對(duì)經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:

人力資源部門(mén)和員工個(gè)人能夠/應(yīng)該做些什么?主講人:WilliamH.Mobley對(duì)經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:1問(wèn)題

為什么一些跨國(guó)性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失敗了?為盡量避免這種失敗的發(fā)生,作為員工個(gè)人.人力資源專(zhuān)業(yè)人員和公司,我們分別能做些什么?問(wèn)題

為什么一些跨國(guó)性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失2為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗原先的強(qiáng)項(xiàng)變成了弱項(xiàng)長(zhǎng)期存在的不足在新情況下造成了負(fù)面影響傲慢自大和缺乏道德規(guī)范運(yùn)氣不好家庭影響工作和工作問(wèn)題影響家庭為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗原先的強(qiáng)項(xiàng)變成了弱項(xiàng)3為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:從個(gè)人貢獻(xiàn)者到職能部門(mén)經(jīng)理從職能部門(mén)經(jīng)理到總經(jīng)理從單個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)到多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)從單個(gè)地區(qū)到多個(gè)地區(qū)從層級(jí)機(jī)構(gòu)到距陣結(jié)構(gòu)為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:4其他嚴(yán)重的錯(cuò)誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化未能恰當(dāng)?shù)靥幚砼c公司關(guān)鍵人員之間的關(guān)系未能采取必要的行動(dòng)或兌現(xiàn)承諾,而且沒(méi)有尋求幫助狹隘的想法和觀點(diǎn):采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能靈活變通嚴(yán)重缺乏處理人際關(guān)系的技巧缺乏與公司其他人員的溝通甄選了錯(cuò)誤的員工客戶關(guān)系管理不合理其他嚴(yán)重的錯(cuò)誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化5一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個(gè)人與公司不斷適應(yīng),并能從中吸取經(jīng)驗(yàn)工作與家庭,生活之間的關(guān)系,尋找平衡點(diǎn)個(gè)人性格和行動(dòng)/能力文化背景因素公司因素一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個(gè)人性格和行動(dòng)/能力6公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立成長(zhǎng)成熟復(fù)興保持縮小規(guī)模卸去負(fù)擔(dān)公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立7公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并合并合資結(jié)盟其他……公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并8專(zhuān)業(yè)技能職能部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理跨地區(qū)/跨國(guó)總經(jīng)理區(qū)域首席運(yùn)營(yíng)官區(qū)域首席執(zhí)行官區(qū)域人力資源副總裁全球總經(jīng)理其他……專(zhuān)業(yè)技能職能部門(mén)經(jīng)理9領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者具有跨國(guó)性視角能了解相關(guān)利益各方(員工,股東,客戶等)的想法遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)建立者謙遜其他……領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者10文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)了解不同文化的愿望尊重多樣性語(yǔ)言能力(可以通過(guò)努力得到提高)多元化導(dǎo)向跨文化經(jīng)歷內(nèi)部凝聚力建設(shè)其他文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)11個(gè)人事務(wù)/特點(diǎn)家庭問(wèn)題子女的學(xué)習(xí)配偶的職業(yè)生涯家庭變動(dòng)精力/健康靈活性/適應(yīng)能力對(duì)事情不確定性的忍耐力對(duì)壓力的承受能力跨地域的溝通個(gè)人/專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀個(gè)人事務(wù)/特點(diǎn)家庭問(wèn)題12減少失誤:個(gè)人方面制定一個(gè)定期更新的,有2至3個(gè)主要發(fā)展目標(biāo)的發(fā)展計(jì)劃管理與內(nèi)部和外部人員的關(guān)系超越我們以往慣用的做事方法,拓寬狹隘的觀念和看法不斷探索,學(xué)習(xí),嘗試新東西不斷努力提高人際關(guān)系技能甄選優(yōu)秀的員工擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)處理好工作與生活之間的平衡使用顧問(wèn)/輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,中,之后減少失誤:個(gè)人方面制定一個(gè)定期更新的,有2至3個(gè)主要發(fā)展目標(biāo)13公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績(jī)效模型(SPM):建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段的能力模型在制定了目標(biāo)性發(fā)展計(jì)劃之后,進(jìn)行系統(tǒng)性發(fā)展評(píng)估和GAPS分析在分配任務(wù)和實(shí)行轉(zhuǎn)變之前,提供發(fā)展性經(jīng)驗(yàn)發(fā)展人際關(guān)系能力提供顧問(wèn)輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,轉(zhuǎn)變之中和轉(zhuǎn)變之后公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績(jī)效模型(SPM):建立符合公司發(fā)14摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計(jì)劃提高中國(guó)管理人員加速學(xué)習(xí)計(jì)劃;為期11個(gè)月的項(xiàng)目:每期大約15位學(xué)員,每年三期;工作輪換(旁觀學(xué)習(xí)),行動(dòng)學(xué)習(xí),設(shè)定標(biāo)桿,課堂學(xué)習(xí),開(kāi)展評(píng)估等.摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計(jì)劃提高中國(guó)管理人員加速學(xué)習(xí)計(jì)劃;15問(wèn)題對(duì)個(gè)人和公司來(lái)說(shuō),避免事業(yè)受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?問(wèn)題16案例說(shuō)明

戰(zhàn)略性績(jī)效模型如:李嘉誠(chéng)—發(fā)展人才—評(píng)估能力—找出重要能力—尋找可發(fā)展的能力—經(jīng)理現(xiàn)在能力—以后的生涯規(guī)劃—發(fā)展能力—輔導(dǎo)課程發(fā)展評(píng)估和發(fā)展計(jì)劃對(duì)經(jīng)理和高層管理人員的輔導(dǎo)人際關(guān)系能力培訓(xùn)案例說(shuō)明

戰(zhàn)略性績(jī)效模型17成功案例后討論說(shuō)明原則:從公司實(shí)際的事務(wù)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),能實(shí)現(xiàn)最有效的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人員是領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳教授者對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和委以導(dǎo)師是其發(fā)展中最重要的一個(gè)過(guò)程發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的目的是為了培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是追隨者成功案例后討論說(shuō)明原則:18成功案例后討論說(shuō)明需要對(duì)自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任公司有責(zé)任為發(fā)展提供工具,資源和機(jī)會(huì)比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力也許是你唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功案例后討論說(shuō)明需要對(duì)自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任19LG高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價(jià)值NO1抱負(fù)主人翁精神MBP公平誠(chéng)實(shí)規(guī)則將來(lái)/變革變革創(chuàng)新說(shuō)服目標(biāo)/結(jié)果任務(wù)結(jié)果主動(dòng)性員工/公司員工關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作組織細(xì)節(jié)系統(tǒng)化現(xiàn)狀/穩(wěn)定LG高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價(jià)值NO1規(guī)則將來(lái)/變革變革目標(biāo)20LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定多樣化戰(zhàn)略對(duì)人才能力的重點(diǎn)要求個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力員工領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)/客戶領(lǐng)導(dǎo)能力數(shù)據(jù)補(bǔ)償行動(dòng)晉升董事會(huì)中期評(píng)估績(jī)效評(píng)估確定目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展360度反饋（上司、下屬、同事、內(nèi)外客戶制定業(yè)務(wù)流程公司目標(biāo)以合作伙伴聯(lián)盟作為雙贏工具LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定數(shù)據(jù)補(bǔ)償行動(dòng)晉升董事會(huì)中期21LG評(píng)估與發(fā)展活動(dòng)全公司范圍的高級(jí)管理人員能力模式為具有高潛力的員工建立的發(fā)展中心對(duì)公司最高層5%的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評(píng)估對(duì)核心職位的內(nèi)部員工選拔、培養(yǎng)、評(píng)估LG評(píng)估與發(fā)展活動(dòng)全公司范圍的高級(jí)管理人員能力模式為具有高潛22以合作伙伴為基礎(chǔ)的LG員工與管理層的公共關(guān)系“通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、尋找大家共同的利益”勞動(dòng)者合作伙伴管理層“本位平等”以尊重員工尊嚴(yán)為基礎(chǔ)的管理以績(jī)效為基礎(chǔ)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共同分享獎(jiǎng)勵(lì)“職能不平等”為客戶創(chuàng)造價(jià)值以合作伙伴為基礎(chǔ)的LG員工與管理層的公共關(guān)系“通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造、23對(duì)經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:

人力資源部門(mén)和員工個(gè)人能夠/應(yīng)該做些什么?主講人:WilliamH.Mobley對(duì)經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:24問(wèn)題

為什么一些跨國(guó)性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失敗了?為盡量避免這種失敗的發(fā)生,作為員工個(gè)人.人力資源專(zhuān)業(yè)人員和公司,我們分別能做些什么?問(wèn)題

為什么一些跨國(guó)性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失25為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗原先的強(qiáng)項(xiàng)變成了弱項(xiàng)長(zhǎng)期存在的不足在新情況下造成了負(fù)面影響傲慢自大和缺乏道德規(guī)范運(yùn)氣不好家庭影響工作和工作問(wèn)題影響家庭為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗原先的強(qiáng)項(xiàng)變成了弱項(xiàng)26為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:從個(gè)人貢獻(xiàn)者到職能部門(mén)經(jīng)理從職能部門(mén)經(jīng)理到總經(jīng)理從單個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)到多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)從單個(gè)地區(qū)到多個(gè)地區(qū)從層級(jí)機(jī)構(gòu)到距陣結(jié)構(gòu)為什么經(jīng)理和高層管理人員

會(huì)失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:27其他嚴(yán)重的錯(cuò)誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化未能恰當(dāng)?shù)靥幚砼c公司關(guān)鍵人員之間的關(guān)系未能采取必要的行動(dòng)或兌現(xiàn)承諾,而且沒(méi)有尋求幫助狹隘的想法和觀點(diǎn):采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能靈活變通嚴(yán)重缺乏處理人際關(guān)系的技巧缺乏與公司其他人員的溝通甄選了錯(cuò)誤的員工客戶關(guān)系管理不合理其他嚴(yán)重的錯(cuò)誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化28一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個(gè)人與公司不斷適應(yīng),并能從中吸取經(jīng)驗(yàn)工作與家庭,生活之間的關(guān)系,尋找平衡點(diǎn)個(gè)人性格和行動(dòng)/能力文化背景因素公司因素一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個(gè)人性格和行動(dòng)/能力29公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立成長(zhǎng)成熟復(fù)興保持縮小規(guī)模卸去負(fù)擔(dān)公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立30公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并合并合資結(jié)盟其他……公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并31專(zhuān)業(yè)技能職能部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理跨地區(qū)/跨國(guó)總經(jīng)理區(qū)域首席運(yùn)營(yíng)官區(qū)域首席執(zhí)行官區(qū)域人力資源副總裁全球總經(jīng)理其他……專(zhuān)業(yè)技能職能部門(mén)經(jīng)理32領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者具有跨國(guó)性視角能了解相關(guān)利益各方(員工,股東,客戶等)的想法遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)建立者謙遜其他……領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者33文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)了解不同文化的愿望尊重多樣性語(yǔ)言能力(可以通過(guò)努力得到提高)多元化導(dǎo)向跨文化經(jīng)歷內(nèi)部凝聚力建設(shè)其他文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)34個(gè)人事務(wù)/特點(diǎn)家庭問(wèn)題子女的學(xué)習(xí)配偶的職業(yè)生涯家庭變動(dòng)精力/健康靈活性/適應(yīng)能力對(duì)事情不確定性的忍耐力對(duì)壓力的承受能力跨地域的溝通個(gè)人/專(zhuān)業(yè)價(jià)值觀個(gè)人事務(wù)/特點(diǎn)家庭問(wèn)題35減少失誤:個(gè)人方面制定一個(gè)定期更新的,有2至3個(gè)主要發(fā)展目標(biāo)的發(fā)展計(jì)劃管理與內(nèi)部和外部人員的關(guān)系超越我們以往慣用的做事方法,拓寬狹隘的觀念和看法不斷探索,學(xué)習(xí),嘗試新東西不斷努力提高人際關(guān)系技能甄選優(yōu)秀的員工擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)處理好工作與生活之間的平衡使用顧問(wèn)/輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,中,之后減少失誤:個(gè)人方面制定一個(gè)定期更新的,有2至3個(gè)主要發(fā)展目標(biāo)36公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績(jī)效模型(SPM):建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段的能力模型在制定了目標(biāo)性發(fā)展計(jì)劃之后,進(jìn)行系統(tǒng)性發(fā)展評(píng)估和GAPS分析在分配任務(wù)和實(shí)行轉(zhuǎn)變之前,提供發(fā)展性經(jīng)驗(yàn)發(fā)展人際關(guān)系能力提供顧問(wèn)輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,轉(zhuǎn)變之中和轉(zhuǎn)變之后公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績(jī)效模型(SPM):建立符合公司發(fā)37摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計(jì)劃提高中國(guó)管理人員加速學(xué)習(xí)計(jì)劃;為期11個(gè)月的項(xiàng)目:每期大約15位學(xué)員,每年三期;工作輪換(旁觀學(xué)習(xí)),行動(dòng)學(xué)習(xí),設(shè)定標(biāo)桿,課堂學(xué)習(xí),開(kāi)展評(píng)估等.摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計(jì)劃提高中國(guó)管理人員加速學(xué)習(xí)計(jì)劃;38問(wèn)題對(duì)個(gè)人和公司來(lái)說(shuō),避免事業(yè)受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?問(wèn)題39案例說(shuō)明

戰(zhàn)略性績(jī)效模型如:李嘉誠(chéng)—發(fā)展人才—評(píng)估能力—找出重要能力—尋找可發(fā)展的能力—經(jīng)理現(xiàn)在能力—以后的生涯規(guī)劃—發(fā)展能力—輔導(dǎo)課程發(fā)展評(píng)估和發(fā)展計(jì)劃對(duì)經(jīng)理和高層管理人員的輔導(dǎo)人際關(guān)系能力培訓(xùn)案例說(shuō)明

戰(zhàn)略性績(jī)效模型40成功案例后討論說(shuō)明原則:從公司實(shí)際的事務(wù)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),能實(shí)現(xiàn)最有效的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人員是領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳教授者對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)和委以導(dǎo)師是其發(fā)展中最重要的一個(gè)過(guò)程發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的目的是為了培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是追隨者成功案例后討論說(shuō)明原則:41成功案例后討論說(shuō)明需要對(duì)自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任公司有責(zé)任為發(fā)展提供工具,資源和機(jī)會(huì)比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力也許是你唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成功案例后討論說(shuō)明需要對(duì)自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任42LG高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價(jià)值NO1抱負(fù)主人翁精神MBP公平誠(chéng)實(shí)規(guī)則將來(lái)/變革變革創(chuàng)新說(shuō)服目標(biāo)/結(jié)果任務(wù)結(jié)果主動(dòng)性員工/公司員工關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作組織細(xì)節(jié)系統(tǒng)化現(xiàn)狀/穩(wěn)定LG高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價(jià)值NO1規(guī)則將來(lái)/變革變革目標(biāo)43LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定多樣化戰(zhàn)略對(duì)人才能力的重點(diǎn)要求個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力員工領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)/客戶領(lǐng)導(dǎo)能力數(shù)據(jù)補(bǔ)償行動(dòng)晉升董事會(huì)中期評(píng)估績(jī)效評(píng)估確定目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展360度反饋（上司、下屬、同事、內(nèi)外客戶制定業(yè)務(wù)流程公司目標(biāo)以合作伙伴聯(lián)盟作為雙贏工具LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定數(shù)據(jù)補(bǔ)償行動(dòng)晉升董事會(huì)中期44LG評(píng)估與發(fā)展