要經(jīng)營重慶至成都專線，依托公司總部的影響力，為重慶的返程車組織貨物，以免車輛反空。從表層看來，對于公司節(jié)約成本有利。但是，許多時(shí)候，公司在詳細(xì)操作時(shí)會碰到許多阻礙。比方，周末的貨物比較少，有時(shí)很難找到適宜的貨物來知足車輛反程，車輛回去的時(shí)候很有可能會賠本。有時(shí)沒有貨物車輛就必需在庫房里停下，不僅占領(lǐng)了倉庫，造成成本增長，車輛停滯也要構(gòu)成資源浪費(fèi)。其次假如單依靠于公司總部的車輛來維持運(yùn)作，其實(shí)是非常被動的。有時(shí)車輛沒有貨物不能按時(shí)返回，有時(shí)業(yè)務(wù)部門有許多貨物但總部的車輛又不在，很容易看出，這樣的操作形式是極為不合理的，運(yùn)作部的人員大多不是物流專業(yè)出生，他們都不是很懂得物流成本的構(gòu)成因素，許多時(shí)候根本就是忽略運(yùn)作成本，學(xué)物流管理專業(yè)的員工又都是剛從學(xué)校出來的，他們學(xué)的都是書本上的理論知識，與物流工作的實(shí)際操作有一段比較遠(yuǎn)的間隔。3.2自我分析，精確定位我們應(yīng)當(dāng)清醒的認(rèn)識到，書上的理論知識體系是從一個比較完美的角度來論述的，物流方面的理論知識框架是站在現(xiàn)代化物流行業(yè)的高度來定位的。就當(dāng)前國內(nèi)的物流企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看，許多企業(yè)的發(fā)展水平是比較低的，部分的物流企業(yè)的前身就是個貨運(yùn)部，只是擁有幾輛車罷了。一些先進(jìn)的物流設(shè)備根本不能在小型的物流公司合理利用。除此之外，先進(jìn)的物流設(shè)備和物流軟件技術(shù)只要大型物流企業(yè)或者國有企業(yè)才具有使用的資金和實(shí)力。處于初級階段和發(fā)展較慢的物流企業(yè)望塵莫及。富邦物流公司恰是處于初級階段，公司定位是做第三方物流。當(dāng)下國內(nèi)的真正屬于做第三方的物流企業(yè)屈指可數(shù)，而第三方物流將是物流行業(yè)向前發(fā)展的一個必定趨勢，所以我以為公司的發(fā)展定位是合理的。但是由于公司國內(nèi)物流業(yè)務(wù)剛剛成立，許多方面不合理。加之專業(yè)人員不多，而專業(yè)人員又缺乏實(shí)際工作經(jīng)歷體驗(yàn)，應(yīng)該說運(yùn)作起來還是比較困難的。起步階段有不少的環(huán)節(jié)會增長成本支出，公司也會在員工的操作培訓(xùn)上也將花掉一部分資金，同時(shí)還將伴隨著時(shí)間成本一起作為成本開銷，員工必需盡快熟悉和把握操作技能。3.3觀注細(xì)節(jié)，節(jié)約成本物流業(yè)務(wù)人員和操作部門的人員在節(jié)約成本的細(xì)節(jié)上作的不夠好。不大的一筆業(yè)務(wù)非要花費(fèi)幾十乃至更多的搭車費(fèi)用去處理，每次累加起也是一筆不小的開支，交通費(fèi)用也是一項(xiàng)不容忽視的成本支出，公司全體員工都應(yīng)該樹立成本意識。就公司當(dāng)前運(yùn)作的情況來看，車輛調(diào)度存在問題。車輛調(diào)度負(fù)責(zé)人不能完全根[1][2]下一頁據(jù)市場和公司實(shí)際需要來完成車輛調(diào)度，車輛數(shù)量也比較有限。在外面調(diào)車價(jià)格也比較高，有些業(yè)務(wù)不得不放棄，直接導(dǎo)致客戶喪失對公司的信任，應(yīng)此公司又必需花費(fèi)額外的成本去發(fā)掘新的客戶，這就意味著運(yùn)作部門又增長了公司的成本負(fù)擔(dān)。3.4配載運(yùn)輸存在問題從運(yùn)輸合理化的角度來看，運(yùn)作部門的操作也存在著問題。由于，許多時(shí)候返回公司總部的車輛并不是合理配載的，有時(shí)會超載，更多的是載重不足，造成資源浪費(fèi)。尤其是在當(dāng)今階段，油價(jià)較高，過路費(fèi)用也高的情況下，不合理配載會導(dǎo)致運(yùn)輸成本增長。物流被稱為第三利潤源，而運(yùn)輸又是物流的主要環(huán)節(jié)，物流公司不能在運(yùn)輸環(huán)節(jié)節(jié)約成本那就意味著和貨運(yùn)公司一樣，不講求科學(xué)的運(yùn)輸方式，企業(yè)的競爭能力必將衰弱。3.5人員布置問題運(yùn)作部門人員休假制度也不夠完善，熟悉物流工作的人士都應(yīng)該知道，物流工作的環(huán)節(jié)比較多，細(xì)節(jié)問題更是不容忽視，工作人員定時(shí)適當(dāng)?shù)男菹⑹潜夭豢缮俚?。試想假如因運(yùn)作人員休息欠妥而造成運(yùn)作上的欠妥，后果可想而知。合理布置休息，合理工作分工，能夠避免責(zé)任推諉。責(zé)任劃清楚確之后，公司能夠直接將問題處理交由相關(guān)當(dāng)事人處理，這樣能夠避免公司花費(fèi)太多的時(shí)間和費(fèi)用來處理問題。除此之外，運(yùn)作部門的人員磨合度不夠，員工基本上是新組建的。相互之間的信任度還不夠高，各個環(huán)節(jié)的配合還不親密，在工作上難免會走許多彎路。眾所周知，物流行業(yè)有一種潛規(guī)則，那就是講求及時(shí)﹑便捷﹑快速響應(yīng)。所以說運(yùn)作人員的配合作業(yè)特別主要。運(yùn)作部門的工作不協(xié)調(diào)會導(dǎo)致運(yùn)輸不合理現(xiàn)象頻頻發(fā)生。例如，有一票貨四川大川種業(yè)公司有十五噸玉米種子要運(yùn)回重慶，運(yùn)作部主管接到訂單之后立即組織車輛預(yù)備裝貨，同時(shí)派人與對方簽訂了承運(yùn)合同，約定下午五點(diǎn)上門提貨。到了時(shí)間公司派車到大川種業(yè)，結(jié)果那里的負(fù)責(zé)人告知我們的司機(jī)貨已經(jīng)運(yùn)離了倉庫，發(fā)貨人隨即打電話問運(yùn)作主管，運(yùn)作主管又打電話問收貨方，收貨方告知主管說是我們物流公司的運(yùn)單上沒有注明車牌號碼，不能交由我們運(yùn)輸。也就是說我們的車輛不只沒有運(yùn)到貨物，反而造成空駛，司機(jī)要求公司負(fù)責(zé)賠償油費(fèi)和其它附加費(fèi)用。這就是由于制單和跟單的失誤造成了運(yùn)作成本的不需要浪費(fèi)。四、應(yīng)對解略針對公司出現(xiàn)的一系列問題，結(jié)合專業(yè)知識與調(diào)查所得，這里分析出了一些相對較簡單的解決方法。以下為針對上述問題一一作出的解決辦法。4.1合理分工，協(xié)調(diào)車輛與貨物的配載在人員布置的工作方面，制訂出比較合理的規(guī)章制度，將工作細(xì)分到個人，實(shí)行工作責(zé)任分工制度。這樣的工作方式不僅能夠提升工作效率，還能夠在出現(xiàn)問題的時(shí)候及時(shí)找到相應(yīng)的責(zé)任人。能夠有效大避免出現(xiàn)問題的時(shí)候互相推托、找不到當(dāng)事人的情況。合理分工還有一方面的好處就在于他能夠使員工樹立責(zé)任心的意識，員工明確了自己的責(zé)任和權(quán)限范圍之后，他自己會自動的約束自己。假如公司能夠制訂出較好的賞罰制度，更能夠激發(fā)員工的工作積極性，站在公司的角度來說是絕對有益的。車貨的搭配方面，這還必需讓調(diào)度運(yùn)作部的內(nèi)勤人員做好工作。首先，內(nèi)勤人員應(yīng)該及時(shí)了解第二天車輛的情況，運(yùn)作人員根據(jù)內(nèi)勤提供的信息，及時(shí)找到合適的貨物進(jìn)行布置，或者是組織配貨，讓車輛既能返回又能掙錢。當(dāng)然，在公司尚未打響品牌的情況之下，這就是比較好的解決辦法。4.2做好專線，向第三方發(fā)展當(dāng)前，物流行業(yè)(國內(nèi))真正屬業(yè)第三方專業(yè)物流公司屈指可數(shù)，公司安身專線，預(yù)備向第三方物流發(fā)展，我覺得這個定位是比較好的，第三方物流是物流現(xiàn)代化的必經(jīng)階段，我們能夠?qū)＞€作為起點(diǎn)。做第三方物流并不簡單，就行業(yè)內(nèi)的情況看，許多企業(yè)都還不能做到真正第三方。許多企業(yè)是剛剛從貨運(yùn)部轉(zhuǎn)型的。富邦物流的背景是做航運(yùn)的，經(jīng)歷體驗(yàn)基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的是相對叫好的，物流這塊需要做好品牌，這也就要求每個員工樹立品牌形象意識，公司能夠在服等方面做統(tǒng)一，給客戶留下良好的印象。4.3合理布置時(shí)間，節(jié)約每塊錢每個員工都應(yīng)該樹立節(jié)約意識，在金融危機(jī)的影響之下更應(yīng)如此。盡量協(xié)調(diào)好時(shí)間。比方，早一個小時(shí)出門就能夠乘公車。節(jié)約用電也很主要，庫房的設(shè)備設(shè)備耗電厲害，節(jié)約用電也是控制成本的一種途徑，還有控制辦公費(fèi)用。將節(jié)約的成本用于公司長期發(fā)展才是硬道理。4.4合理配載，爭取既不超載也不賠本公司的車輛是比較好布置噸位的，就當(dāng)前而言有幾個客戶愿意用公司的集裝箱車來裝貨，我們能夠合理分配貨物，盡量將噸位控制在準(zhǔn)載噸位偏下，既不超載也能賺到錢。這一方面的工作，應(yīng)該說能夠在較短時(shí)間內(nèi)解決。就如今情況來看，已經(jīng)有了明顯改善。4.5團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同進(jìn)步單位員工之間信任度不夠，重要由于公司剛成立不久，大家的磨合度還不夠。大部分的都是剛畢業(yè)的實(shí)習(xí)生，沒有什么實(shí)際工作經(jīng)歷體驗(yàn)，經(jīng)常在工作中出現(xiàn)細(xì)節(jié)性問題，工作是過于教條缺乏團(tuán)隊(duì)意識，沒有留意理論與實(shí)際工作的偏差，這必需及時(shí)糾正。既然大家來到公司，都是想自己有更好的發(fā)展空間。而公司發(fā)展才有員工發(fā)展的空間，能力具體表現(xiàn)出員工的價(jià)值，因而，內(nèi)部團(tuán)結(jié)的需要性是毋庸置疑的，相信這個觀點(diǎn)大家都會認(rèn)可，希望公司全體員工很快成為一個整體的。工作的時(shí)候大家互相配合、互協(xié)調(diào)，盡量避免單獨(dú)行動，細(xì)節(jié)上大家必需互相提醒，由于物流工作的確需要關(guān)注每一個環(huán)節(jié)，失信是最容易毀壞公司聲譽(yù)和形象的。只要全員參與、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)能力促進(jìn)公司長期穩(wěn)步發(fā)展。富邦之前重要以做航運(yùn)為主，但當(dāng)前遭到金融危機(jī)的影響，公司上層決定將在國內(nèi)運(yùn)輸這一塊投入一定的人力和財(cái)力，在結(jié)合公司現(xiàn)有的車輛和集裝箱，把國內(nèi)物流這塊發(fā)展起來。成都作為西部主要的交通樞紐，富邦上層決定將內(nèi)部物流運(yùn)輸放在這一城市。由于之前是以航運(yùn)為主，內(nèi)部運(yùn)輸這個部分是不夠成熟