第2章顧客滿意戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意第2章顧客滿意戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意1美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25萬多人。。目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢。。沃爾瑪國際集團公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于12沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西3沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：在美國：沃爾瑪商店（Wal-martStore）1,476家沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）1430家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）533家沃爾瑪社區(qū)店（Wal-martNeighborhoodMarket）60家沃爾瑪海外店：1170家歷史：第一家沃爾瑪商店開張1962年第一家山姆俱樂部開張1982年第一家超級購物中心開張1988年第一家國外店鋪開張（墨西哥）1991年（最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)）沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：在美國：沃爾瑪購物廣場（Wal-ma4雇員數(shù)：全美雇員總數(shù)120萬人海外雇員總數(shù)30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進入）波多黎各53家（1992年進入）加拿大225家（1994年進入）★阿根廷11家（1995年進入）巴西中國韓國德國英國267家（1999年進入）★雇員數(shù)：海外分店1170家分布：5沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場（含折扣店）事業(yè)部國際業(yè)務中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。本方案整理管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年新成立，負責主持視察作業(yè)監(jiān)控管理沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員6百貨副理電器課長分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務部經(jīng)理食品副理加工A組長(依食品種類分成為AB)加工B組長水產(chǎn)組長肉品組長蔬果組長烘培組長(面面類)日配組長熟食組長(鹵味等)顧客服務部副理接待組長(辦會員卡、停車場、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會計組組長安全管理制組長(火災、偷竊)服飾組長家用一課長(依用品項目分為一、二)家用二組長組長DIY1組長文具組長倉管組長維修組長(空調、冷凍、機器設備)帳管組長(結帳臺)圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構圖百貨副理分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務部經(jīng)理食品副理7

價廉物美

重視成本控制創(chuàng)造家庭價值：在零售的商品，創(chuàng)造家庭溫馨的消費經(jīng)驗，提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品建立品牌榮譽感：提供當?shù)厣鐓^(qū)學子獎學金以及回饋當?shù)?，此種作法，除了使本土員工具有企業(yè)向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內部員工產(chǎn)生榮譽感。善用各種資訊系統(tǒng)

(如：連續(xù)補貨系統(tǒng)）

實踐顧客滿意沃爾瑪企業(yè)文化價廉物美沃爾瑪企業(yè)文化8衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想圖解目前競爭優(yōu)勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業(yè)務集中在美國。

衰退期成熟期成長期導入期人無人有人優(yōu)人廉沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思9沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區(qū)性）1979采取積極擴張的核心經(jīng)營策略（全國性發(fā)展）進入McLane經(jīng)營（向后整合）1991進入加拿大Woolco經(jīng)營（全球性）進入零售業(yè)成熟期1994199619902002正式進入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:1962公司成立1978成立物10顧客滿意戰(zhàn)略教材課件11表：2002美國財星雜志排名前20大企業(yè)-前10名2002排名2001排名公司名稱營業(yè)額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.25表：2002美國財星雜志排名前20大企業(yè)-前1012一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優(yōu)質商品；二、使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。。沃爾瑪公司基本特點是：一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務13圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應商生產(chǎn)商產(chǎn)地代理商行業(yè)會區(qū)域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗、送貨物傳票驗貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員14圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業(yè)部合作商遠程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部店鋪管15沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應各地資源采購供應各地資源生產(chǎn)供應沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應本方案整理沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應沃爾瑪當?shù)刭Y源生16P&G客服部客戶采購人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對后簽名認可產(chǎn)生采購單產(chǎn)生發(fā)票寫入實收檔沃爾瑪配貨中心驗貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實際收貨貨運送貨傳真程式支援P&G客戶客戶客戶銷售/庫存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對后17輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當?shù)攸c*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應貨品包裝，待運*貨品經(jīng)過分類打包、標示*放置待運區(qū)過程出貨裝載簽發(fā)文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作核心庫存管理運做模式流程圖輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當?shù)攸c*更新存貨18沃爾瑪全球市場發(fā)展圖：1993年公司開始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶來的總體經(jīng)營效果圖：沃爾瑪商品中國采購狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營即使是全球經(jīng)濟不景氣的2001和

2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻也達到了17%。由此可以看出公司進行全球化戰(zhàn)略的主要推動力，是由于海外市場中的龐大市場發(fā)展空間及巨額利潤。其中在美國銷售的中國商品就達３０多億美元。。市場容納分析：從大陸對美國的出口可以推出，美國的市場需求量如果。Wal-市場最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對于現(xiàn)有市場的零售消費容納量，必須作出有效的分析預測最終。利用自身在當?shù)氐膭萘?，近一步的市場推進及占有同樣。全球其他國家同樣如此。沃爾瑪全球市場發(fā)展圖：1993年公司開始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶19目的地角色Destination日常性角色Routine臨時\季節(jié)性角色

Occasional\Seasonal產(chǎn)品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應應有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場最低優(yōu)勢的訂價

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應-含蓋各個細分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競爭性標準訂價

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時機性的產(chǎn)品供應-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競爭性的季節(jié)性的訂價

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動線上

GoodLocationHighTraffic季節(jié)性\應景商品化活動

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產(chǎn)品供應-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強競爭性的訂價

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動方面，投資最低通常以公司。強大的聲譽為主沃爾瑪商品組合戰(zhàn)術(英文為軟件及其他工具書籍翻譯)目的地角色日常性角色臨時\季節(jié)性角色產(chǎn)品分布貨架安排訂20圖：達拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價格比較為價格定位策略及商場選址策略說明沃爾瑪?shù)膬r格策略優(yōu)勢及選址方面在價格對比因素上做了充分的市場考量及對消費者的比價心理；同時也利用同行的價格再次證明了“天天平價”的誠信經(jīng)商原則。沃爾瑪選址策略以美國達拉斯堡地區(qū)為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。圖：達拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價格比較為價格定位策略及商場選址21沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是國內資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪?shù)膸椭?，以提高中國商業(yè)的現(xiàn)代化水平。同時很多人相信沃爾瑪?shù)牡絹砜梢源碳ひ徊糠钟羞M取心的商企成長。避免了遭遇類似家樂福的困境。沃爾瑪北京選址地點沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場建在方便中高層消費者駕車前往的市郊,同時蒞臨京西批發(fā)市場，與普爾斯瑪特為臨，其目的是給消費者以價格方面的對比及商品質量安全的絕對保證。無形中也利用了競爭對手為自身做出“天天平價”的信用承諾沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是22表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名

公司名稱

營業(yè)額億美圓

成長率%

店鋪數(shù)量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國在線的合作及對歐洲最大網(wǎng)絡合作的網(wǎng)絡商店，在大陸與目前最大供應商擁有網(wǎng)站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來發(fā)展中渠道經(jīng)營多元化的格局。同時也使其在未來潛在威脅的出現(xiàn)中占據(jù)競爭優(yōu)勢的主動市場。這是公司市場營銷永續(xù)發(fā)展的一個非常關鍵因素之一。。表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名公司23沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。。沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的24沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務程度自助式，部分服務

和全方位服務商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產(chǎn)品沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務程度商品線相對價格組織獨家式選擇式25沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟發(fā)達的大型城市為中心，針對中高層消費群體,兵站式發(fā)展步代進入中小城市。圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額戰(zhàn)術特點：避開大路、占領兩廂積極的合作態(tài)度,低調的市場進入擴張策略,使公司與政府始終保持著誠信的合作。大量的本土采購政策,是沃爾瑪公司在華長期擴張發(fā)展的又一個積極表現(xiàn)。分析說明:沃爾瑪完全了解中國政府的一貫執(zhí)政特點及思考習慣沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟發(fā)達的大型城市為中心，針對中高26一、顧客滿意沃爾瑪發(fā)展的始終，都一直強調商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求，即“顧客至上，以滿足顧客需求為己任”。顧客第一是沃爾瑪能夠在強手如林的零售市場站穩(wěn)腳跟的關鍵。在所有沃爾瑪?shù)陜炔渴菕熘@一條標語：1．顧客永遠是對的；2．顧客如果有錯誤，請參看第一條。一、顧客滿意沃爾瑪發(fā)展的始終，都一直強調商品零售成功的秘訣是27二、顧客滿意策略顧客滿意戰(zhàn)略

價格低廉提供超值的服務策略

價格策略——“天天平價、始終如一”

“一站式”購物模式附加特殊的服務——免費停車、“山姆休閑廊”、免費咨詢、商務中心二、顧客滿意策略顧客滿意戰(zhàn)略28“天天平價”

(每天低點的價格)

“物超所值”

(每天低點花費)

“服務卓越”公司主要經(jīng)營理念：“天天平價”公司主要經(jīng)營理念：29沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響

“天天平價”應是什么價商家價格起起落落很正常專家企業(yè)價格策略不違法市民平價應是最低價高中低低中高可變度大

黃維梁認為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪?shù)膬r格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現(xiàn)有的法律法規(guī)。

（原刊廈門晚報2月25日）

沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響“30內部顧客滿意

企業(yè)內部的從業(yè)人員——內部顧客，也是沃爾瑪實行顧客滿意戰(zhàn)略的一部分；

提出“員工是合伙人”的概念；

通過門戶開放讓員工積極參與管理

善待員工就是在善待顧客內部顧客滿意31三、顧客讓渡價值顧客讓渡價值=總顧客價值?總顧客成本提高顧客讓渡價值的方法:

1）提高總顧客價值；2）降低總顧客成本；3）提高總顧客價值，并降低總顧客成本沃爾瑪采取兩者兼而有之的方式：在提高產(chǎn)品價值、形象價值和服務價值的同時以“天天低價”、“一站式購物”減少顧客的時間成本和精力成本三、顧客讓渡價值顧客讓渡價值=總顧客價值?總顧客成本32四、價值鏈與價值讓渡系統(tǒng)壓縮收支的盈利模式

1、撇開代理商2、與供應商的合作互利關系3、控制成本支出四、價值鏈與價值讓渡系統(tǒng)壓縮收支的盈利模式33沃爾瑪采購特點：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結合便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定；對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設施系統(tǒng)要求高。環(huán)境適應度較緩。沃爾瑪全球采購中的“工廠素質評分標準”把勞工權利與訂單掛鉤采用一項新的評估供應方的標準：SA8000（社會責任標準）不符合這一標準的供應方，“一般得不到訂單”沃爾瑪對供應商的合作條件核心采購策略行動方針"SA8000可能會成為一種新的貿易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，多角化壓榨平衡供應商力量供應商力量供應商力量行動項目壓榨策略平衡策略角化策略數(shù)量分散保持原狀或謹慎轉移集中價格施以減價壓力伺機協(xié)商保持低價格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨采購透過和約確保供應新供應商保持聯(lián)絡擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準相當存貨以為緩保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發(fā)迫使供應商負責因勢制宜找手本身計劃供輸盡量降低成本選選擇性降低成本確保足夠貨源目前以壓榨供應商為主沃爾瑪百貨的購買美國貨運動，在1990年代中期終止

沃爾瑪采購特點：擁有自己完善的采購物流鏈；沃爾瑪全球采購中的34電腦控制中心免去傳統(tǒng)營銷管理的多層次免去人力資源的調配過程直接控制管理店鋪商品貨柜流動狀態(tài)中心控制全球管理免去傳統(tǒng)物流倉儲的復雜運做程序最短時間掌握最新商業(yè)信息沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流系統(tǒng)管理效果分析電腦控制中心免去傳統(tǒng)營銷免去人力資源直接控制管理中心控制免去35五、沃爾瑪在中國的策略分析1、目標群體定位和“天天平價”策略中低收入群體——中高收入群體天天平價——天天低成本2、選址問題和目標群體的矛盾：偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)——市中心繁華地段3、沃爾瑪最與眾不同的地方：服務。這將是沃爾瑪在中國最大的優(yōu)勢之一。五、沃爾瑪在中國的策略分析1、目標群體定位和“天天平價”策略36１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統(tǒng)３．先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡沃爾瑪目前主要經(jīng)營運做方式：顧客第一免費停車、咨詢送貨服務商品總是最低的價格爭取低廉進價營銷成本的有效控制完善的物流管理系統(tǒng)：天天平價無紙辦公SWAS店中店盤點公司草根會議和基層調查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統(tǒng)３．先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡37沃爾瑪公司服務品質顧客投訴流程善后手續(xù)事件處理顧客投訴現(xiàn)場處理標準化專業(yè)化（商品、服務、店名、店貌等）采購、配送、銷售、管理等職能分離統(tǒng)一化商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等車純化使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響）；從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。沃爾瑪公司服務品質顧客投訴流程善后事件處理顧客現(xiàn)場處理標準化38沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂員工創(chuàng)意的分享利潤的分享獎勵制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進貨與供應商達成雙贏科技的運用電話溝通系統(tǒng)飛機衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網(wǎng)路策略的運用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環(huán)境保護運動

環(huán)境保護運動世界地球日慈善捐款活動沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本成本的控制科技的運用策略的運39思考題1、沃爾瑪是如何做到顧客滿意的？2、沃爾瑪?shù)膬r值鏈構架中，你認為最關鍵的要素是什么呢？3、你認為在中國，沃爾瑪和其他諸如家樂福、易初蓮花等外資連鎖超市存在區(qū)分度么？如果有，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢又是什么呢？思考題1、沃爾瑪是如何做到顧客滿意的？40第2章顧客滿意戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意第2章顧客滿意戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意41美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25萬多人。。目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢。。沃爾瑪國際集團公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于142沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西43沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：在美國：沃爾瑪商店（Wal-martStore）1,476家沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）1430家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）533家沃爾瑪社區(qū)店（Wal-martNeighborhoodMarket）60家沃爾瑪海外店：1170家歷史：第一家沃爾瑪商店開張1962年第一家山姆俱樂部開張1982年第一家超級購物中心開張1988年第一家國外店鋪開張（墨西哥）1991年（最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)）沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：在美國：沃爾瑪購物廣場（Wal-ma44雇員數(shù)：全美雇員總數(shù)120萬人海外雇員總數(shù)30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進入）波多黎各53家（1992年進入）加拿大225家（1994年進入）★阿根廷11家（1995年進入）巴西中國韓國德國英國267家（1999年進入）★雇員數(shù)：海外分店1170家分布：45沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場（含折扣店）事業(yè)部國際業(yè)務中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。本方案整理管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年新成立，負責主持視察作業(yè)監(jiān)控管理沃爾瑪全球核心管理模式構架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員46百貨副理電器課長分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務部經(jīng)理食品副理加工A組長(依食品種類分成為AB)加工B組長水產(chǎn)組長肉品組長蔬果組長烘培組長(面面類)日配組長熟食組長(鹵味等)顧客服務部副理接待組長(辦會員卡、停車場、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會計組組長安全管理制組長(火災、偷竊)服飾組長家用一課長(依用品項目分為一、二)家用二組長組長DIY1組長文具組長倉管組長維修組長(空調、冷凍、機器設備)帳管組長(結帳臺)圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構圖百貨副理分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務部經(jīng)理食品副理47

價廉物美

重視成本控制創(chuàng)造家庭價值：在零售的商品，創(chuàng)造家庭溫馨的消費經(jīng)驗，提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品建立品牌榮譽感：提供當?shù)厣鐓^(qū)學子獎學金以及回饋當?shù)?，此種作法，除了使本土員工具有企業(yè)向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內部員工產(chǎn)生榮譽感。善用各種資訊系統(tǒng)

(如：連續(xù)補貨系統(tǒng)）

實踐顧客滿意沃爾瑪企業(yè)文化價廉物美沃爾瑪企業(yè)文化48衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想圖解目前競爭優(yōu)勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業(yè)務集中在美國。

衰退期成熟期成長期導入期人無人有人優(yōu)人廉沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思49沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區(qū)性）1979采取積極擴張的核心經(jīng)營策略（全國性發(fā)展）進入McLane經(jīng)營（向后整合）1991進入加拿大Woolco經(jīng)營（全球性）進入零售業(yè)成熟期1994199619902002正式進入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:1962公司成立1978成立物50顧客滿意戰(zhàn)略教材課件51表：2002美國財星雜志排名前20大企業(yè)-前10名2002排名2001排名公司名稱營業(yè)額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.25表：2002美國財星雜志排名前20大企業(yè)-前1052一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優(yōu)質商品；二、使用領先的信息技術和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。。沃爾瑪公司基本特點是：一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務53圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應商生產(chǎn)商產(chǎn)地代理商行業(yè)會區(qū)域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗、送貨物傳票驗貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員54圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業(yè)部合作商遠程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部店鋪管55沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應各地資源采購供應各地資源生產(chǎn)供應沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應本方案整理沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應沃爾瑪當?shù)刭Y源生56P&G客服部客戶采購人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對后簽名認可產(chǎn)生采購單產(chǎn)生發(fā)票寫入實收檔沃爾瑪配貨中心驗貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實際收貨貨運送貨傳真程式支援P&G客戶客戶客戶銷售/庫存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對后57輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當?shù)攸c*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應貨品包裝，待運*貨品經(jīng)過分類打包、標示*放置待運區(qū)過程出貨裝載簽發(fā)文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作核心庫存管理運做模式流程圖輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當?shù)攸c*更新存貨58沃爾瑪全球市場發(fā)展圖：1993年公司開始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶來的總體經(jīng)營效果圖：沃爾瑪商品中國采購狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營即使是全球經(jīng)濟不景氣的2001和

2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻也達到了17%。由此可以看出公司進行全球化戰(zhàn)略的主要推動力，是由于海外市場中的龐大市場發(fā)展空間及巨額利潤。其中在美國銷售的中國商品就達３０多億美元。。市場容納分析：從大陸對美國的出口可以推出，美國的市場需求量如果。Wal-市場最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對于現(xiàn)有市場的零售消費容納量，必須作出有效的分析預測最終。利用自身在當?shù)氐膭萘?，近一步的市場推進及占有同樣。全球其他國家同樣如此。沃爾瑪全球市場發(fā)展圖：1993年公司開始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶59目的地角色Destination日常性角色Routine臨時\季節(jié)性角色

Occasional\Seasonal產(chǎn)品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應應有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場最低優(yōu)勢的訂價

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應-含蓋各個細分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競爭性標準訂價

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時機性的產(chǎn)品供應-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競爭性的季節(jié)性的訂價

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動線上

GoodLocationHighTraffic季節(jié)性\應景商品化活動

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產(chǎn)品供應-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強競爭性的訂價

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動方面，投資最低通常以公司。強大的聲譽為主沃爾瑪商品組合戰(zhàn)術(英文為軟件及其他工具書籍翻譯)目的地角色日常性角色臨時\季節(jié)性角色產(chǎn)品分布貨架安排訂60圖：達拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價格比較為價格定位策略及商場選址策略說明沃爾瑪?shù)膬r格策略優(yōu)勢及選址方面在價格對比因素上做了充分的市場考量及對消費者的比價心理；同時也利用同行的價格再次證明了“天天平價”的誠信經(jīng)商原則。沃爾瑪選址策略以美國達拉斯堡地區(qū)為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。圖：達拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價格比較為價格定位策略及商場選址61沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是國內資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪?shù)膸椭蕴岣咧袊虡I(yè)的現(xiàn)代化水平。同時很多人相信沃爾瑪?shù)牡絹砜梢源碳ひ徊糠钟羞M取心的商企成長。避免了遭遇類似家樂福的困境。沃爾瑪北京選址地點沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場建在方便中高層消費者駕車前往的市郊,同時蒞臨京西批發(fā)市場，與普爾斯瑪特為臨，其目的是給消費者以價格方面的對比及商品質量安全的絕對保證。無形中也利用了競爭對手為自身做出“天天平價”的信用承諾沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是62表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名

公司名稱

營業(yè)額億美圓

成長率%

店鋪數(shù)量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國在線的合作及對歐洲最大網(wǎng)絡合作的網(wǎng)絡商店，在大陸與目前最大供應商擁有網(wǎng)站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來發(fā)展中渠道經(jīng)營多元化的格局。同時也使其在未來潛在威脅的出現(xiàn)中占據(jù)競爭優(yōu)勢的主動市場。這是公司市場營銷永續(xù)發(fā)展的一個非常關鍵因素之一。。表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名公司63沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。。沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的64沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務程度自助式，部分服務

和全方位服務商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產(chǎn)品沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務程度商品線相對價格組織獨家式選擇式65沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟發(fā)達的大型城市為中心，針對中高層消費群體,兵站式發(fā)展步代進入中小城市。圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額戰(zhàn)術特點：避開大路、占領兩廂積極的合作態(tài)度,低調的市場進入擴張策略,使公司與政府始終保持著誠信的合作。大量的本土采購政策,是沃爾瑪公司在華長期擴張發(fā)展的又一個積極表現(xiàn)。分析說明:沃爾瑪完全了解中國政府的一貫執(zhí)政特點及思考習慣沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟發(fā)達的大型城市為中心，針對中高66一、顧客滿意沃爾瑪發(fā)展的始終，都一直強調商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求，即“顧客至上，以滿足顧客需求為己任”。顧客第一是沃爾瑪能夠在強手如林的零售市場站穩(wěn)腳跟的關鍵。在所有沃爾瑪?shù)陜炔渴菕熘@一條標語：1．顧客永遠是對的；2．顧客如果有錯誤，請參看第一條。一、顧客滿意沃爾瑪發(fā)展的始終，都一直強調商品零售成功的秘訣是67二、顧客滿意策略顧客滿意戰(zhàn)略

價格低廉提供超值的服務策略

價格策略——“天天平價、始終如一”

“一站式”購物模式附加特殊的服務——免費停車、“山姆休閑廊”、免費咨詢、商務中心二、顧客滿意策略顧客滿意戰(zhàn)略68“天天平價”

(每天低點的價格)

“物超所值”

(每天低點花費)

“服務卓越”公司主要經(jīng)營理念：“天天平價”公司主要經(jīng)營理念：69沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響

“天天平價”應是什么價商家價格起起落落很正常專家企業(yè)價格策略不違法市民平價應是最低價高中低低中高可變度大

黃維梁認為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪?shù)膬r格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現(xiàn)有的法律法規(guī)。

（原刊廈門晚報2月25日）

沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響“70內部顧客滿意

企業(yè)內部的從業(yè)人員——內部顧客，也是沃爾瑪實行顧客滿意戰(zhàn)略的一部分；

提出“員工是合伙人”的概念；

通過門戶開放讓員工積極參與管理

善待員工就是在善待顧客內部顧客滿意71三、顧客讓渡價值顧客讓渡價值=總顧客價值?總顧客成本提高顧客讓渡價值的方法: