39/39讓經(jīng)營回歸簡單——宋新宇博士幫你突破增長的瓶頸前言:為什么我的企業(yè)越來越難做？一位客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問題：“我的企業(yè)做十來年了。前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們?nèi)绾闻?，都沒有辦法把營業(yè)額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業(yè)績都很困難。為什么我的企業(yè)越來越難做？有什么辦法才能走出現(xiàn)在的徘徊不前？”這位客戶的問題是一個普遍問題。每一個企業(yè)早晚都會遇到這個問題。即使是百度和阿里巴巴這樣的公司，也會在高速增長之后面臨增長乏力的問題。只要看看百度和阿里巴巴這些年的年報，就會發(fā)現(xiàn)其營業(yè)額的增長已經(jīng)從原來的三位數(shù)變成了兩位數(shù)。將來再變成一位數(shù)甚至是零增長，我相信也只是時間問題。我以前的一個合作伙伴，德國上市公司www.X（行網(wǎng)：全球首家上市的的商務(wù)交友網(wǎng)站），營業(yè)額增長率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。為什么企業(yè)會越來越難做？為什么企業(yè)發(fā)展會遇到天花板？企業(yè)的極限在哪里？在2009易中年會上，萬通集團(tuán)董事長，有著“企業(yè)思想家”美譽的馮侖先生花了一天的時間，與到會的500位易中老客戶分享了他思考這個問題的結(jié)果。按照馮侖先生的看法，民營企業(yè)家在發(fā)展過程中會碰到四個增長的極限，也即是增長之坎：第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業(yè)規(guī)模能做多大。為什么地產(chǎn)行業(yè)能有像萬科這樣年營業(yè)額到600億的企業(yè)？因為地產(chǎn)行業(yè)是一個整體規(guī)模3萬億的產(chǎn)業(yè)。為什么讓我們眼花繚亂的影視業(yè)幾乎沒有利潤超過一個億的大公司？因為這個行業(yè)的整體規(guī)模在中國也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當(dāng)企業(yè)在一個市場做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。第二是組織的極限。大部分企業(yè)的行業(yè)空間足夠大，但我們自身的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司治理結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，我們的用人機(jī)制等方面讓我們要么糾纏在內(nèi)部紛爭，要么只能依賴?yán)习逡粋€人的能量和精力。公司無法進(jìn)一步發(fā)展可想而知。馮侖先生就此打了一個非常形象的比喻：很多企業(yè)長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業(yè)大了，“衣服”卻沒換，當(dāng)然束縛企業(yè)的成長。第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業(yè)務(wù)和競爭模式?jīng)]有變化，企業(yè)就會逐漸不能適應(yīng)不斷變化的客戶需求，競爭態(tài)勢，成本結(jié)構(gòu)，資源價格，人才需求等外部和內(nèi)部條件。這也必然導(dǎo)致一個企業(yè)無法繼續(xù)成長。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠(yuǎn)，我們就能走多遠(yuǎn)”。模式是不斷思考和驗證的結(jié)果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發(fā)展。第四是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業(yè)上走多遠(yuǎn)。馮侖先生有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙（小）錢，但上了年紀(jì)之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她。而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業(yè)家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業(yè)能走多遠(yuǎn)的第四個重要因素。一個企業(yè)越來越難做的根本原因，是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說的“效益遞減定律”。例如當(dāng)我們完全確立并熟練運用廣告實現(xiàn)銷售增長這個模式的時候，這個模式的功效就開始衰減了。舉一個易中公司的例子：2005年我們在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個，但到今天做一個同樣大小的廣告帶來的訂單往往達(dá)不到200個。效益遞減的規(guī)律也完全適用馮侖先生提出的那些方面：企業(yè)的一次組織變化，企業(yè)的一次模式變化，企業(yè)家的一次道德提升帶來的效益往往讓我們打破一時的極限，但接下來它的效益就開始遞減。如果不能有意識地持續(xù)地變革，我們早晚會遇到增長的極限，企業(yè)也會變得越來越難做。幸運的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經(jīng)濟(jì)學(xué)家還告訴我們創(chuàng)新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創(chuàng)新能夠讓我們突破原來的極限。我們都有過這樣的經(jīng)歷：一個新產(chǎn)品給我們帶來一片新天地。一個新客戶群給我們帶來一個新的增長期。換一種方式定義我們的組織結(jié)構(gòu)讓我們有很長一段時間的成長。引入一個新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。馮侖先生提出民營企業(yè)發(fā)展的四個極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些；可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠(yuǎn)一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。如何走出企業(yè)越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創(chuàng)新是唯一的途徑。經(jīng)常聽到有人感嘆說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。1.老板決定成敗企業(yè)的問題基本上都是老板的問題或老板要解決的問題，因而最后還是老板的問題。好老板的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：對自己、對同事、對自己部門和企業(yè)擁有責(zé)任心。關(guān)于企業(yè)成敗因果的爭論很多，每個參與者都希望把企業(yè)成與敗的原因做一個簡單和終極的歸結(jié)，因而我們可以看到很多這樣的書名或文章：《心態(tài)決定成敗》、《素質(zhì)決定成敗》、《人脈決定成敗》、《關(guān)系決定成敗》、《戰(zhàn)略決定成敗》、《習(xí)慣決定成敗》、《員工決定成敗》、《執(zhí)行決定成敗》、《決策決定成敗》、《人才決定成敗》、《速度決定成敗》、《眼光決定成敗》、《膽量決定成敗》、《堅持決定成敗》、《領(lǐng)導(dǎo)決定成敗》、《方法決定成敗》、《技術(shù)決定成敗》……當(dāng)然受到最多關(guān)注的是所謂的《細(xì)節(jié)決定成敗》。這樣的討論是有益的，因為它逼迫我們思考和總結(jié)我們的經(jīng)驗，把復(fù)雜的因果關(guān)系簡單化，幫助我們更好地把握現(xiàn)實。但這樣的討論同時又是危險的，因為它試圖讓我們相信只要做好了某一件事情就萬事大吉。而我們面臨的環(huán)境絕對不是像這些“單一因素制勝論者”所看到的那樣單純和一成不變，僅僅靠這些“理論”來指導(dǎo)我們的企業(yè)管理遲早要碰壁。仔細(xì)看看這些“成敗論”的觀點，我們會發(fā)現(xiàn)在討論“什么”決定成敗的背后，真正的焦點是討論“誰”決定企業(yè)的成?。菏菃T工決定成敗，還是老板決定成??？員工決定成敗的理論是非常有吸引力的。如果每個員工都關(guān)注細(xì)節(jié)，如果每個員工都有良好的心態(tài)，如果每個員工都有很高的素質(zhì)，如果每個員工都是獨當(dāng)一面的人才，如果每個員工都有很強(qiáng)的執(zhí)行力，如果每個員工都像許三多一樣“不放棄，不拋棄”，如果每個員工都像老板一樣把公司當(dāng)作自己的……天下沒有搞不好的企業(yè)。但問題恰恰是，如何讓員工擁有良好的心態(tài)，如何提高員工的素質(zhì)、執(zhí)行力、責(zé)任感等等?？赡茏屛覀兒軣o奈的是，要解決這些問題，老板恰恰是關(guān)鍵。就我的經(jīng)驗，老板的行為和心態(tài)在很大程度上決定了員工的行為和心態(tài)。

我相信，企業(yè)的問題基本上都是老板的問題或老板要解決的問題，因而最后還是老板的問題。下面就是這樣一些我們經(jīng)常見到的例子：如果一個老板失去了奮斗的目標(biāo)，企業(yè)就沒有了目標(biāo)和動力。如果企業(yè)目標(biāo)無法達(dá)成，最大的可能是老板制定的戰(zhàn)略錯了。執(zhí)行力的問題通常不是員工的態(tài)度和能力有問題，而是老板的管理出了問題。企業(yè)缺乏人才的問題，最直接的原因是老板沒有盡到培養(yǎng)和吸引人才的責(zé)任。我們面臨的問題是：如果老板不改變自己，就無法改變員工。因為所有的企業(yè)問題，其實都是老板自己的問題。反過來，每個員工都是自己的老板，自己的和企業(yè)的成敗，和員工自己的行為和心態(tài)緊密相連。所以我的結(jié)論是，老板決定成敗。對我來說，老板是企業(yè)的老板，員工是自己的“老板”。一個企業(yè)成功最需要的，是老板做好企業(yè)的老板，員工也做好自己的老板。而好老板的唯一標(biāo)準(zhǔn)是：對自己、對同事、對自己部門和企業(yè)擁有責(zé)任心。2.做老板的不易之處做老板的不易之處有三：一是老板沒有人管；二是老板沒有人教；三是老板應(yīng)該做的事情隨時間變化而變化，但沒有人會提醒我們。老板沒有人管是顯而易見的。公司任何一個部門的任何一個員工都會有上司。如果員工做得不好，就會有人批判他、懲罰他；如果他做得好，就會有人表揚他、獎勵他。但是老板除了在家里有老婆管著之外，在公司里完全是一個說一不二的人，所以是一個沒有人管的角色。因為沒有人管，老板可以為所欲為。當(dāng)他做錯了的時候，不會有人站出來告訴他；當(dāng)他做對了的時候，最多也只能自己給自己一個獎賞。老板沒有人教，這一點也是顯而易見的。全中國大概有三四千萬個企業(yè)，如果按一個企業(yè)有1-2個老板（創(chuàng)始人）來算，那么整個中國就有五六千萬個老板。但是對于這么龐大的一個群體，卻沒有任何系統(tǒng)的、關(guān)于如何做老板的知識的傳授。而大學(xué)里MBA的教育，也僅僅是在為大企業(yè)培養(yǎng)一些管理者，而且我們都知道這樣的教育也往往是不實用的。但做老板的最難之處，在于老板的角色是飄移不定的，是隨著時間而不斷變化的。很多男人對自己的妻子有著不切實際的期望。他們希望在社交場合他們的妻子像夫人；獨處的時候他們的妻子像情人；在家的時候他們的妻子像仆人。同樣，我們對老板也抱有幾乎無法完成的期望：他既應(yīng)是一個能征善戰(zhàn)的將軍，又應(yīng)是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經(jīng)營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享?！鰝€好老板真正的困難是，了解企業(yè)規(guī)模不同時他要做的事情是不一樣的。而這樣的經(jīng)驗是不可逆轉(zhuǎn)的。換句話說，只有當(dāng)一個人經(jīng)歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規(guī)律；而當(dāng)他正在經(jīng)歷這些事情的時候，他其實是不知道這其中的問題的。所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認(rèn)為小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“勢”。這樣的總結(jié)對我們做老板的是有一定的指導(dǎo)意義的。的確，當(dāng)我們的企業(yè)很小的時候，事無巨細(xì)，需要我們親力親為把每一件事都做好；而當(dāng)我們的企業(yè)有一定的規(guī)模的時候，我們需要關(guān)注的是市場的全貌；當(dāng)我們企業(yè)的規(guī)模再上一個臺階的時候，我們就要考慮去影響整個市場的格局，也就是說要“順勢”和“造勢”。我認(rèn)為，一個老板一生中至少要完成下面的四次轉(zhuǎn)變。在管理上，一個老板必須學(xué)會由管事到管人的轉(zhuǎn)變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人來實現(xiàn)做事情的目的。企業(yè)很小的時候，你是沒有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是當(dāng)你的企業(yè)有一定規(guī)模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么你的公司是沒有辦法做好的。一個老板是否完成了這樣一個轉(zhuǎn)變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。在管理上，一個老板要完成的第二個轉(zhuǎn)變，是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規(guī)則，是指為自己的公司和員工制定適合公司的一系列的游戲規(guī)則。這其中最重要的就是公司的激勵機(jī)制。規(guī)則定好了，你就不需要花力氣去盯著每一個具體的員工了。一個老板如果完不成由管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變，那么他的公司也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。在經(jīng)營上，一個老板要做的第一個轉(zhuǎn)變，是從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變。我們很多的老板都是銷售高手、業(yè)務(wù)高手出身，對銷售有著天然的興趣，銷售也是我們個人成就感的主要來源。但是當(dāng)你的企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模的時候，你就必須放下具體的銷售工作，轉(zhuǎn)而梳理自己公司的營銷，這其中包括非常重要的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品開發(fā)活動。一個老板，如果一直舍不得放下銷售和沖鋒陷陣的感覺，那么他的企業(yè)也就不會由一個小企業(yè)變成一個中型企業(yè)。在經(jīng)營上的第二個轉(zhuǎn)變，就是從營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。所謂戰(zhàn)略，是指企業(yè)的整體，是指企業(yè)做出的重大的決定——做什么和不做什么。只有當(dāng)一個老板完成了從具體的營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，他的企業(yè)才有可能從一個中小型企業(yè)成長為一個大企業(yè)。雖然老板的角色總是在不斷地變化，在不同的時期和企業(yè)不同規(guī)模的時候，老板要做不同的事情，但有兩點是共同的：老板要做別人不做的事和別人做不了的事，而不是抱著自己喜歡的事情不放。了解這一點其實是做老板的最大的難處，而做到這一點，則更是難上加難。5.老總最大的過失是什么企業(yè)的問題是老總的問題：老總是否有足夠的敏感發(fā)現(xiàn)大問題，是否有勇氣承認(rèn)和面對大問題，是否有勇氣做出解決這些大問題的決定，以及是否有能力把決定付諸實施。老總，掌管著一個企業(yè)的命脈。老總一旦犯了錯誤，會影響到整個公司的狀況。所以，“老總的過失”是每一個老板、老總和管理者都應(yīng)該抽空停下來思考一下的問題。思考清楚了，就有可能事前避免這些錯誤，至少能事后糾正這些錯誤。有人說，老總最大的過失是做出錯誤的決策。這句話有一定道理。如果一個決策者把大家引向一個錯誤的方向，或雖然方向正確但解決問題的方法錯誤，最后的結(jié)果不會是大家想要的。問題是，任何人都不是圣賢，再聰明的老總決策也會有失誤的時候，況且所有的決策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正確。工作中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)原來認(rèn)為對的，現(xiàn)在看來是錯的，原來認(rèn)為是錯的，現(xiàn)在看是對的。所以我不認(rèn)為老總最大的過失是決策失誤。問題的關(guān)鍵是：老總是否能從決策失誤中學(xué)習(xí)，讓自己和大家不第二次，不重復(fù)犯同樣的錯誤。也有人說，老總最大的過失是用人不當(dāng)。這句話同樣有道理。用錯了人，不可能有好的經(jīng)營結(jié)果，而且會破壞一個企業(yè)的文化、氛圍、價值觀、會傷害到很多忠誠的員工和管理人員。問題同樣是，老總也沒有火眼金睛，不能事先清楚了解一個人的好壞優(yōu)劣、擅長與不擅長、能力水平。同一個人，可能在不同的時期、不同的條件下會有非常不同的表現(xiàn)。工作中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)認(rèn)為不行的人，后來行了。我們本來認(rèn)為肯定行的，后來發(fā)現(xiàn)不行了。問題的關(guān)鍵是：老總能否在用人的過程中，增加對一個人的了解（和對公司的了解），從而避免長期用錯人或把人安排在錯誤的位置上。還有人說，老總最大的過失是不能制定合理的戰(zhàn)略、設(shè)定合理的目標(biāo)。這也是非常有道理的。在我的第一個管理教程《\o"成功戰(zhàn)略-企業(yè)成功的八大原則-宋新宇"企業(yè)成功的八大原則》中，我就提出過一個口號：戰(zhàn)略決定成敗。但同樣，一個企業(yè)的戰(zhàn)略是在動態(tài)的過程中調(diào)整的。在這個階段適合的戰(zhàn)略，到了下一個階段就不適合了。問題的關(guān)鍵是：老總能否全面掌握公司、客戶和市場的信息，對戰(zhàn)略適時做出調(diào)整。老總最大的過失是不能及時發(fā)現(xiàn)（很多時候是不愿發(fā)現(xiàn)）自己企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)和正在出現(xiàn)的核心問題：可能是決策的問題，可能是人的問題，可能是戰(zhàn)略的問題，可能是文化的問題，可能是轉(zhuǎn)型的問題。而不能及時發(fā)現(xiàn)問題的根源，是老總沒有足夠的自省能力。最終，企業(yè)的問題是老總的問題：老總是否有足夠的敏感發(fā)現(xiàn)大問題，是否有勇氣承認(rèn)和面對大問題，是否有勇氣做出解決這些大問題的決定，以及是否有能力把決定付諸實施。如果您是老總，讓我們一起共勉，做一個能夠反省和自省的人。如果您不是老總，請把我的看法與建議轉(zhuǎn)告給您的老總，也許他會因此感激您。6.老板常犯的37個錯誤做老板本來是沒有現(xiàn)成的道路可走的。我相信最能給老板幫助的，不是知道應(yīng)該如何做，而是知道不應(yīng)該如何做。避開了錯誤的道路，我們就能在正確的方向上前進(jìn)，就能實現(xiàn)我們的潛力。老板之道，其實是不為之道。老板是公司里最重要的人物。套用一個時髦的說法，“老板決定公司的成敗”。老板的目標(biāo)決定公司的目標(biāo)，老板的決策決定公司的發(fā)展，老板的行為決定公司的文化，老板的好惡決定公司的價值觀，老板的工作方式?jīng)Q定公司的效率。老板做好了，公司就興旺發(fā)達(dá)。老板做錯了，公司就停滯不前，甚至倒退。每個老板都希望自己的公司興旺發(fā)達(dá)，但有意思的是，我們在工作中的很多做法卻和這個目標(biāo)背道而馳。我們?yōu)槭裁催€要這樣做？因為我們并不知道我們在犯錯誤，我們以為我們在做正確的事情。根據(jù)我的經(jīng)驗，老板經(jīng)常犯的是以下這些錯誤。我把它們稱為“老板常犯的37大錯誤”，供老板們檢討。我也希望大家?guī)椭依^續(xù)收集老板更多的錯誤，讓我們能夠引以為戒：自己沒有目標(biāo)，也不為公司設(shè)置目標(biāo)。急功近利，為公司設(shè)置不切實際的目標(biāo)。遇到問題抱怨別人或環(huán)境，不從自己身上找原因。會做事，不會做人。只管“事”，不管“人”。自己明白一切，讓下屬一切都不明白。不信任任何人，不授權(quán)給任何人。疑人不用，用人不疑，讓下屬隨便干。自以為是，不尊重人。不嘗試了解員工。只讓自己掙大錢，不讓下屬掙大錢。只讓下屬干活，不培養(yǎng)下屬。只管“人”，不管“理”。不定期調(diào)整公司的組織架構(gòu)。設(shè)置過多的部門。讓每個部門各自為政。把錯誤的人放在錯誤的位置上。讓能干的人一人管五件事情。創(chuàng)造大量的內(nèi)部指標(biāo)，讓大家忙于內(nèi)部事務(wù)。拖延應(yīng)該做但很痛苦的決定。只銷售，不營銷。無限地擴(kuò)大銷售，不管公司是否有能力消化。只關(guān)注短期業(yè)績，不考慮長期問題。無限地降低成本，不管供應(yīng)商是否能夠承受。有營銷，無戰(zhàn)略。不定期清理自己的業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜。試圖通過管理手段解決戰(zhàn)略問題。只相信自己，不相信別人和別人的經(jīng)驗。放棄讓自己成功的原則，追求時髦。相信專家，不相信自己。堅持自己的做法，哪怕事實證明是錯的。重復(fù)過去的經(jīng)驗，直到做不下去。學(xué)先進(jìn)，把其他公司的做法統(tǒng)統(tǒng)用在自己的公司。每天一個創(chuàng)新，讓下屬跟不上。不學(xué)習(xí)。過分的學(xué)習(xí)。用手機(jī)和電話取代其他的溝通方式。如果你沒有犯上面任何的錯誤，恭喜你，因為你是一個成熟的老板，相信你的事業(yè)已經(jīng)做得很好。你如果犯了一些上面提到的錯誤，也恭喜你。因為你已經(jīng)是一個不錯的老板，只要修正少數(shù)的錯誤，你的老板之道就很高明了。你如果犯了很多條上面的錯誤，還是恭喜你，因為你和你的公司都有非常大提升的空間。做老板本來是沒有現(xiàn)成的道路可走的。但我們還是希望老板的路上有一些路標(biāo)。我相信最能給老板幫助的，不是知道應(yīng)該如何做，而是知道不應(yīng)該如何做。避開了錯誤的道路，我們就能在正確的方向上前進(jìn)，就能實現(xiàn)我們的潛力。老板之道，其實是不為之道。10.中國企業(yè)家為什么“短命”中國許多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時知道客戶的重要，但在被捧為“企業(yè)家”之后往往忘記企業(yè)的根本在于為客戶創(chuàng)造價值，許多不是基于客戶導(dǎo)向的錯誤決定使企業(yè)受到打擊，最后導(dǎo)致企業(yè)家的“短命”。作為管理顧問，我經(jīng)常被企業(yè)老總問到，中外企業(yè)家的最大區(qū)別在什么地方。我說，中國企業(yè)家相對“短命”。如果贏得了一個西方企業(yè)家的信任，幾乎可以終生為其咨詢、服務(wù)；而中國的企業(yè)家則有的升遷，有的消失，極少有人十年如一日，做職業(yè)的“企業(yè)家”，自然也無法成為管理顧問的“老客戶”。在幾年前我會說，中國企業(yè)家短命的原因是體制性的。對許多國營企業(yè)老總來說，做好了一個企業(yè)就有了政績，“企業(yè)家”的招牌只是從政的一個跳板。也有一些成功的企業(yè)家無法找到心理的平衡，受不了金錢的誘惑而走上犯罪道路。更多的人則因體制的束縛和缺乏動力而無所作為，稱不上“企業(yè)家”。但越來越多地和民營企業(yè)家的接觸，使我越來越對自己的“機(jī)制理論”產(chǎn)生懷疑。許多有機(jī)制優(yōu)勢的企業(yè)家并沒有足夠的穩(wěn)定性，許多名噪一時的民營企業(yè)家也可能一夜之間銷聲匿跡。為什么中國企業(yè)家短命？根本的原因是企業(yè)的短命。德國一項對500家優(yōu)秀中小企業(yè)的調(diào)查分析指出：這些被稱為“隱藏的冠軍”的德國企業(yè)平均年齡為67歲，l/4以上的企業(yè)已經(jīng)存在了100年以上，企業(yè)的“長壽”和企業(yè)的成功有著直接的關(guān)系。中國的企業(yè)還不可能有很長的歷史，但問題的關(guān)鍵在于，如何看待企業(yè)和企業(yè)家的關(guān)系。成功的企業(yè)家首先必須有一個成功的企業(yè)，而一個成功的企業(yè)最大的財富是它的忠誠的客戶。中國許多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時知道客戶的重要，但在被捧為“企業(yè)家”之后往往忘記企業(yè)的根本在于為客戶創(chuàng)造價值，許多不是基于客戶導(dǎo)向的錯誤決定，使企業(yè)受到打擊，最后導(dǎo)致企業(yè)家的短命。對客戶而言，最重要的是一個企業(yè)為他提供什么價值；這個企業(yè)的老總是否知名并不重要，而我們有太多的老總關(guān)心自己的名聲甚于關(guān)心自己的企業(yè)和自己的客戶。中國企業(yè)家短命的深層原因是我們看待企業(yè)家的方式有問題。我們太容易把企業(yè)家當(dāng)英雄看待；而英雄是要有轟轟烈烈的事跡的，那些成了名的企業(yè)家也把自己當(dāng)作英雄看，因此要做一些更加轟轟烈烈的事情，而不管客戶或市場是否需要。前面提到的那項德國優(yōu)秀企業(yè)調(diào)查則顯示，成功的企業(yè)很少有轟轟烈烈的時刻，企業(yè)的成功建立在一點一滴、日積月累對自己客戶忠誠的培育之上。有了忠誠的客戶，才有興旺的企業(yè)，有了興旺的企業(yè)，才有長壽的企業(yè)家。事實上，市場是一個很民主的機(jī)制，每個客戶都有權(quán)利用他的貨幣做自己的選擇。而民主機(jī)制是一個不需要英雄的機(jī)制。12.不做潛力低于1個億的生意一個公司做好一個業(yè)務(wù)已經(jīng)不容易，做好三個業(yè)務(wù)就十分困難，做好十個業(yè)務(wù)根本不可能。所以我們要學(xué)會選擇、學(xué)會放棄、學(xué)會集中，這其實就是企業(yè)戰(zhàn)略的真諦。理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰(zhàn)略原則：不做潛力低于1個億的生意。我曾參加一位客戶的年終戰(zhàn)略研討會，大家碰到這樣一個問題：這位客戶做的是一個行業(yè)性服務(wù)生意，已經(jīng)有了上億元的營業(yè)規(guī)模，而且在未來3-5年里，可以相對肯定地預(yù)見這個業(yè)務(wù)每年還會有30%-80%的增長空間。有基數(shù)較大并且高速增長經(jīng)驗的老板都知道，管理這樣高速度增長的企業(yè)本身就是非常有挑戰(zhàn)性的事情，因為你要不斷地增加新人，不斷地培養(yǎng)新人，與這些新人磨合。這時候，企業(yè)一年內(nèi)增加的新人往往是過去4-5年內(nèi)招聘新人的總和。而相關(guān)的管理工作也比業(yè)務(wù)本身更復(fù)雜，老板和公司其他管理者也往往欠缺應(yīng)付這些事情的經(jīng)驗。在主營業(yè)務(wù)之外，這家企業(yè)還有一個軟件公司。軟件公司已經(jīng)做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500萬左右的收入，差的時候只有200-300萬的營業(yè)額。即使是好的時候，軟件公司也沒有賺多少錢，當(dāng)然壞的時候絕對是一個賠錢的買賣。每個季度公司的股東和高層都要花時間討論這個軟件公司的業(yè)務(wù)，當(dāng)然也會不斷地要求兄弟公司幫助這個軟件公司，例如幫助推廣軟件公司的產(chǎn)品和服務(wù)。但這些看上去應(yīng)該會見效的措施一直都沒有奏效，軟件公司一直是一個長不大的軟肋。現(xiàn)在又到了做明年戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，大家的問題年復(fù)一年，還是同一個：這個業(yè)務(wù)如何做才能做起來？我給客戶的建議是：不要再想如何把這個業(yè)務(wù)做起來，而應(yīng)想辦法放棄這個業(yè)務(wù)。我的建議背后的戰(zhàn)略原則是：不做潛力低于一個億的生意。這不是一個個案，而是一個非常普遍的企業(yè)現(xiàn)象。一方面企業(yè)有很大的主營業(yè)務(wù)要老板全力以赴，另一方面公司還有很多歷史上形成的小業(yè)務(wù)要老板操心。這樣公司的老板很容易掉入一些看上去很對，但對公司十分有害的種種思維陷阱中。例如：“這個行業(yè)是一個朝陽行業(yè)，所以我要堅持做下去?！薄肮酒渌块T掙錢很多，我們可以養(yǎng)活這個部門?！薄斑@些人都是跟我一起創(chuàng)業(yè)的，我不能拋棄他們。”“這個部門和主營業(yè)務(wù)可以有協(xié)同效應(yīng)，說不定能幫我們的主營業(yè)務(wù)大忙?！薄皳Q個人去管，肯定能做起來?！薄胺凑旁谀抢镆膊粫砍抖嗌倬Α！迸c這些思維陷阱相對應(yīng)的事實是：朝陽行業(yè)未必是你應(yīng)該做的，夕陽行業(yè)也未必不是你不能做的，關(guān)鍵在于你是否適合這件事。一個公司里每個業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該掙錢，一個不能獨立存在的業(yè)務(wù)是不應(yīng)該存在的。老板可以用更有效和更負(fù)責(zé)任的方式幫助他們。協(xié)同效應(yīng)出現(xiàn)的概率和沙漠中下雨的概率差不多。換一個人永遠(yuǎn)是說起來容易做起來難的事情。你又掙錢又有發(fā)展?jié)摿Φ闹鳡I業(yè)務(wù)都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小業(yè)務(wù)里不是一種很傻的想法嗎？把老板自己放進(jìn)去，就是更傻的想法了。一個（爛）攤子所牽扯的公司高層的精力和注意力，永遠(yuǎn)比我們想象的要大得多，只不過我們從未認(rèn)真計算過而已。我曾看到一篇文章，它講了京東商城快速發(fā)展的故事。這個公司歷史上根本性的一個轉(zhuǎn)折點就是它的老板在2006年做的一個決定：放棄當(dāng)年已經(jīng)9000萬的門店業(yè)務(wù)，專做當(dāng)年僅有2000萬的網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。為什么選擇做小的業(yè)務(wù)，不做大的業(yè)務(wù)？因為老板看到的是三年后網(wǎng)上業(yè)務(wù)可以達(dá)到幾個億的規(guī)模，而門店業(yè)務(wù)不可能有這么快的增長?？吹竭@個故事以及這家企業(yè)后來的發(fā)展，我們會驚嘆這位老板的“眼光”。但在我看來，至少同樣重要，甚至更重要的是這個老板的“決斷”：只做網(wǎng)上業(yè)務(wù)，放棄已經(jīng)規(guī)模不小的門店業(yè)務(wù)。就是這樣的“決斷力”才讓這個公司有可能在短短的3年多時間里成為營業(yè)額超過10億的企業(yè)。一個人做好一件事已經(jīng)不容易，做好三件事就十分困難，做好十件事根本不可能。同樣，一個公司做好一個業(yè)務(wù)已經(jīng)不容易，做好三個業(yè)務(wù)就十分困難，做好十個業(yè)務(wù)根本不可能。所以我們要學(xué)會選擇，學(xué)會放棄，學(xué)會集中。選擇、放棄、集中，這其實就是企業(yè)戰(zhàn)略的真諦。理解了這一點，我們就很容易給自己定下類似這樣的戰(zhàn)略原則：不做潛力低于一個億的生意。如果你是小老板，你的規(guī)則可能是“不做潛力低于一百萬的生意”。如果你已經(jīng)有了一些業(yè)務(wù)積累，那么我的忠告是“不做潛力低于一千萬的生意”。如果你已經(jīng)是一個中型企業(yè)，切記“不要做潛力低于一個億的生意”。當(dāng)你的企業(yè)上了一個更高的臺階，你的原則可能是“不做潛力低于10億的生意?！敝挥羞@樣不斷地放棄小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。14.不能做第一，就做唯一一個行業(yè)只有一個第一，多數(shù)企業(yè)無法成為行業(yè)第一。依靠價格戰(zhàn)，不但無濟(jì)于事，反而削弱自己的財力。與其賠本爭第一，不如創(chuàng)新成為一個區(qū)域、一個獨特客戶群、一個銷售渠道，一種新技術(shù)的領(lǐng)先者。價格競爭幾乎充斥了所有開放的行業(yè)及產(chǎn)品：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電視、數(shù)碼產(chǎn)品、汽車、服裝等。降價的硝煙這邊熄滅，那邊燃起。價格戰(zhàn)似乎是競爭的唯一手段，即使一個企業(yè)從成本上無法支撐，也要打腫臉充胖子，降價比競爭對手有過之而不及。刺探對手的價格政策，以便以比對方以更低的價格出手，是許多企業(yè)市場部最重要的一項工作。可惜的是，在企業(yè)進(jìn)行價格大戰(zhàn)的同時，消費者往往并未得到更多的選擇。不論跑再多的商場，消費者見到的都是大同小異的羊毛衫，同時媒體也正在報道此行業(yè)有大量庫存，無法消化。但價格競爭并非競爭的唯一手段。在一個市場的成長階段，降價可以擴(kuò)大市場。在一個成熟和相對飽和的市場（如大部分家電、服裝市場），創(chuàng)新則要比價格競爭重要得多。例如技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新往往需要有大量的資金投入和較長的時間周期，但由此形成的一個企業(yè)的市場地位很難被動搖。中國的手機(jī)市場之所以被諾基亞、三星、LG、摩托羅拉等高科技企業(yè)所把持，與它們多年的技術(shù)投入和積累有直接關(guān)系。中國企業(yè)則在技術(shù)含量低、靠成本和銷售取勝的行業(yè)，如黑白家電行業(yè)獨占鰲頭，但此類行業(yè)的利潤因價格低而無法豐盛。例如產(chǎn)品外形設(shè)計的創(chuàng)新。在已經(jīng)極為飽和的歐洲音響市場上，一家以其獨特外型設(shè)計（高質(zhì)量自然是前提）的公司的產(chǎn)品能夠以高于競爭對手30%-50%的價格面市；盡管這家公司不是音響市場的第一，但以其獨特的市場定位贏得了穩(wěn)定的一席。例如銷售渠道的創(chuàng)新。雖然貝塔斯曼在中國市場苦心經(jīng)營數(shù)年后最終鎩羽而歸，但它以獨特的圖書俱樂部形式占據(jù)歐洲圖書市場8%的份額而成為行業(yè)第一，在互聯(lián)網(wǎng)盛行的今天，又收購了數(shù)家網(wǎng)上書店以保持其圖書大王的地位。戴爾也是以其直銷模式而崛起的。一個行業(yè)只有一個第一。大部分情況下，一家企業(yè)無法成為行業(yè)第一。依靠價格戰(zhàn)，不但無濟(jì)于事，反而削弱自己的財力。但每個企業(yè)都有可能通過創(chuàng)新成為市場的唯一。30年的改革開放，使得中國的大部分市場已經(jīng)細(xì)分化；企業(yè)有可能因其獨特而成為一個細(xì)分市場領(lǐng)先者。與其賠本爭第一，不如創(chuàng)新成為一個區(qū)域，一個獨特客戶群，一個銷售渠道，一種新技術(shù)的領(lǐng)先者。（如果一家企業(yè)在一個市場上既無法成為第一，也無法成為唯一，最好盡早把這個市場放棄。）越多的企業(yè)走創(chuàng)新、標(biāo)新立異這條道路，中國消費者的選擇就越多，中國經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)也就越合理。16.如何在一個弱勢行業(yè)中增長從孫子開始就被軍事家奉為圣明的戰(zhàn)略原則：不在別人強(qiáng)的地方作戰(zhàn)，而是利用自己的強(qiáng)處和對手較量。集中于自己的強(qiáng)處，而非隨波逐流，能使一家身處弱勢行業(yè)中的企業(yè)得到意想不到的發(fā)展。對許多行業(yè)來說，高速度增長的好日子已經(jīng)過去。我們可以列舉許多這樣的行業(yè)：服裝、飲料、家電、房地產(chǎn)、鋼鐵、機(jī)械等等。對大部分企業(yè)來說，現(xiàn)在必須學(xué)習(xí)的一個本領(lǐng)是如何在一個逐漸由強(qiáng)勢變成弱勢的行業(yè)里求得生存和發(fā)展。作為戰(zhàn)略顧問，我當(dāng)然知道選擇“正確的”行業(yè)作為一個企業(yè)的領(lǐng)地有多么重要。而實際上，很多中國企業(yè)最擅長的是審時度勢，從不再有吸引力的行業(yè)跳躍到新的、有光明前景的行業(yè)。但問題是，當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展了30多年后，這樣的風(fēng)水寶地已不是很多。況且很多企業(yè)已有了第一次創(chuàng)業(yè)的積累，一旦發(fā)現(xiàn)這樣的領(lǐng)域，通常許多人會一哄而上。即使是一個很有潛力的領(lǐng)域也經(jīng)不起幾十家企業(yè)的爭奪。所以大部分企業(yè)必須學(xué)會的本領(lǐng)是，在弱勢行業(yè)中求得生存和發(fā)展。這一點，在未來會變得越來越重要。事實上，企業(yè)經(jīng)營的好壞并不在于所在行業(yè)的好壞，每一個“壞”行業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)存在；同樣，并不是每一個“好”行業(yè)中的所有企業(yè)都經(jīng)營良好。“好”行業(yè)中有差的經(jīng)營者，“壞”行業(yè)中有優(yōu)秀的經(jīng)營者。在行業(yè)逆境中做出業(yè)績的經(jīng)營者，才更能體現(xiàn)出經(jīng)營水平。當(dāng)別人都在抱怨行業(yè)不景氣并忙于應(yīng)付時，這些真正優(yōu)秀的經(jīng)營者卻能找出自己的發(fā)展空間。意法半導(dǎo)體公司（1998年之前名為ST微電子）就是這樣一個成功的例子。1987年，在摩托羅拉工作了很久的皮斯托里奧做了一件別人認(rèn)為無法成功的事情。他把經(jīng)營不善的意大利國營企業(yè)SGS微電子和同樣一蹶不振的法國芯片制造商Thomson半導(dǎo)體公司合并重組，他的目標(biāo)是：使新公司躋身世界上前十名芯片供應(yīng)商之列。在行業(yè)專家看來，這是無法實現(xiàn)的事情。芯片行業(yè)生產(chǎn)能力已極度過剩，而且要面對的是大批諸如英特爾、AMD、西門子等一流的、極富資金和技術(shù)實力的競爭對手。但到今天，皮斯托里奧不再受到競爭對手的嘲笑，而是受到他們的嫉妒：意法半導(dǎo)體已成為世界第五大半導(dǎo)體公司，2009年全年收入達(dá)85.1億美元。皮斯托里奧的制勝因素是他清晰的戰(zhàn)略：意法半導(dǎo)體不去介入被英特爾和AMD控制的、對價格十分敏感的大規(guī)模存儲器市場，不和這些企業(yè)打價格戰(zhàn)，而是把自己定位于特殊芯片的研發(fā)。通過從研究階段就開始和一些大公司如博世、諾基亞、惠普的合作，ST微電子在一個競爭十分激烈的市場取得了別人幾乎無法取代的地位。誠然，這是一個國外的例子，芯片行業(yè)也是一個特殊的行業(yè)，但讓意法半導(dǎo)體取勝的道理卻是一個永恒不變的、從孫子開始就被軍事家奉為圣明的戰(zhàn)略原則：不在別人強(qiáng)的地方作戰(zhàn)，而是利用自己的強(qiáng)處和對手較量。當(dāng)許多行業(yè)的企業(yè)都在不情愿地大打價格戰(zhàn)的時候，管理者應(yīng)該問自己一個問題：這是我的長處嗎？我有這么做的實力嗎？如果答案是否定的，那么：我有什么長處可以讓企業(yè)立于不敗之地？集中于自己的強(qiáng)處，而非隨波逐流，能使一家身處弱勢行業(yè)中的企業(yè)得到意想不到的發(fā)展。21.什么行業(yè)最賺錢熱點終究是要過去的，一個企業(yè)真正關(guān)心的應(yīng)該是它拿什么立足于市場，能讓企業(yè)十年、二十年還能靠它生存、發(fā)展。明年什么行業(yè)最賺錢？這是一位（易中為商務(wù)人士創(chuàng)辦的學(xué)習(xí)交流平臺）會員在管理問答欄目中提出的問題。同事把這個問題放到了我新浪博客里，沒想到兩三天功夫這個問答就吸引了將近6萬人次的點擊，眾多網(wǎng)友也給出了自己的答案。有一次在我的《變革與轉(zhuǎn)型》課程最后的問答環(huán)節(jié)里，來自全國各地的上百個學(xué)員朋友討論時間最長的一個問題，也是一個類似的問題：明年的經(jīng)濟(jì)運行環(huán)境如何以及什么行業(yè)會比較好做，什么行業(yè)比較困難。在熱烈的討論里，我覺得最有意思的一個說法是一位學(xué)員建議我們聽聽中國未來學(xué)家的說法（在中國，早就有“未來學(xué)”這個行當(dāng)了。中國“未來學(xué)家”通俗的說法就是算命先生）。據(jù)這位朋友講，一個非常知名的大師經(jīng)過計算認(rèn)為，未來20年凡是和“土”沾上邊的行業(yè)都會很好賺錢。他列舉的行業(yè)是地產(chǎn)、礦業(yè)、建筑業(yè)、農(nóng)業(yè)（！）、旅游業(yè)等。我順著他的說法補(bǔ)充了我的看法：凡是中國的都是“土”的。換句話說，這個大師想說的其實是中國人（?。┻€會有20年的賺錢好運。玩笑歸玩笑，我真的相信未來火爆的行當(dāng)將會是中國那些傳統(tǒng)的行當(dāng)，“土”得掉渣的行當(dāng)。我相信中醫(yī)、中藥、中國的保健方式會在世界范圍內(nèi)流行起來（所以我希望我的兒子將來自愿學(xué)中醫(yī)，繼續(xù)我們家族史上延續(xù)了七代的事業(yè)）。我相信京劇、相聲、武術(shù)等中國文化中傳統(tǒng)的東西會重新流行起來。我相信中國的唐裝、中國的食品和烹飪技術(shù)、中國的四合院和中國的自行車也會在世界上流行起來。而2008的北京奧運會和2010年上海世博會，就是這一切的引爆點。前面提到的新浪網(wǎng)友們也給了我們許多“大眾智慧”。除了匿名網(wǎng)友提出的有點憤世的發(fā)財手段之外，大家提到的容易賺錢的行業(yè)很多，我在這里總結(jié)一下：例如，做公務(wù)員、證券行業(yè)、直銷業(yè)、建筑業(yè)、燃油業(yè)、汽車業(yè)、汽車售后服務(wù)業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)、電信業(yè)、嬰幼兒童用品、老年用品等等。但這些都不是我的答案。在一百多個答案中，我認(rèn)為最智慧的答案是一個網(wǎng)友這樣一句話：“世上只會有最會賺錢的企業(yè)，而不會有最賺錢的行業(yè)?！边@個朋友是對的。我自己也是這么認(rèn)為的。而且很多年前就這么認(rèn)為。1999年我就被類似的問題驅(qū)動，寫過一篇題為《使命與熱點》的文章發(fā)表在當(dāng)時很有影響力的《投資導(dǎo)報》上，其中的主要觀點，我相信到今天也還不過時：“我一直想寫一篇文章告訴我的讀者，未來兩三年的熱點并不重要。熱點終究是要過去的，一個企業(yè)真正關(guān)心的應(yīng)該是它拿什么立足于市場，能讓企業(yè)十年、二十年還能靠它生存、發(fā)展。如果要考慮熱點的話，考慮十年、二十年后的熱點對一個企業(yè)更為重要。通常我們把這個能力稱為眼光或遠(yuǎn)見。企業(yè)致富之道其實只有兩個，一個是投機(jī)，一個是投資。投機(jī)者可以看作是游牧民，在到處尋找肥沃的土地。我們知道，這樣的好事在現(xiàn)在的世界上越來越少；投資者則在耕耘自己的土地，為未來的收獲播種種子，或者為自己的未來培育‘搖錢樹’。投機(jī)可能帶來一時的好處，投資卻能使企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展。即使在充滿投機(jī)氣氛的股票市場上，真正長期贏利的也不是那些投機(jī)家，而是像巴菲特這樣的被華爾街譽為‘最成功的基金管理人’的投資者。巴菲特對他所選擇的公司就像天主教徒選擇自己的配偶一樣：要么是一個可以終身為伴的人，要么就根本不去過問。憑著這樣的投資理念，巴菲特三十多年實現(xiàn)了平均每年23%的投資回報率，而同期道瓊斯指數(shù)的回報率不過是12%至13%。但投資眼光還不是企業(yè)管理的最高境界。最偉大的企業(yè)家是那些有極強(qiáng)使命感的人，這樣的企業(yè)家?guī)缀醪豢赡懿怀晒?。因為相對于他們的使命感及長遠(yuǎn)目標(biāo)來講，擺在他們道路上的任何障礙都是微不足道的。用西方人經(jīng)常講的一句話來說，就是‘有意志的地方就永遠(yuǎn)有道路’。”26.裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價值的“好客戶”身上時，我們會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單了。如何使銷售業(yè)績提高50%？答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%，而是裁減客戶，選對客戶。有不少客戶多次向我提出了讓他們頭疼的銷售問題。尤其是競爭加劇的背景下，銷售下滑成了不少企業(yè)最大的難題。一個典型的例子是江蘇一家制造工藝品的企業(yè)。這家公司的老板陷入了這樣的困境：經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓他的生意越來越難做：為了得到客戶的訂單，老板不得不給客戶更好的付款條件，更長的付款期。為了保證訂單生產(chǎn)的完成，公司不得不從供應(yīng)商那里大量進(jìn)貨。供應(yīng)商在經(jīng)濟(jì)形勢不好的情況下一定要這家企業(yè)預(yù)付材料款。但這樣以來，這家本來就很難從銀行借到錢的企業(yè)現(xiàn)金流就更成問題了。老板的兩難問題是：不做業(yè)務(wù)不行，但做業(yè)務(wù)似乎也不行。不做業(yè)務(wù)是等死，做業(yè)務(wù)好像是找死。關(guān)于如何提高銷售，我認(rèn)為可以從提高自己銷售組織的效率、創(chuàng)新自己的產(chǎn)品和客戶選擇這三個角度進(jìn)行著手。在這個案例中，我想從客戶選擇的角度來討論“如何使銷售業(yè)績提高50%？”這樣一個重要的話題。我的答案是裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。從表面上看，這是一個危險的建議：我們的客戶本來就不多，生意本來就不好，如果再少幾個客戶，我們只能關(guān)門大吉了。退一步講，多一些客戶，至少可以多均攤一些成本。但這樣的思路從理論上是錯誤的，從實際上也是走不通的。實際上的走不通，這一點在前面的那個例子以及前一節(jié)“客戶并不是越多越好”里我們已經(jīng)看得清清楚楚。很多企業(yè)的老總和銷售人員對此也心知肚明。而理論上的錯誤，則需要我們做些分析。為什么客戶多了，銷售不一定增加，客戶少了，銷售反而能夠增加？原因在于我們對客戶關(guān)注的程度有非常大的差別。當(dāng)我們有很多客戶而對客戶沒有認(rèn)真的分類時，我們并不清楚客戶對公司的貢獻(xiàn)，我們往往讓一些不值得為之“獻(xiàn)身”的客戶占用了公司重要的資源，例如公司的現(xiàn)金、生產(chǎn)能力、銷售資源等。對沒有價值的客戶你做得越多，你得到的就越少。而真正對公司重要的客戶則往往得不到應(yīng)有的關(guān)注和資源，得不到想要的產(chǎn)品質(zhì)量，想要的交貨期和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，往往在忍無可忍的情況下選擇離開。這和經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的“劣幣驅(qū)逐良幣”是一回事。幾乎每個公司每天都在發(fā)生著“壞客戶”擠走“好客戶”的事情，我們以為我們只要用心留住每一個客戶就可以了，但我們不知道只要“壞客戶”在，我們就無心也無力做好“好客戶”的工作，這樣“好客戶”是留不住的。正確的做法是，裁減“壞客戶”，關(guān)注“好客戶”。當(dāng)我們把注意力從包括很多“壞客戶”的龐大客戶群轉(zhuǎn)移到真正對公司有價值的“好客戶”身上時，我們會發(fā)現(xiàn)我們之前要解決但很難解決的很多問題都變得簡單：好客戶不需要我們擅長請客吃飯和塞紅包，他只要我們把自己的產(chǎn)品質(zhì)量做好。好客戶知道我們像他一樣需要資金周轉(zhuǎn)，所以他不會拖欠我們的貨款，只希望我們能夠按時按量交貨。好客戶知道我們不是圣人，所以他允許我們犯錯誤，但希望我們勇于承擔(dān)和改進(jìn)。好客戶希望和我們共同成長，所以他會給我們提出中肯的意見和建議。好客戶不會為一點蠅頭小利而更換供應(yīng)商，但希望我們的性價比不斷地提高?？蛻糇兞?，我們的做法當(dāng)然也要轉(zhuǎn)變。但我相信，跟著好客戶，這個改變是容易做到的。這就像跟著好人能學(xué)好，跟著壞人要學(xué)壞一樣。如何使銷售業(yè)績提高50%？答案不是簡單地把客戶數(shù)量提高50%，而是裁減客戶，選對客戶?？蛻魯?shù)量的增加只在一種情況下對提高銷售是有用的：就是當(dāng)我們選對了客戶的時候。27.挑剔的才是好客戶挑剔的才是好客戶，因為他給了你改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)的機(jī)會。通常，我們不喜歡吹毛求疵的客戶，認(rèn)為他們故意刁難、夸大事實、無理取鬧。但據(jù)我自己的體驗，中國人與西方人相比，其實是夠老實的。大部分中國人買東西遇到麻煩的心態(tài)是自己忍一忍就過去了，不會去為難別人，大不了下一次換一個牌子或公司。而西方人通常的態(tài)度是，花錢買東西提出要求是自己的權(quán)利，不滿意是絕對要表達(dá)出來的。事實上，對企業(yè)挑剔的客戶才是好客戶，因為他給了企業(yè)一個改進(jìn)的機(jī)會。在發(fā)達(dá)國家有一個經(jīng)驗值，一個提出意見的客戶意味著有十個客戶因為同樣的看法而永遠(yuǎn)不再選擇一個企業(yè)的產(chǎn)品。他們僅僅從行動上否定一個企業(yè)或品牌，卻不提出意見來。對企業(yè)來說，這樣的客戶顯然不是“好”客戶。我相信在中國不提意見的客戶比例還要高得多。因為我們打心底里不喜歡愛提意見的客戶，大部分企業(yè)通常的做法僅僅是應(yīng)付。我想我們很多人都有過同樣的經(jīng)驗（例如對某航空公司的服務(wù)不滿）：當(dāng)事的員工說他只能向上面反映情況，卻沒有辦法解決問題。上面處理客戶意見的人員往往是在公司沒有什么地位的人，他通常只能對發(fā)生的事表示謙意，說些將來改進(jìn)的好話，但同時會找出一大堆的理由告訴你，為什么會發(fā)生那些不該發(fā)生的事情。最終，你得出的結(jié)論是：只有換一家公司才能解決你的問題。但實際上，沒有任何事情能像重視提意見的客戶一樣更能提高客戶的忠誠度。俗話說：“不打不成交”。有了一次正面“交鋒”的經(jīng)歷往往使客戶認(rèn)為這個品牌是自己的品牌；通常他會向人炫耀他的意見被接納，公司的什么大人物給他打了電話等等。無意之中，他變成了這個企業(yè)也許是最有說服力的免費推銷員。要做到重視客戶意見，其實很簡單。企業(yè)并不需要一個龐大的客戶意見處理系統(tǒng)，最關(guān)鍵的是改變對客戶意見的態(tài)度?？蛻粢庖娞幚聿皇卿N售或售后服務(wù)部門里一個可有可無的設(shè)置，而應(yīng)該是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項日常工作?？蛻舻玫降拇饛?fù)不應(yīng)是“你說得對，但我無法說服其它部門改變”，而應(yīng)是“你說得對，我們馬上改進(jìn)”。挑剔的才是好客戶，因為他給了你改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)的機(jī)會。通過實際的改進(jìn)，不但能保住那些有意見而并沒有提出來的“沉默的多數(shù)”，同時還可以帶給那些沒有意見的客戶驚喜：原來質(zhì)量或服務(wù)還可以更好，我沒有想到的，企業(yè)都想到了。在競爭極為激烈的今天，能夠讓客戶“驚喜”是保持客戶忠誠的重要手段。29.如何讓客戶找你賣東西也可以很容易，只要有辦法讓客戶找你，你能給他需要的東西。我曾看到這樣一則讓我特別心動的小故事：一個人在一條交通繁忙的道路旁開了一個餐館，本以為經(jīng)過自己精心選址、精心準(zhǔn)備，開張后會很火爆。但實際情況卻是冷冷清清。（有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的朋友都知道，這是常態(tài)。如果你做的每件事都馬到成功，那你的運氣真好。99%的人沒有這么好的運氣。）有一天，好不容易來了一位客人，沒點多少菜，卻提出了一個非分的要求：能否把他的名片貼在餐館的墻上，以幫助自己拓展業(yè)務(wù)。老板想想自己也沒有什么損失，就答應(yīng)了。沒想到有同樣想法的人很多，一傳十，十傳百，過一段時間整個墻面就貼滿了。很多來往的客人慢慢養(yǎng)成了在這個餐館發(fā)布和了解供求信息的習(xí)慣，這個餐館也就跟著火了起來。我們都有這樣的感慨：賣東西真難。難就難在我們要找客戶推銷，推銷我們認(rèn)為很好、卻通常不是他需要的東西。而上面的例子告訴我們：賣東西也可以很容易，只要有辦法讓客戶找你，你能給他需要的東西。如何讓客戶找你？我曾經(jīng)總結(jié)了16種方法，其中8種是我稱為“營銷久贏8法”，也就是說根本的、長期的，但卻要你投入很多的方法，在此不一一列舉了。另外8種方法我稱為“營銷快贏8法”即不需很大投入（甚至沒有投入）、能很快見效（甚至馬上見效），但不能長期有效的方法，在下面給予羅列：快贏方法1:裁減客戶。是的，你沒看錯，通過裁減無用客戶能讓你減少投入情況下快速提升銷量?？熠A方法2:產(chǎn)品聚焦。裁減產(chǎn)品也經(jīng)常是有效的快速提升銷量的方法?？熠A方法3:改變價格?？赡苁亲詈唵?，最沒有成本的提高銷量或利潤的方法?？熠A方法4:廣告轟炸。“開一輛夏利車進(jìn)去，開一輛奔馳出來”，這可能是廣告的效果?？熠A方法5:借力渠道。搭上正確的大船，就不愁沒有銷售?？熠A方法6:人力推銷。銷售是在“銷售信任”，信任之橋往往由人搭建?？熠A方法7:創(chuàng)新定位。發(fā)現(xiàn)市場上的空白點并占領(lǐng)，是不需很多投入?yún)s能很快見效的方法。快贏方法8:SalesUp。不斷尋找銷售的突破點：focus-focus-focus（聚焦-聚焦-聚焦）,push-push-push（推進(jìn)-推進(jìn)-推進(jìn)）!31.與客戶“結(jié)婚”把一次性的買賣關(guān)系，在一次次的工作和服務(wù)中變成穩(wěn)定的“伙伴關(guān)系”?！跋窠?jīng)營自己的婚姻一樣經(jīng)營自己的客戶”，能幫助我們做正確的事。有一位（易中為商務(wù)人士創(chuàng)辦的學(xué)習(xí)交流平臺）的會員在看了我們每周發(fā)送給他的管理感悟之后向我提出了這樣一個問題：“宋博士，謝謝您多次來信，傳遞信息，我看后也傳給了我的朋友看，反映都挺好，有一點不太明白，您這樣免費服務(wù)，且工作量很大，最終要達(dá)到一個怎樣的效果？總不會在全國免費培訓(xùn)企業(yè)家吧？”其實我的答案在很多年前就有了。幾年前，我們?yōu)榭蛻糇隽艘槐久赓M的《內(nèi)刊》（即現(xiàn)在的\o"易友"《易友》雜志，但不免費了），也有不少客戶問為什么。當(dāng)時我為《內(nèi)刊》寫了一篇卷首語，目的是回答這個問題。下面是這篇文章的全文：“客戶是什么？這是個簡單卻永恒的問題。答對的企業(yè)能夠大步前進(jìn)，答錯的企業(yè)則會原地踏步或者退下經(jīng)營的舞臺。有人說，客戶是上帝。這已經(jīng)不稀奇。我聽到的與它意思相同，但更具中國味的說法來自武漢九頭鳥餐飲的掌門人周女士。她樸素地說：“只要你把你的客人當(dāng)舅舅看，你就會生意興隆?！痹谒倪B鎖店吃過飯的人都知道，她說的是大實話：店員確實把客人當(dāng)自己的親人看，她的生意也確實紅火。如果要我回答這個問題，我想說客戶是我們的“愛人”。婚姻成功的第一條原則，是選對你未來的夫人（丈夫）。這不一定說雙方要“門當(dāng)戶對”，但在價值觀念、對未來的看法上，雙方要能夠吻合。經(jīng)營一家公司的第一件事，是選對自己的客戶。“像選夫人（丈夫）一樣選客戶”，也許能幫助我們做出正確的選擇?；橐龀晒Φ牡诙l原則，是用心經(jīng)營自己的“伙伴關(guān)系”。這不一定說要雙方?jīng)]有爭執(zhí)、口角、抱怨，而是要在沖突與和解的過程中建立牢不可破的婚姻關(guān)系。經(jīng)營公司的第二件事情，是好好地經(jīng)營自己的客戶，把一次性的買賣關(guān)系，在一次次的工作和服務(wù)中變成一個穩(wěn)定的“伙伴關(guān)系”?！跋窠?jīng)營自己的婚姻一樣經(jīng)營自己的客戶”，能幫助我們做正確的事。當(dāng)我們表揚一個員工的投入時可能會說：“他簡直是與公司結(jié)了婚”。我想贊美一個做得成功的企業(yè)也可以用這樣一句話：“這個公司和客戶結(jié)了婚”。其實，我每周的管理感悟也是這樣一封“情書”，希望它能維系我們和客戶間的聯(lián)系，增加我們的互動和友愛，幫助我們一起走向成功。32.最難做的是簡單我們的先人說：大道至簡。我相信，簡單是美。但我知道，簡單是最不容易做到的。我曾在《易友》雜志上看過一篇文章，標(biāo)題是“機(jī)會并非越多越好”。這篇短文引述了一個心理學(xué)家做的試驗，大概是這樣一個結(jié)果：當(dāng)只有很少選擇的時候（只有6種食品供人選購），很多人選擇了購買。當(dāng)有很多選擇的時候（36種），做出購買決定的人就很少。好像人并不比《伊索寓言》中的驢子聰明多少：只有一堆草的時候，驢子不會餓死。有兩堆草的時候，驢子就不知吃左邊的還是吃右邊的好了。聽過郭德綱相聲的人都知道，他給觀眾的選擇永遠(yuǎn)只有一個：你喜歡的話給他鼓掌，不喜歡也給他鼓掌，而每一次，觀眾還真的給他鼓掌。其實很多公司的戰(zhàn)略就是建立在這樣一個“簡單原則”基礎(chǔ)之上的：麥當(dāng)勞只有少數(shù)幾種食品供客戶選擇，卻成就了世界上最大的餐飲集團(tuán)。德國的ALDI在自己的連鎖店提供很少的商品，卻是世界上利潤最好的食品零售企業(yè)。Google首頁只給我們一個地方填空，每分鐘卻有成千上萬的人使用它的搜索服務(wù)。有一天，我平生第一次自己給車加了一次機(jī)油。我很順利的把車蓋打開，很順利的把機(jī)油加進(jìn)去，然后就找不到把車蓋關(guān)上的機(jī)關(guān)了。沒有辦法，只好向正在加油的出租車司機(jī)師傅求助。他走上前來，用力把車蓋往下一扣，車蓋就關(guān)上了。然后他用一種怪異的眼神看了我一下，好像在說：你連這么簡單的事都不會做？我的錯誤在于：把一個簡單的事情弄復(fù)雜了。開蓋的時候有機(jī)關(guān)，所以在關(guān)的時候，我也想找一個并不存在的關(guān)蓋的機(jī)關(guān)?；氐缴厦嫣岬降摹兑子选冯s志上：當(dāng)我拿到最新的一期雜志時，我的感覺和幾位我問過的朋友一樣：大家都說這一期的設(shè)計比原來好多了。然后我問他們：你看了幾篇文章？大家都說還沒來得及看。而在上一期，當(dāng)設(shè)計不被表揚的時候，每個人和我討論的都是這里面哪篇文章好，自己有什么受益。問題就出在這里：當(dāng)設(shè)計和圖片在每一頁都占據(jù)最重要位置的時候，大家可能沒有了閱讀的興趣和沖動。文字的力量就無法發(fā)揮出來。在這里，我們犯的是和我上面一樣的錯誤：把一件簡單的事情復(fù)雜化了。而復(fù)雜化的原因，是我們忘記了我們最初的目的：每月一次給商務(wù)人士提供最好的經(jīng)營、管理和成長的文章。而不是最好的設(shè)計。我們的先人說：大道至簡。我相信，簡單是美。但我知道，簡單是最不容易做到的。做到簡單，太不簡單！33.好產(chǎn)品讓業(yè)績提升50%不是企業(yè)有錢投入讓它們造出了好產(chǎn)品壟斷了市場，恰恰相反，是好產(chǎn)品讓這些小企業(yè)成長為大企業(yè)。好的產(chǎn)品加上好的銷售管理，能夠讓一個公司的業(yè)務(wù)取得巨大的突破。做好產(chǎn)品的第一個捷徑是關(guān)注“自己的需求”；第二個捷徑就是傾聽自己的員工。您也許聽說過“吉列紅色剃須刀”的故事。像大部分企業(yè)一樣，吉列也一再遇到過銷售增長的瓶頸。為了提高銷售，吉列CEO有一年提出了一個建議，就是把剃須刀把手的顏色由黑色改為藍(lán)色。讓人意想不到的是，僅僅是這個小小的變化讓銷售增長了15％。當(dāng)吉列后來遇到更加強(qiáng)勁的競爭而銷售開始下降的時候，這個CEO又提出了一個讓所有人都無法接受的建議：把把手的顏色改成“可怕的”紅色。結(jié)果您可能猜到了：吉列的銷量提高了34％。借這樣的故事，我想傳達(dá)的信息是，產(chǎn)品往往決定一個企業(yè)的成敗。很多時候，好產(chǎn)品不僅意味著讓一年的銷售業(yè)績提高50％，還意味著企業(yè)可能通過一個產(chǎn)品成為行業(yè)的霸主。盡人皆知的例子是讓蘋果公司成名的蘋果電腦和讓其重回頂峰的Ipod，還有讓微軟稱王的DOS系統(tǒng)；鮮為人知的一個例子是，通過發(fā)明了一個治療潰瘍的產(chǎn)品，Glaxco一舉成為了醫(yī)療行業(yè)的世界第二。當(dāng)然這些都是大企業(yè)的例子。您可能認(rèn)為，中小企業(yè)不可能投入很多資源做產(chǎn)品開發(fā)，也因此不可能取得上述企業(yè)那樣的成就。但這樣的看法恰恰是錯誤的：不是企業(yè)有錢投入讓它們造出了好產(chǎn)品壟斷了市場，恰恰相反，是好產(chǎn)品讓這些小企業(yè)成長為大企業(yè)。舉一些身邊的和我們客戶的例子。深圳輕松科技依靠它效果非常好的頭部按摩器在金融危機(jī)惡劣環(huán)境下保住了自己的外貿(mào)收入，也為國內(nèi)市場奠定了雄厚的產(chǎn)品基礎(chǔ)。北京金道網(wǎng)絡(luò)則把他們的一種IT外包服務(wù)打造成了他們稱為ServiceDesk的產(chǎn)品，正在贏得越來越多跨國公司客戶的訂單。我相信即使是中小企業(yè)，產(chǎn)品也決定成敗。有好產(chǎn)品，銷售就會事半功倍。好的產(chǎn)品加上好的銷售管理，能夠讓一個公司的業(yè)務(wù)取得巨大的突破。理解了產(chǎn)品的力量，下一個問題就是如何創(chuàng)造“好”產(chǎn)品，如何創(chuàng)造“新”產(chǎn)品？通常我們都會說，新產(chǎn)品都要針對客戶需求去開發(fā)，這是對的，我們因此會做大量的客戶調(diào)查和市場實驗。但我發(fā)現(xiàn)，對很多公司而言，創(chuàng)造好產(chǎn)品還有兩個捷徑。做好產(chǎn)品的第一個捷徑是關(guān)注“自己的需求”。自己頭疼的事情通常也是客戶頭疼的。為自己解決好一個問題，自己的解決方案也就能成為新產(chǎn)品，而且極可能是非常好賣的產(chǎn)品。以我們自己的《易友》為例，最初的起源其實就是為了解決易中自己的管理知識系統(tǒng)積累和培訓(xùn)問題。為了讓同事們在短時間得到大量的、實用的、有趣的管理知識，我們從很多地方搜集到了很多文章，精選過后作為《內(nèi)刊》發(fā)給大家，這就是今天《易友》的原型。每個月，易中的員工人手一冊，讀《易友》成了公司全員培訓(xùn)最重要的一個措施。做好產(chǎn)品的第二個捷徑就是傾聽自己的員工。員工天天在和客戶接觸，他們比高高在上的領(lǐng)導(dǎo)們更理解客戶的痛苦，更了解客戶的需要，讓他們參與產(chǎn)品的設(shè)計要比委托外部市場調(diào)查公司給建議要好得多，也省錢得多?！兑子选返摹岸ㄖ品?wù)”就是易中同事提出的產(chǎn)品建議。短短的一年時間里，定制服務(wù)收入已經(jīng)占到了《易友》銷售的1/3，兩年后達(dá)到了1/2，為易友的高速增長做出了極大的貢獻(xiàn)。如何使銷售業(yè)績提高50％？建議您認(rèn)真考慮一下您的產(chǎn)品線，問自己幾個關(guān)于產(chǎn)品的小問題，可能就能達(dá)到目的：您的什么產(chǎn)品最好賣？您為好賣的產(chǎn)品配備了足夠的銷售資源了嗎？您的產(chǎn)品線是不是太復(fù)雜？能不能拿掉一些不好賣的產(chǎn)品？您每年、每季度都有新產(chǎn)品上市嗎？您在新產(chǎn)品開發(fā)上有足夠的投入嗎？您是否太過求“新”而忽略了一些通過小小的變動就能取得很大效果的產(chǎn)品改造（像吉列的紅色把手那樣）？您傾聽了自己和您員工的心聲了嗎？34.“無敵價格”模式真正有效的定價方式是看目標(biāo)客戶愿意支付的價格，然后再根據(jù)這個價格去降低自己的生產(chǎn)和流通的成本。傳統(tǒng)的思維方式使我們像地主一樣“囤積”利潤，而“無敵價格”模式的應(yīng)用者則每時每刻都在想如何還利于民。在丹麥的一個小鎮(zhèn)上，曾有這樣一個牧師：他很想去溫暖的西班牙旅游，但苦于手頭拮據(jù)，久久不能成行。有一天，他突然有了一個主意。在當(dāng)?shù)氐男笊?，他打出了一個小小的廣告：“低價去西班牙旅游，尋找伙伴”。出乎他意料之外，小小的廣告竟然為他招來了兩輛大巴的同行伙伴。他們自己租了兩輛大巴，自己聯(lián)系了旅館，以比旅游公司便宜得多的花費實現(xiàn)了他們小小的夢想。作為這次旅游的組織者，牧師不但沒有賺到錢，反而因為沒有經(jīng)驗賠了本。但牧師卻因為這次經(jīng)歷看到了一個巨大的市場：如果把一個本來是高收入“貴族”階層才能享受的旅游平民化，讓普通老百姓也能支付得起，這肯定是一個創(chuàng)業(yè)的突破點。用這個簡單的經(jīng)驗和思路，這個牧師創(chuàng)辦的企業(yè)后來成了丹麥最大的旅游公司之一，曾擁有幾千輛大巴、幾十架飛機(jī)、幾萬名員工，他本人自然也在不太長的時間里從一個貧困的牧師成為億萬富翁。在中國南方的一個小城市里，曾有一個生產(chǎn)羽絨和毛紡產(chǎn)品的小企業(yè)。雖然在這個傳統(tǒng)領(lǐng)域里也賺到不少錢，但始終看不到一個大發(fā)展的機(jī)會。經(jīng)過長時間的觀察和分析，他們決定完全放棄原來的傳統(tǒng)行業(yè)，集中力量和資源進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域：微波爐。這個產(chǎn)品當(dāng)時還是個“貴族化”的產(chǎn)品：只有少數(shù)人認(rèn)識到它的好處，只有少數(shù)人能夠或愿意支付那么高的價格。而當(dāng)時的主要生產(chǎn)廠家也樂于保持這樣一種局面：雖然賣出去的數(shù)量有限，但賣一臺就能掙很多錢。我們故事里的英雄則有一個相反的理念：把價格降下來，讓普通老百姓也能用得起微波爐。為了達(dá)到這個目的，他們不惜犧牲眼前的利潤，壓低自己的利潤空間，還利于消費者。他們用讓同行目瞪口呆的“無敵價格”引發(fā)了市場上一連串的連鎖反應(yīng)：低價格讓媒體和消費者都不得不關(guān)注他們的產(chǎn)品。許多原來知道但用不起微波爐的家庭開始購買，這個廠家的銷售數(shù)量急劇上升。因為銷量的上升，采購和生產(chǎn)成本也大幅下降。而成本降低又給這個廠家更大的降價空間。自然，國際上的競爭者也無法坐視這樣的發(fā)展。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這家企業(yè)時，不得不向其采購成品。這又使這家企業(yè)的生產(chǎn)成本因數(shù)量的提高又得以大幅度降低。自然，大家知道我說的是格蘭仕，它從1993年進(jìn)入微波爐市場，用我稱之為“無敵價格”的戰(zhàn)略，三年后就成了中國微波爐的行業(yè)老大，五年后成了世界第一。這是兩個不同行業(yè)的、不同國家的例子，但“無敵價格”模式，卻幾乎可以在所有行業(yè)，所有時空下運用。它的方法是以低價格打開或啟動一個新市場，把一個本來給為數(shù)有限的富裕階層的產(chǎn)品“貧民化”。讓從數(shù)量上幾十倍、幾百倍于“貴族”的老百姓也能享受過去只有高收入階層才能享受的產(chǎn)品。20世紀(jì)初，福特通過流水線的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，把高昂的汽車價格降低到白領(lǐng)也能買得起的程度，進(jìn)而成為汽車行業(yè)龍頭老大；戰(zhàn)后的大眾汽車也是靠便宜的“甲殼蟲”重新拾回其在德國汽車工業(yè)中的地位；宜家家具也以其低廉的價格成為家具行業(yè)的大企業(yè)。傳統(tǒng)的思維方式通常教我們以過去的成本作為定價的基礎(chǔ)。但從眾多的例子中可以看出，真正有效的定價方式是看目標(biāo)客戶愿意支付的價格，然后再根據(jù)這個價格去降低自己的生產(chǎn)和流通的成本。傳統(tǒng)的思維方式使我們像地主一樣“囤積”利潤，而“無敵價格”模式的應(yīng)用者則每時每刻都在想如何還利于民。在保證質(zhì)量的前提下不斷地降低價格是還利于民的最好方式?！盁o敵價格”模式并不能應(yīng)用于所有的領(lǐng)域。通常，只是當(dāng)一個市場的瓶頸是價格，也就是說，消費者對價格敏感的時候才有效?！盁o敵價格”模式的實施也需要龐大的消費群體的支持，因為只有當(dāng)生產(chǎn)某一種產(chǎn)品的數(shù)量極大時，成本下降的空間才巨大。最后，低價格絕對不等同于低質(zhì)量。恰恰相反，良好的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象——品牌最初的定義就是質(zhì)量的承諾——是使“無敵價格”模式得以成功的必要條件。想把企業(yè)做大嗎？不妨試試“無敵價格”模式。37.分享的胸懷世界上和中國發(fā)行量最大的雜志都是文摘類的，這是巧合嗎？在未來的世界只有兩類人可以生存：一類是創(chuàng)造者，一類是分享者。你知道世界上發(fā)行量最大的雜志是什么嗎？

《出版經(jīng)濟(jì)》雜志說，美國的《讀者文摘》是世界上發(fā)行量最大的雜志，月發(fā)行2000萬冊。你知道中國發(fā)行量最大的雜志是什么嗎？

你猜對了?！蹲x者》是中國發(fā)行量最大的雜志，月發(fā)行超過1000萬冊。我相信，有一天中國的《讀者》發(fā)行量會超過美國的《讀者文摘》，成為世界上發(fā)行量最大的雜志。這只是時間問題。

世界上和中國發(fā)行量最大的雜志都是文摘類的，這是巧合嗎？

我不相信這是巧合。我認(rèn)為這是一種必然。兩者在本質(zhì)上的共同點是它們代表了一種精神：把好東西分享的精神。這種分享精神在兩千多年前孔夫子就已經(jīng)提倡了。他說：三人行，必有我?guī)?。他做的，是把他總結(jié)和認(rèn)同的道理分享給他的學(xué)生、開明的君主和世人。

在孔子時代，分享是困難的。他要周游列國，歷盡千辛萬苦，才能得到新知并把他的智慧傳遞出去。在《讀者文摘》時代，分享也是不容易的。從發(fā)現(xiàn)一篇好文章到讓讀者看到它，要經(jīng)過編輯的過濾和印刷發(fā)行的過程，而這個過程可能讓大部分人得不到他們本應(yīng)該分享到的東西?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)徹底改變了這一點。互聯(lián)網(wǎng)讓分享變得非常簡單。簡單到只要敲打幾下鍵盤和提供一個鏈接。問題是，當(dāng)我們擁有了互聯(lián)網(wǎng)的分享技術(shù)之后，我們能否接受分享的精神。我們從小養(yǎng)成的商業(yè)直覺和習(xí)慣是保守商業(yè)秘密，而不是分享知識。你和我都面臨同樣的問題：如果在分享中讓我的競爭對手知道了我的做法，我還怎么活？我的答案是：我們通常過高估計了自己手中“秘密”的價值，我們也通常過高估計了競爭對手的學(xué)習(xí)能力。我們通常因為首先考慮競爭對手而放棄和客戶的分享，作為一個中小企業(yè)，我們唯一應(yīng)該關(guān)注的是客戶。換句話說，我們需要考慮的是，不分享的代價。

我們通常低估了分享的價值。我不用多說分享的意義：表面上看，在分享中別人得到幫助，分享者得到快樂。但實際上，得到最多的是我們自己，而且不僅僅是快樂！和客戶分享，我們可以得到客戶的認(rèn)可和引導(dǎo)。和合作伙伴分享，我們可以得到合作伙伴的幫助。和員工分享，我們可以得到員工對企業(yè)價值和文化的認(rèn)同。和競爭對手分享，我們可以影響整個行業(yè)的格局。舉個簡單的例子。這個世界上只有少數(shù)幾個企業(yè)擁有二十萬員工。如果易中能把自己五十萬客戶和幾百位老師互動起來，讓大家?guī)椭蠹?，這將是多么巨大的能量！

我相信，分享會讓我們所有人得到更多，包括你、我和所有的參與者。

至于保密問題：在這個世界上，可以拷貝的是方法，而無法模仿的是胸懷，分享的胸懷。

我相信，在未來的世界只有兩類人可以生存：一類是創(chuàng)造者，一類是分享者。你屬于哪一類呢？

38.員工的力量如何有效地發(fā)揮員工的力量，是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。發(fā)揮員工的力量，關(guān)鍵是在企業(yè)內(nèi)部形成一個正循環(huán)：員工的熱情能夠得到上司的賞識和鼓勵，將使員工更加忠誠于自己的企業(yè)。因為與員工有了充分的溝通，管理人員的決策也變得更為切合實際，企業(yè)的問題也能夠在還沒有大得不可收拾時就得以解決。一個企業(yè)的財富是什么？通常的答案是企業(yè)的資產(chǎn)。但對一個企業(yè)的市場價值與其凈資產(chǎn)作一個比較，我們會發(fā)現(xiàn)，通常企業(yè)的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其凈資產(chǎn)。一個典型的例子是微軟，其市場價值，即從股市上收購其全部股票要付的代價是其凈資產(chǎn)二十倍之上。通常一個企業(yè)的價值僅僅部分地由其凈資產(chǎn)決定。一個企業(yè)真正的財富一方面是其忠誠的客戶，另一方面是其忠誠的員工?？蛻魞r值的體現(xiàn)是品牌的價值，對此已有眾多的方法進(jìn)行度量。員工的價值則很少有定量的研究：我知道的一項對德國大企業(yè)的比較研究結(jié)果是，員工價值致少是企業(yè)凈資產(chǎn)的五倍?？梢哉f，如何有效地發(fā)揮員工的力量，是一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵。與機(jī)器、設(shè)備相比，人力資源是一個最難以駕馭的生產(chǎn)要素。有效地發(fā)揮員工的潛能，一個企業(yè)可以創(chuàng)造奇跡；相反，一個企業(yè)的員工如果仇恨自己的上司及公司，則會給企業(yè)帶來負(fù)面的價值。作為管理顧問，我經(jīng)常遇到的情況是，企業(yè)內(nèi)部并不是沒有人知道企業(yè)問題及解決方法所在，而是員工在多次碰壁后已經(jīng)氣餒。很多人會告訴你就某一個問題他已經(jīng)打了不知多少報告，但得不到上司的任何反饋，久而久之，員工便失去了提建議的熱情。這是一個典型的負(fù)循環(huán)：員工的熱情沒有得到上司的賞識，反而被認(rèn)為是不務(wù)正業(yè)。不愿遷就的員工會選擇離開公司，他們大部分成為競爭對手的人才。留下來的人則選擇沉默，得過且過，唯唯諾諾。上司聽到的只是一片贊頌之聲，便越來越覺得自己正確和偉大。企業(yè)的問題則日積月累，終于有一天不可收拾。除了管理人員改變自己的工作方式，加大和員工的溝通力度之外，企業(yè)引入一個程式化的“員工建議”體系是一個有效的改變企業(yè)文化、發(fā)揮員工力量的方法。這是一個幾乎所有西方企業(yè)都有的一套簡單易行的機(jī)制。它的要點是，企業(yè)上層的重視和參與，以及對提出建議的員工真正的鼓勵和獎勵。我在德意志銀行工作時就曾經(jīng)歷過一個同事因為提出一項簡化工作流程的建議而得到數(shù)萬馬克獎金。而最大的受益者是銀行本身：不但因為在全公司范圍內(nèi)實施這一建議每年節(jié)省數(shù)百萬馬克，同時刺激了更多的人關(guān)心自己的企業(yè)并提出更多的建議。發(fā)揮員工的力量、體現(xiàn)人力資源的價值的關(guān)鍵是，在企業(yè)內(nèi)部形成一個正循環(huán)：員工的熱情能夠得到上司的賞識和鼓勵，將使員工更加忠誠于自己的企業(yè)。因為與員工有了充分的溝通，管理人員的決策也變得更為切合實際，企業(yè)的問題也能夠在還沒有大得不可收拾時就得以解決。39.建好和管好銷售隊伍使業(yè)績提升50%好產(chǎn)品能讓銷售部門事半功倍，反過來，好銷售能給普通的產(chǎn)品插上成功的翅膀。每個企業(yè)都有不少頭痛事，很多企業(yè)都會把“銷售”排在頭疼事的第一條。的確，能否賣好自己的產(chǎn)品是關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事。怎樣才能做好銷售？銷售部門總是說，開發(fā)出好的產(chǎn)品最重要。而產(chǎn)品研發(fā)部門則堅持說，如果銷售做得好，再爛的產(chǎn)品也能賣得出去。其實兩方面都是對的。好產(chǎn)品能讓銷售部門事半功倍，反過來，好銷售能給普通的產(chǎn)品插上成功的翅膀。但產(chǎn)品的創(chuàng)新和改造是需要時間的。銷售部門的任務(wù)通常是在不改變產(chǎn)品的前提下提高銷售。如何讓銷售業(yè)績提高50%？看起來這是非常困難的一件事情。但想通了，辦法其實很簡單：讓老客戶的回頭率增加10%，這應(yīng)該是不難辦到的事情；把新客戶的數(shù)量提高10%，這應(yīng)該是不難辦到的事情；客戶購買我們產(chǎn)品的數(shù)量提高10%，這應(yīng)該是不難辦到的事情；使客戶購買頻率提高10%，這應(yīng)該是不難辦到的事情;提高效率的前提下增加銷售人員10%，這也是不難辦到的事情。如果我們能夠同時做到上面五件容易做到的事情，銷售就能提高50%！大部分企業(yè)浪費了大量的銷售機(jī)會，僅僅是因為銷售人員沒有得到適當(dāng)?shù)墓芾砗秃唵蔚呐嘤?xùn)。以我的經(jīng)驗，銷售人員通常會犯以下12種簡單的錯誤，而這是可以通過培訓(xùn)和管理矯正的：1.

不了解自己的產(chǎn)品。不了解自己產(chǎn)品的銷售是不稱職的銷售。而不給下屬做嚴(yán)格的產(chǎn)品培訓(xùn)的經(jīng)理是不稱職的經(jīng)理。2.

不傾聽客戶，急于推銷產(chǎn)品。請記住這句名言：“賣一個客戶自己想要的東西，比讓他買你有的東西容易很多?！?.

不善于“向上銷售”。一個人來買魚鉤，能不能賣他一艘漁船？如果不能賣他一艘漁船，能不能賣他一根魚竿？很多時候，賣貴的產(chǎn)品比賣便宜的更好賣，當(dāng)然也更值。4.

對自己沒有信心。幾乎沒有客戶像銷售人員那樣了解自己的的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)。大部分情況下客戶也沒有銷售人員更了解他自己的需求。一個人沒有信心，是因為自己不專業(yè)。5.

不了解推銷的要點。要點就是讓客戶了解你的產(chǎn)品，明白它的益處，信任你這個人，打消客戶的疑慮，要求客戶做決定。6.

只做一次努力就放棄。這是最傻的做法。銷售成功通常要4——11次客戶接觸，在此之前放棄，等于前功盡棄。7.

雖然做了多次努力，但每次都用同樣的方式。結(jié)果當(dāng)然是惹客戶煩。換種方式接近客戶，能大大提高成功的概率。8.

不善于分配自己的時間。把時間平均分配在所有客戶身上，而不知道客戶有大小輕重之分。銷售額高的銷售人員通常不是客戶數(shù)量最多的，而是能抓住重要客戶的人。9.

不能每天都反省自己的做法。每個銷售方法都是有壽命的，好銷售每天總結(jié)，每天反省，不斷嘗試新的做法。10.不善于從做得好的同事那里學(xué)習(xí)。同一個公司里做得好和差的銷售業(yè)績通常有3—6倍的差距。從做得好的人那里學(xué)會幾招，就可以讓自己的業(yè)績倍增。11.不定業(yè)績和投入目標(biāo)。沒有目標(biāo)的銷售肯定做不出成績。被拒絕對很多人來說是件痛苦的事，因此銷售人員必須給自己規(guī)定每天的最低投入（花多少時間和客戶通話，拜訪多少個客戶等），沒有投入就沒有產(chǎn)出。12.不培養(yǎng)和客戶的長期關(guān)系。只是賣東西時才想起客戶，這樣做，客戶不理睬你是再正常不過的事情。好的銷售管理（主要是目標(biāo)管理和激勵機(jī)制），加上對銷售人員有針對性的培訓(xùn)，對大部分原來缺乏有效銷售管理和實用銷售培訓(xùn)的企業(yè)，增加50%的銷售絕對是可以實現(xiàn)的事情！40.幫助骨干向老板學(xué)習(xí)向老板學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)老板的正直，學(xué)習(xí)老板的思維，學(xué)習(xí)老板的學(xué)習(xí)能力，將能幫助公司骨干成長和成功。公司的骨干應(yīng)該向老板學(xué)習(xí)，最重要的就是三點：學(xué)習(xí)好老板的正直，學(xué)習(xí)好老板的思維，學(xué)習(xí)好老板的學(xué)習(xí)能力。在《老板學(xué)》課程里，我給參加課程的老板們發(fā)放了一個《老板工具》盤，里面都是我認(rèn)為老板應(yīng)該掌握的工具匯總。其中一個是讓老板通過回答一些平時不會去想的問題（清單）來確定老板自己的目標(biāo)。不少老板認(rèn)真回答了問題，其中一個老板的回答是這樣的：問題一：我的企業(yè)要做什么？回答：1.讓公司的員工，配合的工廠，下單的客人都能學(xué)到高效率的工作方法并以個人的辛勤努力換來甘甜的成果；2.做成為讓大家尊敬的企業(yè)；3.通過企業(yè)的盈利去造福員工，工廠，客人和需要幫助的人。問題二：我的企業(yè)不要做什么?回答：1.不欺騙；2.不唯利是圖；3.不損害環(huán)境。這樣的老板是正直的老板，這樣做的老板是值得員工跟隨的老板，是值得學(xué)習(xí)的榜樣。在易中公司一個培訓(xùn)會上，我特別提出公司的骨干要學(xué)會“老板思維”，用老板的角度和方式思考問題。如果員工學(xué)會了用老板的思維方式解決自己面臨的問題，公司的實力將大大加強(qiáng)。在此之前公司只有老板一臺發(fā)動機(jī)，學(xué)會了老板思維的每個人都將是一臺全新的發(fā)動機(jī)。老板如何思考問題呢？我的答案是：老板為公司里的