運營戰(zhàn)略與競爭力陳宏長江商學院運營戰(zhàn)略與競爭力陳宏長江商學院1概覽戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略匹配集中運營匹配產(chǎn)品與流程戰(zhàn)略定位與運營效力競爭戰(zhàn)略的演變概覽戰(zhàn)略層次2引言競爭產(chǎn)品的空間（成本，時間，品種，質(zhì)量）與戰(zhàn)略定位品種成本（價格）效益低多引言競爭產(chǎn)品的空間（成本，時間，品種，質(zhì)量）與戰(zhàn)略定位品種成3戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略4戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配是指公司尋求的競爭優(yōu)勢與公司用以獲取競爭優(yōu)勢的流程能力與管理政策之間的一致性。市場驅(qū)動的戰(zhàn)略流程驅(qū)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配是指公司尋求的競爭優(yōu)勢與公司用以獲取5沃爾馬特的戰(zhàn)略與運營結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略通過低價向客戶提供隨時隨地可以獲得的中檔商品（來贏得競爭優(yōu)勢)運營戰(zhàn)略流程時間短庫存水平低運營結(jié)構(gòu)接駁式轉(zhuǎn)運電子數(shù)據(jù)交換快速運輸系統(tǒng)地點集中零售店間溝通順暢沃爾馬特的戰(zhàn)略與運營結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略運營結(jié)構(gòu)6航空公司西南航空:短距離，點到點的航空服務(wù)，快速周轉(zhuǎn)飛機，提供有限服務(wù)大陸航空：提供全面服務(wù)ContinentalLight航空公司：試圖模仿SWA（西南航空）單一等級座艙，增加航班頻率，降低票價和周轉(zhuǎn)時間…；但是繼續(xù)使用旅行社，采用混合機種，實施行李檢查和座位分配。大陸航空沒有將ContinentalLight作為一個獨立的，集中化經(jīng)營的子公司看待航空公司西南航空:7集中運營：Shouldice醫(yī)院1945年成立，位于安達略湖專業(yè)治療健康男性患者的疝氣對一個簡單可重復(fù)應(yīng)用的外科手術(shù)進行標準化管理，只需實施局部麻醉，在一個不象醫(yī)院的環(huán)境中鼓勵病人多活動身體，以及參與社交活動康復(fù)更快，手術(shù)成本更低廉，復(fù)發(fā)率底員工對工作條件滿意，醫(yī)院則贏得大量利潤集中運營：Shouldice醫(yī)院1945年成立，位于安達8Shouldice醫(yī)院$1,615-6,100

病患治療成本（包括手術(shù)費用，交通，誤工損失，復(fù)發(fā)治療成本）其它醫(yī)院的治療成本:$3,025-12,650每年的利潤：醫(yī)院:$240,000（安達略要求醫(yī)院必須是非營利性的方式運作）診所:$1,596,000

Shouldice醫(yī)院$1,615-6,100病患治療成9Shouldice醫(yī)院醫(yī)院的共同所有人和創(chuàng)始人的兒子考慮擴張的集中方案:增加床位:大約2百萬美元的投資創(chuàng)造大約930,000美元的年收入將星期六也納入手術(shù)日:不增加投資，卻增加627,000美元的年利潤.增加一個治療疝氣的設(shè)施:需要大量投資多元化經(jīng)營：開辦第二個治療設(shè)施，治療諸如眼科手術(shù)，靜脈曲張或者痔瘡等疾病Shouldice醫(yī)院醫(yī)院的共同所有人和創(chuàng)始人的兒子考慮擴10擴大能力？將周六也納入手術(shù)日，由此增加20％的收治能力?投資2百萬美元增加50％的床位，并且提高手術(shù)室的利用率？增開醫(yī)院：在加拿大意外開辦新的醫(yī)院提供類似的治療？多元化：在其它的地方開辦治療諸如眼科手術(shù)，靜脈曲張和痔瘡的醫(yī)院？擴大能力？將周六也納入手術(shù)日，由此增加20％的收治能力?11產(chǎn)品與流程適配產(chǎn)品－流程矩陣流程靈活性低高少多產(chǎn)品種類產(chǎn)品與流程適配產(chǎn)品－流程矩陣低高少多12瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1998年，瑞侃公司是價值數(shù)十億美元，采用電子束技術(shù)生產(chǎn)特殊塑料產(chǎn)品的制造商（被Tyco電子收購）瑞侃ICD設(shè)計，制造和銷售特殊連接器:主要是軍事和航空電子市場：更牢固的產(chǎn)品設(shè)計，價格更高，產(chǎn)品品種繁多，壽命更長消費和行業(yè)電子市場：這是更大的市場，但被行業(yè)巨頭競爭者占據(jù)瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1998年，瑞侃公司是價值數(shù)十13瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1980年代后期，軍事市場開始萎縮對策：為其它軍事市場多元化生產(chǎn)其它種類的連接器型號大幅增加－－1980年700種，1985年1，500種，1990年2，600種對策失敗：由于其它制造商采取同樣的戰(zhàn)略，侵蝕了ICD的產(chǎn)品線：價格降低，成本增加（因為產(chǎn)品品種繁多）利潤降低：1985年4百60萬美元；1990年虧損3百50萬美元瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1980年代后期，軍事市場開始14瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)利潤下降的原因:庫存增加/交貨時間延長盡管ICD增加交貨期長產(chǎn)品得庫存，但是交貨期仍然長達123天在每個職能部門，平均有50,000到60,000個未完成的庫存產(chǎn)品一般管理費用增加質(zhì)量:10％的工廠產(chǎn)品返工制造:許多產(chǎn)品具有獨特的生產(chǎn)流程職能性布局：優(yōu)勢與挑戰(zhàn)固定的轉(zhuǎn)換成本：應(yīng)該做什么？平衡在哪里？瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)利潤下降的原因:15瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)單元

(Cellular)JIT（即時）系統(tǒng)：優(yōu)勢與劣勢2,600多個SKU，超過90％的SKU在工廠的12個獨特的裝配路徑裁員（1990年至1993年）直接人工：152減至135直接人工監(jiān)督人員：21減至8生產(chǎn)控制18減至8質(zhì)量控制25減至9總數(shù)：289減至183瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)單元(Cellular)J16瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)制定七個重要措施:減少制造所需時間（以及部件和材料訂貨時間）提高及時送貨能力（服務(wù)水平）減少庫存（WIP

限制為每單元300個部件）降低成本提高出貨質(zhì)量更好地利用空間降低缺勤率瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)制定七個重要措施:17戰(zhàn)略定位與運營效力運營邊界AB運營邊界成本效率C響應(yīng)度戰(zhàn)略定位與運營效力運營邊界AB運營邊界成本效率C響應(yīng)度18取得平衡

(Trade-Off):成本效率響應(yīng)能力靈活性質(zhì)量戰(zhàn)略定位與運營效力取得平衡(Trade-Off):戰(zhàn)略定位與運營效力19戰(zhàn)略定位與運營效力成本效率質(zhì)量響應(yīng)能力品種新的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略定位與運營效力成本效率響應(yīng)能力品種新的競爭優(yōu)勢20競爭戰(zhàn)略的演變工廠系統(tǒng)與專業(yè)化從標準化生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)靈活的大規(guī)模定制生產(chǎn)產(chǎn)量與規(guī)模效益總體的質(zhì)量管理與適時配送制競爭戰(zhàn)略的演變工廠系統(tǒng)與專業(yè)化21運營戰(zhàn)略與競爭力陳宏長江商學院運營戰(zhàn)略與競爭力陳宏長江商學院22概覽戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略匹配集中運營匹配產(chǎn)品與流程戰(zhàn)略定位與運營效力競爭戰(zhàn)略的演變概覽戰(zhàn)略層次23引言競爭產(chǎn)品的空間（成本，時間，品種，質(zhì)量）與戰(zhàn)略定位品種成本（價格）效益低多引言競爭產(chǎn)品的空間（成本，時間，品種，質(zhì)量）與戰(zhàn)略定位品種成24戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略25戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配是指公司尋求的競爭優(yōu)勢與公司用以獲取競爭優(yōu)勢的流程能力與管理政策之間的一致性。市場驅(qū)動的戰(zhàn)略流程驅(qū)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配是指公司尋求的競爭優(yōu)勢與公司用以獲取26沃爾馬特的戰(zhàn)略與運營結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略通過低價向客戶提供隨時隨地可以獲得的中檔商品（來贏得競爭優(yōu)勢)運營戰(zhàn)略流程時間短庫存水平低運營結(jié)構(gòu)接駁式轉(zhuǎn)運電子數(shù)據(jù)交換快速運輸系統(tǒng)地點集中零售店間溝通順暢沃爾馬特的戰(zhàn)略與運營結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略運營結(jié)構(gòu)27航空公司西南航空:短距離，點到點的航空服務(wù)，快速周轉(zhuǎn)飛機，提供有限服務(wù)大陸航空：提供全面服務(wù)ContinentalLight航空公司：試圖模仿SWA（西南航空）單一等級座艙，增加航班頻率，降低票價和周轉(zhuǎn)時間…；但是繼續(xù)使用旅行社，采用混合機種，實施行李檢查和座位分配。大陸航空沒有將ContinentalLight作為一個獨立的，集中化經(jīng)營的子公司看待航空公司西南航空:28集中運營：Shouldice醫(yī)院1945年成立，位于安達略湖專業(yè)治療健康男性患者的疝氣對一個簡單可重復(fù)應(yīng)用的外科手術(shù)進行標準化管理，只需實施局部麻醉，在一個不象醫(yī)院的環(huán)境中鼓勵病人多活動身體，以及參與社交活動康復(fù)更快，手術(shù)成本更低廉，復(fù)發(fā)率底員工對工作條件滿意，醫(yī)院則贏得大量利潤集中運營：Shouldice醫(yī)院1945年成立，位于安達29Shouldice醫(yī)院$1,615-6,100

病患治療成本（包括手術(shù)費用，交通，誤工損失，復(fù)發(fā)治療成本）其它醫(yī)院的治療成本:$3,025-12,650每年的利潤：醫(yī)院:$240,000（安達略要求醫(yī)院必須是非營利性的方式運作）診所:$1,596,000

Shouldice醫(yī)院$1,615-6,100病患治療成30Shouldice醫(yī)院醫(yī)院的共同所有人和創(chuàng)始人的兒子考慮擴張的集中方案:增加床位:大約2百萬美元的投資創(chuàng)造大約930,000美元的年收入將星期六也納入手術(shù)日:不增加投資，卻增加627,000美元的年利潤.增加一個治療疝氣的設(shè)施:需要大量投資多元化經(jīng)營：開辦第二個治療設(shè)施，治療諸如眼科手術(shù)，靜脈曲張或者痔瘡等疾病Shouldice醫(yī)院醫(yī)院的共同所有人和創(chuàng)始人的兒子考慮擴31擴大能力？將周六也納入手術(shù)日，由此增加20％的收治能力?投資2百萬美元增加50％的床位，并且提高手術(shù)室的利用率？增開醫(yī)院：在加拿大意外開辦新的醫(yī)院提供類似的治療？多元化：在其它的地方開辦治療諸如眼科手術(shù)，靜脈曲張和痔瘡的醫(yī)院？擴大能力？將周六也納入手術(shù)日，由此增加20％的收治能力?32產(chǎn)品與流程適配產(chǎn)品－流程矩陣流程靈活性低高少多產(chǎn)品種類產(chǎn)品與流程適配產(chǎn)品－流程矩陣低高少多33瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1998年，瑞侃公司是價值數(shù)十億美元，采用電子束技術(shù)生產(chǎn)特殊塑料產(chǎn)品的制造商（被Tyco電子收購）瑞侃ICD設(shè)計，制造和銷售特殊連接器:主要是軍事和航空電子市場：更牢固的產(chǎn)品設(shè)計，價格更高，產(chǎn)品品種繁多，壽命更長消費和行業(yè)電子市場：這是更大的市場，但被行業(yè)巨頭競爭者占據(jù)瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1998年，瑞侃公司是價值數(shù)十34瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1980年代后期，軍事市場開始萎縮對策：為其它軍事市場多元化生產(chǎn)其它種類的連接器型號大幅增加－－1980年700種，1985年1，500種，1990年2，600種對策失敗：由于其它制造商采取同樣的戰(zhàn)略，侵蝕了ICD的產(chǎn)品線：價格降低，成本增加（因為產(chǎn)品品種繁多）利潤降低：1985年4百60萬美元；1990年虧損3百50萬美元瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)1980年代后期，軍事市場開始35瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)利潤下降的原因:庫存增加/交貨時間延長盡管ICD增加交貨期長產(chǎn)品得庫存，但是交貨期仍然長達123天在每個職能部門，平均有50,000到60,000個未完成的庫存產(chǎn)品一般管理費用增加質(zhì)量:10％的工廠產(chǎn)品返工制造:許多產(chǎn)品具有獨特的生產(chǎn)流程職能性布局：優(yōu)勢與挑戰(zhàn)固定的轉(zhuǎn)換成本：應(yīng)該做什么？平衡在哪里？瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)利潤下降的原因:36瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)單元

(Cellular)JIT（即時）系統(tǒng)：優(yōu)勢與劣勢2,600多個SKU，超過90％的SKU在工廠的12個獨特的裝配路徑裁員（1990年至1993年）直接人工：152減至135直接人工監(jiān)督人員：21減至8生產(chǎn)控制18減至8質(zhì)量控制25減至9總數(shù)：289減至183瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)單元(Cellular)J37瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)制定七個重要措施:減少制造所需時間（以及部件和材料訂貨時間）提高及時送貨能力（服務(wù)水平）減少庫存（WIP

限制為每單元300個部件）降低成本提高出貨質(zhì)量更好地利用空間降低缺勤率瑞侃公司互聯(lián)系統(tǒng)部門(ICD)制定七個重要措施:38戰(zhàn)略定