第九章員工績(jī)效考核通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，您應(yīng)該掌握以下要點(diǎn)：●什么是員工績(jī)效管理和績(jī)效評(píng)估●我們?yōu)槭裁葱枰M(jìn)行績(jī)效管理●關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定●員工績(jī)效管理過(guò)程：溝通與反饋●員工績(jī)效管理結(jié)果的使用

〇培訓(xùn)是告訴員工如何做，考核是檢驗(yàn)員工做得如何。

〇沒(méi)有考核就沒(méi)有管理

〇一個(gè)客觀存在的事實(shí)：人們不會(huì)做你希望的,只會(huì)做你考核的。管理語(yǔ)錄

如果你不能測(cè)量它，你就不能管理它--羅伯特.卡普蘭管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺，恐怕沒(méi)有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。--彼得.德魯克不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度。

—松下幸之助麥肯錫調(diào)查200家高績(jī)效公司高管：高績(jī)效公司專注于績(jī)效提升?？?jī)效考核是績(jī)效提升的保證。測(cè)量是考核的代名詞沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的管理基礎(chǔ)因此：日本電氣化學(xué)工業(yè)公司（TDK），其磁帶產(chǎn)銷(xiāo)量占日本的70％以上，1984年銷(xiāo)售額近3500億日元，利潤(rùn)60多億日元，超過(guò)三洋、夏普。錄音磁帶占世界銷(xiāo)售量的25％，錄象帶占35％，并且雄心勃勃地將占有率定為60％。成功之道：與社長(zhǎng)福次郎的人才考核制度密切相關(guān)。這個(gè)制度靠三個(gè)支柱：一是通過(guò)考核確定工資。建立由勞資雙方對(duì)等人數(shù)組成的專門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)每年二次（2月、10月）對(duì)員工能力、績(jī)效評(píng)價(jià)，作為付薪基礎(chǔ)。二是通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)晉升。三是通過(guò)考核儲(chǔ)備干部。每年選拔一些有培養(yǎng)前途的人確定為經(jīng)營(yíng)輔佐人員。依靠考核，TDK快速發(fā)展第一節(jié)績(jī)效考核體系基礎(chǔ)1、why?為什么要考核?2、what?考核什么?3、How?怎樣考核？4、who?誰(shuí)來(lái)考核?5、when？何時(shí)考核?績(jī)效考核中的5Ws一、員工績(jī)效水平的差異工作類(lèi)別高績(jī)效與平均績(jī)效的差異（％）藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類(lèi)銷(xiāo)售人員保險(xiǎn)銷(xiāo)售人員15172518464297為什么考二、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的1、絕大多數(shù)員工都想了解自己目前的工作成績(jī)，也想知道自己如何才能做得更好。2、甄別高效和低效員工，為組織提供獎(jiǎng)懲依據(jù)，確定獎(jiǎng)金和晉升。3、建立員工業(yè)績(jī)檔案，幫助組織進(jìn)行人事決策。如晉升、辭退、工資調(diào)整、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、招聘等提供依據(jù)。為什么考績(jī)效考核的具體應(yīng)用1、人力資源規(guī)劃：規(guī)劃是否成功通過(guò)考核，為企業(yè)提供總體人力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣程度的確切情況，獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃。2、招聘和選擇：如何招到優(yōu)秀員工根據(jù)績(jī)效考核，可以確認(rèn)招聘和選擇員工采用何種評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以便提高績(jī)效的預(yù)測(cè)效度，提高招聘的質(zhì)量并降低招聘成本。如：

1）知識(shí)

2）經(jīng)驗(yàn)和技能

3）性格及其他心理品質(zhì)3、人力資源開(kāi)發(fā)（培訓(xùn)）：為培訓(xùn)提供方向根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化。實(shí)現(xiàn)：

1）提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本；

2）實(shí)現(xiàn)適才適所；

3）在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。4、薪酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整：薪酬依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果為報(bào)酬的合理化提供決策的基礎(chǔ)，使企業(yè)的報(bào)酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵(lì)作用。如：

1）提薪的標(biāo)準(zhǔn)和提薪的方式；

2）獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)和分配方式；

3）為有貢獻(xiàn)的人追加特別福利和保險(xiǎn)等。雷西思公司的董事長(zhǎng)年薪是63.5萬(wàn)美元，而同時(shí)美國(guó)總統(tǒng)的年薪僅為20萬(wàn)美元，為此，在開(kāi)股東大會(huì)時(shí)，大批的小股東紛紛抱怨他的報(bào)酬太高。這時(shí)，董事會(huì)成員并沒(méi)有做任何解釋，而是拿出了一份表格：考核是薪酬發(fā)展的依據(jù)國(guó)際電話電報(bào)公司雷西思公司平均每股收益率10％20.7％每股收益年增長(zhǎng)率3.5％24.1％普通股價(jià)格變化-12美元147美元董事長(zhǎng)年薪115萬(wàn)63.5萬(wàn)同時(shí)，董事會(huì)告訴股東，國(guó)際電話電報(bào)公司的董事長(zhǎng)這一年的年薪為115萬(wàn)美元。股東們聽(tīng)完后，都鴉雀元聲，再也沒(méi)有什么話好說(shuō)了。5、正確處理內(nèi)部員工關(guān)系：公平對(duì)待員工公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為因素對(duì)管理的影響，因而能夠保持組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系于可靠的管理基礎(chǔ)之上。6、對(duì)員工潛在能力的認(rèn)識(shí)：發(fā)現(xiàn)員工潛能員工潛在能力的狀況是預(yù)測(cè)員工未來(lái)工作績(jī)效的重要依據(jù)。組織的未來(lái)發(fā)展，在很大程度上依賴員工潛在能力的發(fā)展空間。認(rèn)識(shí)：

1）現(xiàn)實(shí)績(jī)效與員工現(xiàn)實(shí)能力相關(guān)；

2）未來(lái)績(jī)效往往取決于員工的潛在能力。三、有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

1.敏感性。能有效區(qū)分高、低績(jī)效的員工。2.可靠性。即評(píng)價(jià)者判定評(píng)價(jià)的一致性，不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)員工所做的評(píng)價(jià)應(yīng)該基本相同。3.準(zhǔn)確性。評(píng)價(jià)內(nèi)容與工作內(nèi)容的相關(guān)性。應(yīng)把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把工作要素和評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來(lái)，來(lái)明確一項(xiàng)工作成敗的界線。4.可接受性。業(yè)績(jī)考核體系只有得到管理人員和員工的支持才能推行。5.實(shí)用性。控制評(píng)價(jià)成本。即評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和信息利用都需要花費(fèi)時(shí)間、努力和金錢(qián)，組織使用業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的收益必須要大于其成本。第二節(jié)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)據(jù)調(diào)查：約65%的員工對(duì)本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；有80%以上的公司都對(duì)自己的績(jī)效管理制度不滿意。一般事實(shí)一、評(píng)價(jià)者的選擇選擇標(biāo)準(zhǔn)：

1、時(shí)間。評(píng)價(jià)者應(yīng)該有足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)觀察員工的工作情況。2、能力。評(píng)價(jià)者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評(píng)價(jià)信息，并且能夠最小化績(jī)效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差。3、動(dòng)力。評(píng)價(jià)者有動(dòng)力提供真實(shí)的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果?？己苏叩念?lèi)型：

1、員工的直接上司直接上司熟悉員工工作；有時(shí)間觀察員工工作；有能力、有動(dòng)力評(píng)價(jià)員工工作。上司是最常見(jiàn)的評(píng)價(jià)者。其優(yōu)點(diǎn)是：考評(píng)可與加薪、獎(jiǎng)懲等結(jié)合；有機(jī)會(huì)與下屬更好地溝通，了解下屬的思想，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力缺點(diǎn)：如果僅依靠直接上司進(jìn)行評(píng)價(jià)，容易出現(xiàn)不公正?？朔椒ǎ阂笊纤镜纳纤緳z查和補(bǔ)充評(píng)價(jià)者的考核結(jié)果。上級(jí)考評(píng)。占60%-70%許明是一家超市經(jīng)理，兩個(gè)月前，他辭退了原來(lái)的業(yè)務(wù)主管，重新提拔了另一個(gè)員工趙洪，因?yàn)楦鶕?jù)他的觀察，趙洪這個(gè)人工作責(zé)任強(qiáng)，每周二下午他去店里視察時(shí)總是發(fā)現(xiàn)趙洪忙得不亦樂(lè)乎，不是在碼發(fā)商品，就是在熱心地解答問(wèn)題，總之沒(méi)有閑過(guò)?？善婀值氖牵谮w洪擔(dān)任業(yè)務(wù)主管以后，超市的營(yíng)業(yè)額不升反降，這是怎么回事。許明丈二和尚摸不著頭腦，許明秘書(shū)說(shuō)：“這是趙洪故意做給你看的。”一個(gè)上司精力有限，對(duì)員了解可能會(huì)不全面，導(dǎo)致考核偏差。上級(jí)眼光不一定準(zhǔn)2、員工的同事一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無(wú)法觀察到的某些方面。特別是在員工的工作指派經(jīng)常變動(dòng)，或者員工的工作場(chǎng)所與主管的工作場(chǎng)所是分離的時(shí)候，主管人員通常很難直接觀察到員工的工作情況，如推銷(xiāo)工作，這時(shí)就可以通過(guò)書(shū)面報(bào)告方式來(lái)了解員工的工作業(yè)績(jī)，也可以采用同事評(píng)價(jià)。同級(jí)人員考評(píng)。一般控制在10%左右。美國(guó)的夸克燕麥公司的宏物食品工廠，員工的績(jī)效評(píng)價(jià)完全是由同事評(píng)價(jià)來(lái)決定。這家公司使用工作團(tuán)隊(duì)方式已經(jīng)有20多年的歷史，所有的晉升和薪酬政策都由工作團(tuán)隊(duì)來(lái)決定。同事考評(píng)有利于融洽關(guān)系3、員工的下級(jí)職員下級(jí)職員的評(píng)價(jià)有助于主管人員的個(gè)人發(fā)展，因?yàn)橄录?jí)人員可以直接了解主管人員的實(shí)際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、平息個(gè)人矛盾的能力與計(jì)劃組織能力。在使用下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)，上下級(jí)之間的相互信任和開(kāi)誠(chéng)布公是非常重要的。其優(yōu)點(diǎn)：能夠幫助上級(jí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理的才能；能夠達(dá)到權(quán)力制衡的目的。其缺點(diǎn)：下級(jí)在考評(píng)時(shí)往往不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見(jiàn)；下級(jí)不能真正地重視下屬的意見(jiàn)；下級(jí)對(duì)上級(jí)的工作不是全盤(pán)的了解，形成片面的認(rèn)識(shí)。下級(jí)評(píng)價(jià)一般占10%左右美國(guó)克萊斯勒公司，管理人員的工作績(jī)效是由其下屬匿名評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括工作團(tuán)隊(duì)的組織、溝通、產(chǎn)品質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、計(jì)劃和員工的發(fā)展等。被評(píng)價(jià)的上司在匯總這些匿名的報(bào)告以后再與下屬來(lái)討論如何改進(jìn)。一般而言，因下屬和同事能夠從與主管人員不同的角度來(lái)觀察員工的行為，因此，他們能夠提供更多的關(guān)于員工的工作表現(xiàn)的信息。

注意事項(xiàng)：如果員工認(rèn)為自己的主管有可能了解每個(gè)人的具體評(píng)價(jià)結(jié)果，那么他們就可能對(duì)自己的上司給予過(guò)高的評(píng)價(jià)。下級(jí)考評(píng)有利于提高上級(jí)的管理水平強(qiáng)生公司的生產(chǎn)部經(jīng)理斯奈爾德被提拔為公司副總經(jīng)理?？偨?jīng)理要他在離任前，挑選一位合適的人來(lái)接替他。在幾個(gè)業(yè)務(wù)主管中，鮑比奇的表現(xiàn)最突出，他工作賣(mài)力，帶領(lǐng)的一個(gè)工作組每天生產(chǎn)量比其他組高出20％。還有，其他主管對(duì)鮑評(píng)價(jià)也高。因此，斯奈爾德任鮑為生產(chǎn)部經(jīng)理。但二個(gè)月后，生產(chǎn)部的其他幾位主管向斯奈爾德提出辭呈，原因是他們無(wú)法忍受鮑這個(gè)人。斯說(shuō)，當(dāng)初你們是推薦了他的。幾位主管說(shuō)，我們也不知道他是那樣苛刻對(duì)待下屬。連工休時(shí)間也不能說(shuō)笑。斯后悔沒(méi)有征求鮑下屬意見(jiàn)。晉升要征求下級(jí)意見(jiàn)4、員工的自我評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)的作用一直有爭(zhēng)議。它能減少員工在評(píng)價(jià)過(guò)程中的抵觸情緒。尤其是工作評(píng)價(jià)和員工個(gè)人工作目標(biāo)相結(jié)合時(shí)很有意義。但是，自我評(píng)價(jià)容易導(dǎo)致自我寬容。因此，它比較適合個(gè)人發(fā)展用途，不合適人事決策。優(yōu)點(diǎn)：最輕松，沒(méi)有壓力；能增加員工的參與意識(shí)；結(jié)果有建設(shè)性，能幫助改善績(jī)效。缺點(diǎn)：可能會(huì)高估自己；當(dāng)考核結(jié)果用于行政管理時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)化的誤差；只適應(yīng)于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面（如加薪、晉升等）不適用。自我考評(píng)：一般不多于10%米其林公司曾試驗(yàn)過(guò)員工自我考核計(jì)劃，作為對(duì)員工下放權(quán)利，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，提高質(zhì)量意識(shí)的手段。試驗(yàn)挑選了30名員工，實(shí)施過(guò)程中要求他們完成一份評(píng)估表格，其間他們將針對(duì)工作效率、出勤率、質(zhì)量、安全性、合作精神、責(zé)任感等多種項(xiàng)目進(jìn)行自我考核。結(jié)果表明，與經(jīng)理進(jìn)行單頭考核相比，參與自我考核的員工能更坦然地接受對(duì)自己的批評(píng)意見(jiàn)，而且自我約束比以前增強(qiáng)了許多。自我評(píng)價(jià)有利于提高績(jī)效5、客戶的評(píng)價(jià)客戶可以為個(gè)人與組織提供重要的工作反饋信息。雖然客戶評(píng)價(jià)的目的與組織的目標(biāo)可能不一致，但客戶評(píng)價(jià)有助于為晉升、工作調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)等人事決策提供依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)：能夠監(jiān)控外勤人員的工作；加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系；提高內(nèi)部個(gè)體、團(tuán)體的服務(wù)意識(shí)。缺點(diǎn)：不容易控制。各種考評(píng)主體進(jìn)行考評(píng)的比較考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用環(huán)境直接上司1、清楚員工在各種工作場(chǎng)合的行為模式和表現(xiàn)2、清楚員工對(duì)工作付出的努力和勤奮程度。3、因有責(zé)任而比較認(rèn)真1、有絕對(duì)權(quán)力，容易造成專斷并滲入個(gè)人喜好。2、不了解員工在工作之外的品行3、要花費(fèi)大量時(shí)間精力記錄員工的表現(xiàn)1、有清楚的量化考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)2、員工工作簡(jiǎn)單，與外界接觸較少3、上司有較多時(shí)間與員工接觸下級(jí)1、加強(qiáng)對(duì)基層管理者的民主監(jiān)督2、利于聽(tīng)取員工意見(jiàn)1、易使考評(píng)流于形式2、易使管理者為博得好評(píng)而放棄原則基層管理者客戶1、能監(jiān)督外勤人員的行動(dòng)2、加強(qiáng)與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系1、操作困難2、有不可控的外部因素，結(jié)果可能失真銷(xiāo)售、采購(gòu)等外勤人員自我1、利于反省2、有發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)的機(jī)會(huì)1、易出虛假結(jié)論2、高估自己1、階段的總結(jié)性考評(píng)2、推薦性考評(píng)同事1、辨別力高2、對(duì)某些特殊崗位有效如辦公室人員易出虛假結(jié)論1、內(nèi)部協(xié)調(diào)服務(wù)人員2、高層管理者的秘書(shū)一好遮百丑

“經(jīng)理，小王又將公司的東西私自拿回家占為已有了……”

“還有呀，在為公司均買(mǎi)辦公用品時(shí)，小王把自己買(mǎi)東西的費(fèi)用也打進(jìn)發(fā)票了……”

你是公司的經(jīng)理，你會(huì)怎么處置小王？考評(píng)中的光環(huán)效應(yīng)經(jīng)理：

“我說(shuō)你們，怎么總是盯著別人的毛病，就不能看看別人做的貢獻(xiàn)，小王可是咱們公司的頂梁柱呀！”這樣說(shuō)對(duì)嗎？評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備：評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)程序1、受訓(xùn)者首先看一部一位員工工作情景的錄像帶。2、受訓(xùn)者根據(jù)確定的評(píng)價(jià)方法對(duì)這位員工進(jìn)行評(píng)價(jià)3、教員引導(dǎo)受訓(xùn)者對(duì)不同的評(píng)價(jià)及其原因進(jìn)行討論。4、受訓(xùn)者就工作標(biāo)準(zhǔn)和有效與無(wú)效工作行為的界限達(dá)成一致5、重新播放錄像帶。6、受訓(xùn)者在看錄像時(shí)記錄典型的工作行為，然后重新對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。7、根據(jù)上—批受訓(xùn)者最終達(dá)成的共同的評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)這一批受訓(xùn)者的評(píng)價(jià)。8、進(jìn)行衡量。9、給每位受訓(xùn)者以具體的反饋。1、根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放的周期決定員工績(jī)效考核的周期。2、根據(jù)工作任務(wù)完成周期來(lái)決定業(yè)績(jī)考核周期。3、根據(jù)員工工作性質(zhì)來(lái)決定業(yè)績(jī)考核的周期。4、通過(guò)離散形式展開(kāi)評(píng)價(jià)。即當(dāng)每位員工在本部門(mén)工作滿一個(gè)評(píng)價(jià)周期(如半年或一年)時(shí)對(duì)這位員工實(shí)施業(yè)績(jī)考核。工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期績(jī)效考核的指標(biāo)體系1.業(yè)績(jī)2.能力3.態(tài)度也可分為：德、能、勤、績(jī)1、評(píng)價(jià)者單一。只要求員工的直接上司對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定。有的評(píng)價(jià)者嚴(yán)厲，有的評(píng)價(jià)者寬松。

員工業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問(wèn)題3、評(píng)價(jià)者的偏見(jiàn)。評(píng)價(jià)者個(gè)人價(jià)值觀和偏見(jiàn)影響工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，或者主管人員為了保持部門(mén)內(nèi)部的一團(tuán)和氣，結(jié)果使得工作出色的員工的成績(jī)?cè)谠u(píng)價(jià)中受到壓制，而工作平庸的員工卻受到偏袒。4、評(píng)價(jià)態(tài)度不端正。在工作績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，有些主管人員處于高人一等的評(píng)判員的位置上，結(jié)果降低了員工對(duì)業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的接受和認(rèn)同的程度，也妨礙主管人員與下屬的教－學(xué)關(guān)系的發(fā)展。5、評(píng)價(jià)信息利用低效。經(jīng)理人員不重視對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)信息的利用，很少向員工提供績(jī)效評(píng)價(jià)信息的反饋，不利于員工工作業(yè)績(jī)水平的提高?？?jī)效反饋面談的模擬一家家電公司，角色：人資部經(jīng)理李林，考核者；人資部招聘專員小陳，被考核者。小陳情況：小陳來(lái)公司一年多時(shí)間，能認(rèn)真完成自己的手頭工作，努力，但為人沉默寡言，與公司其他部門(mén)的人員接觸較少，是個(gè)埋頭苦干的角色。問(wèn)題：前一段時(shí)間，小陳給幾個(gè)有崗位空缺的部門(mén)招了一些人員，就能力而言，大多比較優(yōu)秀，但都存在一個(gè)問(wèn)題：適應(yīng)性比較慢，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，影響了部門(mén)的整體業(yè)績(jī)。約談：這個(gè)考核周期結(jié)束后，總經(jīng)理提前一周給小陳打電話，叫他下周三上午到他辦公室進(jìn)行上季度績(jī)效反饋面談。面談前，小陳已經(jīng)寫(xiě)好了上季度的工作述職報(bào)告，并且提前交給了李總。小陳的工作述職報(bào)告考核指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明考核周期完成情況招聘質(zhì)量通過(guò)有效的面試、選拔流程，以確保入職者質(zhì)量的程度月在招聘過(guò)程中招聘到的人員能力還可以，但適應(yīng)能力較差。跟目標(biāo)有一定的差距。招聘時(shí)限從某一招聘任務(wù)獲得批準(zhǔn)后到達(dá)人資部開(kāi)始到任職者上崗的時(shí)間，統(tǒng)稱為招聘時(shí)間。即各層級(jí)人員招聘時(shí)間期限。月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，完成招聘工作。招聘成本從招募到錄用整個(gè)過(guò)程中的所有經(jīng)費(fèi)預(yù)算及其實(shí)際支出和控制情況。季度成本控制良好績(jī)效反饋面談對(duì)話李經(jīng)理和小陳在會(huì)議室，李經(jīng)理將季度績(jī)效考核情況有關(guān)結(jié)果拿給小陳看。李：小陳，聽(tīng)說(shuō)你最近交了男朋友了，見(jiàn)過(guò)的人都說(shuō)溫柔又帥氣，什么時(shí)候帶來(lái)讓大家都瞧瞧呀。（開(kāi)場(chǎng)緩和氣氛）小陳：呵呵，改天有時(shí)間一定帶來(lái)炫耀炫耀。李經(jīng)理：你說(shuō)的哈，我可就等著了。好了，咱們先說(shuō)正事。這次績(jī)效面談主要是針對(duì)你這季度的表現(xiàn)，找出好的地方和不足的地方，你有什么問(wèn)題也可以提出來(lái)，以便更好的進(jìn)行以后的工作。你看看，這是這季度的績(jī)效考核結(jié)果，你這季度的任務(wù)完成的不錯(cuò)，我發(fā)給你的任務(wù)都有及時(shí)完成，你的工作態(tài)度也很認(rèn)真，大家有目共睹（先說(shuō)優(yōu)點(diǎn)）小陳：這是我應(yīng)該做的，經(jīng)理，但為什么我的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)相比其他人來(lái)說(shuō)低了許多？李：這次績(jī)效考評(píng)季度進(jìn)行的幾次招聘活動(dòng)，各部門(mén)有將新錄用員工的情況反映給我，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)新錄用員工的工作情況不是很滿意。他們雖然能力比較強(qiáng)，但適應(yīng)性比較慢，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，影響了部門(mén)的整體業(yè)績(jī)。這表明你這幾次招聘的質(zhì)量不是很好。（客觀指出績(jī)效評(píng)價(jià)不好的原因）部門(mén)主管們希望在招聘時(shí)，你能更多的和他們進(jìn)行交流溝通，更充分的了解他們，為公司招到更適合的人員，使他們能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更多的利益。（績(jī)效評(píng)價(jià)的最高目標(biāo)是企業(yè)效益提高）小陳：我有想要和他們溝通，但是不是時(shí)間沖突就是部門(mén)經(jīng)理不在，我也就不了了之了。而且這方面也不能全怪我，各部門(mén)反映上來(lái)的空缺崗位的工作說(shuō)明書(shū)不是很完整，而且招聘中各部門(mén)主管有的因?yàn)闀r(shí)間問(wèn)題提前離開(kāi)面試現(xiàn)場(chǎng)，有些工作也就完成的不是很好了。李：嗯，也是有這樣的原因，（適當(dāng)肯定小陳所找的理由）不過(guò)適應(yīng)能力在考核指標(biāo)中占挺多的比重，以后的工作的你要多保證招聘的質(zhì)量，特別注意那些比例較大的關(guān)鍵指標(biāo)。你這幾次的工作中也確實(shí)是疏忽了跟其他部門(mén)的溝通，我希望你以后可以更注意一下。（指出評(píng)價(jià)不好的原因）溝通良好的話對(duì)你以后的晉升也會(huì)有所幫助的。（加強(qiáng)溝通對(duì)你以后也有利）小陳：恩，我確實(shí)有這樣的不足，這方面我會(huì)多加努力。（達(dá)到目的）李：這幾次工作中，有遇到其他方面的困難嗎?（解決其它問(wèn)題，關(guān)心）小陳：幾次招聘工作中部門(mén)撥給的費(fèi)用很有限，很多工作都不能更好的展開(kāi)，我有盡力在有限的資源下把工作做好，但結(jié)果還是不盡人意，招聘質(zhì)量不能保證也有這方面的原因。李：費(fèi)用這方面你控制的很好，但不能因?yàn)榭刂瞥杀?，而降低了質(zhì)量。要是招聘費(fèi)用確實(shí)不足，你可以跟我匯報(bào)，我盡力幫你再多申請(qǐng)一點(diǎn)。（工作上的支持）有問(wèn)題了不要總是自己一個(gè)人抗，要提出來(lái)大家一起商量啊。（共同分擔(dān)）不過(guò)成本方面確實(shí)是我的疏忽，以后我會(huì)更注意成本這一塊。其他方面還有什么問(wèn)題嗎？小陳：其他的倒還好，沒(méi)什么問(wèn)題了。李：那好，咱們今天先到這，今后的工作你還要繼續(xù)努力，把績(jī)效提上來(lái)。以你這樣的工作態(tài)度和能力，再多多注意溝通的話，前途是無(wú)可限量啊。（鼓勵(lì)）小陳：呵呵，謝謝李經(jīng)理，今后我會(huì)更努力工作的。無(wú)記名投票仍然是考核中常用手段評(píng)價(jià)中的相互指責(zé)：解決問(wèn)題的手段之一社會(huì)心理學(xué)家多伊奇和杰勒德做了一個(gè)非常著名的實(shí)驗(yàn)。他們要求被試者對(duì)某件事做出自己的判斷。這些被試者分別面對(duì)4種不同情況：第一種情況，被試者只需做出自己的判斷，不用通過(guò)任何方式將自己的判斷表達(dá)出來(lái)，稱之為“無(wú)承諾組”；第二種情況，要求被試者把自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一塊兒童玩具寫(xiě)字板上，這種寫(xiě)字板上面是一層透明紙，揭下來(lái)之后寫(xiě)在上面的字就會(huì)消失，這組被稱之為“弱私下承諾組”；第三種情況，要求被試者把自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張紙上，并告知這張紙要被收上去，但他們不必簽名，這組稱之為“強(qiáng)私下承諾組”；第四種情況，要求被試者將自己的意見(jiàn)寫(xiě)在一張紙上，并簽上名字，而且告知他們這張紙要被收上去，這組稱之為“公開(kāi)承諾組”。然后請(qǐng)代表群體壓力組對(duì)被試事件發(fā)表一致的意見(jiàn)，再由這些真正的被試者發(fā)表意見(jiàn)。

結(jié)果表明，被試者屈從于群體壓力改變自己最初想法的情況如下：無(wú)承諾組為24.7%；弱私下承諾組為16.3%；強(qiáng)私下承諾組為5.7%；公開(kāi)承諾組為5.7%。從上面的結(jié)果中可以看出：沒(méi)有將自己的意見(jiàn)表明出來(lái)，即沒(méi)有做出承諾的一組受到群體壓力的影響而改變自己最初意見(jiàn)的百分比最高；在寫(xiě)字板上寫(xiě)下自己意見(jiàn)的一組雖然知道不會(huì)留下任何痕跡，但還是由于做出了一定的承諾而使受群體壓力改變自己最初意見(jiàn)的百分比減??；而做出了公開(kāi)承諾或比較強(qiáng)的私下承諾的兩組，非常傾向于堅(jiān)持自己的最初的意見(jiàn)。

推銷(xiāo)新手小喬你是某計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)工作的經(jīng)理。去年你招來(lái)一位剛從大學(xué)管理系畢業(yè)的女大學(xué)生小喬?？墒沁@一年來(lái)，她在業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)一般。公司領(lǐng)導(dǎo)為了促進(jìn)銷(xiāo)售的發(fā)展，制定了銷(xiāo)售額與獎(jiǎng)金直接掛鉤的政策，你很清楚小喬很想能多賣(mài)掉些計(jì)算機(jī)，以便多賺些獎(jiǎng)金，為她的成家準(zhǔn)備好條件。而且她還承認(rèn)東北地區(qū)對(duì)計(jì)算機(jī)的需求量不小，并且看來(lái)還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大?？墒悄悴幻靼椎氖牵虒?shí)際上做成的銷(xiāo)售額卻很低。為解決這問(wèn)題，你應(yīng)該采用下列行動(dòng)方案中的哪一種呢？

1、把推銷(xiāo)員的工作成績(jī)?cè)谵k公室中公布出來(lái)，讓大家都知道誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差。2、找小喬談一次話，清楚地點(diǎn)明她若能提高銷(xiāo)售額，會(huì)帶來(lái)多大的經(jīng)濟(jì)收益。3、正告小喬，下季度若再達(dá)不到布置給她的銷(xiāo)售定額，公司只好請(qǐng)她另謀高就了。4、要她跟著你去走訪幾家新用戶，你給她做示范，看銷(xiāo)售老手是怎樣做好工作的。5、啥事不用做，小喬的工作不久就會(huì)好起來(lái)的，因?yàn)樗龝?huì)通過(guò)實(shí)踐積累經(jīng)驗(yàn)。

第三節(jié)員工業(yè)績(jī)考核方法績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)---相對(duì)評(píng)價(jià)---量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）比較法（人與人相比較）描述法（一）相對(duì)評(píng)價(jià)——比較法常見(jiàn)的比較法主要有以下四種：

〇排序法

〇配對(duì)比較法

〇人物比較法

〇強(qiáng)制分配法1.排序法把部門(mén)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。排序法的重點(diǎn)是：在部門(mén)里選取一個(gè)衡量因素。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡(jiǎn)單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。1）直接排序法順序等級(jí)員工姓名1最好王××2較好錢(qián)××3一般趙××4較差張××5最差李××完全由直接上級(jí)憑個(gè)人判斷作出排序適用于小公司，與人治管理相匹配效率高、效益差順序等級(jí)員工姓名1最好王××2較好錢(qián)××3一般趙××3差張××2較差李××1最差胡××交替排序法按績(jī)效的優(yōu)劣進(jìn)行排序，在全體被考人之中，先找出最優(yōu)者、最差者，再找出次優(yōu)者、次差者，直到全部排完。2.配對(duì)比較法AB趙錢(qián)孫李王趙0++——錢(qián)—0———孫—+0+—李++—0+王+++—0評(píng)價(jià)結(jié)果：錢(qián)的評(píng)價(jià)等級(jí)最高

評(píng)價(jià)要素__________3.人物比較法這種方法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與前兩種比較法不同：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個(gè)特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，在一定程度上能夠使評(píng)價(jià)的依據(jù)更客觀。被評(píng)價(jià)員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙錢(qián)李王評(píng)價(jià)項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)人物：孫4.強(qiáng)制正態(tài)分配法：

這種方法的根據(jù)是，在一個(gè)群體中，考核成績(jī)服從“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布。具體做法：

首先，確定各考核等級(jí)人數(shù)在總數(shù)中所占比例。例如：若劃分成優(yōu)、中、劣三等，則分別占總數(shù)的30%，40%和30%；若分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個(gè)等級(jí)，則每等級(jí)分別占10%，20%，40%，20%與10%。

其次，在對(duì)被考核者進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上按比例強(qiáng)制將其分入一定的等級(jí)。等級(jí)SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結(jié)果為五級(jí)制

考核結(jié)果強(qiáng)制分布

等級(jí)SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例比較法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·成本低·好學(xué)·評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少·避免了寬厚性誤差（寬松誤差，給大多數(shù)員工評(píng)優(yōu)良）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績(jī)效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊·主觀性過(guò)大·未說(shuō)明員工需要做什么·不能公平地對(duì)不同部門(mén)員工做比較（二）量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)上，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)都有一個(gè)權(quán)重，然后由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對(duì)照標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。是一種絕對(duì)評(píng)價(jià)法，如果對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的解釋不一致，會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。1.尺度量表法考評(píng)點(diǎn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重Ａ．衣著和儀表1=優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）2=良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3=中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）4=需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）5=不令人滿意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識(shí)

尺度量表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·實(shí)用·成本低·HR能很快開(kāi)發(fā)·實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績(jī)效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說(shuō)明員工需要做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不利于負(fù)面反饋2.行為錨定量表法行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評(píng)的方法。其基本思路是：描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對(duì)行為的不同情況進(jìn)行度量評(píng)分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評(píng)分表，作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)，對(duì)員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。例子：銷(xiāo)售代表處理客戶關(guān)系行為評(píng)價(jià)等級(jí)經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢最好經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問(wèn)題較好當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜一般如果沒(méi)有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說(shuō)“對(duì)不起”較差忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘很差一遇到事兒，就說(shuō)這件事兒跟自己沒(méi)什么關(guān)系最差行為錨定評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟步驟1獲取關(guān)鍵事件步驟2初步建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)步驟3關(guān)鍵事件重新分配步驟4確定關(guān)鍵事件等級(jí)步驟5建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)體系行為等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·評(píng)價(jià)指標(biāo)之間獨(dú)立性較高·評(píng)價(jià)尺度更加精確·具有良好的反饋功能·適合用來(lái)為分配獎(jiǎng)金提供依據(jù)·花大量精力和時(shí)間·操作困難·被評(píng)價(jià)者行為可能處于量表的兩端3.行為觀察量表法是指包含特定的工作績(jī)效所要求的一系列合乎希望的行為的表單，是行為錨定法發(fā)展。適合基層員工。例子：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提高績(jī)效

向員工清晰說(shuō)明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認(rèn)可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息

征求員工意見(jiàn)，讓自己工作更好

行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有效指導(dǎo)員工行為·有利于監(jiān)控員工行為·有利于反饋·花大量精力和時(shí)間開(kāi)發(fā)·每一種工作需要一種單獨(dú)的工具·除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際4.關(guān)鍵事件法所謂關(guān)鍵事件，是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。它是由兩個(gè)美國(guó)學(xué)者弗拉根（FLANGAN）創(chuàng)立。

包含了三個(gè)重點(diǎn)：第一，觀察，第二，書(shū)面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。記錄關(guān)鍵事件的STAR法安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運(yùn)過(guò)來(lái)的貨，清關(guān)、報(bào)關(guān)，并把貨提出來(lái)，然后按照客戶的需求運(yùn)到客戶那里，負(fù)責(zé)整個(gè)物流的順利進(jìn)行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流工作除了她再?zèng)]人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評(píng)后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國(guó)進(jìn)來(lái)，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，而且這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她的臉色鐵青，精神也不好，一問(wèn)才知道家里出了事。但是，這個(gè)小女孩什么話也沒(méi)說(shuō)，一直做著進(jìn)出口報(bào)關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來(lái)，并且在下午五點(diǎn)鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時(shí)運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。當(dāng)時(shí)的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。當(dāng)時(shí)的行動(dòng)Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，提前一個(gè)小時(shí)把貨發(fā)出去了。當(dāng)時(shí)的結(jié)果Ｒ是：客戶及時(shí)收到了貨，沒(méi)有損傷公司的信譽(yù)。負(fù)有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃監(jiān)督原材料采購(gòu)和庫(kù)存控制監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫(kù)存成本最小不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延誤率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%上個(gè)月使原材料庫(kù)存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購(gòu)富余了20%；而“C”部件的訂購(gòu)卻短缺了為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)舉例關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)·有積累小過(guò)失之嫌·不可單獨(dú)作為考核工具（1）有理有據(jù)。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)。（3）設(shè)計(jì)成本很低。（4）員工參與性強(qiáng)，容易被接受。5、平衡記分卡（BSC）

BalancedScoreCard什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓：平衡記分卡是“一種革命性的評(píng)估和管理工具”。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來(lái)確定衡量的指標(biāo)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。

平衡記分卡的內(nèi)容四大組成部分：財(cái)務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)回報(bào)率；現(xiàn)金流；市場(chǎng)占有率；內(nèi)部流程績(jī)效工作流程的效率；崗位設(shè)計(jì)的合理性；客戶指標(biāo)客戶滿意度；客戶留存率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)新產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率；員工的建議數(shù)量；員工技能的提高；BSC與各考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈

員工技能財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作業(yè)周期作業(yè)質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率客戶滿意度凈資產(chǎn)收益率績(jī)效考核的問(wèn)題有意的主觀偏差無(wú)意的主觀偏差沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除自我估計(jì)過(guò)高考核流于形式1、有意的主觀偏差主觀上有意不反映實(shí)際情況惡性報(bào)復(fù)：把好說(shuō)壞官大一級(jí)壓死人人怕出名豬怕壯老好人思想：把壞說(shuō)好沒(méi)有人敢得罪人人的保守性：趨中性2、無(wú)意的主觀偏差動(dòng)機(jī)上想客觀，實(shí)際上不客觀感覺(jué)的局限性心理學(xué)上的感覺(jué)誤差暈輪效應(yīng)（情人眼里出西施）定型效應(yīng)（先入為主）近因效應(yīng)（近水樓臺(tái)先得月）對(duì)比效應(yīng)3、沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績(jī)效指標(biāo)是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣(mài)100萬(wàn)與開(kāi)發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品哪能個(gè)更優(yōu)秀？4、環(huán)境的影響績(jī)效是人與環(huán)境互動(dòng)互交的結(jié)果績(jī)效=F（環(huán)境，個(gè)人努力）環(huán)境很好，個(gè)人努力較小，業(yè)績(jī)可能很好環(huán)境很差，個(gè)人努力很大，業(yè)績(jī)也可能很小如何把環(huán)境的影響與個(gè)人的努力分開(kāi)經(jīng)濟(jì)好時(shí),傻瓜也能賣(mài)幾棟房子經(jīng)濟(jì)不好時(shí),再能干的人也賣(mài)不了幾棟把環(huán)境變化獎(jiǎng)給被考核者是不是不公平5、人總是過(guò)高地估計(jì)自己人性基本定律：在一般情況下，人總是過(guò)高估計(jì)自己，因?yàn)樗盍私庾约?，同時(shí)也不太了解別人，另外他需要保護(hù)自己?？己私Y(jié)果即使公平也不接受灰色定律

“我們所處的世界不是一個(gè)黑白顛倒的世界，但也不是一個(gè)黑白分明的世界，而是一個(gè)灰色的世界。

在正常情況下，黑的說(shuō)不白，白的說(shuō)不黑。但是灰的既可以說(shuō)成是白的，也可能說(shuō)成是黑的?！被疑傻膽?yīng)用

“當(dāng)自己的估計(jì)與考核結(jié)果相差一級(jí)之內(nèi)時(shí)，一般是可能理解，也是應(yīng)該接受的。

當(dāng)自己的估計(jì)與考核結(jié)果相差一級(jí)以上時(shí)，一定存在問(wèn)題。要么是自我感覺(jué)太好，要么考核太不合理，兩者必有其一?！?、考核流于形式考核太頻繁考核不兌現(xiàn)考核的尺度很難把握還不如不考核不考核沒(méi)有激勵(lì)作用考核做得不好有副作用人力資源部門(mén)出了力沒(méi)討到好討論及研究這些問(wèn)題可以克服或避免嗎如何解決這些問(wèn)題或減少這些問(wèn)題的影響績(jī)效考核在國(guó)外

○92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考核將由更上一級(jí)檢查

○7％的公司用到了自我評(píng)定的方法。

○99％的考核結(jié)果都要告訴當(dāng)事人，其中有77％的公司允許當(dāng)事人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)論。

○在絕大部分公司（69％）考核是按年度進(jìn)行。

○82％的公司給考核人書(shū)面的指示，60％的公司對(duì)考核人進(jìn)行培訓(xùn)?？?jī)效考核在國(guó)外

○97%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系

○一般說(shuō)來(lái)，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標(biāo)管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標(biāo)管理

○87％的公司用綜合評(píng)價(jià)方法，用打分法的通常要求對(duì)打分作說(shuō)明，用鑒定法的要給出業(yè)績(jī)等。實(shí)施考評(píng)考評(píng)步驟

準(zhǔn)備階段

難點(diǎn)：重點(diǎn)：

實(shí)施階段

難點(diǎn)：

重點(diǎn)：反饋階段難點(diǎn)：重點(diǎn)：結(jié)果運(yùn)用難點(diǎn)：重點(diǎn)：面談程序

搜集整理員工的績(jī)效資料給員工準(zhǔn)備的時(shí)間選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)

反饋員工的績(jī)效信息信息類(lèi)型反饋方法討論與個(gè)人績(jī)效、未來(lái)發(fā)展有關(guān)的問(wèn)題根據(jù)不同情況，確定不同面談目標(biāo)考核面談中管理者應(yīng)注意的問(wèn)題應(yīng)該做什么（七條）不應(yīng)該做什么（七條）事先做好準(zhǔn)備教訓(xùn)員工聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展將工作考核和工資晉升一起討論對(duì)評(píng)定結(jié)果給予具體的解釋只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面確定今后發(fā)展所需采取的具體措施過(guò)分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`“喋喋不休”思考自己在下屬今后發(fā)展中的角色只講不聽(tīng)對(duì)理想的表現(xiàn)予以強(qiáng)化認(rèn)為雙方在所有方面都有必要達(dá)成一致重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)未來(lái)的表現(xiàn)將該員工與其他員工比較別讓績(jī)效考核傷了員工的心績(jī)效考核是由各部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工年工作績(jī)效、任職狀況、工作態(tài)度等方面的全面評(píng)價(jià)，考核分五級(jí)：A、杰出，B、良好，C、正常，D、需改進(jìn)，E、淘汰。小李全年沒(méi)有明顯失誤，尤其前一段時(shí)間經(jīng)常加班到晚上9點(diǎn)，節(jié)假日不休息，表現(xiàn)突出。

你們判斷：小李應(yīng)該評(píng)第幾級(jí)？在公司的年度員工績(jī)效考核工作中，小李績(jī)效被評(píng)了個(gè)A，小李很高興。天天上班打電話聊天、上網(wǎng)打游戲的小張

你們說(shuō)他小張應(yīng)該評(píng)第幾級(jí)？考核也得了個(gè)A天天上網(wǎng)炒股的小劉

你們說(shuō)小劉應(yīng)評(píng)幾級(jí)？最后被評(píng)了個(gè)B有的人全年表現(xiàn)都不錯(cuò)，但出現(xiàn)過(guò)個(gè)小錯(cuò)誤你們說(shuō)這樣的人應(yīng)評(píng)幾級(jí)？被評(píng)為D

小李對(duì)這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)高興嗎？憤憤不平！考核制度形同虛設(shè)G是某企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)的主管,今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并準(zhǔn)備把考評(píng)表格交給人力資源部?？?jī)效考評(píng)為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。這樣的考核有問(wèn)題嗎除了S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工,他們兩人的額外工作量又偏多,G給所有員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。這種評(píng)價(jià)有問(wèn)題嗎？

X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過(guò)不同意見(jiàn),在“合作態(tài)度”一欄,X被記為“一般”,因?yàn)橐庖?jiàn)分歧只是工作方式方面的問(wèn)題,所以G沒(méi)有在表格的評(píng)價(jià)欄上記錄。這樣的評(píng)價(jià)有問(wèn)題嗎？

D家庭比較困難,G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià),他想通過(guò)這種方式讓D多拿績(jī)效工資,把幫助落到實(shí)處。這樣的評(píng)價(jià)有問(wèn)題嗎？C的工作質(zhì)量不好,剛到及格,為了避免難堪,G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。這樣的評(píng)價(jià)有問(wèn)題嗎？

這樣,員工的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”,就沒(méi)有“及格”和“不及格”了。G覺(jué)得這樣做,可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)低而產(chǎn)生不滿;同時(shí),上級(jí)考評(píng)時(shí),自己的下級(jí)工作做得好,對(duì)自己的績(jī)效考評(píng),成績(jī)也差不了。這樣的想法有問(wèn)題嗎？考核中注意事項(xiàng)1、考核的正確態(tài)度2、考核標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)化3、合適的考核期限

導(dǎo)致考核失敗的原因考核目的不明確考核形式的“一刀切”考核內(nèi)容不科學(xué)（因素與指標(biāo)）考核不嚴(yán)肅考核結(jié)果應(yīng)用不具激勵(lì)性考核過(guò)程缺乏公正性考核者缺乏評(píng)估技能績(jī)效管理存在的問(wèn)題有些工作無(wú)法客觀衡量82.4%上級(jí)沒(méi)有就績(jī)效指標(biāo)和/或目標(biāo)的制定與員工充分溝通49.0%員工認(rèn)為上級(jí)的評(píng)價(jià)不夠客觀或全面43.1%績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值很難進(jìn)一步分解41.2%沒(méi)有科學(xué)制定績(jī)效考核指標(biāo)的方法37.3%不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題35.3%員工對(duì)績(jī)效管理工作參與不積極33.3%其他11.8%項(xiàng)目比例.某咨詢公司2003年6、7月51家企業(yè)調(diào)查主管A：“你干得不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打…。”這樣考核行不行？

考評(píng)溝通的問(wèn)題出在我們主管身上，不了解下屬的工作，無(wú)法對(duì)下屬的工作起到真正牽引的作用，不愿意承擔(dān)責(zé)任。

比例問(wèn)題的潛臺(tái)詞就是：“這不是我的問(wèn)題，不是我想不給你打高分，是公司的問(wèn)題?！边@樣考核不行

主管A給下級(jí)考了個(gè)很差的成績(jī)，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯(cuò)誤。下級(jí)反問(wèn)：那你為什么第一次不當(dāng)面指出來(lái)呢？考核不是“秋后算帳”

考核重視在過(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和愛(ài)護(hù)。如何做

對(duì)于主管W來(lái)說(shuō)，季度末的績(jī)效評(píng)價(jià)工作令人頭疼，評(píng)價(jià)結(jié)果要分出高低，就勢(shì)必在與標(biāo)準(zhǔn)比、與人比的過(guò)程中排出杰出、良好、正常、較差。

對(duì)于自己的下屬，如果給他們之一打需改進(jìn)，一者，會(huì)影響自己同下屬的關(guān)系；二者，會(huì)打擊下屬的工作積極性。

可公司又有嚴(yán)格的比例限制，如何處理這一矛盾，真令W煩惱。

最后，他使用一種萬(wàn)全之策：將下屬的成績(jī)都集中在良好，個(gè)別為杰出，基本沒(méi)有正常。W認(rèn)為這是一種絕對(duì)公平的考核方式。這樣考核有問(wèn)題嗎這樣考核有問(wèn)題嗎

有一天W遭到了下屬的考核投訴。

“他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對(duì)現(xiàn)實(shí)，所以每個(gè)員工感覺(jué)都不錯(cuò)。最殘酷的事情是，那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學(xué)，房子的貸款還沒(méi)還清。然后，有一天，某個(gè)古怪的經(jīng)理走進(jìn)來(lái)對(duì)他說(shuō)，你做得不夠好。這人抬起頭說(shuō)，這20年來(lái)都說(shuō)我干得不錯(cuò)……這就是最殘酷的事情。最殘酷的是對(duì)員工撒謊，不說(shuō)實(shí)話。這就是不公平。最公平的事就是讓每個(gè)人都清楚地知道他們所處的位置。杰克.韋爾奇的處理關(guān)上你的窗簾

據(jù)說(shuō)美國(guó)華盛頓