GlobalVisionStrategyFeb,2006地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則95.2.27業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyFeb,2006地1地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，需訂定本中心之跨部門合作方案，落實跨部門運作整合政策。另依總經理指示(95年2月21日)本中心地區(qū)性業(yè)務發(fā)展應透過地區(qū)性跨部門合作原則之訂定,俾利業(yè)務合作推動得以依循。二、目的：藉由地區(qū)性跨部門合作原則之訂定，以指導部門合作方向，發(fā)揮跨部門整合綜效，進而創(chuàng)造資源之效率及效益極大化三、範圍：(一)地區(qū)性業(yè)務合作(擇定體系推動、訓練出版、活動辦理、接單輔導等範疇)(二)跨部門旗艦專案(參照02/13業(yè)務會議提案通過之任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作計畫/如后附)四、定義：地區(qū)性業(yè)務合作(指本中心北、中、南等區(qū)域各部門如何銜接合作推動業(yè)務)五、原則制訂步驟釐清責任分工訂定合作原則引導業(yè)務合作界定業(yè)務項目地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則體系推動一、製造業(yè)產業(yè)體系北、中、南三區(qū)域部門/單位應依已分派之責任產業(yè)體系(12/25業(yè)務會議決議)推動體系經營(訪視/聯(lián)繫/探索/建置/改善/輔導/旗艦化)二、生活產業(yè)體系生活產業(yè)體系推動以北區(qū)為主體1)不同責任區(qū)域部門所經營之體系廠商，當透過體系經營之推動呈現(xiàn)商機且需跨區(qū)域協(xié)助時(強化攻案或專案輔導)，可自行相互協(xié)調進行跨部門合作。2)若體系推動基於策略性考量或因廠商需求擬形成旗艦化專案時,須知會營運副總俾利協(xié)助跨部門合作(參照02/13業(yè)務會議決議通過旗艦客戶之跨部門合作計畫-如后附)3)生活產業(yè)體系之經營以北區(qū)為主，中南區(qū)做必要支援，有關相互合作支援事項(經營、開發(fā)、專案)得相互協(xié)調之4)有關跨區(qū)域體系合作推動之經費及相關合作事項原則上由跨部門相互協(xié)調之，必要時可透過經營層協(xié)助處理5)跨部門合作共同經營體系推動事件,須於蘇總召集之體系運作委員會提報合作狀況(何體系、合作背景與目的、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則訓練出版1)教育訓練分北、中、南三地區(qū)依部門任務及業(yè)務考量推動之2)叢書出版以功能技術部文教與數(shù)位出版組為主1)訓練出版原則上分成兩部分，專業(yè)領域課程由各部門主辦;共通性、成熟性之課程可委由文教與數(shù)位發(fā)展組承辦(02/08文教數(shù)位發(fā)展委員會決議)2)通識課程統(tǒng)籌由訓練出版組進行課程規(guī)劃,各業(yè)務部之核心專長產品課程由各事業(yè)部自行規(guī)劃訓練課程3)中南區(qū)之教育訓練除屬於地區(qū)性業(yè)務外,可參考北區(qū)所規(guī)劃之教育訓練課程選擇辦理4)各責任部門得協(xié)助提供課程名稱、課程大綱、師資背景資料、授課方式、授課時數(shù)及收費標準等資料以作為中南區(qū)規(guī)劃年度訓練課程之參考依據(jù)5)文教與數(shù)位出版組應以經銷方式設計北、中、南區(qū)同仁之獎勵與包銷制度,以有效推廣出版品(94/12/16董事長指示)6)北、中、南各地區(qū)於推動廠商訪視業(yè)拓、教育訓練及輔導活動時應協(xié)助推廣本中心訓練及出版品(參文教與數(shù)位發(fā)展委員會已獲通過之叢書推廣獎勵辦法)7)有關本訓練出版之合作事項(經費、支援、運作)，原則上由合作部門部門協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理8)各部門協(xié)理及技職顧問師應於每月參與文教與數(shù)位發(fā)展委員會營運會議，共同構思規(guī)劃訓練與出版品之營運(02/08文教數(shù)位發(fā)展委員會決議)並提報商討合作內容及狀況地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則訓練出版1地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則活動辦理北、中、南三區(qū)域依部門營運計畫責任推動辦理1)重大活動(如汽車專貿宣導、政府專案)採中衛(wèi)置高點觀念參與(94.12.02主管共識營董事長政策指導)―各地區(qū)舉辦之重大活動或重要專案,相關地區(qū)務必派員協(xié)助活動、認識廠商或公關活動、強化北中南部門整合、促進跨部門融合2)活動辦理原則上以在地化區(qū)域部門為主辦(94.12.02主管共識營董事長決議：應強化產業(yè)關係在地化)，若非責任區(qū)部門需跨區(qū)域運作(基於特殊背景理由)應於事前提報經營層核準(活動緣由、活動目的、活動內容、跨區(qū)域理由及角色扮演)，同時跨區(qū)域部門應知會並盡量扶持在地化區(qū)域部門能銜接推動活動辦理3)跨區(qū)域互助合作事項(規(guī)劃安排、工作推動、關係強化、後續(xù)作業(yè)、經費分攤)原則上以合作部門間相互協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理4)有關跨區(qū)域活動辦理合作事件需於業(yè)務會議提報合作執(zhí)行狀況(合作事項、合作內容、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則活動辦理北地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則接單輔導北、中、南三區(qū)域依部門營運計畫之目標、規(guī)劃方向及任務推動接單輔導業(yè)務1)重要專案(係指重要廠商、商機延續(xù)、金額龐大或技術升級等型態(tài))應加強產業(yè)在地經營同時採跨部門運作整合原則推動(94.12.02主管共識營董事長政策指導)―重大輔導案雙線輔導(各地區(qū)皆應派員參與、採師徒制、發(fā)揮KM功能、地區(qū)若追隨式參與輔導應扮演後續(xù)聯(lián)繫、專案監(jiān)督或關係維護的角色)2)跨區(qū)域接單輔導原則上以在地化區(qū)域部門為主辦(94.12.02主管共識營董事長決議：應強化產業(yè)關係在地化)，責任區(qū)域間接單輔導分工合作要點：(1)TQM新竹以南以中南區(qū)為責任範疇(2)中南區(qū)因人力不足或技術未臻成熟之專案(如CM、TPM、PDM、生活產業(yè)或其他)得以跨部門合作或跨區(qū)域方式推動(3)中南區(qū)採第(2)點推動跨部門接單輔導時，務必依循第1)項政策指導原則配合辦理(4)中南區(qū)若基於接單輔導之產能、技能限制或特殊需求等因素，可主動洽請北區(qū)相關部門協(xié)助之(5)若非責任區(qū)部門需跨區(qū)域接單輔導,應照會責任區(qū)域部門主管或邀該區(qū)域人員共同接單輔導並提報經營層(述明理由及目的)3)跨區(qū)域互助合作接單輔導推動，原則上以合作部門間相互協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理4)本區(qū)域間互助合作接單輔導事件，需於業(yè)務會議提報(合作背景、合作項目、合作內容、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則接單輔導北GlobalVisionStrategyFeb,2006任務團隊為基礎(TaskForceBased)開拓旗艦客戶之跨部門合作原則95.2.27業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyFeb,2006任7任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，需訂定本中心之跨部門合作方案，落實產業(yè)客戶目標化政策。具體而言(95年2月7日經營層會議提示)應透過跨部門整合組成TaskForce推動旗艦客戶開拓計畫。二、目的：藉由計畫推動，發(fā)揮跨部門整合綜效，針對主要廠商開拓成為旗艦型客戶三、範圍：擇定本中心正執(zhí)行、接洽中、計畫性或政策指示型之主要廠商為對象四、定義：主要廠商、旗艦客戶、計畫性或政策指示之定義如下(一)主要廠商：A級體系廠、往來頻率高、關係良好、具A＋特性(具遠見、企圖、國際化、發(fā)展?jié)摿?、專案規(guī)模50萬以上(二)旗艦客戶：可成典範(且可複製應用)，同時可長期性服務(一次簽約三年)且具潛力值得開發(fā)(三)計畫性廠商：本中心各部門擬策略性開發(fā)之廠商(四)政策指示型：經營層決定之廠商五、推動步驟組成任務團隊開拓作業(yè)規(guī)劃進行訪視診斷成立旗艦專案執(zhí)行專案輔導決定旗艦客戶任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則(推動步驟重點)6一、決定旗艦客戶(表一)(1)配合100家主要廠商訪視提出(2)各部門衡量需要主動提出(3)廠商主動提出需求(如：全興、PGO、三陽、和彰)(4)經營層決定之廠商(5)其他狀況二、組成任務團隊(表二)(1)任務團隊每次出擊由總經理帶隊、至少一位副總參與另結合各部門之菁英(2)任務團隊之常態(tài)性運作由營運副總擔任Hub，主動或因應部門需求組成任務團隊並分派工作任務(團隊籌組、工作事項、角色扮演)(3)參與任務團隊之菁英份子委請技術副總(依技術職及產品發(fā)展計畫)結合部門主管協(xié)助選派三、開拓作業(yè)規(guī)劃(表二)(1)本跨部門基礎任務團隊以SingleUnit/TotalSolution為導向開拓旗艦客戶(2)訂定訪視行前規(guī)劃(廠商狀態(tài)分析、廠商聯(lián)絡、議程安排、訪談主題、訪談方法、診斷方向、成員角色定位、Toolkit、相關資料)四、進行訪視診斷(1)訪視診斷重點：廠商基本資料、廠商營運狀況、體系運作計畫、廠商問題挑戰(zhàn)、廠商需求協(xié)助事項、訪視結論(2)輔導計畫書(格式)：公司經營發(fā)展狀況、公司問題現(xiàn)況、問題解決建議、輔導方式內容、輔導效益說明、輔導團隊、輔導時程五、成立旗艦專案(表二)(1)若專案成立則納入並成立旗艦專案(2)由經營層協(xié)調並決定輔導專案成員(3)訂定本旗艦專案之利潤50%分配予團隊成員六、執(zhí)行專案輔導(表二)(1)旗艦專案團隊依輔導計畫書進行專案輔導(2)每一旗艦專案至少由一位副總進行專案管理任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則(推動步驟重點)6重要列管專案及跨部門運作重點方案歸納List(表一)列管專案執(zhí)行部門(同仁)專案狀況及列管重點召集人員列管分類(ˇ)專案發(fā)展或解決要點跨部門運作重點方案(細部方案依實際狀況展開)備註旗艦專案問題解決核心體系其他性質核心目標運作要點團隊成員(一)、董事長指示由營運副總協(xié)調分工安排各列管專案召集人(含協(xié)理、副總、總經理)(二)、召集人負責列管追蹤並朝跨部門整合方式解決專案問題或發(fā)展旗艦化專案(三)、列管專案由召集人個別督導執(zhí)行，運作狀況可適時知會營運副總並提報經營層(四)、由營運副總統(tǒng)籌協(xié)同各召集人按月召開列管專案跨部門合作會議(由總經理室安排)(五)、所謂列管專案界定為CSD應投入資源Support及關心之方案(六)、旗艦化專案係指以跨部門合作為基礎針對有潛力之廠商朝向續(xù)案(最好一次3年)發(fā)展之專案(七)、問題專案意指面臨人力短缺、結案有問題需要危機處理(作業(yè)要點如后附)並採跨部門合作為基礎予以解決之專案(八)、跨部門合作要點(地區(qū)性業(yè)務跨部門合作、任務團隊開拓旗艦客戶)請參02/13及02/27業(yè)務會議通過之內容重要列管專案及跨部門運作重點方案歸納List(表一)列管執(zhí)行旗艦客戶開拓(以任務團隊為基礎)工作展開表(參考/表二)團隊成員成員任務作業(yè)規(guī)劃診斷訪視面專案執(zhí)行管理備註廠商狀態(tài)廠商聯(lián)絡議程安排訪談主題訪談方法診斷方向角色定位Toolkit相關資料診斷訪視輔導計畫書專案輔導專案管理旗艦客戶開拓(以任務團隊為基礎)工作展開表(參考/表二)團隊GlobalVisionStrategyJan,2006中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則95.3.6業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyJan,200612中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，應訂定本中心各部門因政策指示或營運發(fā)展策略需求，擬與外部夥伴進行聯(lián)盟合作時得以遵循之作業(yè)原則。二、目的：藉由外部合作原則之訂定，適時導引部門進行外部合作時，可落實內外部資源整合，建構CSD之中衛(wèi)體系並創(chuàng)造共同行銷、產能互補、產品技術協(xié)同研發(fā)甚或其他同步經營的綜效三、範圍：凡與外部單位共同行銷、共同執(zhí)行業(yè)務、或引進技術者，均屬本原則之範圍。四、定義：外部單位係指管顧業(yè)、學校、公司行號、財團法人、或符合外部合作目的之其他合法登記之法人團體註：與外部專家、顧問之合作部分，依本中心「外聘專業(yè)人員管理辦法」辦理五、合作步驟合作計畫審核簽訂合作合約展開合作行動合作成果提報建立合作智庫合作聯(lián)盟啟動中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則6一、依據(jù)：94年12月2日C中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點說明)序訪視步驟作業(yè)重點說明任務分派作業(yè)時程備註一合作聯(lián)盟啟動當部門基於政策指示或營運需求，擬與外部對象進行合作時，則啟動本作業(yè)要點部門應進行合作對象背景及效益評估分析，但若計畫已指定或擇定合作對象時，則依計畫之要求辦理(請參照下頁之流程圖)部門應提出與外部聯(lián)盟之合作計畫提案部門備案提出表一表二二合作計畫審核由營運副總會簽審核或視情況組成外部聯(lián)盟合作委員會進行審核審核重點方向：經營層委員會審核通知表三合作對象背景描述之明確性合作效益評估之具體性合作計畫之具體可行性與部門營運發(fā)展之關連性合作成果歸屬及應用之適宜性權利及義務劃分之妥當性合作風險及風險對策之適合性合作主題及內容之完整性其他合作事項之提建三簽訂合作合約訂定外部合作契約：與外部合作對象合作需訂定雙方合作合約(另洽法務專家協(xié)助訂定)提案部門審核後定另定四展開合作行動部門依照『已簽訂之合作計畫』，展開合作業(yè)務提案部門計畫期間表二五合作成果提報執(zhí)行完成後，部門需提出合作案之結案報告送經營層核定結案報告提報重點：查核重點、執(zhí)行狀況、差異分析、改善檢討提案部門依查核點表四六建立合作智庫合作計畫執(zhí)行結案將做成本中心之中衛(wèi)體系專家合作資料庫合作智庫重點：總經理室結案處理表五合作對象合作項目合作重點合作產出合作效益結論建議中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點說明)序訪視步驟作業(yè)重點中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(作業(yè)流程)經營層總經理室各部門合作對象委員會合作案核示合作案審核NYN提案部門依照合作計畫結合合作對象執(zhí)行合作案提案部門提報合作案之執(zhí)行成果結案報告YN建置CSD之中衛(wèi)體系及專家資料庫蒐集外部合作評估分析及合作計畫並轉呈行管部受理合作案、審合約並轉呈核示合作案核示受理合作案成果提報主持成果提報YNYY(不合或修改)計畫/專案是否要求與外部合作？是否指/擇定合作廠商？依約自辦自行判定，需與外部合作？(4)遴選合作對象〈評析〉研擬合作計畫依約辦理上簽請示可否與外部合作？訂定合作契約核示可否與外部合作？YNNYYNNNY(1)(2)(3)(5)(7)(6)(8)(9)(10)(12)(11)(13)(14)(15)(16)(19)(17)(18)中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(作業(yè)流程)經營層總經理室各部中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點作業(yè)說明)一、選擇合作對象：於提出合作案時，需先進行合作對象背景及效益評估分析(表一)及提出與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫(表二)，(若主辦單位已指定或擇定合作對象時則免；另若計畫未要求需有合作廠商，執(zhí)行部門認為宜有合作廠商時，需先行上簽核可)，並檢具此兩份資料送交總經理室轉呈經營層，相關作業(yè)程序詳如流程圖二、審核：由經營層衡量直接核示或組成外部合作委員會審核合作案，外部合作委員會由經營層、副總經理及部門主管組成。原則上由營運副總擔任召集人、部門主管為評審委員，當啟動合作案審核作業(yè)時，將由召集人邀集相關成員依照審核評估表(表三)透過總經理室安排召開審核作業(yè)三、簽約：部門提出的合作案經審核後，需訂定外部合作契約(可委請行政管理部洽法務專家協(xié)助訂定)並附上(1)合作對象背景及效益評估分析表(若係計畫指定之廠商則免)、(2)外部聯(lián)盟夥伴合作計畫及(3)審核評估表會簽行管部再轉呈經營層核定。四、執(zhí)行與結案：提案部門已經核定之合作案則依循合作計畫結合合作對象執(zhí)行合作案，合作案執(zhí)行完成後，需提出合作案之結案報告(表四)送經營層核定五、外部合作資料庫：經審核同意結案之外部合作案，則由總經理室將合作案建置成CSD中衛(wèi)體系資料庫(表五)，俾利本中心未來擬與外部合作創(chuàng)造共同行銷、產能互補、產品技術協(xié)同研發(fā)甚或其他同步經營綜效之參考資源庫中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點作業(yè)說明)一、選擇合作對合作對象背景及效益評估分析表(表一)合作對象背景資料公司名稱負責人(職稱)公司地址行業(yè)別員工人數(shù)人資本額(千元)近三年營收(千元)通路佈局公司形態(tài)□上市□上櫃□其他：

.銷售比例內銷/外銷：

%/

%產品項目行業(yè)型態(tài)組織架構地理佈局業(yè)務範疇市場定位主客戶群專業(yè)項目公司成就安定程度其他說明註：(一)、表格不足使用，可自行擴充合作評估合作效益合作風險及對策評估說明合作風險風險對策合作事項合作主題合作內容提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.合作對象背景及效益評估分析表(表一)合作對象背景CSD與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫表(表二)合作緣起合作對象合作事項合作目的與外部聯(lián)盟夥伴合作方式投入資源任務分工成果分享合作程序合作期程CSD合作對象合作團隊成員工作重點及時程預期成果說明備註雙方成員任務工作重點時程查核點說明提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.CSD與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫表(表二)合作緣起合作外部合作計畫評估表(表三)合作計畫：評估項目評估分數(shù)很好(100～90)可以(89～80)尚可(79～70)不行(69～)其他評估分數(shù)評估分數(shù)評估分數(shù)評估分數(shù)合作對象背景描述之明確性合作效益評估之具體性合作計畫之具體可行性與部門營運發(fā)展之關連性合作成果歸屬及應用之適宜性權利及義務劃分之妥當性合作風險及風險對策之適合性合作主題及內容之完整性合計得分(合計x12.5%)得分總計其他建議審查人員：

會簽：

董事長：

.註：評估得分需70以上提報日期：提報部門：外部合作計畫評估表(表三)合作計畫：評估外部合作執(zhí)行成果提報表(表四)合作計畫合作對象合作項目合作重點查核重點執(zhí)行狀況差異分析改善檢討提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.外部合作執(zhí)行成果提報表(表四)合作計畫合CSD之中衛(wèi)體系合作資料庫彙整表(表五)編號合作對象合作項目合作重點合作產出合作效益後續(xù)應用提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.CSD之中衛(wèi)體系合作資料庫彙整表(表五)編號合作對GlobalVisionStrategyMar,2006專案危機管理運作原則95.3.6業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyMar,2006專22專案危機管理作業(yè)原則6一、依據(jù)：95年02月27日董事長召開業(yè)務會議決議，需訂定危機管理機制以作為有效因應專案面臨問題危機時，得以有效處理的作業(yè)依據(jù)二、目的：藉由危機管理機制訂定，透過機制之啟動發(fā)揮偵測、預應之管理運作功能，適時透過跨部門合作俾利迅速解決三、範圍：擇定本中心成案執(zhí)行中、規(guī)劃接洽中或政策指示需透過危機管理處理的特殊專案四、定義：(一)成案執(zhí)行中之專案(指已簽約並正在輔導執(zhí)行中之專案)(二)規(guī)劃接洽中之專案(指各部門正接洽中、競標中或規(guī)劃中面臨特殊狀況須待援之專案)(三)危機(指上述專案面臨挑戰(zhàn)、人力不足、結案困難或其他特殊因素形成專案運作困難)五、原則制訂步驟啟動危機機制進行危機處置回報處置狀況界定危機專案專案危機管理作業(yè)原則6一、依據(jù)：95年02月27日董事長召開專案危機管理作業(yè)原則6一、界定危機專案危機專案之來源由下述方向產生並予以界定(1)由部門主動提出(2)由副總主動偵測(3)由經營層之提示二、啟動危機機制(1)由副總受理危機專案(部門可採口頭、電話、Mail或書面提出)(2)由副總適時組成處理小組(視情況動員召集)(3)由副總分派處置召集人(建請經營層擔任、副總、部門主管)三、進行危機處置(1)召集人進行危機背景分析、衝擊研判並構思對策方案(2)設定處置目標及解決要點(3)視需要組成跨部門整合團隊或指定部門主管針對危機關鍵問題採取行動四、回報處置狀況(1)召集人掌握危機處理結果進行檢討或防止再發(fā)生分析(必要時召集會議)(2)召集人回饋經營層危機處理結果(3)安排經營層召開危機處理檢討會(視經營層需要)專案危機管理作業(yè)原則6一、界定危機專案GlobalVisionStrategyFeb,2006地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則95.2.27業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyFeb,2006地25地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，需訂定本中心之跨部門合作方案，落實跨部門運作整合政策。另依總經理指示(95年2月21日)本中心地區(qū)性業(yè)務發(fā)展應透過地區(qū)性跨部門合作原則之訂定,俾利業(yè)務合作推動得以依循。二、目的：藉由地區(qū)性跨部門合作原則之訂定，以指導部門合作方向，發(fā)揮跨部門整合綜效，進而創(chuàng)造資源之效率及效益極大化三、範圍：(一)地區(qū)性業(yè)務合作(擇定體系推動、訓練出版、活動辦理、接單輔導等範疇)(二)跨部門旗艦專案(參照02/13業(yè)務會議提案通過之任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作計畫/如后附)四、定義：地區(qū)性業(yè)務合作(指本中心北、中、南等區(qū)域各部門如何銜接合作推動業(yè)務)五、原則制訂步驟釐清責任分工訂定合作原則引導業(yè)務合作界定業(yè)務項目地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則體系推動一、製造業(yè)產業(yè)體系北、中、南三區(qū)域部門/單位應依已分派之責任產業(yè)體系(12/25業(yè)務會議決議)推動體系經營(訪視/聯(lián)繫/探索/建置/改善/輔導/旗艦化)二、生活產業(yè)體系生活產業(yè)體系推動以北區(qū)為主體1)不同責任區(qū)域部門所經營之體系廠商，當透過體系經營之推動呈現(xiàn)商機且需跨區(qū)域協(xié)助時(強化攻案或專案輔導)，可自行相互協(xié)調進行跨部門合作。2)若體系推動基於策略性考量或因廠商需求擬形成旗艦化專案時,須知會營運副總俾利協(xié)助跨部門合作(參照02/13業(yè)務會議決議通過旗艦客戶之跨部門合作計畫-如后附)3)生活產業(yè)體系之經營以北區(qū)為主，中南區(qū)做必要支援，有關相互合作支援事項(經營、開發(fā)、專案)得相互協(xié)調之4)有關跨區(qū)域體系合作推動之經費及相關合作事項原則上由跨部門相互協(xié)調之，必要時可透過經營層協(xié)助處理5)跨部門合作共同經營體系推動事件,須於蘇總召集之體系運作委員會提報合作狀況(何體系、合作背景與目的、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則訓練出版1)教育訓練分北、中、南三地區(qū)依部門任務及業(yè)務考量推動之2)叢書出版以功能技術部文教與數(shù)位出版組為主1)訓練出版原則上分成兩部分，專業(yè)領域課程由各部門主辦;共通性、成熟性之課程可委由文教與數(shù)位發(fā)展組承辦(02/08文教數(shù)位發(fā)展委員會決議)2)通識課程統(tǒng)籌由訓練出版組進行課程規(guī)劃,各業(yè)務部之核心專長產品課程由各事業(yè)部自行規(guī)劃訓練課程3)中南區(qū)之教育訓練除屬於地區(qū)性業(yè)務外,可參考北區(qū)所規(guī)劃之教育訓練課程選擇辦理4)各責任部門得協(xié)助提供課程名稱、課程大綱、師資背景資料、授課方式、授課時數(shù)及收費標準等資料以作為中南區(qū)規(guī)劃年度訓練課程之參考依據(jù)5)文教與數(shù)位出版組應以經銷方式設計北、中、南區(qū)同仁之獎勵與包銷制度,以有效推廣出版品(94/12/16董事長指示)6)北、中、南各地區(qū)於推動廠商訪視業(yè)拓、教育訓練及輔導活動時應協(xié)助推廣本中心訓練及出版品(參文教與數(shù)位發(fā)展委員會已獲通過之叢書推廣獎勵辦法)7)有關本訓練出版之合作事項(經費、支援、運作)，原則上由合作部門部門協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理8)各部門協(xié)理及技職顧問師應於每月參與文教與數(shù)位發(fā)展委員會營運會議，共同構思規(guī)劃訓練與出版品之營運(02/08文教數(shù)位發(fā)展委員會決議)並提報商討合作內容及狀況地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則訓練出版1地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則活動辦理北、中、南三區(qū)域依部門營運計畫責任推動辦理1)重大活動(如汽車專貿宣導、政府專案)採中衛(wèi)置高點觀念參與(94.12.02主管共識營董事長政策指導)―各地區(qū)舉辦之重大活動或重要專案,相關地區(qū)務必派員協(xié)助活動、認識廠商或公關活動、強化北中南部門整合、促進跨部門融合2)活動辦理原則上以在地化區(qū)域部門為主辦(94.12.02主管共識營董事長決議：應強化產業(yè)關係在地化)，若非責任區(qū)部門需跨區(qū)域運作(基於特殊背景理由)應於事前提報經營層核準(活動緣由、活動目的、活動內容、跨區(qū)域理由及角色扮演)，同時跨區(qū)域部門應知會並盡量扶持在地化區(qū)域部門能銜接推動活動辦理3)跨區(qū)域互助合作事項(規(guī)劃安排、工作推動、關係強化、後續(xù)作業(yè)、經費分攤)原則上以合作部門間相互協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理4)有關跨區(qū)域活動辦理合作事件需於業(yè)務會議提報合作執(zhí)行狀況(合作事項、合作內容、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則活動辦理北地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則接單輔導北、中、南三區(qū)域依部門營運計畫之目標、規(guī)劃方向及任務推動接單輔導業(yè)務1)重要專案(係指重要廠商、商機延續(xù)、金額龐大或技術升級等型態(tài))應加強產業(yè)在地經營同時採跨部門運作整合原則推動(94.12.02主管共識營董事長政策指導)―重大輔導案雙線輔導(各地區(qū)皆應派員參與、採師徒制、發(fā)揮KM功能、地區(qū)若追隨式參與輔導應扮演後續(xù)聯(lián)繫、專案監(jiān)督或關係維護的角色)2)跨區(qū)域接單輔導原則上以在地化區(qū)域部門為主辦(94.12.02主管共識營董事長決議：應強化產業(yè)關係在地化)，責任區(qū)域間接單輔導分工合作要點：(1)TQM新竹以南以中南區(qū)為責任範疇(2)中南區(qū)因人力不足或技術未臻成熟之專案(如CM、TPM、PDM、生活產業(yè)或其他)得以跨部門合作或跨區(qū)域方式推動(3)中南區(qū)採第(2)點推動跨部門接單輔導時，務必依循第1)項政策指導原則配合辦理(4)中南區(qū)若基於接單輔導之產能、技能限制或特殊需求等因素，可主動洽請北區(qū)相關部門協(xié)助之(5)若非責任區(qū)部門需跨區(qū)域接單輔導,應照會責任區(qū)域部門主管或邀該區(qū)域人員共同接單輔導並提報經營層(述明理由及目的)3)跨區(qū)域互助合作接單輔導推動，原則上以合作部門間相互協(xié)調，必要時得提報經營層協(xié)助處理4)本區(qū)域間互助合作接單輔導事件，需於業(yè)務會議提報(合作背景、合作項目、合作內容、合作狀況)地區(qū)性業(yè)務跨部門合作原則6業(yè)務項目責任分工合作原則接單輔導北GlobalVisionStrategyFeb,2006任務團隊為基礎(TaskForceBased)開拓旗艦客戶之跨部門合作原則95.2.27業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyFeb,2006任31任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，需訂定本中心之跨部門合作方案，落實產業(yè)客戶目標化政策。具體而言(95年2月7日經營層會議提示)應透過跨部門整合組成TaskForce推動旗艦客戶開拓計畫。二、目的：藉由計畫推動，發(fā)揮跨部門整合綜效，針對主要廠商開拓成為旗艦型客戶三、範圍：擇定本中心正執(zhí)行、接洽中、計畫性或政策指示型之主要廠商為對象四、定義：主要廠商、旗艦客戶、計畫性或政策指示之定義如下(一)主要廠商：A級體系廠、往來頻率高、關係良好、具A＋特性(具遠見、企圖、國際化、發(fā)展?jié)摿?、專案規(guī)模50萬以上(二)旗艦客戶：可成典範(且可複製應用)，同時可長期性服務(一次簽約三年)且具潛力值得開發(fā)(三)計畫性廠商：本中心各部門擬策略性開發(fā)之廠商(四)政策指示型：經營層決定之廠商五、推動步驟組成任務團隊開拓作業(yè)規(guī)劃進行訪視診斷成立旗艦專案執(zhí)行專案輔導決定旗艦客戶任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則6一、依據(jù)：94年任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則(推動步驟重點)6一、決定旗艦客戶(表一)(1)配合100家主要廠商訪視提出(2)各部門衡量需要主動提出(3)廠商主動提出需求(如：全興、PGO、三陽、和彰)(4)經營層決定之廠商(5)其他狀況二、組成任務團隊(表二)(1)任務團隊每次出擊由總經理帶隊、至少一位副總參與另結合各部門之菁英(2)任務團隊之常態(tài)性運作由營運副總擔任Hub，主動或因應部門需求組成任務團隊並分派工作任務(團隊籌組、工作事項、角色扮演)(3)參與任務團隊之菁英份子委請技術副總(依技術職及產品發(fā)展計畫)結合部門主管協(xié)助選派三、開拓作業(yè)規(guī)劃(表二)(1)本跨部門基礎任務團隊以SingleUnit/TotalSolution為導向開拓旗艦客戶(2)訂定訪視行前規(guī)劃(廠商狀態(tài)分析、廠商聯(lián)絡、議程安排、訪談主題、訪談方法、診斷方向、成員角色定位、Toolkit、相關資料)四、進行訪視診斷(1)訪視診斷重點：廠商基本資料、廠商營運狀況、體系運作計畫、廠商問題挑戰(zhàn)、廠商需求協(xié)助事項、訪視結論(2)輔導計畫書(格式)：公司經營發(fā)展狀況、公司問題現(xiàn)況、問題解決建議、輔導方式內容、輔導效益說明、輔導團隊、輔導時程五、成立旗艦專案(表二)(1)若專案成立則納入並成立旗艦專案(2)由經營層協(xié)調並決定輔導專案成員(3)訂定本旗艦專案之利潤50%分配予團隊成員六、執(zhí)行專案輔導(表二)(1)旗艦專案團隊依輔導計畫書進行專案輔導(2)每一旗艦專案至少由一位副總進行專案管理任務團隊為基礎開拓旗艦客戶之跨部門合作原則(推動步驟重點)6重要列管專案及跨部門運作重點方案歸納List(表一)列管專案執(zhí)行部門(同仁)專案狀況及列管重點召集人員列管分類(ˇ)專案發(fā)展或解決要點跨部門運作重點方案(細部方案依實際狀況展開)備註旗艦專案問題解決核心體系其他性質核心目標運作要點團隊成員(一)、董事長指示由營運副總協(xié)調分工安排各列管專案召集人(含協(xié)理、副總、總經理)(二)、召集人負責列管追蹤並朝跨部門整合方式解決專案問題或發(fā)展旗艦化專案(三)、列管專案由召集人個別督導執(zhí)行，運作狀況可適時知會營運副總並提報經營層(四)、由營運副總統(tǒng)籌協(xié)同各召集人按月召開列管專案跨部門合作會議(由總經理室安排)(五)、所謂列管專案界定為CSD應投入資源Support及關心之方案(六)、旗艦化專案係指以跨部門合作為基礎針對有潛力之廠商朝向續(xù)案(最好一次3年)發(fā)展之專案(七)、問題專案意指面臨人力短缺、結案有問題需要危機處理(作業(yè)要點如后附)並採跨部門合作為基礎予以解決之專案(八)、跨部門合作要點(地區(qū)性業(yè)務跨部門合作、任務團隊開拓旗艦客戶)請參02/13及02/27業(yè)務會議通過之內容重要列管專案及跨部門運作重點方案歸納List(表一)列管執(zhí)行旗艦客戶開拓(以任務團隊為基礎)工作展開表(參考/表二)團隊成員成員任務作業(yè)規(guī)劃診斷訪視面專案執(zhí)行管理備註廠商狀態(tài)廠商聯(lián)絡議程安排訪談主題訪談方法診斷方向角色定位Toolkit相關資料診斷訪視輔導計畫書專案輔導專案管理旗艦客戶開拓(以任務團隊為基礎)工作展開表(參考/表二)團隊GlobalVisionStrategyJan,2006中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則95.3.6業(yè)務會議通過GlobalVisionStrategyJan,200636中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則6一、依據(jù)：94年12月2日CSD2006年營運計畫共識營決議，應訂定本中心各部門因政策指示或營運發(fā)展策略需求，擬與外部夥伴進行聯(lián)盟合作時得以遵循之作業(yè)原則。二、目的：藉由外部合作原則之訂定，適時導引部門進行外部合作時，可落實內外部資源整合，建構CSD之中衛(wèi)體系並創(chuàng)造共同行銷、產能互補、產品技術協(xié)同研發(fā)甚或其他同步經營的綜效三、範圍：凡與外部單位共同行銷、共同執(zhí)行業(yè)務、或引進技術者，均屬本原則之範圍。四、定義：外部單位係指管顧業(yè)、學校、公司行號、財團法人、或符合外部合作目的之其他合法登記之法人團體註：與外部專家、顧問之合作部分，依本中心「外聘專業(yè)人員管理辦法」辦理五、合作步驟合作計畫審核簽訂合作合約展開合作行動合作成果提報建立合作智庫合作聯(lián)盟啟動中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則6一、依據(jù)：94年12月2日C中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點說明)序訪視步驟作業(yè)重點說明任務分派作業(yè)時程備註一合作聯(lián)盟啟動當部門基於政策指示或營運需求，擬與外部對象進行合作時，則啟動本作業(yè)要點部門應進行合作對象背景及效益評估分析，但若計畫已指定或擇定合作對象時，則依計畫之要求辦理(請參照下頁之流程圖)部門應提出與外部聯(lián)盟之合作計畫提案部門備案提出表一表二二合作計畫審核由營運副總會簽審核或視情況組成外部聯(lián)盟合作委員會進行審核審核重點方向：經營層委員會審核通知表三合作對象背景描述之明確性合作效益評估之具體性合作計畫之具體可行性與部門營運發(fā)展之關連性合作成果歸屬及應用之適宜性權利及義務劃分之妥當性合作風險及風險對策之適合性合作主題及內容之完整性其他合作事項之提建三簽訂合作合約訂定外部合作契約：與外部合作對象合作需訂定雙方合作合約(另洽法務專家協(xié)助訂定)提案部門審核後定另定四展開合作行動部門依照『已簽訂之合作計畫』，展開合作業(yè)務提案部門計畫期間表二五合作成果提報執(zhí)行完成後，部門需提出合作案之結案報告送經營層核定結案報告提報重點：查核重點、執(zhí)行狀況、差異分析、改善檢討提案部門依查核點表四六建立合作智庫合作計畫執(zhí)行結案將做成本中心之中衛(wèi)體系專家合作資料庫合作智庫重點：總經理室結案處理表五合作對象合作項目合作重點合作產出合作效益結論建議中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點說明)序訪視步驟作業(yè)重點中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(作業(yè)流程)經營層總經理室各部門合作對象委員會合作案核示合作案審核NYN提案部門依照合作計畫結合合作對象執(zhí)行合作案提案部門提報合作案之執(zhí)行成果結案報告YN建置CSD之中衛(wèi)體系及專家資料庫蒐集外部合作評估分析及合作計畫並轉呈行管部受理合作案、審合約並轉呈核示合作案核示受理合作案成果提報主持成果提報YNYY(不合或修改)計畫/專案是否要求與外部合作？是否指/擇定合作廠商？依約自辦自行判定，需與外部合作？(4)遴選合作對象〈評析〉研擬合作計畫依約辦理上簽請示可否與外部合作？訂定合作契約核示可否與外部合作？YNNYYNNNY(1)(2)(3)(5)(7)(6)(8)(9)(10)(12)(11)(13)(14)(15)(16)(19)(17)(18)中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(作業(yè)流程)經營層總經理室各部中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點作業(yè)說明)一、選擇合作對象：於提出合作案時，需先進行合作對象背景及效益評估分析(表一)及提出與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫(表二)，(若主辦單位已指定或擇定合作對象時則免；另若計畫未要求需有合作廠商，執(zhí)行部門認為宜有合作廠商時，需先行上簽核可)，並檢具此兩份資料送交總經理室轉呈經營層，相關作業(yè)程序詳如流程圖二、審核：由經營層衡量直接核示或組成外部合作委員會審核合作案，外部合作委員會由經營層、副總經理及部門主管組成。原則上由營運副總擔任召集人、部門主管為評審委員，當啟動合作案審核作業(yè)時，將由召集人邀集相關成員依照審核評估表(表三)透過總經理室安排召開審核作業(yè)三、簽約：部門提出的合作案經審核後，需訂定外部合作契約(可委請行政管理部洽法務專家協(xié)助訂定)並附上(1)合作對象背景及效益評估分析表(若係計畫指定之廠商則免)、(2)外部聯(lián)盟夥伴合作計畫及(3)審核評估表會簽行管部再轉呈經營層核定。四、執(zhí)行與結案：提案部門已經核定之合作案則依循合作計畫結合合作對象執(zhí)行合作案，合作案執(zhí)行完成後，需提出合作案之結案報告(表四)送經營層核定五、外部合作資料庫：經審核同意結案之外部合作案，則由總經理室將合作案建置成CSD中衛(wèi)體系資料庫(表五)，俾利本中心未來擬與外部合作創(chuàng)造共同行銷、產能互補、產品技術協(xié)同研發(fā)甚或其他同步經營綜效之參考資源庫中衛(wèi)中心與外部合作聯(lián)盟作業(yè)原則(重點作業(yè)說明)一、選擇合作對合作對象背景及效益評估分析表(表一)合作對象背景資料公司名稱負責人(職稱)公司地址行業(yè)別員工人數(shù)人資本額(千元)近三年營收(千元)通路佈局公司形態(tài)□上市□上櫃□其他：

.銷售比例內銷/外銷：

%/

%產品項目行業(yè)型態(tài)組織架構地理佈局業(yè)務範疇市場定位主客戶群專業(yè)項目公司成就安定程度其他說明註：(一)、表格不足使用，可自行擴充合作評估合作效益合作風險及對策評估說明合作風險風險對策合作事項合作主題合作內容提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.合作對象背景及效益評估分析表(表一)合作對象背景CSD與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫表(表二)合作緣起合作對象合作事項合作目的與外部聯(lián)盟夥伴合作方式投入資源任務分工成果分享合作程序合作期程CSD合作對象合作團隊成員工作重點及時程預期成果說明備註雙方成員任務工作重點時程查核點說明提案人員(部門)：

協(xié)理：

會簽：

董事長：

.CSD與外部聯(lián)盟夥伴合作計畫表(表