對外經(jīng)濟貿易大學遠程教育學院2011-2012學年第一學期《跨國公司》期末考試復習大綱(請和本學期公布的大綱核對,答案供參考一、關于期末考試的說明本復習大綱適用于《跨國公司與跨國經(jīng)營》期末考試,所列題目為期末考試范圍。本次考試題型分為3種:解釋概念、簡答題、案例分析題。分值:解釋概念30%(6分/詞、簡答題30%(15分/題、案例分析題40%(1-2個案例,設問3-4個。復習題目的答案請查閱課件相關內容。對相關內容的理解參考主講教師的授課光盤。二、復習題目(一解釋概念:1、跨國公司2、全球戰(zhàn)略3、內部一體化4、出口進入模式5、契約進入模式6、投資進入模式7、國際合資企業(yè)8、股權安排10、全球中心戰(zhàn)略11、母國中心戰(zhàn)略12、多國中心戰(zhàn)略13、戰(zhàn)略性外包14、戰(zhàn)略聯(lián)盟15、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟16、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟17、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟18、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟20、并購21、橫向并購22、縱向并購23、混合并購24、現(xiàn)金并購25、股權并購26、杠桿收購27、出口部結構28、國內獨立子公司結構29、國際分部結構30、全球職能結構31、全球產品結構33、全球混合結構34、轉移價格35.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟36.杠桿并購37.全球產品結構1、跨國公司又稱多國公司,1974年聯(lián)合國《多國公司對發(fā)展和國際關系的影響》中提出。它的涵義和界定有各種說法,現(xiàn)實中跨國公司主要是指發(fā)達國家的私人壟斷企業(yè),它們以本國為基地,通過對外直接投資,在世界各地設立分支機構和子公司,從事國際化生產和經(jīng)營活動。2、全球戰(zhàn)略是指現(xiàn)代跨國公司從事國際生產和國際經(jīng)營時,將其全球范圍的經(jīng)營活動視為一個整體,以追求全球市場為目標,力求實現(xiàn)其全球范圍內的利潤最大化,而不僅僅考慮某一局部利益的得失。3、內部一體化跨國公司把世界各地得子公司組成一個整體,形成內部一體化得獨特經(jīng)營體系。公司得最高決策機構是董事會,子公司得投資,資金籌措,人事安排等重大問題都由總公司統(tǒng)一指揮,協(xié)調步驟,以符合公司得整體利益,形成整體效應。4、出口進入模式出口進入模式是跨國公司市場進入模式的一種,分為間接出口和直接出口兩種方式。間接出口是企業(yè)使用本國的中間商或貿易商從事產品的出口。直接出口是不使用本國中間商,但可以使用目標國家的中間商來從事產品的出口。5、契約進入模式契約進入模式是跨國公司市場進入模式的一種,是國際化企業(yè)與目標市場的企業(yè)之間建立長期的非股權聯(lián)系,前者向后者轉讓技術或技能。這種模式不涉及權益性的投資。主要包括許可證,特許經(jīng)營,合同制造,管理合同,交鑰匙工程,技術協(xié)議,服務合同等。6、投資進入模式投資進入模式是外國直接投資進入模式,是一種以所有權為基礎的進入模式,公司通過在目標國家占有部分或全部的所有權,將技術,人力,管理經(jīng)驗及其它產權轉移到目標國家。隨著經(jīng)濟全球化及各國經(jīng)濟開放的發(fā)展,越來越多的企業(yè)將對外直接投資作為進入外國市場的主要模式。7、國際合資企業(yè)國際合資企業(yè)是有二個或二個以上的獨立企業(yè),共同組合資產,成立公司,統(tǒng)一協(xié)調資金,使公司利益最大化。合資企業(yè)在特定條件下是外國直接投資的最優(yōu)化模式。8、股權安排股權安排是合資企業(yè)的的一種分類標準,全資子公司占95%以上,多數(shù)股權擁有子公司占50%-95%,對等股權擁有子公司占50%,少數(shù)股權擁有子公司占50%以下。9、非股權安排跨國公司對合資企業(yè)的控制不一定完全通過股權比例,非股權安排,即合同安排通常也是非常有效的手段,甚至在某些情況下,其發(fā)揮的控制作用大于股權方式。10、全球中心戰(zhàn)略全球中心戰(zhàn)略是以世界范圍為基準開展經(jīng)營活動,強調最大限度地提高跨國公司及其子公司的整體績效,使用全球性系統(tǒng)決策方法把公司統(tǒng)一起來,通過全球商務網(wǎng)絡實現(xiàn)盈利性和合法性的平衡。11、母國中心戰(zhàn)略母國中心戰(zhàn)略是在母公司的利益和價值判斷指導下制定出的戰(zhàn)略,其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際市場中占據(jù)優(yōu)勢,獲取高額利潤。12、多國中心戰(zhàn)略多國中心戰(zhàn)略是在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標指導下的多種分解目標模式,多見于以地區(qū)為主線的公司組織結構模式中。強調的是地域的特殊性,無論在觀念上還是在戰(zhàn)略上均應因地制宜使跨國公司的國際商務活動更適應當?shù)氐那闆r。13、戰(zhàn)略性外包企業(yè)內部資源有限的條件下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留最具競爭優(yōu)勢的核心資源,而將其資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合,達到降低成本,提高績效,提高競爭力,增強企業(yè)對環(huán)境迅速應變能力的一種管理模式。14、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體,為達到共同占有市場,共同使用資源等戰(zhàn)略目標,通過各種協(xié)議,契約而結成的優(yōu)勢互補,共同風險的松散型組織。15、橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟是指同屬一個產業(yè)或行業(yè)部門,生產銷售同類產品企業(yè)間的聯(lián)盟,或者在同一市場上產品或服務互相競爭的企業(yè)間聯(lián)盟,這是企業(yè)擴大經(jīng)濟規(guī)模,實現(xiàn)經(jīng)濟擴張的一種有效方式。16、縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟分屬兩個不同行業(yè)部門,但兩者之間又有直接投入產出關系的企業(yè)間的聯(lián)盟,其特點是把相連的幾個生產階段置于同一企業(yè)的管理之下,即把加工,制造,銷售置于同一行業(yè),實行一條龍管理。17、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指那些不涉及股權按排的,依賴已有企業(yè)展開的聯(lián)盟。具體形式有許可證交易,聯(lián)合研發(fā),聯(lián)合營銷,聯(lián)合分銷等等。18、股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權式聯(lián)盟的特點就是它涉及到股權參與。股權式聯(lián)盟主要采取對等占有和相互持股兩種類型。對等占有型聯(lián)盟,是指合資雙方母公司各擁有合資企業(yè)底50%的股權。相互持股聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關系,長期地相互持有對方少量股份。20、并購并構包括兼并與收購,兼并是指兩家或更多地獨立企業(yè)合并組成一家企業(yè),通常由一家占優(yōu)勢地公司吸收一家或更多地公司。收購是指企業(yè)用現(xiàn)金,債券或股票購買另一家企業(yè)地部分或全部資產或股權,以獲得該企業(yè)地控制權。21、橫向并購當并構雙方處于同一或相近地行業(yè),生產或經(jīng)營同一或相近的產品,并構使資本在同一市場領域或部門集中時,則稱為橫向并構。22、縱向并購它發(fā)生在處于生產經(jīng)營不同階段的企業(yè)之間,是在生產,經(jīng)營,銷售上互為上下關系的企業(yè)間的并構,它的目的多種多樣的。23、混合并購是對處于不同產業(yè)領域,不同產品市場,從事不相關業(yè)務類型的企業(yè)間的并構。并構后將產生跨部門跨行業(yè)的多種經(jīng)營企業(yè)。“純粹混合并構”,是指從事完全不相關業(yè)務的企業(yè)間的并構。24、現(xiàn)金并購并構企業(yè)通過股票市場或雙方以現(xiàn)金購買目標企業(yè)的全部或部分股票和股權,以實現(xiàn)對目標企業(yè)的并構,這是現(xiàn)金并構的主要方式。這種方式下目標企業(yè)的股東將失去原目標企業(yè)和并構后新企業(yè)的所有權。25、股權并購并構企業(yè)不以現(xiàn)金為媒介對目標企業(yè)進行并構。而是通過增發(fā)并構企業(yè)的股票,以新發(fā)行的股票換取目標企業(yè)的全部或部分股票,達到控制目標企業(yè)的目的。26、杠桿收購指一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場借貸的支持下進行的企業(yè)收購。一般做法是由收購公司設立一家直接收購公司,以該公司的名義向銀行貸款或發(fā)行債券義籌集資金,以借貸資本來完成收購。27、出口部結構當出口占公司銷售的比重不斷增大,并且公司野希望對其出口經(jīng)營實施更高程度的控制時,公司傾向于在原有結構中設置一個獨立的出口業(yè)務部。負責公司所有產品的出口。出口部的結構適用于公司跨國經(jīng)營的早期。28、國內獨立子公司結構國內獨立子公司結構下,海外子公司類同于國內子公司,它們處于相同的地位,母公司很少對子公司進行直接控制。它有兩種基本類型微縮型子公司和跨國子公司。29、國際分部結構隨著公司業(yè)務范圍的擴大,國外子公司數(shù)目增多,公司內部各構成實體之間的利益沖突日益顯現(xiàn),此時,跨國公司母公司需要對子公司加強協(xié)調與控制,出口部和國內部獨立子公司結構已經(jīng)不能適應繼而許多公司開始采用在總部設立國際業(yè)務部的組織結構形式。30、全球職能結構公司按職能設立分部,由副總經(jīng)理直接控制國內外各職能部門的活動。如生產副總經(jīng)理直接控制國內外生產基地的生產,管理全球性產品標準化,質量控制及研究開發(fā)活動,銷售總經(jīng)理負責該公司的全球銷售,直接控制各地區(qū)所有的銷售機構和分銷商。31、全球產品結構跨國公司按照產品或生產線設立分部,只要同一類產品都歸有關產品分部領導。每個產品分部承擔某一類產品或服務在世界范圍內的各種職能活動。32、全球地區(qū)結構在全球地區(qū)結構中,地區(qū)或國家成為跨國公司分部的依據(jù)。這種結構比較適合于產品種類少,技術不太復雜,市場銷售條件,技術基礎,制造方法在區(qū)域范圍內比較接近的公司,如石油,飲料等行業(yè)。33、全球混合結構跨國公司由于規(guī)模大,產品種類多,地區(qū)分散,所以很多巨型跨國公司采用把產品和地區(qū)結合考慮,混合設立分部的組織結構形式。如索尼,寶潔。移低價兩種形式。35.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟當聯(lián)盟內各成員的核心業(yè)務與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內時,或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權參與,而是借助契約形式,聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。36杠桿并購指以較低成奉取得的資金融通部分的投資.以提高投資報酬率的操作方式。37.全球產品結構跨國公司按照產品或生產線設立分部,只要同一類產品都歸有關產品分部領導。每個產品分部承擔某一類產品或服務在世界范圍內的各種職能活動。(二簡答題:1、簡述跨國公司的基本特征。2、簡述對外直接投資進入模式的特點。3、成立國際合資企業(yè)的動機包括哪些?4、導致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么?5、簡述全球化戰(zhàn)略的特征。6、試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。7、試述全球戰(zhàn)略的缺陷。8、簡述外包的優(yōu)勢。9、簡述外包的風險。10、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。11、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點。13、談跨國公司特征對東道國目標的影響。14、簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內容。15、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。16、簡述外包的風險。17、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。1、簡述跨國公司的基本特征。P5a規(guī)模龐大,實力雄厚?？鐕径际窃谝粋€或幾個部門居于壟斷地位的國際化大企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。b實行全球戰(zhàn)略。跨國公司都有全球性的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略部署。c公司內部實現(xiàn)“一體化”?？鐕镜墓芾眢w制多種多樣,但為了實現(xiàn)全球戰(zhàn)略,原則商都是集中決策,分散經(jīng)營,實行高度集中的管理體制。d生產專業(yè)化和經(jīng)營多樣化并舉?？鐕具M行專業(yè)化生產,其根本動力在于充分發(fā)揮其核心產品的生產和經(jīng)營優(yōu)勢,以便取得或維持在國際市場商的壟斷地位。e復雜的股權關系。跨國公司的股權控制從全額控股向更為靈活多樣的方向發(fā)展。2、簡述對外直接投資進入模式的特點。P23外國直接投資進入模式中包含二個關鍵性的選擇;一是所有權戰(zhàn)略的選擇,二時投資方式的選擇,即新建和收購的選擇。收購的優(yōu)勢1收購能以最快的速度完成對目標市場的進入2有利于投資企業(yè)獲得市場上不易獲取的經(jīng)營資源3可以廉價購買資產4迅速擴大產品種類5收購方式對經(jīng)營帶來的不確定性和風險小,能較快地取得收益乃至收回投資。新建方式的優(yōu)勢1企業(yè)可以按照自己的希望規(guī)劃和安排企業(yè)2從組織控制的角度,創(chuàng)建方式風險小3企業(yè)可以以實物投資入股。3、成立國際合資企業(yè)的動機包括哪些?p43交易成本論。1合資企業(yè)的利益,合作企業(yè)的建立意在整合兩家或多家獨立企業(yè)資產2合作企業(yè)的成本,合作企業(yè)的收益有時會被其成本抵消3其它變量,產業(yè)密集度作為一個變量野可能對母公司是否采用合資企業(yè)方式產生一定的影響。戰(zhàn)略行為理論1戰(zhàn)略行為理論是從競爭性資源配置對利益影響的角度來分析建立合資企業(yè)的動機2戰(zhàn)略行為包括聯(lián)盟,合資企業(yè)等,組織形式理論,把合作企業(yè)看作學習或尋求保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種方式。4、導致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是什么?p47導致合資企業(yè)不穩(wěn)定的根源是競爭性因素的存在。競爭性沖突主要包括;對合作伙伴技術大的剽竊,合資企業(yè)與合作方交易時存在不正常的轉移定價行為以及合作者們對下游市場的爭奪。1跨國的全球戰(zhàn)略時其最高層次的戰(zhàn)略,全球戰(zhàn)略所設置的是企業(yè)的總體目標并由母公司決策部門決定和高層管理人員負責實施。2跨國公司的全球戰(zhàn)略是其全局性戰(zhàn)略3跨國公司的全球戰(zhàn)略是其整體性戰(zhàn)略4跨國公司的全球戰(zhàn)略是其長期性戰(zhàn)略5跨國公司的全球戰(zhàn)略是一種風險性戰(zhàn)略6、試述全球戰(zhàn)略的利益表現(xiàn)。P57執(zhí)行全球戰(zhàn)略的利益可以表述為;1成本節(jié)約2改進產品和項目方案的質量3強化消費者偏好4增強競爭杠桿7、試述全球戰(zhàn)略的缺陷。P581戰(zhàn)略條件下的市場參與是出于全球競爭的考慮,企業(yè)進入一個具體的市場有時不是出于在本土要贏利的考慮,這樣做的結果加劇了企業(yè)競爭的激烈程度,甚至有時會對相關方都產生負面影響2在全球戰(zhàn)略條件下,產品的標準化使得一個產品不能滿足所有消費者的需求3在全球戰(zhàn)略條件下,增值活動的集中化疏遠了消費者,導致更低的回應性和靈活性4在全球戰(zhàn)略條件下,統(tǒng)一營銷減少了對當?shù)叵M者行為適應死亡調整5一體化的競爭活動意味著犧牲單個國家或市場的利益或競爭地位。8、簡述外包的優(yōu)勢。P831通過把投資和精力集中在企業(yè)作得最好的活動上,可實現(xiàn)資源贏利率最大化2充分利用外部供應商的投資,革新和研究開發(fā)能力,降低風險,取得研究與開發(fā)的優(yōu)勢。3提高對市場環(huán)境的應變能力4領先一步的核心競爭力為那些尋求擴張到企業(yè)利益領域的競爭者或潛在競爭者設置一道無法越的障礙。5避免高昂的交易成本6降低了企業(yè)交易的不確定性。9、簡述外包的風險。P901沒有準確把握企業(yè)的核心競爭力,喪失了關鍵的技能或發(fā)展了錯誤的技能2交叉技能的喪失3喪失對供應商的控制4對外包可能遇到的困難估計不足5外包活動中還有一個潛在的問題使員工的問題6外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風險是有關公司學習機會和核心能力培養(yǎng)機會的喪失問題。10、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢。P951聯(lián)合的協(xié)同性。2風險分擔3資源共享4競爭與合作共存11、簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點。P1041組織的松散性2行為的戰(zhàn)略性3合作的平等性4范圍的廣泛性5聯(lián)合的協(xié)同性6競爭與合作共存12、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的困難主要表現(xiàn)在哪些方面?p1061競爭地位的平衡問題2管理的復雜性問題3企業(yè)文化發(fā)生沖突,戰(zhàn)略目標難以兼容4信任危機。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,相互信任有巨大的價值。5多重聯(lián)盟的危險13、談跨國公司特征對東道國目標的影響。P213跨國公司的規(guī)模巨大,經(jīng)營多樣化,在東道國形成壟斷形式,從而使得東道國發(fā)展經(jīng)濟沒有效率,有欠公平?？鐕镜亩鄧?使得其可以規(guī)避東道國的政策,影響其經(jīng)濟發(fā)展的公平和國家主權?？鐕咀鳛橥鈬髽I(yè)的子公司,缺乏自主權,受控于母公司,影響東道國的主權。跨國公司技術先進,使得東道國依賴其技術,發(fā)展效率和國家主權受影響?？鐕揪哂辛鲃有?使得東道國得舅爺水平也隨之流動,影響東道國得公平發(fā)展和國家主權。14、簡述東道國外資政策中鼓勵部分的主要內容。P217鼓勵政策是目前東道國對跨國公司進行管制得主要方面,最早源于1983年經(jīng)合組織得說法。由三部分內容構成:1財政鼓勵政策2金融鼓勵政策3其它鼓勵政策15、簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。P221從70年代后期開始,世界各國普遍認識到對跨國公司經(jīng)營活動進行引導控制或限制得必要性。從國家到區(qū)域,直到國際社會,都在尋找有關得行動準則。綜合各國實踐,對跨國公司進行限制得政策或行為內容,主要體現(xiàn)在:1所有權限制2進入限制3業(yè)績要求4公布有關經(jīng)營資料5限制部正當競爭行為6限制性商業(yè)行為7主權問題16.簡述外包的風險。P901沒有準確把握企業(yè)的核心競爭力,喪失了關鍵的技能或發(fā)展了錯誤的技能2交叉技能的喪失3喪失對供應商的控制4對外包可能遇到的困難估計不足5外包活動中還有一個潛在的問題使員工的問題6外包戰(zhàn)略所造成的最重要的潛在風險是有關公司學習機會和核心能力培養(yǎng)機會的喪失問題。17.簡述東道國外資政策中限制部分的主要內容。P221從70年代后期開始,世界各國普遍認識到對跨國公司經(jīng)營活動進行引導控制或限制得必要性。從國家到區(qū)域,直到國際社會,都在尋找有關得行動準則。綜合各國實踐,對跨國公司進行限制得政策或行為內容,主要體現(xiàn)在:1所有權限制2進入限制3業(yè)績要求4公布有關經(jīng)營資料5限制部正當競爭行為6限制性商業(yè)行為7主權問題(三案例分析題案例1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟案例2、全球外包的影響力案例3、施樂與富士案例4、一家波蘭公司與美國合資企業(yè)中的組織與國家文化案例5、要良心還是要競爭優(yōu)勢(三案例分析題案例1、IBM與戰(zhàn)略聯(lián)盟思考題:1、IBM戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理方法是什么?答:IBM以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統(tǒng)一管理,負責在聯(lián)盟內部調節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關的活動,建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng),以交流、共享、利用對方的管理經(jīng)驗和專有技術。2、IBM是如何對戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化風險實施控制的?答:IBM在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內部,在現(xiàn)存的組織內形成一種企業(yè)文化,在這樣的文化之下,公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場、營銷和解決方案的公司合作,使他們能夠在IBM領導下通過其中間設備和服務平臺開拓市場。附一、(1戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理:IBM的做法IBM與世界上很多不同的公司合作,建立了多個戰(zhàn)略聯(lián)盟。IBM以高級管理者為主建立獨立的團隊進行統(tǒng)一管理,負責公司所有的合資合作業(yè)務。該團隊的職責一方面是找出目前建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益所在,以及挖掘新的合作者并納入該體系;另一方面與合作伙伴密切合作,討論并分別細化聯(lián)盟內應該共享的以及共享義務之外的資源和能力。討論的內容集中劃定知識共享的范圍,規(guī)定共享的資源只應用于其戰(zhàn)略聯(lián)盟中的部分,保證其不會流向其他部門。在這一方面,建立在信任基礎上的戰(zhàn)略合作更加可行。IBM最成功的做法是將整個公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理責任交給一個獨立的團隊,負責在聯(lián)盟內部調節(jié)與戰(zhàn)略聯(lián)盟有關的活動,建立一系列的規(guī)程和一套完整的系統(tǒng),以交流、共享、利用對方的管理經(jīng)驗和專有技術。(2戰(zhàn)略聯(lián)盟中文化風險的控制:IBM的做法由于合作雙方的企業(yè)文化,民族文化不同而導致的風險我們稱為文化風險。這種風險可能存在于聯(lián)盟各個方面。任何一個戰(zhàn)略聯(lián)盟必須建立在企業(yè)文化相融合,彼此尊重的基礎上,否則建立聯(lián)盟都會成為問題。1996年由三家公司合資組建的GlobalOne公司,1999年解體一方面原因是公司管理方法和控制手段不當。GlobalOne由董事會之下的各高層管理部門監(jiān)控運行,采用中央集權化的管理,導致公司與市場脫節(jié)。顧客的特殊需求在GlobalOne公司各管理層和每一個源頭的管理者之間被層層“過濾”,無法得到滿足。無法滿足顧客迅速變化的需求,無法決定由誰來負責滿足那些需求,權責不明,導致效率的低下。另一方面是文化沖突。甚至由于法國人和德國人在談判座席位置上習慣的不同,雙方都發(fā)生過爭執(zhí),其他的分歧可想而知。而IBM的做法是在戰(zhàn)略聯(lián)盟系統(tǒng)內部,在現(xiàn)存的組織內形成一種企業(yè)文化。在這樣的文化之下,公司的所有部門都力求與能夠從IBM身上得到市場、營銷和解決方案的公司合作,使他們能夠在IBM領導下通過其中間設備和服務平臺開拓市場。因而,對文化風險比較好的控制方法是建立一個專門管理企業(yè)文化的機構,在建立聯(lián)盟之前對文化差異就進行有效評估,使文化差異在合作后導致沖突的可能性大大降低了。另外培養(yǎng)一種易于合作的文化也是可行的。案例2、全球外包的影響力思考題:1、你對外包發(fā)展趨勢做何判斷?依據(jù)是什么?附四、全球外包的影響力雖然全球外包何時產生還存在爭論,但是20世紀50年代基礎制造業(yè)就已經(jīng)開始從發(fā)達國家(如美國向海外經(jīng)濟相對不發(fā)達的地區(qū)轉移,以利用該地區(qū)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。制造業(yè)中的各種行業(yè),如汽車、玩具、紡織、電子以及半導體的生產都開始轉向離岸貿易以保證價格具有競爭力。二十世紀八十年代和九十年代初“契約制造”的增長主要在紡織和電子產業(yè),主要是因為許多大的公司發(fā)現(xiàn)在快速發(fā)展的消費者市場上他們不能自己決定產品的價格和質量標準,產品過時會很快降低產品組成部分的價值(Heywood,2001。契約生產廠商例如Flextronics,Solectron,及Celestica都利用轉包合同在全球范圍內生產各種類型的電腦芯片、電容器、電阻器、液晶顯示器、電子設備以及無線電材料。這些公司極大的改變了傳統(tǒng)的電子設備的制造和生產的運作方式。在紡織行業(yè),香港的Li&Fung公司為美國和歐洲主要服裝品牌進行貼牌生產。契約生產廠商在海外工資低廉的工廠內生產出了名牌產品,這些工廠有的僅有簡單的流水線,有的則從事復雜的高附加值的業(yè)務。產品的生產建立于需求之上,大多數(shù)公司都把低利潤的生產和投資項目從資產負債表中移去,以提高他們的EVA水平來吸引更多的股東。全球外包極大地改變了公司運作方式。原來的一些輔助性工作,如:工作場所的安全維護、餐飲服務、信件分類以及接待服務都被劃入公司的外圍性職能,全球外包在公司原先的核心業(yè)務中的發(fā)展(例如:最終產品的組裝、客戶服務、法律和金融服務以及產品設計,改變了公司組織文化的實質。個人與公司潛在業(yè)務的微妙聯(lián)系影響著公司在世界范圍內的業(yè)務的操作。工作的流動性和暫時性加強了,迫使員工提高自身的適應能力以應付不斷變化的工作環(huán)境帶來的職業(yè)知識的變化,這改變了傳統(tǒng)的穩(wěn)定的追求事業(yè)的模式(Ansberry,2003a;Skapinker,2003。全球外包是近年來世界經(jīng)濟中一支快速增長的力量。在2001年,世界范圍內花費在外包上的資金估計有3.7萬億美元,而這一數(shù)字到2003年底預計將達到5.1萬億美元(Corbett,2002。大量研究描繪了全球外包帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢:降低成本,改善資產效率和增加收益(Quinn,1997。而對于外包的批評僅限于雇用模式的改變、勞動力資源的全球化以及對個人和組織的影響等方面。由于外包具有改變商業(yè)經(jīng)營模式的潛能,因而被稱為“本世紀組織和工業(yè)結構最偉大的轉變之一”(Drucker,1998。一些支持者認為它將把公司從縱向一體化轉變成“虛擬組織”,還可以把固定成本結構轉變成為可變化的成本結構,這樣費用就可以根據(jù)經(jīng)濟的好壞來調整(Garr,2001。案例3、施樂與富士思考題:1、富士—施樂公司成功的原因是什么?2、蘭克—施樂和富士—施樂建立的歷史背景是什么?3、富士—施樂發(fā)展的歷程說明什么?4、“施樂失去的十年”意指什么?5、施樂是如何處理與富士—施樂的關系的?附五、施樂和富士—施樂1我們致力于加強施樂和富士—施樂公司在戰(zhàn)略上和職能協(xié)調上的合作,因此,我們將能與強大和聯(lián)合的全球競爭對手進行有效競爭。保羅·埃萊爾(PaulAllaire,施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎(YotaroKobayashi,富士—施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官富士—施樂是在20世紀90年代施樂和日本富士膠片的合資公司,是施樂長達28年歷史中的一個關鍵舉措。很多人認為這是迄今為止,美國和日本合資的企業(yè)史上最成功的1《跨國管理:教程、案例和閱讀材料》(美克里斯托弗.A.巴特利特(英休蔓特拉.戈歇爾東北財經(jīng)大學出版社,2000。一例。最初,施樂公司只是在日本設立了一個產品銷售部門,之后富士—施樂公司才逐步發(fā)展成為具有相當強的研究、開發(fā)和生產能力的企業(yè)。當該公司的銷售和經(jīng)營能力不斷提升后,施樂集團認識到了它的重要性:富士—施樂公司1989年36億美元的銷售收入即占到施樂公司全球銷售收入的22%。不僅于此,富士—施樂公司還向施樂集團其他公司提供從低檔到中檔的復印機。日本是施樂公司主要競爭者的聚集地,富士—施樂公司亦占有其復印機市場安裝數(shù)量的22%,及整個行業(yè)收入的30%。富士—施樂公司總裁兼首席執(zhí)行官小林洋太郎將企業(yè)的成功歸功于合資企業(yè)自創(chuàng)立初期就具有的自主權。富士—施樂公司并不是合資企業(yè)的“標準”,并補充說,“施樂總公司能如此放手,讓我們自由發(fā)展是不同尋常的?！比欢钊瞬豢伤甲h的是,當該企業(yè)發(fā)展到占施樂全球業(yè)務中的很大份額時,情況有所變化?！拔覀冮_始意識到我們的行動對施樂總公司將意味著什么”小林說。施樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官保羅·埃萊爾指出富士公司的自主經(jīng)營不僅導致其自身的成功,而且對施樂集團做出了很大的貢獻。當其他的日本企業(yè)開始追趕我們時,我們在日本具有這樣的強大企業(yè),對我們而言是非常重要的。富士—施樂公司親眼看到競爭對手不斷逼近,并了解他們的發(fā)展情況和制造技術。在研究、開發(fā)、生產制造和管理各方面,我們與富士—施樂公司都有很好的合作關系。但也正是源于這種親密關系,所以我們之間有發(fā)生沖突的潛在可能。如果將富士—施樂公司納入我們的組織內部,事情就簡單多了,但我們亦會喪失一些利益。它們在一定程度內具備相應的自治權,我既不能也不想剝奪它們的這一種自主權。幾年過去了,富士—施樂公司親眼目睹了當?shù)馗偁幷叱隹诘难杆侔l(fā)展。但因與施樂公司簽訂的技術許可證條款,限制了富士—施樂公司向日本和部分遠東國家出口產品。例如,佳能已具備在低檔復印機、激光打印機和彩色打印機上挑戰(zhàn)施樂的能力,富士—施樂公司亦開始感到自身發(fā)展受到了束縛。自1977年就開始管理施樂與富士—施樂公司關系的杰夫·肯納德(JeffKennard指出:“富士—施樂公司希望能發(fā)展成一個具備營銷、生產和科研能力的全球性企業(yè)?！毙×种赋?施樂和富士—施樂公司的目標大部分相適應,但仍有部分沖突,所以面臨著一些嚴重的問題。我們經(jīng)常會與在日本具有單一管理組織形式的佳能公司和理光(Ricoh公司相對照,在全球企業(yè)管理中,我們能否達到我們所應該達到的效率和效益。富士—施樂公司的部分產品,例如傳真機,與佳能公司一樣采取單一設計、單一制造的管理。但是現(xiàn)在,美國和歐洲出現(xiàn)了進行當?shù)厣a和當?shù)匕l(fā)展的外部條件,蘭克—施樂公司和施樂亦會在各自市場獲得有效的份額。如果富士—施樂公司的產品只在日本和臨近國家銷售,我們的份額就會很小,但施樂公司堅持要這樣做。這是我們雙方必須正視的一個棘手問題。在施樂集團背景下,富士—施樂公司如何規(guī)劃自己的發(fā)展?這是成立于1989年的共同命運特別任務小組所面對的問題之一,目的是審查施樂和富士—施樂公司的目標及能力。這個特別任務小組由雙方公司的高層經(jīng)理人員組成,并希望能找到提升雙方在90年代戰(zhàn)略合作關系的方法。這是關于共同命運的第三次審查,第一次(1982年和第二次(1984年都使雙方修改了合同和協(xié)議的部分內容。由于雙方簽署的技術許可合同要于1993年重新協(xié)商,所以共同命運特別任務小組的第三次審查主要是進行兩公司戰(zhàn)略合作關系的大規(guī)模重組。1.施樂公司的國際擴張當切斯特?卡爾森力圖賣掉施樂公司于1938年發(fā)明的圖片技術,通用公司、國際商用機器公司、美國無線電公司和柯達公司都拒絕購買。而是在紐約羅切斯特的一家小型相紙生產商一一海洛德(Haloid公司在1946年同意對該項技術研究追加投資,10年后該公司獲得了該技術的全部產權。當1959年該公司向市場投放了運用此技術生產的914型與眾不同的復印機后,該產品立即成為行業(yè)中的佼佼者。1961年海洛德公司易名為施樂公司。而且914型復印機也成為世界上第一批生產的自動黑白復印機,比市場上其他復印機的質量要高4倍。這些優(yōu)勢,加上實施了革命性的機器租用計劃,使得施樂公司在該行業(yè)中領先了20年。公司收入從1960年的4000萬美元增長到1965年的5.49億美元,而到1968年,又增長至12億美元,打破了美國公司銷售快速增長超過10億美元的記錄;凈收入也從1960年的260萬美元增加到1968年的1.29億美元。在僅僅10年時間里,施樂公司的大名就成為復印行業(yè)的代稱。施樂公司又開始快速建立世界性的網(wǎng)絡。由于自身缺乏足夠的資金進行擴張,在1956年施樂公司與英國蘭克組織合作,建立起一家控股比例為50:50的合資企業(yè)。施樂公司可以從蘭克—施樂公司中獲取大約66%的利潤。蘭克公司從事一項很賺錢的動畫業(yè)務,同時尋求多元化發(fā)展的機會,所以雙方達成了合作協(xié)議。新成立的合資企業(yè)蘭克—施樂公司打算制造生產施樂公司的成名產品,并在除美國和加拿大以外的全球市場進行銷售。在60年代初,蘭克—施樂公司就在墨西哥、意大利、德國、法國和澳大利亞建有子公司,到了1964年,施樂公司回購了在西半球銷售靜電印刷產品的市場權力。日本企業(yè)很快要求從蘭克—施樂公司獲得使用靜電印刷術的許可證,但它們被技術在商業(yè)上還不成熟為理由拒絕了。但到了1958年,蘭克—施樂公司開始關注日本市場。在了解日本政府要求外國企業(yè)在日本銷售產品必須通過當?shù)卦S可或組建合資企業(yè)后,蘭克—施樂公司即希望在日本能尋找一個強大的合作伙伴。27家日本企業(yè)參與競爭,富士膠片是這群企業(yè)中唯一的一家非電子企業(yè),而選中該企業(yè)還有個原因,即蘭克—施樂公司總裁湯姆斯·勞和富士膠片公司董事長小林洋太郎之間已發(fā)展起的良好的個人關系和信任。富士膠片公司建立于30年代初,在行業(yè)中僅次于柯達。該企業(yè)一直希望從其銀版照相技術轉向多元化,且認為公司的技術專業(yè)知識完全符合靜電印刷術的要求。在莊野信夫的領導下,公司開始進行靜電印刷技術的實驗。1958年,它已投入600萬日元,主要用于研究費用和復印機的生產性設備,并希望從蘭克—施樂公司獲得許可證。在雙方的談判過程中,蘭克—施樂公司堅持要采取合資企業(yè)形式,而不是僅僅向富士膠片發(fā)一張技術使用的許可證。富士—施樂公司的建立富士膠片公司與蘭克—施樂公司各用50%的股權于1962年成立了富士—施樂公司。富士—施樂本打算成為專門銷售由富士膠片公司生產的靜電印刷產品的營銷組織,但日本政府不允許一家合資企業(yè)僅是銷售性企業(yè),所以雙方修改了合同,允許富士—施樂公司具有生產權力。富士—施樂公司(而不是富士膠片公司成為與蘭克—施樂公司的合作者,成為在日本具有靜電印刷專利技術的獨家使用者。而富士—施樂公司又與富士膠片公司簽訂合同以進一步允許它們從事產品生產。與蘭克—施樂公司簽訂的技術許可合同明確說明,富士—施樂公司具有在日本、印度尼西亞、韓國、菲律賓、中國臺灣、泰國和印度支那的獨家銷售權。作為對獨家銷售權做出的回報,富士—施樂公司要上交蘭克—施樂公司5%的靜電印刷產品銷售收入作為特許權報酬,同時蘭克—施樂公司還要獲得富士—施樂公司利潤的50%。莊野信夫是富士—施樂公司第一任總經(jīng)理,小林洋太郎是總裁。他們二人從原富士膠片公司選拔了七位核心人員,后被稱作“七武士”。董事會成員包括蘭克—施樂公司的代表和富士膠片公司的代表,主要從事政策性事項的決定;而把日常經(jīng)營留給了日本的企業(yè)管理層。施樂公司與富士—施樂公司并無直接關系,僅僅根據(jù)蘭克—施樂公司在合資企業(yè)中的股份參與利潤分配。盡管富士—施樂公司向施樂公司學習,采用了一些管理方法,包括組織結構和租賃系統(tǒng),但它仍保留著日本特色,富士—施樂公司總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官解釋說。雇員們在被提升到管理崗位之前,都要進行崗位輪換,同時還采用了日本企業(yè)普遍實行的終身雇傭制和報酬體系。我們強調長期計劃,團隊合作以及自下而上的決策方式,包括“稟議制”系統(tǒng)。而且我們學習日本企業(yè)實踐,即組成由一位教練領導的,親密合作的小團隊。2.富士—施樂公司能力的發(fā)展早在合資企業(yè)談判結束之前,富士膠片公司的工程師已加快了生產施樂復印機的準備工作。他們將施樂機器拆下,研究并決定生產該產品所需的設備和供應商。富士膠片公司的三位工程師花了兩個月時間參觀施樂和蘭克—施樂公司的生產工廠。在合資企業(yè)正式建立之時,雙方達成了一個具體時間表,即先從銷售進口復印機開始,進口零部件由本國組裝,并最終實現(xiàn)本地生產。日本的進口限制,及政府原材料本地采購的壓力加速了這個時間表的實現(xiàn)過程。第一批日本制造的914型施樂復印機在1962年9月完成;到1965年90%的部件已實現(xiàn)當?shù)毓烫峁?。富士—施樂公司的第一批銷售計劃主要對象是金融機構、大型制造業(yè)公司以及中央政府部門。在914型施樂復印機進入市場時,85%的市場被廉價的迪澤(diazo復印機占領。盡管這些復印機效果不好,且難以操作,但它們在日本還是表現(xiàn)得相當成功。因為日本語言中有一些字很難用打字機打出,甚至小辦公室復印機都很流行。自40年代起,理光、科普里(Copyer和米塔(Mita開始銷售迪澤復印機,到60年代初,理光已控制大約75%的市場份額。在日本,迪澤復印機常被稱作“Ricopy”。盡管富士—施樂公司希望能自行銷售914型復印機,但在蘭克—施樂公司的堅持下,使用了施樂公司的商標租賃系統(tǒng)。一年之內,訂貨單已延至5個月之后,且產出在5年中已翻了5倍,不久富士膠片公司成立了第二個生產廠家。1967年,富士—施樂公司的銷售額已超過蘭克—施樂公司在法國和德國的子公司,其生產線擴張至其他機型,如更快速的914型、小型的桌面機和2400型的復印機,能夠在1分鐘內復印40頁。銷售子公司依據(jù)富士—施樂公司的許可區(qū)域而建立了。到60年代末,富士—施樂公司占領了日本高檔復印機市場相當大份額,但理光通過利用美國無線電公司技術制造靜電復印機,占領了中檔機市場,并從下往上侵蝕富士—施樂公司的市場。除了替代性技術的威脅外,富士—施樂公司面臨著在黑白紙張復印機上的壟斷地位的結束,施樂的一些核心專利技術亦會在1968-1973年間過期。富士—施樂公司經(jīng)理們知道幾家日本企業(yè)正在努力開發(fā)黑白復印機,對此,施樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官彼德?麥考拉(PeterMcColough計劃將復印機的生產從富士膠片公司轉回到富士—施樂公司,這樣可將生產制造和銷售、營銷活動結合在一起。麥考拉將這一決策的邏輯描述為:富士—施樂公司必須發(fā)展自己的生產能力,它已建立了一個很好的營銷組織,但卻沒有可依賴的供貨來源,這使公司地位脆弱。開始時富士膠片公司堅決不同意這樣做,因為這會令它損失一些產量和銷售收入。最終它認識到這個問題已成為合資企業(yè)的核心,現(xiàn)在回過頭去看,那正是雙方關系最困難的階段。1971年,富士膠片公司將其復印機生產廠轉交給富士—施樂公司。同年,富士—施樂公司完成了16萬平方英尺的制造與工程的工廠。從此,富士膠片公司在富士—施樂公司經(jīng)營中直接的作用降低了。小川吉市于1989年去富士—施樂公司任總經(jīng)理,也是"七武士"的成員之一,他向我們解釋了富士膠片公司為什么在1971年后,仍只是一個被動合作者的原因:就與施樂公司簽訂的合同而言,富士膠片公司作為一個股東,能向富士—施樂公司要求了解相關信息,但不能將這信息運用到自身的經(jīng)營中。此外,雙方的技術協(xié)議亦指明:富士—施樂公司從外界獲得的任何技術包括從富士膠片公司得到的信息,都可自由流向施樂公司。由于各自獨立發(fā)展,蘭克—施樂公司失去了在富士—施樂公司直接經(jīng)營的作用。1969年12月,施樂從蘭克處又購買了蘭克—施樂1%的股權,所以可以通過現(xiàn)有的51%股權來控制合資企業(yè),從此蘭克—施樂公司可被施樂公司當作一個子公司來經(jīng)營了。當時富士—施樂公司一位常駐蘭克—施樂的代表,阪本一注意到了這瞬間的變化:“當美國人開始進入時,事情發(fā)生了急速的變化,傳統(tǒng)的英式管理模式被拋棄了?！碑敻皇俊饭九c施樂開始直接打交道時,阪本一被調到施樂位于紐約羅切斯特的主要工廠。蘭克—施樂公司在富士—施樂公司的股份仍保持50%,而施樂公司繼續(xù)獲取蘭克—施樂公司66%的利潤,也即等于富士—施樂公司33%的利潤。2.1富士—施樂公司的產品開發(fā)生產設施轉移到富士—施樂公司,以及富士—施樂公司和施樂公司之間建立起的直接聯(lián)系都使得富士—施樂公司的技術能力不斷提升。富士膠片公司的工程師已經(jīng)在著手改進施樂公司的產品設計,使之更能適應當?shù)厥袌?。例?與美國辦公室不同,日本辦公室使用各種大小不同的紙張。莊野信夫提倡實行長期研究與開發(fā)能力的開發(fā),只有這樣公司才能發(fā)展自身的產品。特別是他發(fā)明了一種高效、低價、簡潔的復印機,專門用于復印書籍。當時,與施樂公司的優(yōu)先權不同。小林洋太郎解釋道:我們一直堅持施樂公司集團應發(fā)展小型復印機作為其全球戰(zhàn)略的必要部分。但施樂公司認為低檔復印機市場并不是優(yōu)先發(fā)展的重點??但我們看到了日本對小型復印機的需求日益增長。莊野信夫組織的發(fā)展小組制造了4種試驗性的復印機,每一種生產成本都幾乎只有施樂公司小型機的一半。當蘭克—施樂公司和施樂公司工程師聽到這個消息之初,他們表示懷疑,認為這種類型產品沒有商業(yè)價值。但莊野信夫堅持自己的產品,他在1970年攜一臺工作原機去了倫敦,在那兒這臺機器的功能使蘭克—施樂公司的高層經(jīng)理大為驚訝。這臺機器速度較慢(5頁/分鐘,但比起施樂的機器要小巧輕便得多。這一展示立刻引起施樂集團的注目,它突出了富士—施樂公司的技術能力,隨即總公司第一次向富士—施樂公司撥出了一筆用于研究與開發(fā)的小額預算。1973年,富士—施樂公司的2202型(世界上最小型號的復印機進入日本市場,并提出口號:“它很小,卻是施樂制造?！?977年富士—施樂公司2202型復印機速率比2200型提高了2倍,而且又在此基礎了發(fā)展了富士—施樂公司2300型和2305型復印機。2.2競爭日益加劇富士—施樂公司2200型復印機的出現(xiàn)正是時候,因為這時的企業(yè)必須面對大量出現(xiàn)的更新、更嚴酷的競爭。佳能是第一個進入黑白復印機市場的日本企業(yè),1970年引入它的低檔“新程序”復印機;這些機器是自行研究開發(fā)出的,并沒有利用施樂的專利技術。理光和柯尼卡是富士膠片公司在日本的主要競爭對手,它們仍繼續(xù)使用它們自己的技術。1972年,佳能在技術上有了重要突破,即使用液體轂代替固態(tài)轂。這項技術后來又通過許可證形式被薩克森(Saxon、理光和科普里三家公司使用,液體轂復印機比較施樂固態(tài)轂復印機更小巧更便宜,但卻較難使用。它們只是作為施樂干燥復印機的一種低價替代品。美能達(Minolta、科普亞(Copia、米塔、夏普和東芝也進入了黑白復印機行業(yè);到1975年在日本市場上有11家企業(yè)參與競爭。除了為當?shù)厥袌鲩_發(fā)小型機以外,富士—施樂公司希望借助更具進攻性的營銷戰(zhàn)略來阻止激烈的競爭。該企業(yè)亦開始簽訂2-3年的租賃合同和標準的一年期合同,并提供價格折扣以刺激長期合同簽訂。它已開始向市場提供三種低價的新式復印機出售。寺田又造,“七武士”之一,仍記得以前當企業(yè)想銷售產品時,施樂公司的管理層總會想方設法加以阻止。施樂強調政策的統(tǒng)一性一一設在每個國家的企業(yè)都應像在美國本部的企業(yè)那樣進行管理,但只有當我們處于壟斷地位,可排斥其他競爭者時,這種政策才能成功。如果施樂公司從一開始就能表現(xiàn)得靈活些,我們可能會獲得更大的市場份額。這是公司失去的機會。到1977年,在日本被使用的復印機有34%屬理光公司,富士—施樂公司占25%,佳能占15%?？履峥ㄕ?0%。但就復印機數(shù)量而言,富士—施樂公司占有絕對領導地位,有50%的份額,理光占20%居其次,佳能和柯尼卡各占10%。在“低檔”市場部分,理光卻占有50%的份額,而富士—施樂公司只有10%。2.3富士—施樂公司的全面質量管理運動部分為了對70年代出現(xiàn)的競爭做出反應,以及面對1973-1975年的石油危機和經(jīng)濟蕭條,富士—施樂公司推行全面質量管理項目。富士膠片公司已成功實施了一項統(tǒng)計式的質量控制項目,并于1956年獲得具有較高聲譽的“戴明”獎,這是專門頒發(fā)給那些對組織有突出質量管理貢獻的企業(yè)的獎項。富士—施樂公司的新施樂運動有三個主要目標:加快開發(fā)滿足顧客需要的產品、降低成本以減少浪費、努力使用最新的技術。這項運動的核心就在于開發(fā)“絕對第一位的產品”。企業(yè)的經(jīng)理們積極地調整營銷和工程部門,以使它們能比競爭對手用更少的時間、更低的成本開發(fā)產品。但直到1976年才出現(xiàn)了新產品:一臺簡潔的每分鐘復印40頁的復印機,價格只相當于同類產品的1/2,而且比以前型號的產品少用一半部件,比施樂公司傳統(tǒng)的4年產品開發(fā)期減少了2年,小林洋太郎于1978年,當他父親去世時接替他父親成為富士—施樂公司的總裁,他解釋說:這是富士—施樂公司第一次根據(jù)自己的設計概念開發(fā)的產品,富士—施樂公司以前開發(fā)的2200型復印機只是美國開發(fā)產品的一種適應性改革,美式產品開發(fā)系統(tǒng)在我們公司建立得非常好,但是對于我們現(xiàn)在面對的動態(tài)環(huán)境而言,美式開發(fā)新產品的時間太長,日本市場的競爭要求我們不斷地向競爭對手學習。事實上,我們在產品開發(fā)上已花費了較多的時間,這就是我們?yōu)槭裁礊樾庐a品構建設計概念,并調動企業(yè)的所有資源,以期在有限的時間表要求下做好開發(fā)工作。富士—施樂公司3500型復印機是在此2年后推出的,到1979年,它打破了日本一年之內的銷售記錄,所以理光和佳能急于開發(fā)出能與富士—施樂公司3500型復印機市場對抗的產品。正是由于富士—施樂公司開發(fā)出富士—施樂公司3500機型,它又一次獲得了1980年的"戴明"獎。此外,富士—施樂公司3500機型亦突出了富士—施樂公司,使之成為施樂集團中的技術骨干。大衛(wèi)·柯爾斯(Davidbam1977年成為施樂公司的總裁,當他第一次看到富士—施樂公司3500原型機的展示時,極為吃驚,情不自禁為之拍手叫好。后來,一些觀察者將富士—施樂公司3500型機的出現(xiàn)稱為富士—施樂公司的“獨立宣言”,并宣告過去富士—施樂公司賴以生存的低檔、中檔復印機時代的結束。在日本市場,盡管富士—施樂公司在產品范圍上還有差距,但編號為SAM、莫斯(Moses、莫哈克(Mohawk、Elf、彼德(Peter、保羅(Paul和瑪麗(Mary都在發(fā)展中期就被取消了。杰夫·肯納德記得當小林洋太郎聽說莫斯被取消,他被要求停止富士—施樂公司3500型項目工作,小林洋太郎拒絕了。肯納德回憶小林洋太郎當時說道:“如果我還對這家企業(yè)負責,我就不能完全依靠你們開發(fā)產品,我們將開發(fā)我們自己的產品。”3.施樂失去的十年70年代,美國和歐洲復印機市場變化很快,在那之前,由于靜電印刷技術專利,使得施樂公司具備行業(yè)的壟斷地位。但從70年開始,一個又一個挑戰(zhàn)者進入該行業(yè),而且都是具有新型的、先進的黑白復印機技術的企業(yè)。所以施樂集團的全球收入從1971年的93%,降到1975年的60%,到1985年又降到40%。這即是施樂失去的十年一一這段時期競爭激烈,產品開發(fā)停滯,而且發(fā)生了成本昂貴的法律訴訟案件。3.1在高檔和低檔市場出現(xiàn)的新競爭日本從20世紀70年代初開始黑白復印機的賣主就不斷增加,之后美國和歐洲也出現(xiàn)了同樣的情況。到1975年,全世界大約有20家從事黑白復印機的企業(yè),包括采用電子復印技術的公司(例如,施樂、理光、米塔、科普里、A.B.迪克公司、AM和3M公司,紙業(yè)公司〔丹尼森制造公司、納休阿(Nashua公司和薩克森公司〕,辦公用品公司〔國際商用機器公司、SCM、利登(Littom工業(yè)公司和皮特尼·鮑斯(PitneyBowers公司〕,照相器材公司(佳能、柯尼卡、柯達和美能達以及電子消費品公司(像夏普和松下。佳能的“新程序”復印機是液體復印機潮流后第一個打入美國市場的。日本佳能的這種新機型定價頗具侵略性,全由獨立經(jīng)銷商出售,該種復印機的平均損壞率只有施樂產品的一半。佳能采用自己的品牌銷售,充分運用自身在照相產品方面的信譽優(yōu)勢,而且向其產品經(jīng)銷商提供財務、銷售和服務培訓上的支持。理光通過三威(Savin商業(yè)機器公司和納休阿公司銷售其產品。三威,原先只是家營銷性的公司,但它資助了斯坦福研究學院對液態(tài)載轂復印機的研制,之后又發(fā)給理光許可證允許其從事生產制造。1975年理光使用這項技術生產出第一臺復印機,并立即取得了成功,柯尼卡、東芝、夏普和美能達通過初始設備制造商關系,并采用各自的品牌打進了美國市場。盡管許多日本企業(yè)進入了美國市場,但起初施樂并未對此做出任何反應。這些競爭者以"低檔"市場為目標,使施樂主要的高檔市場看上去不受影響。而且,施樂公司仍繼續(xù)領導著全球的復印機市場,每年銷售收入的增長比三威一年的全部銷售收入還要高。施樂公司的高層經(jīng)理重點關注的是國際商用機器公司和柯達公司進入復印機行業(yè),因為這兩個公司的目標市場是中、高檔復印機(見下表。1970年國際商用機器公司產品復印機I正式進入市場,這代表施樂公司在日本市場壟斷地位的結束。盡管由于價格偏高和性能等問題,國際商用機器公司的I型產品并不成功。但1972年它又推出了復印機H,這次它開始逐漸侵蝕施樂公司的市場份額。這些產品是通過國際商用機器公司辦公產品銷售組以租賃形式,并輔以大規(guī)模的廣告進行銷售的。1975年國際商用機器公司又在歐洲和日本市場推出II型機,到1976年僅一年時間內,全球就安裝了8萬臺國際商用機器公司H型復印機,而施樂大約有926000萬臺。國際商用機器公司在同年推出高檔復印機HI,但由于可靠性問題后來又撤回了,l978年再次作為中檔機投入市場,但其復印機業(yè)務因此而受到嚴重打擊。柯達公司的主要工廠位于紐約羅切斯特,一個與施樂相對的小鎮(zhèn)?？逻_的成功是因為具備高技術和化學背景,是施樂創(chuàng)業(yè)者和早期領導人的模范。當柯達1975年推出100臺高級艾克特皮瑞特(Ektaprint復印機,立刻引起了激烈的競爭。與國際商用機器公司的復印機I不同,柯達的第一臺產品完全是個創(chuàng)新,特別是它采用微型電腦來控制復印機效能并通過數(shù)字顯示提醒操作人員哪一部分出現(xiàn)問題?？逻_以一臺中央電腦控制,協(xié)調各種復雜的信號以及在故障發(fā)生前分配人員去修理機器。這種機器可以有杰出的復制效果。艾克特皮瑞特系列很受市場歡迎,所以很快在該領域中獲得高品質的形象和聲譽。3.2施樂公司的停滯當?shù)谝淮蚊鎸H商用機器公司、柯達和日本企業(yè)進入競爭行動時,施樂根本沒提出一個有效的戰(zhàn)略。它將研究與開發(fā)集中于高速復印機,并于1971年開始嘗試彩色復印機的生產,但沒有一項在商業(yè)上取得成功。70年代初投入施樂的中檔4000型和3100系列復印機,遇到了可靠性問題,也在商業(yè)上失敗了。既使3100型復印機的價格從12000美元下滑至4400美元,也不容易賣出去。1976年理光/三威成為美國市場上銷量最大的公司,而施樂的美國市場份額卻進一步下降。但大衛(wèi)·柯爾斯認為,施樂公司所面臨的嚴峻形勢慢慢會得到緩和:我們主導著我們創(chuàng)造出的產業(yè),人們使我們確信,我們在為全世界提供高質量的復印機,而這種信念又被消費者對施樂產品的廣泛認可進一步強化了。長期以來我們都很成功,而且確信今后仍會成功。正是因為太成功,所以企業(yè)出現(xiàn)自滿和驕傲。大約在1978年,富士—施樂公司將其DG202復印機賣給施樂公司和蘭克一施樂公司,以幫助它們應付在美國市場上來自日本的競爭,蘭克—施樂公司購買了2500臺,但施樂公司拒絕購買。當時蘭克—施樂公司的董事總經(jīng)理比爾·格拉文(BllGlavin說:我們以前從沒有下過如此大的訂單,且要在12個月里賣掉。一個月2000臺是一個難以置信的銷售量,但我們做到了。對小林洋太郎而言,那份訂單是其當年產量的相當大部分。我們與它們緊密合作,而它們亦給我們一流的支持。第一次成功的合作促使蘭克—施樂公司從富士—施樂公司進口更多的產品,而柯達晚兩年進入歐洲市場,因此給蘭克—施樂公司提供為"高檔產品"采取防御性營銷戰(zhàn)略的時間。對國際商用機器公司來說,它出色的分銷網(wǎng)絡和在歐洲市場具有的良好聲譽,并不能彌補其產品劣勢。70年代末,蘭克—施樂公司在英國企業(yè)的總經(jīng)理韋蘭·?？怂?WaylandHicks說:“如果國際商用機器公司能擁有像柯達那樣的產品,施樂公司就必死無疑?！北M管施樂公司在美國的市場份額日益下降,但蘭克—施樂公司仍能保持已有的市場占有率。1979年,可能由于蘭克—施樂運用富士—施樂公司的產品取得了成功,施樂公司開始進口富士—施樂2202機型,后又進口富士—施樂2300和富士—施樂2350機型。特別在產品進入美時那年,復印機由富士—施樂公司裝配然后出口。之后,應美國工會的要求,富士—施樂公司僅出口關鍵零部件,再由施樂公司裝配。彼德·麥考拉說:“很多人不愿意進口富士—施樂公司的復印機,施樂的工程師感到是施樂發(fā)明了靜電印刷技術,而且富士—施樂公司的產品并不是一流的?！?.3法庭上的戰(zhàn)斗70年代,施樂公司陷于一系列的法庭糾紛。就在國際商用機器公司制造了復印機I后,施樂公司即提出了侵犯專利權的訴訟。兩家公司分別在美國和加拿大進行了12次的法庭辯論。施樂公司贏了其中幾個回合,剩下的問題也在1978年得到解決,雙方同意進行產品信息的相互交流以及給予施樂公司250萬美元的賠償。另外兩家美國企業(yè),SCM公司和范·迪克(VanDyk研究機構,亦對施樂提起訴訟,控告它分別在1973年和1975年違反了反托拉斯法,兩個公司都聲稱造成其15億美元的損失。但它們的訴訟在1978-1979年均告失敗。更具破壞性的是1973年聯(lián)邦貿易委員會(FederalTradeComission,FTC提出施樂公司包攬了黑白復印機市場的95%,其定價、租賃和專利權許可經(jīng)營都違反了《謝爾曼反托拉斯法》。聯(lián)邦貿易委員會要求施樂無限制并免收特許權費提供其有關復印機的所有專利技術;要求蘭克—施樂公司和富士—施樂公司從施樂公司中分離出去;并允許其他企業(yè)亦能為從施樂租賃的復印機進行服務、維護和修理。1975年施樂在庭外與聯(lián)邦貿易委員會簽訂了協(xié)議,其中:施樂同意將1700多項10年期的專利技術授權使用;競爭者亦被允許最多免費使用三項專利,如果要再使用三項專利,必須付出相當于其銷售收入0.5%的特許權費;其他額外的專利免收特許權費。施樂還答應不追究過去的專利權侵犯行為,停止向供應商及對產品的一攬子定價計劃,并開始正當?shù)劁N售其產品?？逻_、國際商用機器公司、佳能、理光及其他日本企業(yè)即成為在此協(xié)定下施樂公司頒發(fā)許可證的眾多公司中的一部分。在這時,那駐華用液態(tài)轂進入市場的日本企業(yè)又轉換成使用施樂公司的固態(tài)干轂(dry-toner復印機。4.調節(jié)施樂公司和富士—施樂公司之間的關系在富士—施樂公司業(yè)務不斷增長,而施樂在母國的壓力卻不斷加大時,兩者的關系有所改變。原先60年代初的合資企業(yè)的技術支持合同在1976年和1986年重新進行了修訂,雙方還簽訂了許多臨時協(xié)議來調整諸如采購和第三方關系等問題。鮑勃·梅雷迪思(BobMeredith,律師出身,是施樂公司常駐東京的主管,他對以上合同的作用進行了描述:法律合同是靈活的,我們不采取不利的、短期的、獨立的方法,這種方法也許可使你獲得短期的優(yōu)勢或有了運氣。但平等的責任使我們的關系聚焦于一個主要的目標,即怎樣才能做到利潤最大化?施樂和富士—施樂公司之間的技術協(xié)定及其他合同為雙方提供了關系處理準則。此外,這些合同還特別規(guī)定了特許權費和轉移價格程序。1976年,施樂和富士—施樂公司又簽訂了一項技術支持合同,施樂保持了對富士—施樂公司的靜電復印產品銷售額收取5%的特許權費,時間是10年。但在共同命運特別任務小組I期討論時,就修改了合同的特許權費構成。1983年技術支持協(xié)定在富士—施樂公司全部銷售額基礎上確定了一個基本特許權費,說明富士—施樂公司在特許經(jīng)營地域范圍內有使用施樂公司品牌和技術的權力,但是這種基于靜電復印機銷售而上交的特許權費在1983-1993年之間逐年下降。不僅如此,富士—施樂公司開始通過收取生產許可費對其開發(fā)和制造投資進行補償。特別是富士—施樂公司每一臺以關鍵部件形式出口到施樂,并由其組裝出售的機器,都增加了20%的生產許可費。5.施樂公司的轉變1979年,施樂公司意識到自己在復印機產業(yè)日漸下降的地位,因此開始進行戰(zhàn)略設計。卡恩斯(kearns描述了施樂公司必須這樣做的原因:是日本企業(yè)在美國市場銷售產品這個事實驚醒了我們。我們原先占有的市場份額正在快速下降,但卻沒能及時做出反應。我懷疑施樂公司在80年代能否擺脫這一情況。施樂公司的戰(zhàn)略之一是實行多元化,即在1983-1988年間收購一些金融服務公司?！敖鹑诜?”卡恩斯相信,“是非制造業(yè)中的穩(wěn)定器,且是日本企業(yè)在海外的一個弱點。”金融服務公司業(yè)務曾一度是施樂公司穩(wěn)定的收入來源,在5年內創(chuàng)造了20億美元的利潤。但到了1989年,金融公司收入一落千丈,且大量資產作為壞賬被注銷?？ǘ魉归_始對富士—施樂公司和其他日本企業(yè)的戰(zhàn)略進行仔細研究。在進口第一批富士—施樂公司產品時,施樂的工程師對退回零部件比例和如此低的生產成本感到吃驚。參觀過富士—施樂公司工廠后,施樂管理層決定在經(jīng)營的各個領域采取“基準管理”或系統(tǒng)的成本和績效措施。正是施樂實施的基準政策,幫助了卡恩斯為其組織導入新的遠景目標和決心。1981年,卡恩斯在全企業(yè)范圍內激發(fā)出“有效經(jīng)營”的主動性,并于兩年后正式在施樂實施了質量管理。施樂的項目多建立在富士—施樂公司管理經(jīng)驗上,在實施過程中,卡恩斯還不時請小林洋太郎及其他富士—施樂公司經(jīng)理人員幫助。施樂雇用了富士—施樂公司推薦的日本顧問,并在施樂公司和蘭克—施樂公司選出了200位高級經(jīng)理到富士—施樂公司參觀,學習有關全面質量管理和理念的第一手資料。對質量項目的領導強調企業(yè)員工在實現(xiàn)企業(yè)5個主要目標方面的高度參與,這5個主要目標是:(1加強市場研究和競爭基準;(2采用及時制造技術以減少成本;(3快速產品開發(fā);(4開發(fā)現(xiàn)代化技術;(5全方位質量管理。施樂公司質量運動集中于復印機10個機型一系列的新家族。韋蘭·希克斯負責這項新產品開發(fā),他說:“施樂的改變發(fā)生在1982年9月22日,是1075機型在紐約推出的日子”。正是這種中檔機型,使得10個機型成為施樂歷史上最成功的復印機,而且恢復了施樂公司的財務狀況和聲譽。這一系列產品(取名為“馬拉松”復印機系列,是以中檔復印機為目標市場的新一代機器,在1982-1986年之間,總共有14個型號推入市場,其中有6種在1990年仍然出售。富士—施樂公司設計和生產10個機型中的低檔機型,包括1020、1035和1055型。1055型正是在開發(fā)富士—施樂公司3500型的技術基礎上發(fā)展起來的,而1075型是第一個由美國生產并獲得日本“優(yōu)秀設計”大獎的產品。在那段時間,因為施樂的日本競爭對手在中檔復印機領域還處于弱勢,10個機型暫時壓制了他們向中檔產品進軍的進程,因而使得施樂公司有機會贏回部分市場份額。1983年,施樂又增加了2%-3%的市場份額,而1984年又上升了12%,到1985年年底,10個機型系列產品有75萬臺售出或租出,大約相當于施樂產品全球使用量的近38%。整個80年代,施樂一直在改變自己。例如,超過10萬的員工必須接受三天的離職培訓,以統(tǒng)一整個組織,確保產品質量。這個活動取得了很大成功,有效提高了施樂的經(jīng)營水平。在減少了供應商基地后,施樂不久又降低了近45%的原材料成本,產品質量也有大幅度提高。施樂平均生產成本降低了20%,新產品市場推出時間也減少了60%。當企業(yè)的產品和系統(tǒng)因其“卓越的質量領導”而獲得了“馬爾克姆·鮑德里奇全面質量獎”,1989年美國商業(yè)部對施樂公司的進步進行了表揚。6.90年代的施樂和富士—施樂公司6.1來自佳能的挑戰(zhàn)90年代各種因素使得富士—施樂公司和施樂希望能進一步加強雙方的關系,特別是施樂集團的主要競爭對手之一一一佳能的競爭力日益提高。當施樂擺脫了70年代業(yè)務下滑趨勢,而同期成長起來的競爭對手日益衰落之時,佳能公司卻日漸壯大。1980-1989年,佳能全部銷售收入從29億美元增加到94億美元,大約年增長14%。而佳能每年用于研究與開發(fā)的費用增長得就更快了,大約是每年24%,從7700萬美元猛增至5.25億美元。到1989年,佳能已不僅僅是一個生產照相機的公司,它的收入中有40%來自復印機,20%來自激光打印機。80年代后半期,佳能在低檔激光打印機生產處于壟斷地位,該類打印機與個人電腦珠聯(lián)璧合。激光打印技術與黑白復印技術很相近,當數(shù)字復印技術出現(xiàn)后,激光打印在黑白復印機(PPC市場的重要性也必然會提高。惠普公司系列打印機的成功,關鍵是使用了佳能的激光打印機器,它們的銷售額占到美國市場的50%,這種貼牌(OEM式的經(jīng)營方式為佳能帶來了10億美元的收入。另外在其他國家,佳能還用自己的品牌銷售產品。佳能的經(jīng)營重點放在低檔復印機市場,近來還在彩色復印機市場開展了業(yè)務,到1989年,它已占有50%的市場份額。分析家們指出,盡管佳能每年投入研究與開發(fā)的費用少于6億美元,而施樂集團每年用于研究與開發(fā)的費用達8億美元,富士—施樂公司也有3億美元的研究與開發(fā)費用,但佳能卻推出比施樂幾乎多2倍的新產品。佳能試圖在2000年成為一家擁有700億資產,90年代年平均增長率達22%的公司。而這種快速增長率意味著,佳能必須進入施樂的核心領域一一高中檔的復印機和打印機市場。但此時施樂的反應迅速多了。?？怂?989年成為施樂全球市場營銷的執(zhí)行副總裁。他在其辦公室掛了一個鏡框,鏡框中是一篇經(jīng)過放大的文章,這是一篇刊登于1984年《財富》雜志上有關佳能公司的文章,標題為“我們將開始反擊”;在它下面,希克斯還加了一句評論:“他們將失敗?！笔芳瘓F將它與富士—施樂公司的良好合作關系看做是與佳能進行全球競爭的關鍵因素。佳能與施樂一樣在世界各個主要市場上都有一定的份額,但保羅·埃萊爾,施樂的執(zhí)行總裁提出在兩個企業(yè)的全球網(wǎng)絡中有一個重要的不同點:當我們與富士—施樂公司協(xié)商談判時,我們并不能很好地表達自己的意思。因為我們必須公正、平等地考慮三方面合作人的利益,而佳能則是100%的獨立公司。6.2來自富士—施樂公司的挑戰(zhàn)富士—施樂公司自身的飛速發(fā)展,使其與施樂的關系日益緊密。80年代富士—施樂公司以美元計算的銷售收入增長速度快于施樂,已占有施樂全球收入的相當重要部分。而且富士—施樂公司上交給施樂的特許權費和利潤,對施樂凈收入等財政上的貢獻急劇增大,從1981年的5%上升到1988年的22%。而且在整個80年代,富士—施樂公司成為施樂在低檔復印機市場的主要供應者。1980-1988年間,富士—施樂公司對施樂和蘭克—施樂公司的銷售額從3200萬美元增加到6.20億美元,埃萊爾指出:"富士—施樂公司是施樂集團的重要資產。"80年代富士—施樂公司仍堅持不斷地提高自身的技術能力,在研究與開發(fā)上大量投資。盡管它仍繼續(xù)依靠施樂在新技術方面的基礎性研究,但80年代末富士—施樂公司在日本銷售的產品中,很少是施樂設計的。而且施樂設計的多數(shù)是高檔機型,每分鐘復印量大于120頁的高速機。由于進行了大量的投資,80年代末富士—施樂公司也開發(fā)了許多低速機型,有一些機型一分鐘只能復印60-90頁,這些產品許多要么出口給施樂和蘭克—施樂公司,要么由它們自己生產。80年代,施樂和蘭克—施樂公司銷售的低速機70%是自己設計的,30%是富士—施樂公司設計的;而到了1987年,94%由富士—施樂公司設計。但即使在1989年,所有的高中檔機型仍全部由施樂和蘭克—施樂設計。所有這些因素促進了施樂公司和富士—施樂公司80年代在研究、產品開發(fā)、制造、計劃方面的合作。比爾·格拉文和杰夫·肯納德一起召開“戰(zhàn)略高層會議”。格萊威說明為什么要召開高層會議:我們希望兩家公司的研究、工程、制造計劃的高層經(jīng)理集合在一起,討論影響它們的一些問題。討論包括所有生產線上的人,如復印機、打印機和系統(tǒng)。我們爭取大家在共同戰(zhàn)略上取得一致意見,決定我們怎么做。在80年代這種高層管理人員的高層會議每年舉行兩次,并促使雙方職能部門進行深入的討論。富士—施樂公司的組織,與施樂的相似:由公司的研究組專門負責基礎性和應用性的研究;生產和開發(fā)部門負責產品的設計與制造;而營銷部門專門負責銷售和服務?？雌饋硎泛透皇俊饭驹谘芯款I域的合作要比生產領域的合作更成功;在開發(fā)和制造領域合作執(zhí)行起來比較困難;而在市場營銷方面,也許是因為雙方的許可經(jīng)營地區(qū)不同,所以沒有合作關系。當然雙方對各自的傳統(tǒng)領域仍會進行保護。小林洋太郎說:“對雙方而言,都不可能完全消除NIH癥狀(不符合當?shù)貙嵡?這是另一種形式的狹隘主義?！逼髽I(yè)合作的積極性很高,雙方建立合資企業(yè),對誰起“領導”作用,誰起“支持”作用,以及消除重復性活動達成共識。當時施樂的技術副總裁比爾·斯班賽描述了合作研究項目背后的道理:把美國人的聰明和日本人的生產技巧結合起來是一種嘗試。施樂公司具備很好的基礎研究和軟件開發(fā)能力,而富士—施樂公司卻擅長于產品開發(fā)和硬件設計。所以二者相結合,比各自獨立更能開發(fā)出好的產品。通過雇員的交流和溝通的過程,兩企業(yè)間加強了職能部門的合作。自70年代以來,富士—施樂公司的員工會在施樂常駐一段時間,雙方的工程師也經(jīng)?？缭教窖筇峁┈F(xiàn)場指導。事實上,員工交換是施樂向富士—施樂進行技術轉移的有效渠道。1989年大約1000名富士—施樂公司年輕有潛力的雇員,在施樂公司工作了3年,而施樂公司也選派了150人在富士—施樂公司住了3年。這些交流人員平時與當?shù)仄髽I(yè)人員一樣直接參與工作。每年,還有1000名左右的工程師和經(jīng)理人員會相互交換,進行短暫的參觀。這一系列的人員互換和會議交流加強了雙方的合作關系。杰夫·肯納德指出:“一旦出現(xiàn)問題,雙方立即組織人員予以解決,”“雙方的相互信任,是合作取得成功的關鍵因素,它使得企業(yè)能以短期付出獲得集團的長遠利益。”到80年代中期,大多數(shù)施樂公司經(jīng)理人員對富士—施樂公司持有一種既有挑戰(zhàn)又有敬佩的復雜心態(tài):當施樂公司業(yè)務停滯甚至后退期間,富士—施樂公司仍能持續(xù)發(fā)展,它一直是變革的化身。企業(yè)擁有共同的遠景,并設立了極具戰(zhàn)略意義的目標,最后它們對困難的問題做出決策,并進行必要的投資。6.3管理層的挑戰(zhàn)在這樣的背景下,埃萊爾和小林洋太郎組織了共同命運特別任務小組III,讓他們負責公司在90年代的合作架構。這個特別任務小組包括來自雙方企業(yè)的高層計劃人員,并在一年內要分別向兩個企業(yè)的執(zhí)行總裁匯報有關情況。施樂的副總裁,羅杰·萊維恩(RogerLevien負責戰(zhàn)略及共同命運特別任務小組III的領導工作,他描述了這項工作的動機:富士—施樂