可借鑒幾種酬模作為人力資源管理體系的重要組成部分管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容它直接關(guān)系到企業(yè)人力源管理的成效時(shí)對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生巨大影響各家企業(yè)均在探索著卓有成效的薪酬模式而每家企業(yè)各有其特性不存在普遍適用的薪酬模式。不過(guò)，當(dāng)前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來(lái)一些可貴的思考。一當(dāng)主薪模薪酬模式的設(shè)計(jì)需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略匹戰(zhàn)略的薪酬導(dǎo)向就是沒(méi)有方向的瞎指揮，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。概括來(lái)講薪有五種主要依據(jù)應(yīng)地形成當(dāng)前的五種主流薪酬模式于崗位的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式于能的薪酬模式、基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。二基崗的酬式基于崗位的薪酬模式顧名思義是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)崗價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的支付薪酬的方法和依據(jù)在確定員工的基本工資時(shí)先崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)再據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY通地講就是在什么什么錢(qián)對(duì)不對(duì)人于員工而言崗更為客觀、穩(wěn)定。優(yōu)點(diǎn)和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別付酬模式相比真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)陜?nèi)部公平性比較強(qiáng)。職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。不足如果一個(gè)員工長(zhǎng)期得不到升管本崗工作越來(lái)越出色但其收入水平很難有較大的提高就響了其工作積極性于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性從場(chǎng)上選聘比較稀的人才時(shí)可由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿(mǎn)足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。三基績(jī)的酬式基于績(jī)效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付工資的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)或勞動(dòng)效率員工的績(jī)效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定其績(jī)效工資的額度式有計(jì)件（工時(shí)）工資制、傭金制、年薪制等等。績(jī)效工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷(xiāo)售人員等。優(yōu)點(diǎn)員的收入和工作目標(biāo)的成情況直接掛鉤讓員工感覺(jué)很公平干干少干好干壞不一樣”，激勵(lì)效果明顯。員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過(guò)高的人工成本，在整體績(jī)效不好時(shí)能夠節(jié)省人工成本。不足員工收入在考慮個(gè)人績(jī)效造成部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)為取得好的個(gè)人績(jī)效員可能會(huì)減少作。因此需團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)不過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效對(duì)收入的作用績(jī)效評(píng)估往往難做到客觀準(zhǔn)確大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)少有企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)很完善如在這種況下就將收入和績(jī)效掛鉤必造成新的不公平也起不到績(jī)效付酬的激勵(lì)作用效酬假設(shè)金錢(qián)對(duì)員工的刺激作用大期用后會(huì)產(chǎn)生不良的導(dǎo)向，在企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報(bào)酬，對(duì)員工的激勵(lì)力度下降，在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或消極工作。四基技的酬式基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能/能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象模認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主要來(lái)自人本身能力水平的差異而非職位等級(jí)的高職位價(jià)值的高低基于技能的薪酬模式用通俗的說(shuō)法就是有好的能力就有好的結(jié)果種酬模式適用于企業(yè)中的技術(shù)工人師技發(fā)人員、專(zhuān)業(yè)管理者等。優(yōu)點(diǎn)員注重能力的提升，就易轉(zhuǎn)換崗位，也就增加了發(fā)展機(jī)會(huì)即不在這個(gè)企業(yè)也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力愿在政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去樣獲得好的待遇對(duì)業(yè)來(lái)說(shuō)留住專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才工能力的不斷提升使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。不足做樣的工作，但由于兩人的技能不同而收入不同易成不公平感高能的員工未必有高的產(chǎn)出即技能工資的假設(shè)未必成立就要看員工是否投入工作界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易作到的事情理成本高員工著眼于提高自身技能可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成達(dá)能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)也其弱點(diǎn)之一。五基市的酬式基于市場(chǎng)的薪酬模式是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平區(qū)及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調(diào)查結(jié)果，來(lái)確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略經(jīng)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式資的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平適用于企業(yè)的核心人員。優(yōu)點(diǎn)企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸和留住關(guān)鍵人才業(yè)可以通過(guò)調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平從節(jié)省人工成提企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。參照市場(chǎng)定工資，長(zhǎng)期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。不足市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平則以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平。員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平能同市場(chǎng)工資體系因這薪酬模式對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求工職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。完全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。六基年的酬式基于年功的薪酬模式是一種簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的薪酬制度按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(zhǎng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)基特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(zhǎng)，工資越高。優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。員工的安全感強(qiáng)。不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長(zhǎng)。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長(zhǎng)的等待而失去信心。當(dāng)前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足者過(guò)下面的表格清地比較他們之間的不同之處。崗位工資制績(jī)效工資制技能工資制市場(chǎng)工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素功資制在中國(guó)直以來(lái)僅作為輔助單元使用此何一個(gè)單一的薪酬模式都不可能構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個(gè)完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式找些可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。各知企薪模中國(guó)美、日本的企業(yè)各有其著的特點(diǎn)薪模式上也有較大的不同筆者將選擇一些不同國(guó)家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。恒過(guò)去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績(jī)效考核方面存在針對(duì)性不強(qiáng)懲力度不大流于形式等問(wèn)題嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)昀峙錂n次，嚴(yán)格實(shí)行績(jī)效考核在方論證基礎(chǔ)上一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生一薪酬標(biāo)準(zhǔn)將工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績(jī)效考核工資兩大部分組成構(gòu)加合理重點(diǎn)更加突出，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)辏瑥氐状蚱普撡Y排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核據(jù)企業(yè)生產(chǎn)銷(xiāo)、管理后保障等不同類(lèi)型人員的特點(diǎn)立起相應(yīng)的績(jī)效考核辦法并將全員服務(wù)銷(xiāo)售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合重了團(tuán)隊(duì)建設(shè)將中層干部的績(jī)效工資與車(chē)間門(mén)月度考核全面掛鉤，實(shí)行一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。海海爾為了符合國(guó)際化發(fā)展的需要用多種工資模式并存實(shí)行分層分類(lèi)的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪模式。科技人員實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制生產(chǎn)人員行計(jì)件工資制助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3倍每月無(wú)獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員入和推銷(xiāo)的成果掛鉤對(duì)一線員工在質(zhì)量?jī)r(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位、績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)到位效酬位員工都有一張3E每人：Everyone；天Everyday；件事Everything，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”管理人員則根據(jù)目標(biāo)解為年目?月度目標(biāo)?日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性?；甑某晔交谀旯Φ男匠昴Ｊ绞且环N簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的薪酬制度按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(zhǎng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)基特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(zhǎng)，工資越高。優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。員工的安全感強(qiáng)。不足：工資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長(zhǎng)。不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長(zhǎng)的等待而失去信心。當(dāng)前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點(diǎn)和不足者過(guò)下面的表格清地比較他們之間的不同之處。崗位工資制績(jī)效工資制技能工資制市場(chǎng)工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素功資制在中國(guó)直以來(lái)僅作為輔助單元使用此何一個(gè)單一的薪酬模式都不可能構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結(jié)合成一個(gè)完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式找些可供借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。各知企薪模中國(guó)美、日本的企業(yè)各有其著的特點(diǎn)薪模式上也有較大的不同筆者將選擇一些不同國(guó)家的知名企業(yè)進(jìn)行分析，比較他們薪酬模式差異。美知企的酬式公的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí)，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛(ài)公司和熱愛(ài)工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才內(nèi)部的優(yōu)秀人才在定酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非?？粗厥袌?chǎng)上的薪酬水平會(huì)組織市場(chǎng)調(diào)查，就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)保IBM薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，優(yōu)先考慮幾類(lèi)企業(yè)）一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2）有類(lèi)似崗位的企業(yè)，市場(chǎng)上從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；3一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對(duì)人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性政策為IBM引了大批優(yōu)秀人才保IBM在場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。不足市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平則以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平。員工要非常了解市場(chǎng)薪酬水平能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系因，這種薪酬模式對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求時(shí)對(duì)工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。微與傳統(tǒng)行業(yè)不同科企業(yè)中知識(shí)型員工具有顯著的差異統(tǒng)薪酬模式已經(jīng)不再適用軟造性地采用基于力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專(zhuān)業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能也映了經(jīng)閱歷并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級(jí)別”在很大程度上激勵(lì)了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專(zhuān)業(yè)工作。微軟是全球第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)創(chuàng)了股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的先河統(tǒng)計(jì)在軟靠股票期權(quán)躋身百富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)年微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵(lì)方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)目的在于更好地激勵(lì)員工續(xù)引和留住人才。與此同時(shí)，這種改變對(duì)員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動(dòng)離職。日知企的酬式松上世紀(jì)90年代松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展2001年，松下出現(xiàn)了80多年來(lái)首次的全虧損，事態(tài)了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開(kāi)始思考管理方面的問(wèn)題，并開(kāi)展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多歷史的年功序列工資體系取了年齡工資能力貢獻(xiàn)工資保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)大獎(jiǎng)勵(lì)力度變工資支付觀念調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)過(guò)去力獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞最根據(jù)職的評(píng)價(jià)結(jié)果工資都會(huì)有所上升只不過(guò)評(píng)價(jià)高的員工工資調(diào)整得多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整得少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，評(píng)價(jià)出現(xiàn)了新的變化工作業(yè)績(jī)?yōu)榧案竦墓げ蛔兺瓿晒ぷ鳂I(yè)績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的加大工資增長(zhǎng)幅度；工作業(yè)績(jī)?yōu)椴畹?，工資下降；完成工作業(yè)績(jī)低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。索日本文化對(duì)日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響尼分析當(dāng)前國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)后行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用評(píng)價(jià)統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，是指人Person）、職位（Position）、過(guò)去（Past、現(xiàn)在）潛力Potential）。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化相量化可以科學(xué)地評(píng)價(jià)工作差異當(dāng)然有指標(biāo)是很難量化的對(duì)這類(lèi)指標(biāo)，索尼取了回答問(wèn)題的方式后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果最仍以量化的方式考核索尼的績(jī)效考采用的是年度考核制年年末索尼人力資源部門(mén)向員工公布評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)每員工首根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估后上司再與下屬進(jìn)行談話談話主要是對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分析后對(duì)工作的方式法進(jìn)行評(píng)價(jià)成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估合考慮個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)合估統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。不模的較析分析各國(guó)知名企業(yè)的薪酬模式難發(fā)現(xiàn)們受到自己本土文化的影響下形成了自有的模式但著時(shí)代的發(fā)展又逐漸出現(xiàn)了一些共性從發(fā)展歷程看，各國(guó)的薪酬模式的差異較為明顯；但從未來(lái)的發(fā)展看，各國(guó)的薪酬模式又越來(lái)越接近。各知企薪模的史異中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響較重視企業(yè)層級(jí)“內(nèi)部公平”薪模式上偏于采用基于崗位的薪模式基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式順過(guò)去存在的薪酬問(wèn)題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強(qiáng)調(diào)同崗?fù)辏怀鰨徫回暙I(xiàn)。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計(jì)薪酬制度。美國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人主義市場(chǎng)經(jīng)主導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)人流動(dòng)的環(huán)境寬松在酬模式上，偏向于采用基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式關(guān)注市場(chǎng)上的薪酬水平確自薪酬在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位外部市場(chǎng)保持高度的動(dòng)態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。日本企業(yè)提倡忠誠(chéng)和穩(wěn)定視酬的柔性部分在酬模式上偏于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式于績(jī)效的薪酬模式。松下面臨困境下心更改日本根深蒂固的年功導(dǎo)向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細(xì)化考核指標(biāo)，期望更為科學(xué)地考核員工的工作成果。如正選企薪模雖然各國(guó)的企業(yè)因歷史原因傳文化有著明顯差異但全球化的發(fā)展趨勢(shì)這差異正在縮小當(dāng)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日激勵(lì)時(shí)酬模式也逐步向更加科學(xué)的方向發(fā)展細(xì)細(xì)分析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來(lái)的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢(shì)：即，“績(jī)效導(dǎo)向、以人為本、多元結(jié)構(gòu)、量化考核、精神績(jī)效、團(tuán)隊(duì)化”的趨勢(shì)。企業(yè)要進(jìn)一步豐富激勵(lì)的形式富激勵(lì)對(duì)現(xiàn)代薪酬管理有重要作用可提高員工的滿(mǎn)意度以增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度計(jì)出新的適合員工特點(diǎn)的薪酬福利模式例如增非工資報(bào)酬以及其他績(jī)效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關(guān)因素有社會(huì)經(jīng)濟(jì)因素和企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)內(nèi)部因素對(duì)薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長(zhǎng)周期、人員構(gòu)成等例如恒集團(tuán)是一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)地區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)所相對(duì)而言，傳統(tǒng)化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深管過(guò)薪酬改革以后薪模式仍然是以基本工資加績(jī)效工資薪酬模式選擇中企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)合綜合使用各種薪酬模式而理地規(guī)出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式括勢(shì)劣勢(shì)以及未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)作深刻思考。企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步接受以市場(chǎng)為導(dǎo)向建立合適的薪酬制度已成為企業(yè)薪酬一個(gè)重要的參考對(duì)象市場(chǎng)化薪酬模式也被上企業(yè)薪酬模式的選擇中個(gè)合企業(yè)的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵(lì)優(yōu)秀員工，同時(shí)也可以為企業(yè)節(jié)省成本。企