2022一級建造師筆記《建設(shè)工程項目管理》1Z201000建設(shè)工程項目的組織與管理1Z201010建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)&1Z201020建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、易混點：建設(shè)工程管理與建設(shè)工程項目管理名稱周期核心任務(wù)建設(shè)工程管理全壽命建設(shè)和使用增值建設(shè)工程項目管理實施階段目標(biāo)控制【筆記】注意區(qū)分“工程”管理與“項目”管理。“工程”管理是全壽命周期的管理，不僅包括中間的實施，還包括前期的決策和后期的使用，其任務(wù)是為建設(shè)和使用增值。而''項目”管理只是中間實施階段的管理，任務(wù)是實現(xiàn)費用、進(jìn)度和質(zhì)量“三大”目標(biāo)。二、易混點：建設(shè)工程項目的決策階段和實施階段決策階段設(shè)計準(zhǔn)備

階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)決策階段設(shè)計準(zhǔn)備

階段設(shè)計階段施工階段動用前準(zhǔn)

備階段保修階段編制項目建議書編制設(shè)計任務(wù)書 項目立項 編制可行性研究報告編制項目建議書編制設(shè)計任務(wù)書 項目立項 編制可行性研究報告初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工動用開始竣工驗收保修期結(jié)束項目實施階段項目決策階段項目實施階段. 1【筆記】兩大階段（決策+實施），六小階段。需要注意實施階段包含五小階段（設(shè)計施工用前保），從設(shè)計準(zhǔn)備開始，一直到保修。決策階段干兩樣活：編寫報批項目建議書和可研；設(shè)計前要先準(zhǔn)備，編寫粗線條的設(shè)計任務(wù)書。因為招標(biāo)與供貨可能分布在設(shè)計及施工階段中的任一時點，所以，沒有招標(biāo)階段與供貨階段。三、必考點：五方管理參與方利益涉及階段目標(biāo)任務(wù)業(yè)主方（核心）（業(yè)主）自身利益涉及整個實施階段項目的總投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)［動用或交付使用］、項目的質(zhì)量目標(biāo)三管三控一協(xié)調(diào)；安全管理是最用耍的任務(wù)建設(shè)項目工程總承包方整體+自身利益自身三大目標(biāo)及項目總投資目標(biāo)+安全目標(biāo)三控三管風(fēng)險資源供貨方主要在自身的三大目標(biāo)三管三控一協(xié)調(diào)

施工方施工階段自身的三大目標(biāo)+安全目標(biāo)設(shè)計方主要在設(shè)計階段施工方施工階段自身的三大目標(biāo)+安全目標(biāo)設(shè)計方主要在設(shè)計階段自身的三大目標(biāo)及項目總投資目標(biāo)三管三控一協(xié)調(diào)［設(shè)計成本及總投資］【筆記】項目的費用，于業(yè)主來說是投資目標(biāo)，于施工單位來說是成本目標(biāo)。設(shè)計方做設(shè)計必然要考慮業(yè)主的投資目標(biāo)和自己的成本目標(biāo)；項目工程總承包至少包含設(shè)計和施工，所以其要考慮總投資目標(biāo)。有施工任務(wù)的才有安全目標(biāo)?！肮こ?與''項目”是比較容易混淆的概念，注意工程管理與項目管理的概念不同，但建設(shè)工程總承包與項目總承包和建設(shè)項目工程總承包卻說的是一回事，即至少包“設(shè)計與施工”兩項任務(wù)，而與之不同的概念是施工總承包，其只包“施工”。1Z201023施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)一、易混點：指定分包按國際工程的慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論制定分包商與施工總承包放，或施工總承包管理方，或業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此施」;總承包方或施_E總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)?！竟P記】我國《建筑法》明確規(guī)定，嚴(yán)禁指定分包！所以，教材中講到的合法的指定分包均為國際做法（國際慣例），在國內(nèi)出現(xiàn)指定分包的，就是違法行為。1Z201030建設(shè)工程項目的組織一、易混點：系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的因素與影響質(zhì)量的因素影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素組織、人、方法、工具（組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素）影響項目質(zhì)量的因素人、材、機(jī)、料、法、環(huán)（在工程項目質(zhì)量管理中，人的因素起決定性的作用）【筆記】容易混淆的內(nèi)容是哪個是決定性因素，對于目標(biāo)實現(xiàn)來說決定性因素是組織；對于質(zhì)量來說決定性因素是人，兩處知識點要加以區(qū)分。另外需要注意：影響質(zhì)量的因素的“法”是方法，而不是法律。誰管誰；

組織（指令）關(guān)系誰干什么誰管誰；

組織（指令）關(guān)系誰干什么T工作流程組亙-

先干什么后干什么；

邏揖關(guān)系【筆記】此圖是本節(jié)知識點的框架。組織論主要研究：1.組織機(jī)構(gòu)（誰管誰）；2.組織分工（誰干啥）;3.工作流程（怎么干）。（一）必考點：“四圖”組織工具矩形框連接的表達(dá)表達(dá)的含義矩形框的內(nèi)容作用

項目結(jié)構(gòu)圖直線（樹狀圖逐層分解）工作任務(wù)分解工作任務(wù)是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖及其項目結(jié)構(gòu)編碼是編制投資、進(jìn)度、質(zhì)量等編碼的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)圖單箭線指令關(guān)系工作部門是組織結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)描述組織結(jié)構(gòu)模式合同結(jié)構(gòu)圖雙向箭線合同關(guān)系參與單位合同編碼的主要依據(jù)工作流程圖單箭線邏輯關(guān)系各項工作工作流程編碼的主要依據(jù)（菱形框表示判別條件）【筆記】四個圖要從字面意思上先理解一下。譬如項目結(jié)構(gòu)圖表達(dá)是的：一個項目是由一個個施工任務(wù)組成的，一個矩形框中就是一個施工任務(wù)...編碼就是把這些任務(wù)區(qū)分開，跟人的身份證號碼道理是一樣的，相對于進(jìn)度編碼之類的，項目結(jié)構(gòu)編碼自然就是最先的，所以是基礎(chǔ)。但是，對于分解項目來說，100個人可以分出100個樣，所以說：項目結(jié)構(gòu)分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應(yīng)結(jié)合項目的特點和參考以下原則進(jìn)行：兩考慮（部署和組成）三有利于（發(fā)包、實施和目標(biāo)）兩結(jié)合（合同和組織）。另外，流程圖是動態(tài)的邏輯關(guān)系。（二）必考點：“兩表”：管理職能分工表與施工任務(wù)分工表（相對靜態(tài)）:工作任務(wù)分工表分任務(wù)明確主辦、協(xié)辦、配合的部門每一個任務(wù)至少有一個主辦工作部門（協(xié)辦可有可無）管理職能分工表定職能明確（項目經(jīng)理、管理部門）的管理分工。我國習(xí)慣用崗位責(zé)任制描述每個工作部門的管理職能。【筆記】如安排一項工作任務(wù)，由生產(chǎn)一隊負(fù)責(zé)施工，機(jī)電隊配合，是工作任務(wù)分工；由生產(chǎn)科進(jìn)行督促、檢查、驗收，是管理職能分工。他們的共同點是：都是組織設(shè)計文件的一部分；項目參與各方都應(yīng)編制各自的工作任務(wù)分工表和管理職能分工表。（三）常考點：組織結(jié)構(gòu)模式（指令關(guān)系，相對靜態(tài)）指令源數(shù)量特征職能組織結(jié)構(gòu)模式多個矛盾的指令源，只要官大隨便下指令指令源亂線性組織結(jié)構(gòu)模式只能對直接下級下指令，單?的指令源路徑長矩陣組織結(jié)構(gòu)模式縱橫兩個矛盾的指令源適用大的組織系統(tǒng)【筆記】掌握每種模式的基本特征。職能制是較為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，而線性組織結(jié)構(gòu)模式一般用于軍事組織系統(tǒng)中，矩陣組織結(jié)構(gòu)模式是較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。1Z201040建設(shè)工程項目策劃、易混點：決策階段與實施階段的策劃決策階段實施階段策劃的主要任務(wù)定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)管理的主要任務(wù)確定項目的定義通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)

【筆記】很明顯決策是領(lǐng)導(dǎo)的事，干活(實施)是我們的事。領(lǐng)導(dǎo)只研究做這個事有沒有意義，決定要不要做，至于怎么干(如何組織)才能實現(xiàn)目標(biāo)就是我們應(yīng)該想的問題了。二、必考點：決策階段策劃內(nèi)容與實施階段策劃內(nèi)容決策階段策劃內(nèi)容實施階段策劃內(nèi)容組織策劃(1)決策期的組織結(jié)構(gòu)：(5)實施期組織總體方案；(1)業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)；(2)任務(wù)分工和管理職能分工；(3)項目管理工作流程：管理策劃(1)項目實施期管理總體方案；(2)生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案：(1)項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容；(2)項目風(fēng)險管理與工程保險方案。合同策劃(1)決策期的合同結(jié)構(gòu)；(3)實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案。(1)方案設(shè)計競賽的組織；(3)合同文本。【筆記】決策階段策劃與實施階段策劃的內(nèi)容考頻非常高，內(nèi)容很多，但有個大體趨勢，即看到“決策期”、“總體方案”字樣，均為決策階段策劃內(nèi)容。今年比較重要的另一個考點：項目目標(biāo)的分析和再論證主要工作內(nèi)容包括：(1)投資目標(biāo)的分解和論證；(2)編制項目投資總體規(guī)劃；(3)進(jìn)度目標(biāo)的分解和論證；(4)編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃；(5)項目功能分解；(6)建筑面積分配；(7)確定項目質(zhì)量H標(biāo)。(三大目標(biāo)，兩個規(guī)劃，一分解一分配)1Z201050建設(shè)工程項目采購的模式一、必考點：施工發(fā)承包的類型施工平行發(fā)包將施工任務(wù)發(fā)包給不同的施工單位施工總承包將施工任務(wù)委托給一個施工單位施工總承包管理施工任務(wù)委托給不同的施工單位，再委托一個的施工單位進(jìn)行管理碓—商J6I和發(fā)包施包【筆記】我國發(fā)承包常用的兩種模式：平行發(fā)包和施工總承包。施工總承包管理，可以理解為建立在平行發(fā)包的基礎(chǔ)上，即業(yè)主將施工任務(wù)發(fā)包給多家以后，發(fā)現(xiàn)管理經(jīng)驗不足，找來的管家。那么施工總承包與施工總承包管理相同之處是都包了管理，不同之處就是施工總承包有施工任務(wù)，而施工總承包管理不承擔(dān)施工任務(wù)。方案設(shè)計 擴(kuò)充設(shè)計 施工圖設(shè)計MC招投標(biāo)1=] ：I\i—?i—Cl—L、分包招投標(biāo)、、、、、、、 fi￡TI '、 ——I施1^：包WW模式設(shè)計 施工圉設(shè)計II施工i靦工期1 缸制"式 ’施工總承包管理模式建立在平行發(fā)包的基礎(chǔ)上，一段圖紙出來以后，便可將此段工程發(fā)包，即可開工;而施工總承包要等施工圖設(shè)計全部完成，開工時間相對要晚一些，相對不利于工期。施工總承包承包：施工+管理施工總承包管理承包：管理（一般只做管理，想施工也需投標(biāo)競爭）工程總承包也叫項目總承包，至少包：設(shè)計+施工（DB）：如果也包采購為EPC注意：概念區(qū)分，理清概念，相關(guān)知識點才能深刻的理解記憶。二、必考點：施工總承包與施工總承包管理對比施工總承包方施工總承包管理方承擔(dān)任務(wù)的方式執(zhí)行+組織一般情況下，只組織與分包合同關(guān)系自行分包是合同關(guān)系-一般情況下，與業(yè)主簽相同點相同的組織協(xié)調(diào)、管理的責(zé)任，都是對現(xiàn)場分包實施管理的第一責(zé)任人【筆記】施工總承包，即管分包又要自己干活（執(zhí)行+組織）；施工總承包管理，只是業(yè)主找的管家，賺點管理的操心費，來管理分包商。這里先掌握他們的一個相同點：即管理的任務(wù)和責(zé)任：一個不同點：合同主體不同。在施工總承包模式下，總承包是分包的老板，他們之間簽合同；而在施工總承包管理模式下，業(yè)主是老板，管家是中間人，一般情況下由業(yè)主與分包人簽合同。施工總承包施工總承包管理開展程序不同圖需全部出完不依賴完整的圖紙合同關(guān)系不同自行與分包簽合同一般情況下，業(yè)主與分包簽分包選、認(rèn)不同總包選，業(yè)主認(rèn)可業(yè)主選，總管認(rèn)可分包支付款不同總包付可業(yè)主付，也可總管付合同價格不同工程總造價總管管理費【筆記】總包與總管是歷年必考的內(nèi)容，只要理解兩種模式概念，其涉及的考點內(nèi)容自然也就理解了，至于在三控三管和協(xié)調(diào)上的利弊，根據(jù)其承發(fā)包模式的特點，也不難理解。如施工總承包模式下，因為要等施工圖紙全部出全，相對來說在總工期上一定是要慢的，但對總的工程造價來說，是很有根據(jù)的（依據(jù)圖紙）;

對于質(zhì)量來說，一家獨大，完全看自己的水平（總管的情況符合“他人控制”，即下道工序的施工隊會評價上個隊伍的施工質(zhì)量）。1Z201060建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法一、易混點：項目管理規(guī)劃大綱與實施規(guī)劃項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃編制時間投標(biāo)前開工前編制依據(jù)項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)；類似項目經(jīng)驗資料；實施條件調(diào)查資料。注意：規(guī)劃大綱、工程合同、項目設(shè)計文件、工程情況及特點、項目團(tuán)隊的能力和水平包含內(nèi)容XXX管理（結(jié)尾大都帶管理二字）XXX計劃（結(jié)尾大都帶計劃二字）【筆記】項目管理規(guī)劃的兩類文件，有“綱”以后才會有細(xì)則（實施規(guī)劃）。區(qū)分出粗細(xì)之后，細(xì)節(jié)的知識點就容易區(qū)別記憶了，學(xué)習(xí)此知識點注意關(guān)鍵詞。依據(jù)的題目注意一個原則：向前看。即，只有在這個文件之前的內(nèi)容才能算作編制它的依據(jù)。如編制項目管理規(guī)劃大綱的依據(jù)沒有工程合同、設(shè)計文件等，因為這些文件理論上都是在它之后才有的。1Z201070施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法一、基礎(chǔ)知識：施工組織設(shè)計施工部署及施工方案合理安排施工工序、確定主要工程施工方案施工進(jìn)度計劃反映最佳施工方案在時間上的安排施工平面圖是施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排【筆記】概念性知識，需要理解。進(jìn)度體現(xiàn)的是時間，圖紙體現(xiàn)的“空間”。二、必考點：三類施工組織設(shè)計類別內(nèi)容比較（逐步細(xì)化）施工組織總設(shè)計工程概況；總施工部署；總進(jìn)度計劃；總資源配置；主要施工方法；總平面布置。單位工程施工組織設(shè)計工程概況；施工部署；進(jìn)度計劃；資源配置；卜:要施匚方案：施工現(xiàn)場平面。施工方案工程概況；施工安排；進(jìn)度計劃；資源配置；施工方法及工藝要求?！竟P記】注意區(qū)分單位施組與施工方案（分部施組）不一樣的內(nèi)容。建議只記其、如單位施組：施工部署+主要施工方案+施工現(xiàn)場平面。主持編制人審批人項目負(fù)責(zé)人施工組織總設(shè)計總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人單位工程施工組織設(shè)計施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人（規(guī)模較大的）重、難點分部工程和專項施工方案施工方案（一般）項目技術(shù)負(fù)責(zé)人【筆記】施組的編制是由項目負(fù)責(zé)人主持的，但是審批卻要分大小王的，從大到小：總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人一施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人（或委托）一項目技術(shù)負(fù)責(zé)人（特殊情況的施工方案（規(guī)模大），需要施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批）。內(nèi)容上，單位施工組織設(shè)計與施工方案要對比記憶，記共同點：進(jìn)度資源的概況（進(jìn)度計劃、資源配置、工程概況）。1Z201080建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制一、必考點：動態(tài)控制原理及四大措施分解（確定目標(biāo)值）一（收集實際值后）比較（核心）一糾偏（如果有偏差）一（目標(biāo)無法實現(xiàn)時）調(diào)整。組織措施：人員、流程管理措施：合同 經(jīng)濟(jì)措施：資金、資源 技術(shù)措施：方案、機(jī)械【筆記】“分解”在管理教材中，算是萬能的第一步。動態(tài)控制也是全書的一條主線，無論后面講到的“PDCA”以及“事前、事中、事后”的質(zhì)量控制，其原理都基于此。動態(tài)控制就是要有計劃、定期實際與計劃比較一下，無論快或慢都要采取措施進(jìn)行糾偏，但是如果糾不過來了，那就要調(diào)整目標(biāo)。四大措施很好理解，關(guān)照一下特殊點即可。第二章成本管理四大措施需特別注意：組織措施加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強(qiáng)施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機(jī)械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。合同措施對引起成本變動的風(fēng)險因素的識別和分析，采取必要的風(fēng)險對策。經(jīng)濟(jì)措施對施工成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險分析，并制定防范性對策。第三章進(jìn)度管理四大措施需注意:組織措施確定進(jìn)度控制的協(xié)調(diào)機(jī)制；會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段管理措施工程網(wǎng)絡(luò)計劃的應(yīng)用；信息技術(shù)（局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)）在進(jìn)度控制中的應(yīng)用二、易錯點：動態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用【筆記】教材中表達(dá)容易誤導(dǎo)學(xué)員，順序如上：相對在前的可以做計劃值，在后的是實際值。1Z201090施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任一、易混點：項目經(jīng)理的說法我國國際上是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人多數(shù)不是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表項目經(jīng)理是一個工作崗位，建造師是專業(yè)人士的名稱項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位【筆記】凡是書中提到在國際上如何如何，大多與國內(nèi)的說法是不同的，如果相同，也就沒有什么必要講了。另外，承包人更換項目經(jīng)理提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人；發(fā)包人要更換項目經(jīng)理，承包人接到通知14天內(nèi)改進(jìn)，發(fā)包人執(zhí)意要換，在再次接到更換通知起28天內(nèi)更換。二、易混點：項目管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的職責(zé)與權(quán)限職責(zé)（必須做，應(yīng)該做的）權(quán)限（有一定的選擇權(quán)）組織或參與編制項目管理規(guī)劃大綱、實施規(guī)劃；主持制定并落實質(zhì)量、安全技術(shù)措施和專項方案；參與組建項目管理機(jī)構(gòu)；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資源使用；

對資源進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控和動態(tài)管理；組織或參與評價項目管理績效：進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的任務(wù)分解和利益分配；協(xié)助和配合組織進(jìn)行項目檢查、鑒定和評獎申報....在授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關(guān)方進(jìn)行直接溝通；主持項目管理機(jī)構(gòu)工作；制定項目管理機(jī)構(gòu)管理制度；“五參與兩授權(quán)一主持一制定”【筆記】僅列易混項，沒看書的看書了解，建議只記易混項。職責(zé)是必須做的，權(quán)力則是可以放棄的。但是這個知識點卻不好用上面的定義去理解。權(quán)限中記住關(guān)鍵詞：日參與兩授權(quán)、一主持一制定。其中“參與”的事只有參與權(quán)，沒有決定權(quán)?？梢詤^(qū)分一下職責(zé)中的“參與工程竣工驗收”，竣工驗收明顯是他必須“參與”的事。對于職責(zé)中第（9）、（10）兩條是最容易混淆的，需特殊記憶。三、常考點：項目各參與方之間的溝通方法溝通方法溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位溝通客體即溝通對象，是溝通過程的出發(fā)點和落腳點，在溝通過程中具有積極的能動作用溝通渠道是實施溝通過程和提高溝通功效的重要環(huán)節(jié)溝通通道障礙選擇溝通媒介不當(dāng)口頭傳達(dá)效果較差，因為接受者會認(rèn)為“口說無憑”“隨便說說”而不加重視幾種媒介相互沖突當(dāng)信息用幾種形式傳送溝通渠道過長組織機(jī)構(gòu)龐大，內(nèi)部層次多外部干擾受到自然界各種事物干擾所打擾：因雙方距離太遠(yuǎn)而溝通不便?！竟P記】溝通這一節(jié)，每年都會考察一個題目，但各考點都不是很重要，重考的概率并不高，所以，注意一下以表格考點。1Z201100建設(shè)工程項目的風(fēng)險和風(fēng)險管理的工作流程一、?？键c：風(fēng)險管理的工作任務(wù)及工作流程風(fēng)險識別（1）收集與施工風(fēng)險有關(guān)的信息；（2）確定風(fēng)險因素；（3）編制施工風(fēng)險識別報告。風(fēng)險評估（1）分析發(fā)生的概率；（2）分析損失量；（3）確定風(fēng)險量和風(fēng)險等級。風(fēng)險應(yīng)對規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移；向保險公司投保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移。風(fēng)險監(jiān)控預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，并對其進(jìn)行監(jiān)控并提出預(yù)警?！竟P記】風(fēng)險識別，即看看有沒有風(fēng)險；風(fēng)險評估，即發(fā)現(xiàn)風(fēng)險后對其量化，估概率和損失量，評風(fēng)險等級；風(fēng)險應(yīng)對，即不能任由風(fēng)險肆意發(fā)展，需要采取措施，或轉(zhuǎn)移或減輕等；風(fēng)險監(jiān)控，即看其在采取的風(fēng)險措施狀態(tài)下控制的效果。1Z20U10建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法一、必考點：《質(zhì)量管理條例》和《安全生產(chǎn)管理條例》的規(guī)定未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或安裝，不得進(jìn)入下一道工序的施工未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不得撥付工程款、不進(jìn)行竣工驗收發(fā)現(xiàn)存在安全隱患，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改；情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求暫停施工，并及時報告建設(shè)單位；施工單位拒不整改或不停工，應(yīng)當(dāng)及時向有關(guān)主管部門報告?！竟P記】總監(jiān)管大事，監(jiān)理管小事。除了暫停施工、撥付工程款、竣工驗收，都是小事。隱患解決三步走：要求整改f情況嚴(yán)重（自己兜不?。?，報告老板一不聽話，舉報他。

二、易混點：監(jiān)理規(guī)劃與監(jiān)理實施細(xì)則監(jiān)理規(guī)劃監(jiān)理實施細(xì)則審批人監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人總監(jiān)編制人總監(jiān)組織專業(yè)監(jiān)理工程師專監(jiān)時間節(jié)點簽合同并收到設(shè)計文件開始編施工開始前依據(jù)...監(jiān)理大綱、監(jiān)理合同及建設(shè)項目相關(guān)合同...監(jiān)理規(guī)劃、專業(yè)工程的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計等、施組內(nèi)容不記特點、流程、要點、方法【筆記】首先明確前后大小關(guān)系。監(jiān)理規(guī)劃在前，更籠統(tǒng)；實施細(xì)則在后，更有針對性。然后分層次記憶。至于依據(jù)和內(nèi)容，在監(jiān)理規(guī)劃之前還可能不存在施組和施工方案，所以依據(jù)也是必須在此項內(nèi)容之前的文件；內(nèi)容的話，只記實施細(xì)則的幾個關(guān)鍵詞就好，可排除選擇，萬無一失，需要注意的是監(jiān)理工作方法及措施兩項內(nèi)容都有。1Z202000建設(shè)工程項目成本管理1Z202010成本管理的任務(wù)、程序和措施一、必考點：成本管理的任務(wù)和程序成本計劃編制一成本控制一成本核算一成本分析f成本考核。計劃是建立施工項H成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？刂曝灤┯陧椖繌耐稑?biāo)階段開始直至保證金返還的全過程。核算施工成本一般以單位工程為成本核算對象。分析尋求進(jìn)一步降低成本的途徑，貫穿于施工成本管理的全過程。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。考核衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標(biāo)完成情況的總結(jié)和評價?！竟P記】成本管理的任務(wù)為上述5條，依次為下一個任務(wù)的基礎(chǔ)。其實質(zhì)也是PDCA循環(huán)的過程。其順序也可理解記憶，如做一項工程：首先制定一個詳細(xì)的資金使用il?劃，再根據(jù)制定的計劃控制資金的使用。在這個過程中，要階段性的比較一下實際支出與計劃的差額（核算），針對核算結(jié)果，分析超節(jié)支的原因。工程完成后，對整個項目的成本進(jìn)行考核，賺得多了要適當(dāng)獎勵一下。1Z202020成本計劃、易混點：施工成本計劃的類型計劃類型編制階段特征競爭性成本計劃工程項目投標(biāo)及簽訂合同階段估算成本計劃，戰(zhàn)略性成本計劃、比較粗略指導(dǎo)性成本計劃選派項目經(jīng)理階段項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)；按照企業(yè)的預(yù)算定額制定實施性成本計劃項目施工準(zhǔn)備階段以落實責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點【筆記】三種計劃從其字面上便可以理解其編制及適用的階段，招投標(biāo)就體現(xiàn)了競爭性；項目經(jīng)理覺得公司給的價格可以控制，就當(dāng)仁不讓了；實際施工時，各種條件都可能變化，自然會有實施性的成本計劃。

二、必考點：施工預(yù)算與施工圖預(yù)算編制依據(jù)適用范圍發(fā)揮作用施工預(yù)算施工定額施工企業(yè)內(nèi)部組織施工生產(chǎn)、簽發(fā)任務(wù)書、經(jīng)濟(jì)核算施工圖預(yù)算預(yù)算定額建設(shè)單位、施工單位投標(biāo)報價【筆記】施工預(yù)算與施工圖預(yù)算一字之差，很容易混淆。施工預(yù)算是施工企業(yè)依據(jù)自一的定額編制的，每個企業(yè)都有自己的定額，所以每個企業(yè)編制的施工預(yù)算都不一樣，才會有不一樣的投標(biāo)報價：施工圖預(yù)算是根據(jù)施工圖、預(yù)算定額等編制的供建設(shè)單位和施工單位參考的預(yù)算，建設(shè)單位可以知道自己大概要花多少錢,施工單位通過與施工預(yù)算的對比，能知道大概自己可以賺多少錢。三、必考點：按成本組成編制成本計劃的方法人工費計時工資無計件工資-蛤一津貼、樸貼一一加班加點工資」特殊情況下支付的工資“特僚金鴻獎"分部分虹程費|一材料原價一運雜費一運輸損耗費一采購及人工費計時工資無計件工資-蛤一津貼、樸貼一一加班加點工資」特殊情況下支付的工資“特僚金鴻獎"分部分虹程費|一材料原價一運雜費一運輸損耗費一采購及保管費“好運元寶”一施工機(jī)械使用費一儀器儀表使用費—管理人員工資—折舊費一大修理費一經(jīng)常修理費—安拆費及場外運費一人工費—燃料動力費——稅費“浙大人安然長建”建筑安裝工程費爾Eeiaxl圳?|一企業(yè)管理費——辦公費一差旅交通費—固定資產(chǎn)使用費一工具用具使用費—勞動保險和職工福利費—痂瓶5費 "ttt廂嬉"一檢驗試驗費 "老公兼職才."措施項目費[—安全文明施工費一夜間施工增加費一二次搬運費環(huán)境保護(hù)費一文明缸費—安全施工費TIW設(shè)施費建筑工人實名制管理費冬雨期施工增加費利潤一工會經(jīng)費一職工教育經(jīng)費一財產(chǎn)保險費—財務(wù)費 "有房有車有地樂開花”—稅金：房產(chǎn)、車船、土地、印花稅一城市維護(hù)建設(shè)稅、教育附加.地方教音附加—其他L—已完工程及設(shè)備保護(hù)費—工程定位復(fù)測費一特殊地區(qū)缸增加費—大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場及安拆費1—腳手架工程費其他項目費規(guī)費

“五險一金"規(guī)費

“五險一金"「總承包服務(wù)費II計日工—看估價F列金額r—養(yǎng)老保險費—工傷保險費r—社會保險費 失業(yè)保險費”老公是醫(yī)生”—醫(yī)疔保險費」住房公積金 L-生育保險費—增值稅：TKm稅率9%,簡易計稅稅率3%四、必考點：按工程實施階段編制成本計劃的方法【筆記】作圖為月成本計劃圖，右圖為累計成本計劃圖。左圖柱狀圖4月份上面的500萬，代表的是4月份計劃成本是500萬，右圖4月份對于的1200萬，代表的是前4個月共計1200萬元。S形曲線必然包絡(luò)在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。所有工作都按最遲開始時間開始，有利于節(jié)約資金貸款利息，但降低了按期竣工的保證率。1Z202030成本控制一、易混點：材料用量的控制方法定額控制對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。指標(biāo)控制沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的方法。計量控制準(zhǔn)確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。包干控制小型及零星材料（鋼釘、鋼絲），由作業(yè)者包干控制。二、必考點：贏得值（掙值）法已完工作的預(yù)算費用（BCWP）=已完成工作量X預(yù)算單價計劃工作的預(yù)算費用（BCWS）=計劃工作量X預(yù)算單價己完工作的實際費用（ACWP）=已完成工作量X實際單價當(dāng)費用偏差CV為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用。當(dāng)進(jìn)度偏差SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度。【筆記】贏得值法三個參數(shù)、四個指標(biāo)，不要硬記。高得值法從評價指標(biāo)入手就簡單了，其實際就是評價一個工程在某一時點是賺錢還是賠錢，是快了還是慢了多少錢的活。賺錢（賠錢）=收入-支出；進(jìn)度快慢=已完工程量-計劃工程量；但是進(jìn)度快慢要用貨幣量表示，需要乘以計劃價。如果我們換種思路，贏得值道理很簡單，其偏差實際問的就是：與計劃比，賺了還是賠了，快了還是慢了。如例題：例：某工程，月計劃完成工程量1000帚，計劃單價10元/m,到月末時已完成工程量1200巾3,實際單價12元/m）截止月末，與計劃比，該工程賺或賠（）元？比計劃快或慢（）m3?通過對比，我們看出來計劃單價（10元/nf）,實際單價（12元A?）,不用計算也知道，一定是超支了，且In?超支2元，做了1200號，共超支2400元；計劃工程量（1000m，），實際工程量（1200m，），明顯是進(jìn)度

超前了200m3,但是贏得值問的不是超前了多少活，而是超前了多少錢的活！超前200X10=2000元的活。三、必考點：偏差分析的表達(dá)方法橫道圖法形象、直觀、一目了然表格法優(yōu)點：靈活、適用性強(qiáng)；信息量大；可借助于計算機(jī)曲線法定量分析：曲線為累枳曲線，偏差為累積偏差【筆記】曲線法就是高得值法。曲線之I可的偏差是累積偏差。1Z202040成本核算一、必考點：成本核算的方法優(yōu)缺點/適用表格核算法優(yōu)點是簡便易懂，方便操作，實用性較好；缺點是難以實現(xiàn)較為科學(xué)嚴(yán)密的審核制度，精度不高，覆蓋面較小。會計核算法優(yōu)點是科學(xué)嚴(yán)密，人為控制的因素較小而且核算的覆蓋面較大；缺點是對核算工作人員的專業(yè)水平和工作經(jīng)驗都要求較高。項目財務(wù)部門一般采用此種方法。兩種方法綜合使用用表格核算法進(jìn)行工程項目施工各崗位成本的責(zé)任核算和控制：用會計核算法進(jìn)行工程項目成本核算?！竟P記】相對來說，表格法常用，但科學(xué)嚴(yán)密性差。1Z202050成本分析和成本考核一、易混點：施工成本分析的依據(jù)會計核算資料價值核算，旨在實現(xiàn)最優(yōu)效益業(yè)務(wù)核算資料最廣，迅速取得資料統(tǒng)計核算資料可以計算當(dāng)前的實際水平，還可以確定變動速度以預(yù)測發(fā)展的趨勢?！竟P記】三種核算方法較容易混淆，會計核算是最好理解的，統(tǒng)計核算的內(nèi)容也相對較少，所以只需要關(guān)注統(tǒng)計核算的表述，排除選擇就可以了。業(yè)務(wù)廣，統(tǒng)計寬，會計只認(rèn)錢（貨幣）。二、必考點：成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法因素分析法又稱連環(huán)置換法（排序規(guī)則是：先實物量，后價值量：先絕對值，后相對值）?！竟P記】因素分析法看似高大上，只需要記住“一次只能替換一個變量，已經(jīng)替換的保持不變，相鄰替換相減算偏差”的規(guī)律，慢慢的把幾個等式都列出來再計算，就萬無一失。三、常考點：綜合成本分析的方法分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)，分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進(jìn)行預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實際成本的“三算”對比。分析的資料來源是：預(yù)算成本來自投標(biāo)報價成本，目標(biāo)成本來自施工預(yù)算。年度成本分析要求從開工到竣工直至保修期結(jié)束連續(xù)計算；豆點是針對下一年度的施工進(jìn)展情況制定切實可行的成本管理措施。竣工成本分析竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟(jì)效果分析。【筆記】重要的就是分部分項工程成本分析。“三算”對比，實際上就是贏得值的三個參數(shù)，記準(zhǔn)預(yù)算成本來自投標(biāo)報價（計劃量X計劃價），利用排除法就可以了。四、成本計劃的三類指標(biāo)成本計劃的數(shù)量指標(biāo)XX指標(biāo)（一個數(shù)值，通常以“指標(biāo)”兩字結(jié)尾）成本計劃的質(zhì)量指標(biāo)XX率（一個比值，通常以“率”字結(jié)尾）成本計劃的效益指標(biāo)XX額（一個差值，通常以“額”字結(jié)尾）【筆記】施工成本計劃的三類指標(biāo)要從概念入手，數(shù)量就是匯總出來的一個數(shù)值；質(zhì)量的好壞是用百分?jǐn)?shù)（比率）表達(dá)的；而效益的好壞一般使用差額表示的，一般是投入與產(chǎn)出的差值。成本考核的主要指標(biāo)：項目成本降低額、項目成本降低率。1Z203000建設(shè)工程項目進(jìn)度控制1Z203010建設(shè)工程項目進(jìn)度控制與進(jìn)度計劃系統(tǒng)一、?？键c：進(jìn)度控制的動態(tài)管理過程建設(shè)工程項目是在動態(tài)條件下實施的，因此進(jìn)度控制也就必須是一個動態(tài)的管理過程。它包括：（1）進(jìn)度目標(biāo)的分析和論證，其目的是論證進(jìn)度目標(biāo)是否合理，進(jìn)度目標(biāo)有否可能實現(xiàn)。如果經(jīng)過科學(xué)的論證，目標(biāo)不可能實現(xiàn)，則必須調(diào)整目標(biāo)；（2）在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進(jìn)度訂劃；（3）進(jìn)度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整；它包括定期跟蹤檢查所編制進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，若其執(zhí)行有偏差，則采取糾偏措施，并視必要調(diào)整進(jìn)度計劃?！竟P記】整本書都在講動態(tài)控制。注意：進(jìn)度計劃也是在不斷修改與調(diào)整，并不是做出來就不變的。二、必考點：工程進(jìn)度計劃系統(tǒng)進(jìn)度不同深度總進(jìn)度計劃、項目子系統(tǒng)進(jìn)度計劃、項目子系統(tǒng)中的單項工程進(jìn)度計劃計劃不同功能控制性進(jìn)度計劃、指導(dǎo)性進(jìn)度計劃、實施性（操作性）進(jìn)度計劃系統(tǒng)不同參與方業(yè)主、設(shè)計、施工、供貨、設(shè)備安裝構(gòu)成不同周期5年建設(shè)進(jìn)度計劃、年度、季度、月度、旬計劃【筆記】進(jìn)度計劃系統(tǒng)是由多個相互關(guān)聯(lián)的進(jìn)度計劃組成的系統(tǒng)業(yè)主方和項目個參與方可以構(gòu)建多個不同的建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)，幾種計劃從字面上即可區(qū)分，讀兩遍了解即可。需要注意的是容易馬虎的一個考點：每一方編制的計劃不包含不同參與方的施工計劃。1Z203020建設(shè)工程項目總進(jìn)度目標(biāo)的論證一、必考點：總進(jìn)度目標(biāo)論證的工作步驟（2）進(jìn)行項目結(jié)構(gòu)分析；（3）進(jìn)行進(jìn)度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析；（4）確定項目的工作編碼；（5）編制各層進(jìn)度計劃；（6）編制總進(jìn)度計劃?！竟P記】這幾條說的就是：先把項目分解為工作任務(wù)，然后分析各個工作任務(wù)的進(jìn)度安排，再對工作任務(wù)進(jìn)行編碼，然后編制分計劃，匯總計劃的一個工作程序。

1Z203030建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃的編制和調(diào)整方法一、易錯點：橫道圖特點橫道圖是一種簡單并運用最廣的傳統(tǒng)的計劃方法，徜潔性是最大的優(yōu)點，且直觀易懂。但邏輯關(guān)系不好表達(dá)，適用手工編制，手工調(diào)整...【筆記】橫道圖應(yīng)用熟練的，邏輯關(guān)系也比較好表達(dá)，也比較適合電腦繪制；這里就要注意了，教材怎么寫就要怎么答。二、必考點：網(wǎng)絡(luò)圖繪圖規(guī)則(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖繪圖規(guī)則類似)(1)必須正確表達(dá)已定的邏輯關(guān)系。(2)嚴(yán)禁出現(xiàn)循環(huán)回路。(3)節(jié)點之間嚴(yán)禁出現(xiàn)帶雙向箭線或無線頭的連線。(4)嚴(yán)禁出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。(5)某些節(jié)點有多條外向箭線或多條內(nèi)向箭線時，為使圖形簡潔，可使用母線法繪制。(6)繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，箭線不宜交叉。當(dāng)交叉不可避免時，可用過橋法或指向法。(7)雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點(多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃除外)?！竟P記】注意以上3條，要理解什么是母線法。另外，網(wǎng)絡(luò)圖中不能有多余的虛箭線，判斷的方法就是將虛箭線去掉后，是否改變原來的邏輯關(guān)系。三、必考點：網(wǎng)絡(luò)圖參數(shù)計算總時差，是指在不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間。自由時差，是指在不影響其緊后工作最艮開始的前提下，本工作可以利用的機(jī)動時間?！竟P記】必須理解的幾個概念一緊前工作、緊后工作、自由時差、總時差。如上圖，讓求D工作的自由時差，那么就是不影響F工作(D工作僅有F一項緊后工作)最早開始，D工作可以利用的機(jī)動時間。F工作要等C和D都做完才能開始，C要做4天，D只做2天，明顯D工作晚2天不影響D的開始，所以其自由時差為2天?？倳r差參見時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖。四、易錯點：關(guān)鍵工作概念關(guān)鍵工作指的是網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差最小的工作。當(dāng)計劃工期等丁一計算工期時，總時差為零的工作就是關(guān)鍵工作?！竟P記】關(guān)于關(guān)鍵工作的定義，還有