本章的主要內(nèi)容一、知覺1、知覺及其意義2、影響知覺的因素3、知覺的類型4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系二、個體決策第5章知覺和個體決策本章的主要內(nèi)容第5章知覺和個體決策一、知覺人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認知，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)這個世界是人們知覺到的世界，這對行為來說十分重要1、知覺及其意義個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。一、知覺人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認知，而不是以現(xiàn)實本身為基2、影響知覺的因素EXHIBIT5–12、影響知覺的因素EXHIBIT5–13、知覺的類型（1）自我知覺（2）人際知覺（3）社會知覺（4）因果關(guān)系知覺3、知覺的類型（1）自我知覺（1）自我知覺（自我概念）他人的反饋反射性的評價自我行為的判斷社會比較（1）自我知覺（自我概念）（2）人際知覺：判斷他人時常走的捷徑A、選擇性知覺依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度，人們主動選擇解釋他們所看到的。（2）人際知覺：判斷他人時常走的捷徑A、選擇性知覺B、暈輪效應(yīng)（以偏概全）我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。C、對比效應(yīng)我們對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。B、暈輪效應(yīng)（以偏概全）C、對比效應(yīng)D、投射效應(yīng)（以己度人）將自己的特點歸因到其他人身上。E、刻板印象基于某人所在的團體知覺判斷某人。D、投射效應(yīng)（以己度人）E、刻板印象捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試面試官的知覺偏見影響對求職者判斷的正確性?？冃谕晕覍崿F(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）：如果管理者對下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試種族輪廓刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、篩選、研究的目的，按照種族、民族等標準將一群人獨立出來?？冃гu估管理者對員工工作的主觀的知覺評價。種族輪廓（4）因果關(guān)系知覺區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：面對相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時間怎樣變化，都表現(xiàn)出相同的行為A、歸因理論當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。（4）因果關(guān)系知覺區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為歸因理論EXHIBIT5–2歸因理論EXHIBIT5–2B、歸因失真的錯誤或偏見a\基本歸因錯誤在評價他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。B、歸因失真的錯誤或偏見a\基本歸因錯誤通常，我們傾b\自我服務(wù)偏見傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因為外部因素。思考：

當學(xué)生考試得“A”時，他們經(jīng)常會說自己學(xué)習(xí)努力。但當他們學(xué)習(xí)成績不好時，自我服務(wù)偏見是如何起作用的？提示：當考試很“難”時，成績不好是誰的錯？b\自我服務(wù)偏見思考：當學(xué)生考試得“A”時，他們經(jīng)常會說4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系（1）決策者的感知結(jié)果問題

事件的當前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。決策

從認為相關(guān)的資料中開發(fā)各種備選方案，做出選擇。4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系（1）結(jié)果問題

事（2）如何決策：理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)問題清晰所有選項已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒有時間和費用的限制A、理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出價值最大化的選擇。（2）如何決策：理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)A、理性決策模型理性決策模型的步驟界定問題所在確定決策標準給標準分配權(quán)重開發(fā)備選方案評估備選方案選擇最佳方案EXHIBIT5–3理性決策模型的步驟界定問題所在EXHIBITB、創(chuàng)造性決策的三要素模型創(chuàng)造性產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個體的創(chuàng)造性需要專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在的任務(wù)動機。EXHIBIT5–4Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.B、創(chuàng)造性決策的三要素模型創(chuàng)造性創(chuàng)造性的三要素模型EXHC、在組織中如何做出實際的決策a\有限理性個體通過建構(gòu)簡化的模型，從問題中抽取重要的特點做出決策，而不是抓住問題的所有復(fù)雜方面。C、在組織中如何做出實際的決策a\有限理性問題是怎樣確定的，為什么問題重要性的可見度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問題很想“解決問題”自我興趣（如果問題與決策者相關(guān)）備選方案滿足點:選擇第一個能解決問題的備選方案。通過在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來解決不斷增加的問題而不是單一問題。問題是怎樣確定的，為什么b\決策中常見的偏見和錯誤過分自信的偏見過分相信自己的能力而做出決策錨定偏見利用最先受到的信息做出一系列決策驗證偏見只利用事實來支持決策b\決策中常見的偏見和錯誤過分自信的偏見易獲性偏見基于那些容易獲得的信息做出判斷最近的

生動的代表性偏見“蘋果與橙子混合”僅利用支持我們決策的事實就認為現(xiàn)在的狀況與過去的一致，并按此評估一件事的可能性。贏家詛咒出價最高的人支付了太多的金錢贏家詛咒會隨著競標人數(shù)的增加而更加嚴重（《青瓷》浮石著，湖南文藝出版社，2006.1）易獲性偏見承諾的升級人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的。隨機錯誤。認為自己能夠預(yù)測隨機事件的結(jié)果。事后聰明偏差。當人們實際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時，易于錯誤地認為，他們已經(jīng)準確地預(yù)測了事件的結(jié)果。承諾的升級直覺決策從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程使用直覺決策的情況不確定性水平很高時幾乎沒有先例存在時難以科學(xué)地預(yù)測變量時“事實”有限時事實難以明確指明前進方向時分析性資料用途不大時當需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時時間有限，但又有壓力要做出正確決策時直覺決策（3）影響個體決策的因素Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.A、個體差異a\個體的氣質(zhì)、性格、能力b\人格責(zé)任感與承諾升級方面c\自尊

自我服務(wù)偏見d\性別女性比男性會作更多的分析。

（3）影響個體決策的因素Source:A.J.RoweB、組織的限制績效評估評估標準影響決策獎勵體系管理者做出組織認同的決策正規(guī)規(guī)則組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強加的時間限制組織會硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例過去做出的決策總是影響著當前的選擇B、組織的限制績效評估C、文化差異案例：日本人的管理者與美國的管理者的決策問題的選擇理性的強調(diào)對他人問題解決能力的信念C、文化差異案例：日本人的管理者與美國的管理者的決策（4）決策中的道德問題A、道德決策標準功利主義標準最大限度地提供最佳效益注重人權(quán)尊重和保護個體的基本權(quán)利，如告密者注重公正公正無偏地執(zhí)行規(guī)則（4）決策中的道德問題A、道德決策標準B、道德與民族文化沒有全球統(tǒng)一的道德標準全球化的組織有必要建立高道德原則和規(guī)范，反映并尊重當?shù)匚幕瘻蕜tB、道德與民族文化（5）改進決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見，試著減小偏見的影響理性分析與直覺判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性不要以為你的這種特定的決策風(fēng)格會適用于任一情境努力提高你的創(chuàng)造性，包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題，使用類比手法（5）改進決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)減少偏見和錯誤目標聚焦清晰的目標使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項尋找駁斥你的信念的信息當我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯誤的情況時，我們也就是向把自己想象得比實際更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給隨機事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機會就越多EXHIBIT5–5Source:S.P.Robbins,Decide&Conquer:MakingWinningDecisionsandTakingControlofYourLife(UpperSaddleRiver,NJ:FinancialTimes/PrenticeHall,2004),pp.164–68.減少偏見和錯誤目標聚焦EXHIBIT5–5S

1、這是你妹妹的高中畢業(yè)舞會，而她發(fā)現(xiàn)所有的人都穿著跟她一樣的裙子。她有可能產(chǎn)生哪種知覺上的偏見？本章小測:承諾的升級代表性偏見易獲性偏見事后聰明偏差

與你的同桌討論：如果你的妹妹回家后說“我就知道大家都會買那條裙子！”，那么，答案又會是哪一個呢? 1、這是你妹妹的高中畢業(yè)舞會，而她發(fā)現(xiàn)所有的人都穿著跟她一

2、與同桌討論：如果所有的這些知覺偏見是無意識的，我們?nèi)绾尾拍苁惯@些刻板印象不至于影響我們在群體項目中的工作方式？

舉出兩例事物能使現(xiàn)有的刻板印象不至于影響到有效的團隊關(guān)系。2、與同桌討論：如果所有的這些知覺偏見

3、Michael發(fā)現(xiàn)他這學(xué)期同時注冊了兩門課，而必須做出決策選擇其中的一門。他考慮了這學(xué)期上課的教授、時間及他的朋友們上了哪些課等因素。然后又思量了他可以再次選修這兩門課的時間，以及對這學(xué)期和明年選修的利弊進行了權(quán)衡。他做出了決策。請問Michael這是在做什么？3、Michael發(fā)現(xiàn)他這學(xué)期同Michael在做出他的決定,忘記考慮每堂課上課教室里的畫的顏色了。如果教室顏色能影響人的心情，那么哪種顏色會影響上課效果，Michael為什么沒有考慮到它？Michael進行的是理性決策模型,沒有考慮教室里的畫的顏色，是因為他受到有限理性的限制。Michael在做出他的決定,忘記考慮每堂4、什么偏見可能影響了MarthaStewart的判斷?與同學(xué)討論。4、什么偏見可能影響了MarthaStewart的判斷?本章的主要內(nèi)容一、知覺1、知覺及其意義2、影響知覺的因素3、知覺的類型4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系二、個體決策第5章知覺和個體決策本章的主要內(nèi)容第5章知覺和個體決策一、知覺人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認知，而不是以現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)這個世界是人們知覺到的世界，這對行為來說十分重要1、知覺及其意義個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋他們感覺印象的過程。一、知覺人們的行為是以他們對現(xiàn)實的認知，而不是以現(xiàn)實本身為基2、影響知覺的因素EXHIBIT5–12、影響知覺的因素EXHIBIT5–13、知覺的類型（1）自我知覺（2）人際知覺（3）社會知覺（4）因果關(guān)系知覺3、知覺的類型（1）自我知覺（1）自我知覺（自我概念）他人的反饋反射性的評價自我行為的判斷社會比較（1）自我知覺（自我概念）（2）人際知覺：判斷他人時常走的捷徑A、選擇性知覺依據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗和態(tài)度，人們主動選擇解釋他們所看到的。（2）人際知覺：判斷他人時常走的捷徑A、選擇性知覺B、暈輪效應(yīng)（以偏概全）我們以個體的某一種特征為基礎(chǔ)，從而形成對一個人的總體印象。C、對比效應(yīng)我們對一個人的評價并不是孤立進行的，它常常受到我們最近接觸到的其他人的影響。B、暈輪效應(yīng)（以偏概全）C、對比效應(yīng)D、投射效應(yīng)（以己度人）將自己的特點歸因到其他人身上。E、刻板印象基于某人所在的團體知覺判斷某人。D、投射效應(yīng)（以己度人）E、刻板印象捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試面試官的知覺偏見影響對求職者判斷的正確性?？冃谕晕覍崿F(xiàn)預(yù)言（皮格馬利翁效應(yīng)）：如果管理者對下屬的期望很高，他們就不太可能令管理者失望。同樣，如果管理者預(yù)期員工只能完成最低水平的工作，則他們傾向于表現(xiàn)出這種行為以符合這種低期望。捷徑在組織中的具體應(yīng)用招聘面試種族輪廓刻板印象的一種，是指出于徹底調(diào)查、篩選、研究的目的，按照種族、民族等標準將一群人獨立出來?？冃гu估管理者對員工工作的主觀的知覺評價。種族輪廓（4）因果關(guān)系知覺區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為。一致性：面對相似情境有相同的反應(yīng)。一貫性：不論時間怎樣變化，都表現(xiàn)出相同的行為A、歸因理論當我們觀察某一個體行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因引起的。（4）因果關(guān)系知覺區(qū)別性：個體在不同情境下是否表現(xiàn)出不同行為歸因理論EXHIBIT5–2歸因理論EXHIBIT5–2B、歸因失真的錯誤或偏見a\基本歸因錯誤在評價他人的行為時，傾向于低估外部因素的影響，而高估內(nèi)部或個人因素的影響。通常，我們傾向于責(zé)備的首先是人而不是環(huán)境。B、歸因失真的錯誤或偏見a\基本歸因錯誤通常，我們傾b\自我服務(wù)偏見傾向于把成功歸因于內(nèi)部因素，而把失敗歸因為外部因素。思考：

當學(xué)生考試得“A”時，他們經(jīng)常會說自己學(xué)習(xí)努力。但當他們學(xué)習(xí)成績不好時，自我服務(wù)偏見是如何起作用的？提示：當考試很“難”時，成績不好是誰的錯？b\自我服務(wù)偏見思考：當學(xué)生考試得“A”時，他們經(jīng)常會說4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系（1）決策者的感知結(jié)果問題

事件的當前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間感知的差距。決策

從認為相關(guān)的資料中開發(fā)各種備選方案，做出選擇。4、知覺與個體決策之間的聯(lián)系（1）結(jié)果問題

事（2）如何決策：理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)問題清晰所有選項已知偏好明確偏好穩(wěn)定沒有時間和費用的限制A、理性決策模型描述如何在具體的限定條件下做出價值最大化的選擇。（2）如何決策：理性決策模型的假設(shè)模型假設(shè)A、理性決策模型理性決策模型的步驟界定問題所在確定決策標準給標準分配權(quán)重開發(fā)備選方案評估備選方案選擇最佳方案EXHIBIT5–3理性決策模型的步驟界定問題所在EXHIBITB、創(chuàng)造性決策的三要素模型創(chuàng)造性產(chǎn)生新穎而實效的想法的能力。創(chuàng)造性的三要素模型提出個體的創(chuàng)造性需要專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在的任務(wù)動機。EXHIBIT5–4Source:T.M.Amabile,“MotivatingCreativityinOrganizations,”CaliforniaManagementReview,Fall1997,p.43.B、創(chuàng)造性決策的三要素模型創(chuàng)造性創(chuàng)造性的三要素模型EXHC、在組織中如何做出實際的決策a\有限理性個體通過建構(gòu)簡化的模型，從問題中抽取重要的特點做出決策，而不是抓住問題的所有復(fù)雜方面。C、在組織中如何做出實際的決策a\有限理性問題是怎樣確定的，為什么問題重要性的可見度吸引注意力的、經(jīng)常出現(xiàn)的問題很想“解決問題”自我興趣（如果問題與決策者相關(guān)）備選方案滿足點:選擇第一個能解決問題的備選方案。通過在備選方案與目前的有效方案之間連續(xù)的有限比較來解決不斷增加的問題而不是單一問題。問題是怎樣確定的，為什么b\決策中常見的偏見和錯誤過分自信的偏見過分相信自己的能力而做出決策錨定偏見利用最先受到的信息做出一系列決策驗證偏見只利用事實來支持決策b\決策中常見的偏見和錯誤過分自信的偏見易獲性偏見基于那些容易獲得的信息做出判斷最近的

生動的代表性偏見“蘋果與橙子混合”僅利用支持我們決策的事實就認為現(xiàn)在的狀況與過去的一致，并按此評估一件事的可能性。贏家詛咒出價最高的人支付了太多的金錢贏家詛咒會隨著競標人數(shù)的增加而更加嚴重（《青瓷》浮石著，湖南文藝出版社，2006.1）易獲性偏見承諾的升級人們一直固守著某項決策，盡管有明顯證據(jù)表明該決策是錯的。隨機錯誤。認為自己能夠預(yù)測隨機事件的結(jié)果。事后聰明偏差。當人們實際上已經(jīng)知道某一事件的結(jié)果時，易于錯誤地認為，他們已經(jīng)準確地預(yù)測了事件的結(jié)果。承諾的升級直覺決策從經(jīng)驗中提取精華的無意識過程使用直覺決策的情況不確定性水平很高時幾乎沒有先例存在時難以科學(xué)地預(yù)測變量時“事實”有限時事實難以明確指明前進方向時分析性資料用途不大時當需要從幾個可行方案中選擇一個，而每個方案的評價都不錯時時間有限，但又有壓力要做出正確決策時直覺決策（3）影響個體決策的因素Source:A.J.RoweandJ.D.Boulgarides,ManagerialDecisionMaking,(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1992),p.29.A、個體差異a\個體的氣質(zhì)、性格、能力b\人格責(zé)任感與承諾升級方面c\自尊

自我服務(wù)偏見d\性別女性比男性會作更多的分析。

（3）影響個體決策的因素Source:A.J.RoweB、組織的限制績效評估評估標準影響決策獎勵體系管理者做出組織認同的決策正規(guī)規(guī)則組織的規(guī)章制度限制了決策者的選擇系統(tǒng)中強加的時間限制組織會硬性規(guī)定決策的最后期限歷史慣例過去做出的決策總是影響著當前的選擇B、組織的限制績效評估C、文化差異案例：日本人的管理者與美國的管理者的決策問題的選擇理性的強調(diào)對他人問題解決能力的信念C、文化差異案例：日本人的管理者與美國的管理者的決策（4）決策中的道德問題A、道德決策標準功利主義標準最大限度地提供最佳效益注重人權(quán)尊重和保護個體的基本權(quán)利，如告密者注重公正公正無偏地執(zhí)行規(guī)則（4）決策中的道德問題A、道德決策標準B、道德與民族文化沒有全球統(tǒng)一的道德標準全球化的組織有必要建立高道德原則和規(guī)范，反映并尊重當?shù)匚幕瘻蕜tB、道德與民族文化（5）改進決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化關(guān)注偏見，試著減小偏見的影響理性分析與直覺判斷相結(jié)合，以改善決策的有效性不要以為你的這種特定的決策風(fēng)格會適用于任一情境努力提高你的創(chuàng)造性，包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題，使用類比手法（5）改進決策的方法分析情境，調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)減少偏見和錯誤目標聚焦清晰的目標使得決策更容易，能夠幫助你減少與興趣不符的選項尋找駁斥你的信念的信息當我們盡可能全面考慮各種可能出現(xiàn)錯誤的情況時，我們也就是向把自己想象得比實際更聰明提出了挑戰(zhàn)不要試圖給隨機事件創(chuàng)造什么意義不要試圖給巧合創(chuàng)造什么意義增加備選方案所產(chǎn)生的備選方案越多，越具有多樣性，找到最優(yōu)選擇的機會就越多EXHIBIT