打造高效執(zhí)行力組織

——構建企業(yè)執(zhí)行力體系打造高效執(zhí)行力組織

——構建企業(yè)執(zhí)行力內容目錄與課程目標主要內容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況唐加文對企業(yè)執(zhí)行力的認識協(xié)助學員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構建包括：唐加文執(zhí)行力體系構建框架唐加文執(zhí)行力體系構建步驟唐加文執(zhí)行力體系構建關鍵及注意事項2內容目錄與課程目標主要內容：2沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場競爭引起的企業(yè)變革

在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。

§顧客更識貨、更挑剔§競爭越來越激烈§每個人都變得更有效率§經(jīng)濟全球化§產(chǎn)品的生命周期越來越短§已有的優(yōu)勢難以保持長久§產(chǎn)品走向市場的時間縮短了§競爭使得邊際利潤下降§顧客的需求對產(chǎn)品的質量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力4市場競爭引起的企業(yè)變革在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質量管理變革:價值鏈重新設計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)了哪些轉變5迅速的逐步的改進:重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。6中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內部協(xié)調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當然更多的企業(yè)并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞7曾經(jīng)有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程8企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：8國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。

成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

國外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨9國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)國內成功企業(yè)的例子——臺灣富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。10國內成功企業(yè)的例子——臺灣富士康執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急－構建執(zhí)行力體系如何擬定一個從組織架構、業(yè)務流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應對不同時期戰(zhàn)略的調整如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應如何建立一個有效的價值共享機制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益11個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急－構建執(zhí)行力體系如何擬定唐加文執(zhí)行力體系構建框架12唐加文執(zhí)行力體系構建框架12執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！闭埐虏逻@是哪家企業(yè)？——華為任正非缺乏規(guī)范化、表單化管理會導致執(zhí)行力低下！13執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會導致執(zhí)行力低下！1234514IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀9聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當組織流程和人員能力都具備時，人員責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！15聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎

1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯諾斯認為——

制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性1998年《遠大宣言》有如此描述——以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠大中央空調有限公司專門生產(chǎn)中央空調產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調整和完善。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進行。遠大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細微，更為突顯的是制度在遠大的執(zhí)行力度；1800多人的遠大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會。遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證16流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎根據(jù)調查分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀17根據(jù)調查分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析中國企業(yè)執(zhí)行力低下缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析13218缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務的學問，其要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程我們認為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行如何做正確的事以達到目的如何以對的方式來達到目標19執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務唐加文執(zhí)行力體系構建框架組織靈活化崗位職責化

考核績效化

工作流程化責任

持公培訓化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化20唐加文執(zhí)行力體系構建框架組織靈活化崗位職責化考核績效化工唐加文執(zhí)行力體系構建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓21唐加文執(zhí)行力體系構建邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四步第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責權對等22第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責權對等22中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理董事會公司治理結構通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用23中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?組織架構必須體現(xiàn)靈活性和職責性組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構重疊或職責混淆客

戶24了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務組織架構設置的原則組織架構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定從業(yè)務流程出發(fā)，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?，隨時調整組織架構以適應利潤最大化，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構設置是一個持續(xù)性的動態(tài)過程25組織架構設置的原則組織架構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定25企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財務網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務單位1業(yè)務單位2業(yè)務單位3上海北京杭州北京上海北京26企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財務網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗臺灣最大民營企業(yè)——富士康科技集團競爭優(yōu)勢：集合、整合、融合

集團十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨立的利潤中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競爭能力；每個事業(yè)群內部都有不同的BusinessUnit,每個BU皆為集團的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的液晶顯示器出現(xiàn)重大品質異常，毅然將原屬于顯示器產(chǎn)品事業(yè)群下面的LCDBU切割給生產(chǎn)DELL主機的PCEG事業(yè)群（原因只是該BG供貨給DELL的主機品質穩(wěn)定）27企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗臺灣最大民營企業(yè)——富士康科技集團公司治理結構內部組織架構法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術業(yè)務流程提出要求優(yōu)化崗位職責獎懲影響確定崗位及職責規(guī)范制定框架制定和決策限制細化落實限制激活型企業(yè)組織管理模型

28公司治理結構內部組織架構法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術業(yè)務使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標公司組織結構公司業(yè)務流程框架職位設計詳細的業(yè)務流程部門策略與目標部門組織結構概要的業(yè)務流程職位目標設計內容：1、分析公司業(yè)務流程

2、優(yōu)化組織結構

3、理清部門職責4、理清中高層管理者的工作權限

組織架構和職位設計模型29使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標公司組織結構公司業(yè)務流程框架職位設計第二步：優(yōu)化組織流程完善管理制度——工作流程化30第二步：優(yōu)化組織流程——工作流程化30業(yè)務流程重組的信號持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產(chǎn)品技術——麻省理工學院萊斯特.瑟羅以下是企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的典型“警告信號”：損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術方法31業(yè)務流程重組的信號持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調一致:達到更高的效率(時間上)提供更好的質量(質量上)增強成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風險過去。。。。。?，F(xiàn)在32業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務流程需要以客戶為導向，提

精簡機構，明確職責優(yōu)化流程，減少呆滯提高快速響應客戶的能力降低流程成本持續(xù)提高服務品質業(yè)務流程重組的目的33精簡機構，明確職責業(yè)務流程重組的目的33業(yè)務流程重組步驟34業(yè)務流程重組步驟34流程設計——瓶頸優(yōu)化五步驟企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——流程優(yōu)化從瓶頸環(huán)節(jié)入手分五步進行——35流程設計——瓶頸優(yōu)化五步驟企業(yè)組織效率取決於瓶頸環(huán)節(jié)——流程流程設計——優(yōu)化方法企業(yè)橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程重組：打破舊有流程流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數(shù)簡化:優(yōu)化流程步驟簡化流程環(huán)節(jié)企業(yè)縱向流程36流程設計——優(yōu)化方法企業(yè)橫向流程刪減:重組：合併:簡化:企業(yè)執(zhí)行靠制度——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)定應保證在具體工作中完全做到并便于檢查；2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提;3.要有糾錯機制,發(fā)現(xiàn)文件有錯應立即修正;4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有適應期;5.制度要隨企業(yè)內部情況變化而變化;6.制度盡量表單化;7.遵循利大于弊的原則;8.采用公司術語,提高設計效率;9.設計制度要有文字功底.37執(zhí)行靠制度——制度設計原則1.制度不能有擺設成分，一切規(guī)定第三步：合理配置職位明確崗位責任——崗位責任化38第三步：合理配置職位——崗位責任化38工作分析期望理解接受履行職責業(yè)績報酬機構更新策略競爭溝通認同激勵職位說明業(yè)績合約溝通溝通浮動固定39工作分析期望理解接受履行職責業(yè)績報酬機構更新策略競爭溝通認同誰是客戶?需求是什么?要求是什么?期望是什么?產(chǎn)出信息產(chǎn)品開票文件工作流程人力資源外部供應商財務其他部門輸入員工材料設備信息內部供應商部門內部客戶內部各部門如何發(fā)揮職能？40誰是客戶?需求是什么?產(chǎn)出工作流程人力資源輸入內部供應商部職位分析的程序投入

對組織的理解

業(yè)務目標

部門職責

個人職責和任務

職位分析的過程

確定被分析的工作

制定職位分析調查表/清單

收集有關的職位信息產(chǎn)出

職位描述

41職位分析的程序投入職位分析的過程產(chǎn)出41職位描述-明確任務、職責和責任任務Task在不衡量間斷的動作、作動或心理過程的前提下，可在工作中加以衡量的一個或多個步驟的最小行為。職責Responsibilities/由一組工作任務所構成的一個重大的、區(qū)別化的行為組。例如，協(xié)調和分配工作，并監(jiān)督工作的質量。責任Role/purpose由一組工作任務群構成，明確并描述職位存在的關鍵目的或原因。42職位描述-明確任務、職責和責任任務Task42培訓經(jīng)理組織安排培訓編寫培訓教材親自講授課程評估并反饋培訓效果通知（溝通協(xié)調）準備教具落實授課場所制作幻燈片講授例子開發(fā)課程

收集培訓需求制定年度培訓計劃實施培訓分析、協(xié)調、制定計劃選擇培訓機構43培訓經(jīng)理組織安排編寫培訓親自講授評估并反饋通知準備教具落實授唐加文設計實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5工作權限6工作依據(jù)7任職資格2職位關系44唐加文設計實用的職位文檔版式1工作概要3工作職責4工作內容5第四步：建立考核制度績效改進循環(huán)——考核績效化45第四步：建立考核制度——考核績效化454646企業(yè)文化共同的價值觀及行為模式成功的績效管理體系模式流程一達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。我們的方向在哪里？流程二對個人和團隊的明確期望。我們的角色是什么？流程四建立在有意義的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？流程三通過反饋和學習來提高勝任能力。我們需要具備什么？47企業(yè)文化成功的績效管理體系模式流程一流程二流程四流程三47績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性審核年度目標的實現(xiàn)情況高層對新一年度的目標達成共識高層與中層管理人員的溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認48績效管理流程一：目標共識高層明確來年的目標和衡量標準高層向中績效管理流程二：明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內容成果員工明確公司的關鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責任49績效管理流程二：明確個人角色部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與績效管理流程三：反饋與指導根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內容成果及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導針對具體成績給予認可防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺增強員工與主管之間的溝通和相互信任50績效管理流程三：反饋與指導根據(jù)員工的日常工作雙方討論使員工充績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內容成果年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估參考確定是否調整年終目標年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及為什么員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃51績效管理流程四：年中/年末評估人力資源部通知評估業(yè)績員工自評高績效

文化

通過反饋與學習培養(yǎng)/提高能力

基于合理的工作與獎勵制度方面的承諾

明確對個人及集體貢獻的期望就企業(yè)重點及目標

達成共識制定績

效計劃反饋與

指導獎勵考核動態(tài)績效管理流程52高績效

文化

通過反饋與學習

基于合理的工作與

明確對個人及考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標管理體系公司目標部門目標崗位目標部門和職位的考核指標體系公司層面指標部門層面指標崗位層面指標改進考核循環(huán)操作手冊績效計劃反饋指導業(yè)績考評獎懲改進工資一定要與績效掛鉤53考核績效化必須完成公司年度經(jīng)營目標管理體系53公司目標部門目標個人目標個人計劃部門計劃個人年度目標自上而下制訂自下而上修改54公司目標部門目標個人目標個人計劃部門計劃個人年度目標自上關鍵績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級評估客戶評估成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性到市場時間供貨周期上級評估客戶評估55關鍵績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量業(yè)績記錄質量破戰(zhàn)略目標增強員工素質和團隊精神人均培訓時間員工滿意度員工流失率內部客戶滿意度招聘需求按時完成率總裁/各部門經(jīng)理所有部門人力資源部所有部門KPI體系的設計方法關鍵流程－ 人力資源規(guī)劃流程－ 招聘流程－ 績效管理體系的建立和修改流程－ 職業(yè)生涯流程－ 員工晉升流程－ ．．．所有部門56戰(zhàn)略目標增強員工素質和團隊精神人均培訓時間員工滿意度員工流失第五步：適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎罰——獎懲公平化57第五步：適當激勵回報——獎懲公平化57回報員工——認可執(zhí)行力設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和最關鍵的一步。要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力?；貓笾贫鹊膹碗s性要與員工的知識水平相匹配。把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結合起來，發(fā)揮最大的效果。進行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。把所有的人——無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。記住，認可是最大的動力。就獎懲而言，有效的分配制度是其有效作用的關鍵。58回報員工——認可執(zhí)行力設計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調的最后和人力資源管理的核心---價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素2：8原則吸納一流人才提升員工價值培訓開發(fā)合法權前邊的保障評價機制與工具選人機制，選人的人或機構如何承擔責任憑能力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系企業(yè)KPI與責任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價工具分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權、工資、資金、紅利、股權、信息、學習等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報酬的內在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權權力經(jīng)濟利益分享價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）59人力資源管理的核心---價值鏈管理價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價值貢獻把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)分配依據(jù)分配基礎命題作用價值如何分配創(chuàng)造了多少價值誰創(chuàng)造了價值要解決的問題價值回報價值貢獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值創(chuàng)造觀價值理念表60回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題61價值創(chuàng)造解決如何把蛋糕做大的問題61價值評價解決蛋糕的切法問題2？1？62價值評價解決蛋糕的切法問題2？1？62價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題63價值分配解決蛋糕如何分配出去的問題63公司價值分配的目的公司價值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔社會責任為自己和家人的幸福進一步做大事業(yè)64公司價值分配的目的公司價值分配給社會分配給公司成員分配給公司價值源泉載體（員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造的結果在價值創(chuàng)造中的表現(xiàn)才能責任與風險承諾態(tài)度貢獻員工創(chuàng)造價值的因素65價值源泉載體（員工）價值創(chuàng)造的能力在價值創(chuàng)造中的地位價值創(chuàng)造獎懲機制倍增執(zhí)行力獎勵懲罰執(zhí)行力

如果執(zhí)行評估得當?shù)脑挘剳蜋C制將是一個最有力的激勵杠桿；獎懲機制是執(zhí)行力組織一個有效的加速器，它還能起到價值導向的功能，將組織價值觀和核心理念加以強化；獎勵是一種拉力，懲罰是一種推力，二者合力即可以倍增執(zhí)行力。66獎懲機制倍增執(zhí)行力獎勵懲罰執(zhí)行力如果執(zhí)行評估得當?shù)脑?，獎懲獎懲機制構成的基本要素

心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進行評估，還要給予相應的獎懲，要看一個人在是否能夠在執(zhí)行過程中端正心態(tài)。工具獎懲：主要是對在執(zhí)行過程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮創(chuàng)造力的執(zhí)行者給予獎勵。角色獎懲；主要是對在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮角色意識，具有大局觀、責任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎勵，對那些只知“撞鐘多少下”，不知“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰。流程獎勵：對流程的準確掌握和不斷優(yōu)化進行獎勵，確保各層面的執(zhí)行者避免偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。成效獎懲：對執(zhí)行效果的認可。67獎懲機制構成的基本要素心態(tài)獎懲：我們不僅要對心態(tài)進行評估，第六步：持續(xù)能力培訓——培訓持續(xù)化68第六步：持續(xù)能力培訓——培訓持續(xù)化68執(zhí)行力構成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度69執(zhí)行力構成四要素流程執(zhí)行力角色工具心態(tài)信念69改變心態(tài)構建執(zhí)行力現(xiàn)實心態(tài)逆飛心態(tài)了解自己是現(xiàn)實心態(tài)的基礎，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應有“斯托克代爾悖論為基礎”成功者所犯錯誤比失敗者多得多，知難而進，發(fā)揮你的超強力量讓行動與設想統(tǒng)一起來陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動讓時間與空間統(tǒng)一起來專注心態(tài)預啟心態(tài)70改變心態(tài)構建執(zhí)行力現(xiàn)實心態(tài)逆飛心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來，成功管理工具構建執(zhí)行力會議報告崗位設計和任務控制個性化的工作方法預算績效評估常用管理工具常用改善工具5SISOTQM

JITBPRERP6sigma注意事項1、使用最簡便的工具2、不存在一切的“萬能鑰匙”3、不讓事實適應你的工具，確保你的工具適合的目的4、不斷檢查自己的工具箱71管理工具構建執(zhí)行力會議常用管理工具常用改善工具注意事項71定位角色構建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向最高管理者事務與細節(jié)分析與決斷制度與措施監(jiān)督與績效決策制度執(zhí)行決策指向72定位角色構建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向定位角色構建執(zhí)行力

領悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃協(xié)調能力：上下內外實現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機未雨綢繆創(chuàng)新能力：不斷學習持續(xù)改進Ⅰ骨干精英Ⅲ個人打算多能力很強Ⅱ事業(yè)心強業(yè)務較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”發(fā)現(xiàn)一個開除一個73定位角色構建執(zhí)行力Ⅰ骨干精英Ⅲ個人打算多能力很強Ⅱ事業(yè)心強業(yè)定位角色構建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場執(zhí)行至關重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產(chǎn)生的地方做好兩個方面：1、達成工作目標——完成任務，即質量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標；2、培訓員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術和管理技能傳授給他們。74定位角色構建執(zhí)行力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場執(zhí)行業(yè)務流程構建執(zhí)行力核心經(jīng)營程序某公司最高領導層戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理程序123業(yè)績管理4

合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程支持，及這些程序在組織結結上的順利執(zhí)行*管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體的載體，和對部門及個人職責行動的具體定義*程序是將公司內各部門，職能、及個人聯(lián)系在一起，協(xié)調工作的紐帶*程序是公司聯(lián)結市場、客戶進行營銷活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品制造流程材料管理流程…75業(yè)務流程構建執(zhí)行力核心某公司最高領導層戰(zhàn)略財務組織/人核心富士康科技集團教育體系

學歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康先進制造生產(chǎn)力學院

專業(yè)技能類

現(xiàn)場教育訓練海外學習提案改善類教育76富士康科技集團教育體系學歷教育通職類教育新員工脫產(chǎn)入職教育富士康科技集團教育體系

富士康年人均訓練學時數(shù)訓練學時員工訓練學時數(shù)與年終績效、薪酬浮動、職位升遷直接掛鉤

工程師級

普通員級

作業(yè)員級288學時144學時72學時77富士康科技集團教育體系富士康年人均訓練學時數(shù)訓練學時員工師徒關系：移植企業(yè)執(zhí)行力

荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭

還是西班牙的領土,‘TheDutchRepublic’成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭學徒來增加他工作室的產(chǎn)量。

TacoBell美國著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項工具。雇傭員工的標準在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗豐富的資深員工進行訓練。在尖峰時刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結果，為TacoBell在客戶服務上獲得最高評價。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內容78師徒關系：移植企業(yè)執(zhí)行力荷蘭(Netherlands/H案例分析：華為的全員導師制

華為認為所有的人都可能需要指導，所謂“一幫一，一對紅”。這些在生產(chǎn)型的崗位才出現(xiàn)的管理行為，在華為被光大發(fā)揚到所有崗位，并且做得更加有效、更加徹底。新員工隨時涌進，公司內部崗位變動也非常頻繁，即使一個在公司工作時間比較久的老員工，把你調任一個全新的崗位、全新的地點，你就又變成一個新員工了。此時，導師的作用是很大的。華為“導師”的別名是“思想導師”，也就是“導師”要經(jīng)常和“學生”交流思想，不是他的直接主管不管這事，而是因為領導和下屬不可能沒有溝通上的障礙?！皩煛蹦?，也就是比“學生”進公司早個一年半截，業(yè)務熟點兒罷了，大多數(shù)情況下職位和“學生”是一樣的。華為的“導師”和“學生”就是兩個差不多年紀的小年輕，沒有身份地位的差距?！八枷雽煛钡拇嬖诟屝聠T工迅速地融入集體、切入工作。所以在華為，只要在部門呆上一兩個星期后，基本上就沒有什么新員工了。業(yè)務上，導師作用也非常明顯。比如，剛到市場部的員工，連發(fā)票的報銷的標準以及報銷的方式都不知道，這時身邊有個“導師”自然就派上用場了；至于說拜訪客戶，制作配置、報價之類，真的是多虧了有個“導師”在，否則還真讓人犯暈。讓工作一兩年后的員工就可以做導師，實際上使導師和徒弟都有了上進的動力。導師為了當好這個表率，他一定會更加嚴格地要求自己，而且他的榮譽感也大大地受到了激發(fā)。徒弟也是，他從一個僅僅比他多了一個年頭的師傅身上看到了華為對員工培訓的耐心和培養(yǎng)的成果，他看到了華為的希望，也看到了自己的希望。79案例分析：華為的全員導師制79通過培訓提煉能力素質模型能力素質 是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求。能力素質模型 是將這些能力素質按內容、按角色或是按崗位有機的組合在一起。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。 每項品格、能力和知識都會有相關的行為描述，通過這些行為描述來體現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。80通過培訓提煉能力素質模型能力素質80能力素質模型架構品格能力知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務發(fā)展能力……正直誠實工作熱情認真負責……行業(yè)知識專業(yè)知識管理知識業(yè)務知識81能力素質模型架構品格能力知識領導能力正直誠實行業(yè)知識81能力素質是…而不是…是用來幫助和推動工作執(zhí)行的能力；是需要通過長期培養(yǎng)和潛移默化形成的；是一系列行為表現(xiàn)的概括描述。不僅是直接用來完成不同工作任務的技能；不是通過短期培訓，較容易形成的；不只是對某一技能的量化要求。82能力素質是…而不是…是用來幫助和推動工作執(zhí)行的能力員工的核心能力影響執(zhí)行力繼任計劃期望的表現(xiàn)完善培訓計劃員工參與設計員工發(fā)展計劃確認差距評估現(xiàn)有能力素質確認適合的能力與候選員工進行匹配修正能力素質模型變化的員工角色和職責公司戰(zhàn)略的變化衡量表現(xiàn)闡明所要求的能力在能力素質模型中的差距83員工的核心能力影響執(zhí)行力繼任計劃期望的表現(xiàn)完善培員工參與設計打造執(zhí)行力，思想轉變是關鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化84打造執(zhí)行力，思想轉變是關鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化84執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關鍵員工在關鍵流程的關鍵時刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎懲機制強化后蘊涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導致了組織發(fā)生變革，組織變革導致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個公司內部就得以形成了。右圖即為執(zhí)行文化的形成過程。85執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化變革傳播流傳有效執(zhí)行導

怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領導必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是最高領導者。我們認為，領導者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個計劃真正轉變成現(xiàn)實，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒有意義”，因此他必須參與到具體的運營過程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對企業(yè)現(xiàn)狀、項目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。這才是企業(yè)領導者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達，即領導者承擔企業(yè)全局責任，中層擔負部門的全局責任，員工擔負其任務應有的責任。制度層層分解，每一層對下一層負責，每一層都努力完成自己分內的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運營的文化。只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領導者心中的理念轉變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當漫長而又曲折的過程，這里面有預期的回報，更有突如其來的風險。

建立執(zhí)行文化：上行下效86怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個：各級領導必須參與到自執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律——臺灣鴻海企業(yè)集團董事長郭臺銘

上行下效,就是鴻海的文化郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團首席執(zhí)行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導體業(yè)等，短短5年內征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國《商業(yè)周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。87執(zhí)行力：就看你有沒有決心

走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責任感到權力被剝奪脆弱承擔過多的責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭忽視警告信號逃避責任盡量少承擔爭取成功的責任陷入麻煩無法擺脫責任病毒從一方傳到另一方，讓人無從察覺，就像是看不見的微生物一樣。88責任機制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責任感到權責任階梯：識別執(zhí)行者的責任大小1．考慮各個選項并做出決定，然后通知對方5．請對方來解決問題，但是您一定要觀看和學習，以保證在下一次你可以自己解決。2．向對方提出幾個想法，以及自己建議采用哪個方法3．向對方提出幾個想法，并請他們做出選擇4．向對方描述問題，并請他們將問題結構化6．把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子89責任階梯：識別執(zhí)行者的責任大小1．考慮各個選項并做出決定，然執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以修正和調整，確保執(zhí)行正確。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進步一次，從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學到經(jīng)驗，學到理論，學會如何去面對未來。在美國，很多企業(yè)領導者都堅信這句話：“人們永遠不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習慣，而只能通過實踐來學會一種新的思考方式?！眻?zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確

90執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實際（包括各階段）與預期戰(zhàn)略

探索設計現(xiàn)狀領導才能和員工支持個人及團隊能力流程轉變交流溝通績效管理文化協(xié)調分析實施舊的結束新的開始人員轉變組織轉變期望轉變

的愿景組織轉變

準備度唐加文的轉變促成模型組織轉變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結構、業(yè)務流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉變。人員轉變是指個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致性，支持組織轉變。91探索設計現(xiàn)狀領導才能和員工支持個接受評價嘗試/測試理解員工個人認識投入戰(zhàn)略

評估企業(yè)結構工作報酬技術流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉變最佳優(yōu)化92接受評價嘗試/測試理解員工個人認識投入戰(zhàn)略評估有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領導原則第一、協(xié)調第二2原則二、管理服務第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓第二二4原則四、系統(tǒng)機制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結果第一、理由第二93有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領導原則第一、協(xié)調第二2原則二、打造執(zhí)行力，重在付諸行動——企業(yè)構建執(zhí)行力體系行為準則94打造執(zhí)行力，重在付諸行動——企業(yè)構建執(zhí)行力體系行為準則941．起始狀況困難在何處?為何要進行改革?如何說明行為需求?2．確定目標項目的目標是什么?通過項目具體要達到什么目標?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標準衡量達到目標的標準是什么?如何從質量上衡量項目的成功?如何從數(shù)量上衡量項目的成功?4．組織如何分配任務一誰應干什么?誰負責協(xié)調和控制?誰負責決策?5．規(guī)劃項目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個階段具體應做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每個規(guī)定的時間內應做些什么?如何安排項目的期限？每個階段何時結束？整個項目何時結束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項目的進展情況?何時和如何做項目階段性的工作總結?在偏離目標時．誰負責采取糾正措施?行為準則一：著眼于目標的管理

951．起始狀況行為準則一：著眼于目標的管理95分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來提供。只有他們才清楚地知道應對什么進行卓有成效的改革。因此，在著手一個改革項目時，幾乎總要就下述問題對有關員工和領導人員進行調查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應改革些什么?一如何實施這些改革?在診斷過程中，通常采用以下四個步驟：1．采集數(shù)據(jù)，進行調查。2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點。3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關人員通報調查結果?！?．分析數(shù)據(jù)，分析內在關系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過多，行動太少。行為準則二：沒有調查就沒有發(fā)言權

96分析判斷某個組織現(xiàn)實狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工行為準則三：整體思考整體行動

在組織中進行整體思考整體行動不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應從以下三個方面來觀察“組織”問題：結構結構組織、流程組織、領導系統(tǒng)行為工作動力和認可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎原則整體思考整體行動還意味著謹慎地注意重要網(wǎng)絡聯(lián)系。在一個復雜組織的功能結構中，至為重要的不僅僅是每個組織單位的結構和內部規(guī)章。在實踐中，個人、小組、組織單位之間也會產(chǎn)生動態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個組織單位，而在于合作功能失調。97行為準則三：整體思考整體行動在組織中進行整體思考整體行動不在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理由是：1．能作出更好的決策，找到更切實可行的解決方案2．能產(chǎn)生工作動力。3．能產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。至為關鍵的是，從一開始起應積極吸收員工參與分析實際情況的工作。只有了解項目的起始狀況，并理解其背景原因，才會堅定不移地支持項目工作。在這方面應消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項目工作要花費大量的時間，并且所花費的時間比人們通常在實踐中所需要的時間還要多?！逼姸骸叭绻總€人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無法開展工作。”行為準則四：排除障礙積極參與

98在改革過程中，應積極吸收有關人員參與項目工作和決策準備，共理

行為準則五：自助措施

不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結構和流程工作還是一個嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應的技術特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。因此，領導者從一開始起就應準備在必要時給以支持。視不同情況，領導者可以采取以下形式給以支持：

反饋：在小組內部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點。

培訓：給員工介紹理論基礎知識、方法論或者行為訓練。主持工作：從外部支持工作會議和研討會：組織工作過程、主持會議、提供視聽設施。

咨詢：無論是面臨高難度的專業(yè)問題還是面臨緊急的沖突或危機狀況，均可以向上司、內部的專家或外部的顧問請求支持或指導。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。

99行為準則五：自助措施不是每個人都了解解決問題和決策的過程

行為準則六：著眼于過程的調控

定期分析過程

-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認真傾聽他們的意見：定期進行共同的中期小結，并提出批評建議。

-正視出現(xiàn)的矛盾，通過會談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動式計劃

-在制定詳細的運作計劃時應注意靈活性。-根據(jù)具體情況進行調控。(但應堅定不移地遵循階段計劃和基本期限!)應始終特別慎重地注意以下幾個問題：力量“所有權”掌握在誰手中?誰是最重要的盟友和促進者?權力如何能調動“關鍵人物”和非正式的“精神領袖”的積極性？力量狀況從全局來看，有哪些有利因素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡化項目在何種環(huán)境中實施?應在何時積極吸收誰參與項目工作?應在何時向誰通報項目進展情況?100行為準則六：著眼于過程的調控定期分析過程100行為準則七：精心挑選關鍵人員

要想進行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革．本應爭取來支持改革恐想的“精神領袖“在何處?

3.誰有能力來領導改革過程或重要的工作階段?在挑選員工擔任負責調控和協(xié)調改革過程的職務時，應優(yōu)先考慮以下標準；1.與人交往要坦率、誠懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項目工作的前提。2.與他們在小組中合作共事的實際能力-只有小組能發(fā)揮作用，項目工作才會結出豐碩成果。

3．傾聽他人意見和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及時認識矛盾，才能正確調控項目的過程。4.敢于決策和促進事態(tài)發(fā)展和決心-在改革過程中，應不斷作出決策，有時甚至還要作出令人不快的決策。5.深得員工和領導人員的認可-人們并不認為：凡是由信得過的人提出的許多建議，便會輕易獲得成功；凡是由信不過的人提出的一切建議，便會成為問題。101行為準則七：精心挑選關鍵人員要想進行改革，就必須在改革的籌行為準則八:活躍的交流信息不是交流只在領導層自上而下地進行個人接觸和小組交談是不可能進行交流的。盡管純信息傳送是必要的，但在可能的地方應選擇相互交流的形式。在實施重大項目時，應制定獨特的交流方案應始終保持對項目工作的共同興趣“深入基層管理”應使參與者感到樂趣102行為準則八:活躍的交流信息不是交流102執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程持續(xù)的轉變沒有行動支持架構和流程轉變需求清楚的共同目標管理層承諾和表現(xiàn)參與程度業(yè)績評估沒有方向沒有帶頭人沒有歸屬感沒有系統(tǒng)化的解決方案沒有結果持續(xù)的轉變＋＋＋＋＋103執(zhí)行力提升是一個不間斷的過程持續(xù)的轉變沒有行動支持架構轉變需打造執(zhí)行力促成目標的實施完成時間

業(yè)績實施開始AB使A最小化:

初試嘗試適應的業(yè)績下降時期使B最小化:

最初階段的業(yè)績下降程度使C最大化:

實施之后業(yè)績上升高度使D最大化:業(yè)績的持續(xù)提供CD104打造執(zhí)行力促成目標的實施完成時間了解人們對構建執(zhí)行力體系的反應不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉變的正常反應。業(yè)績預期目標是能夠通過對轉變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。105了解人們對構建執(zhí)行力體系的反應不了解情況漠視反感尋求退路絕望謝謝各位！106謝謝各位！106打造高效執(zhí)行力組織

——構建企業(yè)執(zhí)行力體系打造高效執(zhí)行力組織

——構建企業(yè)執(zhí)行力內容目錄與課程目標主要內容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況唐加文對企業(yè)執(zhí)行力的認識協(xié)助學員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構建包括：唐加文執(zhí)行力體系構建框架唐加文執(zhí)行力體系構建步驟唐加文執(zhí)行力體系構建關鍵及注意事項108內容目錄與課程目標主要內容：2沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀109沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場競爭引起的企業(yè)變革

在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結果越來越難。

§顧客更識貨、更挑剔§競爭越來越激烈§每個人都變得更有效率§經(jīng)濟全球化§產(chǎn)品的生命周期越來越短§已有的優(yōu)勢難以保持長久§產(chǎn)品走向市場的時間縮短了§競爭使得邊際利潤下降§顧客的需求對產(chǎn)品的質量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力110市場競爭引起的企業(yè)變革在整個商業(yè)社會，關注結果的趨勢都在迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質量管理變革:價值鏈重新設計企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)了哪些轉變111迅速的逐步的改進:重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術上的戰(zhàn)略上的中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號管理”，策略、愿景沒有落實到具體的目標、計劃上，也未將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有根據(jù)達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進行。同時，幾乎每一個企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”；他們左右逢源關心每一個人和事，卻最擅長于在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因為他們的既得利益受損，或是不愿接受挑戰(zhàn)。112中國大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內部協(xié)調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實中，每一個企業(yè)都會被以上種種導致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當然更多的企業(yè)并未察覺，領導者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實他們都沒從理論上認識到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞113曾經(jīng)有一家權威公司做過一項調查：整整一年時間里，許多公司企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程114企業(yè)轉型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：8國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強企業(yè)榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。

成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

國外成功企業(yè)的例子——沃爾瑪百貨115國外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨(wal-Mart)國內成功企業(yè)的例子——臺灣富士康

執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場硬仗

執(zhí)行力（E）=速度（S）+準度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。116國內成功企業(yè)的例子——臺灣富士康執(zhí)行力：軍事化管理打贏商場個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急－構建執(zhí)行力體系如何擬定一個從組織架構、業(yè)務流程、能力提升、績效考核、價值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個高效的執(zhí)行力管理體系，以應對不同時期戰(zhàn)略的調整如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應如何建立一個有效的價值共享機制，持續(xù)激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益117個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當務之急－構建執(zhí)行力體系如何擬定唐加文執(zhí)行力體系構建框架118唐加文執(zhí)行力體系構建框架12執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況評價：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”請猜猜這是哪家企業(yè)？——華為任正非缺乏規(guī)范化、表單化管理會導致執(zhí)行力低下！119執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長則兩星期，平均花費7天（后來的“綜合辦事員”僅4個小時就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也不得而知。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會導致執(zhí)行力低下！12345120IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在20世紀9聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程設計的優(yōu)化根本無法深入，長此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當組織流程和人員能力都具備時，人員責任意識不強也會導致執(zhí)行力低下！121聯(lián)想在1999年進行ERP改造時，業(yè)務部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎

1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主道格拉斯諾斯認為——

制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性1998年《遠大宣言》有如此描述——以制度為行動指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠大中央空調有限公司專門生產(chǎn)中央空調產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過不斷的調整和完善。凡是企業(yè)活動中能程序化的，遠大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進行。遠大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細微，更為突顯的是制度在遠大的執(zhí)行力度；1800多人的遠大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會。遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證122流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎1993年諾貝爾經(jīng)濟學獎根據(jù)調查分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒有對公司做出貢獻=在做，而是負效勞動；40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀123根據(jù)調查分析結果對企業(yè)現(xiàn)狀分類進行量化分析中國企業(yè)執(zhí)行力低下缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象中國企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析132124缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執(zhí)執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務的學問，其要點：執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程我們認為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計劃目標手段能力執(zhí)行如何做正確的事以達到目的如何以對的方式來達到目標125執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務唐加文執(zhí)行力體系構建框架組織靈活化崗位職責化

考核績效化

工作流程化責任

持公培訓化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化126唐加文執(zhí)行力體系構建框架組織靈活化崗位職責化考核績效化工唐加文執(zhí)行力體系構建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當激勵回報嚴格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓127唐加文執(zhí)行力體系構建邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四步第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責權對等128第一步：企業(yè)組織激活——組織靈活化、責權對等22中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東大會監(jiān)事會經(jīng)理董事會公司治理結構通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用129中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：股東了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務原材料采購儲運管理拓展人力資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?組織架構必須體現(xiàn)靈活性和職責性組織架構必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要采納流程防風險的觀點來進行架構重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構重疊或職責混淆客

戶130了解市場和客戶需求樹立理念、使命和目標規(guī)劃產(chǎn)品銷售和售后服務組織架構設置的原則組織架構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定從業(yè)務流程出發(fā)，以經(jīng)營業(yè)績?yōu)閷?，隨時調整組織架構以適應利潤最大化，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標組織架構需要考慮外部環(huán)境的變遷組織架構設置是一個持續(xù)性的動態(tài)過程131組織架構設置的原則組織架構應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定25企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財務網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北京上海1價值鏈6資產(chǎn)小組5矩陣式4產(chǎn)品劃分3功能劃分2地區(qū)劃分業(yè)務單位1業(yè)務單位2業(yè)務單位3上海北京杭州北京上海北京132企業(yè)組織激活中介媒體制作增值財務網(wǎng)站產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品2杭州北企業(yè)組織激活-富士康經(jīng)驗臺灣最大民營企業(yè)——富士康科技集團競爭優(yōu)勢：集合、整合、融合

集團十幾大事業(yè)群（BusinessGroup)皆為獨立的利潤中心，各自擁有自己的核心產(chǎn)品和競爭能力；每個事業(yè)群內部都有不同的BusinessUnit,每個BU皆為集團的一顆活棋子，隨公司戰(zhàn)略隨時掛靠不同的事業(yè)群；2004年5月因供貨給DELL的