新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告0新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告0根據(jù)診斷結(jié)果，分析組織結(jié)構(gòu)存在問題，確定優(yōu)化改進(jìn)方向。根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。明確各部門主要職能。1234組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能分解職位描述組織流程2345項(xiàng)目準(zhǔn)備1a在項(xiàng)目診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理67組織診斷1b對(duì)方案的實(shí)施提出建議。項(xiàng)目進(jìn)展1根據(jù)診斷結(jié)果，根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析2導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對(duì)管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當(dāng)中）2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低≠職位高低（重要的是組織中內(nèi)涵的職權(quán)分配）3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整（重要的是組織內(nèi)部管理流程的設(shè)計(jì)）組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性定義三要素組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：組織目標(biāo)、組織環(huán)境、人員與文化、技術(shù)和規(guī)模等。決定了組織中縱向的正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度。保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員在必要的時(shí)候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。確定了如何由個(gè)體組合成部門，再由部門到組織。組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖3優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性定義三要素組織是對(duì)一個(gè)組織的一整導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則4導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)的最重要目的是實(shí)現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標(biāo)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)、文牘危機(jī)，促使組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化5組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)的最重要目的是高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性總經(jīng)理、高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)成利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果高層管理者的主要職責(zé)是決定組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，另一方面是使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。6高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用機(jī)會(huì)總經(jīng)理、優(yōu)點(diǎn)組織的環(huán)境組織范圍(A)產(chǎn)業(yè)部門(B)材料部門(C)勞動(dòng)部門(D)國際部門(E)市場(chǎng)部門(F)技術(shù)部門(G)經(jīng)濟(jì)環(huán)境部門(H)政府部門(I)社會(huì)環(huán)境部門(J)金融資源部門本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商勞動(dòng)力市場(chǎng)跨國競(jìng)爭(zhēng)客戶和潛在客戶銀行、股票市場(chǎng)、信貸環(huán)保、衛(wèi)生法律、規(guī)章、政治活動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長、通脹、失業(yè)率科研、新技術(shù)、新材料、自動(dòng)化一般環(huán)境（間接影響）任務(wù)環(huán)境（直接影響）組織的環(huán)境壓力主要來自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。7組織的環(huán)境組織范圍(A)(B)(C)(D)(E)(F)(G)組織環(huán)境不確定性分析簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門少。3、無綜合任務(wù)。4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務(wù)。4、強(qiáng)化的計(jì)劃和預(yù)測(cè)。1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務(wù)。4、有一些計(jì)劃。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務(wù)。4、計(jì)劃導(dǎo)向。高度不確定中高度不確定中低度不確定低度不確定分析工具：RobertB.Duncan評(píng)價(jià)組織不確定性象限模型1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復(fù)雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復(fù)雜性造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜化。2、目前的項(xiàng)目管理中心由幾個(gè)公司組合而成，形似有機(jī)性結(jié)構(gòu),但組織結(jié)構(gòu)分散,內(nèi)部機(jī)理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合的機(jī)構(gòu)和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計(jì)劃和預(yù)測(cè)是必要的，能夠減少外部變化的負(fù)面影響。組織環(huán)境的不確定性分析8組簡單復(fù)雜穩(wěn)1、機(jī)現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領(lǐng)和利用其他社會(huì)資源，重點(diǎn)做好外部資源整合和項(xiàng)目開發(fā)管理工作。這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊(duì)伍。市場(chǎng)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理相關(guān)單位建筑承包商材料供應(yīng)商工程監(jiān)理公司。。。銷售代理公司廣告代理公司。。。物業(yè)管理公司。。。建筑設(shè)計(jì)單位景觀設(shè)計(jì)公司。。。供應(yīng)鏈價(jià)值鏈土地獲取市場(chǎng)調(diào)研公司營銷策劃公司。。。9現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關(guān)鍵人員與文化對(duì)組織的影響一，大部分新世界北京的員工對(duì)有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對(duì)改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因循守舊，個(gè)人及部門本位主義對(duì)企業(yè)變革的阻礙作用。a不希望b無所謂c希望但沒信心d希望且有信心您是否希望接受對(duì)您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？6%12%10%72%abcd對(duì)于新世界北京的管理變革，您認(rèn)為：a只要有利于新世界北京的發(fā)展，我就堅(jiān)決支持b只要能增加我的收入，我就堅(jiān)決支持c只要不影響我的利益，我就支持d變革只是換湯不換藥73%16%4%7%abcd10人員與文化對(duì)組織的影響一，大部分新世界北京的員工對(duì)有利于組織組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響資料來源：２００３年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)洛克希德組織管理幅度變量測(cè)定法高層15人中層26人基層170人職能相似性５４２位置相似性２３４職能復(fù)雜性８６４指導(dǎo)與控制的工作量9８３協(xié)調(diào)的工作量8６４計(jì)劃的工作量８64權(quán)數(shù)總和４13321標(biāo)準(zhǔn)幅度5人６人９人實(shí)際幅度7人5人5人組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡。北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè)1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設(shè)崗和副職職位偏多。應(yīng)該讓結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化。即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時(shí)組織效率增加。２、組織效率不高、職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、計(jì)劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應(yīng)職能人員比例。11組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響資料來源：２００３年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。特別是新世界北京組建項(xiàng)目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計(jì)劃、組織、控制、溝通工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn)創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高項(xiàng)目工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃與控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退１，創(chuàng)業(yè)階段２，集體化階段３，規(guī)范化階段４，精細(xì)化階段組織規(guī)模12組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)目前新世界北京正處在組影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動(dòng)和工作程序。不同的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生不同的需求。工作中問題解決難易程度工作易變性程度１常規(guī)型２工程型３工藝型４非常規(guī)型目前新世界北京在協(xié)調(diào)和控制的方式和應(yīng)用方面還有待完善的地方，應(yīng)該適當(dāng)?shù)募瘷?quán)管理，改進(jìn)溝通方式和機(jī)制，強(qiáng)化協(xié)調(diào)和控制能力。結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征規(guī)范化程度集權(quán)化程度管理幅度協(xié)調(diào)與控制方式適合行業(yè)常規(guī)型高高寬計(jì)劃與嚴(yán)格控制鋼鐵業(yè)，汽車業(yè)，石油化工企業(yè)工程型低高適中報(bào)告與會(huì)議制度建筑業(yè)，房地產(chǎn)，稅務(wù)，會(huì)計(jì)工藝型中等低略寬培訓(xùn)與會(huì)議方式制衣，家具，制鞋非常規(guī)型低低較小小組間聯(lián)絡(luò)與小組會(huì)議形式阿波羅登月，神州五號(hào)13影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則14導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一資金密集從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，少則投資上千萬元，多則幾個(gè)億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。管理密集隨著社會(huì)化分工的進(jìn)一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會(huì)資源，如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。產(chǎn)品生產(chǎn)周期長房地產(chǎn)項(xiàng)目從投資決策到項(xiàng)目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對(duì)變化的情況反應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。15房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一資金密集從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高，一個(gè)房房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二從投資評(píng)估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的控制。投資則意味著風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)較高。因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控和規(guī)避。

項(xiàng)目暫時(shí)性生產(chǎn)環(huán)節(jié)多高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目結(jié)束或相應(yīng)的任務(wù)完成后，項(xiàng)目組織就會(huì)解散或重新構(gòu)成其他的項(xiàng)目組織。這是它與一般企業(yè)團(tuán)體組織相區(qū)別的顯著特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的運(yùn)行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。16房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二從投資評(píng)估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)測(cè)總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢(shì)，就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，對(duì)相應(yīng)的能力進(jìn)行培養(yǎng)和儲(chǔ)備，以便在將來的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。規(guī)?；磥碇袊康禺a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化方向發(fā)展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢(shì)已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強(qiáng)內(nèi)部管理制度、激勵(lì)制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等的規(guī)范化；同時(shí)外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進(jìn)一步制度化和規(guī)范化。差異化研究消費(fèi)者行為偏好，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場(chǎng)，形成自己獨(dú)特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌化品牌是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。戰(zhàn)略化項(xiàng)目的開發(fā)不再是一個(gè)獨(dú)立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。17房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則18導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分部門設(shè)置直線型：源于軍隊(duì)的組織指揮系統(tǒng)，組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管擁有對(duì)所屬下級(jí)直接的一切職權(quán)，組織中每個(gè)人只有一個(gè)上司，只能向一個(gè)直接上級(jí)匯報(bào)。直線型的結(jié)構(gòu)適用于典型組織：軍隊(duì)，一些很小型的房地產(chǎn)企業(yè)或土建工程企業(yè)。沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。直線型的優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單權(quán)利集中責(zé)任分明，命令統(tǒng)一聯(lián)系簡捷。直線型的缺點(diǎn)組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多失誤。各部門基本關(guān)心的是本部門的工作，部門之間協(xié)調(diào)較差。直線型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理班組一班組二班組三19部門設(shè)置直線型的結(jié)構(gòu)適用于直線型的優(yōu)點(diǎn)直線型的缺點(diǎn)直線型組織部門設(shè)置由于生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步和專業(yè)化分工的結(jié)果，企業(yè)中開始出現(xiàn)專業(yè)職能人員和相應(yīng)部門，在自己專業(yè)職能范圍內(nèi)擁有直接指揮下級(jí)工作部門的權(quán)利。職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對(duì)組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。職能型的缺點(diǎn)集權(quán)式管理，使各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，特別當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁，以及企業(yè)規(guī)模大或經(jīng)營地域分散時(shí)，由于高層精力有限，常陷于大量日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)而使運(yùn)作效率低。按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。

總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能科室職能型組織結(jié)構(gòu)20部門設(shè)置職能型的結(jié)構(gòu)適用于職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)總經(jīng)理職能矩陣型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置將組織內(nèi)的工作部門分成兩類一類按縱向設(shè)置，一類按橫向設(shè)置，同時(shí)結(jié)合企業(yè)職能部門和項(xiàng)目的特點(diǎn)，按項(xiàng)目的需要組建項(xiàng)目職能部門的組織形式矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于比較適合項(xiàng)目管理的組織，同時(shí)運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目。對(duì)創(chuàng)新的要求，技術(shù)發(fā)展迅速，需要一個(gè)專業(yè)技能支持。優(yōu)秀的信息技術(shù)支持。共享的人力資源。矩陣型的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分利用，任務(wù)完成就解散回到各自原部門。各專業(yè)人員相互啟發(fā)，有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)，克服“近親繁殖”。打破傳統(tǒng)以權(quán)利為中心的思想，樹立以任務(wù)為中心的思想，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合。矩陣型的缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏穩(wěn)定性，組織關(guān)系和信息流復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高?？偨?jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理3前期部職員1前期部職員2前期部職員3前期部工程部計(jì)劃部工程部職員1計(jì)劃部職員1工程部職員2計(jì)劃部職員2工程部職員3計(jì)劃部職員321矩陣型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于矩陣型的優(yōu)點(diǎn)矩陣型的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部（以產(chǎn)品，地域或市場(chǎng)來劃分），各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于各事業(yè)部具有自己特點(diǎn)的開發(fā)項(xiàng)目或區(qū)域。各事業(yè)部以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行獨(dú)立核算。相對(duì)獨(dú)立的分權(quán)組織，實(shí)行自主經(jīng)營。事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)組織高層擺脫具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。事業(yè)部型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)。醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機(jī)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部22事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)事各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較組織形式職能形式矩陣式項(xiàng)目單列式項(xiàng)目特征

弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高至全權(quán)組織中全職在項(xiàng)目上工作人員的百分比幾乎沒有0~2515~6050~5985~100項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員投入項(xiàng)目的時(shí)間少量少量兼職全職全職23各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較組織形式職能形式矩陣式項(xiàng)目單列式選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目管理人員水平企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質(zhì)）項(xiàng)目周期職能式小型、簡單項(xiàng)目較多、單一較低數(shù)量適中，素質(zhì)要求不高項(xiàng)目早期弱矩陣中小型、簡單項(xiàng)目較少一般數(shù)量適中，素質(zhì)要求一般項(xiàng)目早期，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段強(qiáng)矩陣多部門、大中型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量適中，素質(zhì)要求較高施工階段項(xiàng)目單列式中小型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量要求較多，素質(zhì)要求一般交工階段24選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目管例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)條件二：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目存在兩種或更多的重要要求頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。條件三:組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項(xiàng)目。在不同產(chǎn)品和項(xiàng)目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個(gè)項(xiàng)目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)。條件一：項(xiàng)目之間存在共享稀缺資源的壓力矩陣式結(jié)構(gòu)的條件新世界北京這三個(gè)方面的條件都存在。25例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度建設(shè)性開發(fā)性合計(jì)職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)7480154弱矩陣結(jié)構(gòu)148150298平衡矩陣結(jié)構(gòu)13597232強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)395158553項(xiàng)目負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)16186247技術(shù)發(fā)揮：職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率50％以上，平衡矩陣70％，強(qiáng)矩陣與項(xiàng)目負(fù)責(zé)制80％。成本控制：弱矩陣成功率小于25％，項(xiàng)目負(fù)責(zé)制大于50％。國內(nèi)外關(guān)于不同項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明:強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)無論是在建設(shè)性或開發(fā)性項(xiàng)目中都是最有效的。對(duì)近1500名項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項(xiàng)目管理方式對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作有效性的影響，得出以上結(jié)論。26組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度建設(shè)性開發(fā)性合計(jì)職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)74801導(dǎo)讀問題回顧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則27導(dǎo)讀問題回顧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)模式職能模塊確定合理設(shè)置崗位即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式

矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動(dòng)劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。任務(wù)條塊分割,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。28傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)。考核激勵(lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。基于流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。

29業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整直線業(yè)務(wù)層我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層規(guī)劃設(shè)計(jì)施工建設(shè)銷售物業(yè)管理招投標(biāo)、采購計(jì)劃預(yù)算人力資源財(cái)務(wù)管理行政管理前期開發(fā)設(shè)計(jì)方案論證管理協(xié)調(diào)層控制層新世界北京企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈30直線業(yè)務(wù)層我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直流程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售售后服務(wù)前期部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)管理公司行政部財(cái)務(wù)部人力資源部計(jì)劃預(yù)算部招標(biāo)采購31流程中相近似的經(jīng)營管理活動(dòng)構(gòu)成部門前期規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售售后服職能分解職能分解定義：在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。職能分解示例（法律事務(wù)部職能分解）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能法務(wù)管理經(jīng)營決策的法律風(fēng)險(xiǎn)防范涉及企業(yè)業(yè)務(wù)的法律、法規(guī)收集與更新合同法務(wù)管理涉及企業(yè)的立法動(dòng)態(tài)跟蹤法務(wù)咨訊管理涉及企業(yè)的司法狀態(tài)與發(fā)展趨勢(shì)把握訴訟管理法律培訓(xùn)目的：明確界定部門功能區(qū)分橫向部門間邊界梳理管理思路設(shè)定業(yè)務(wù)活動(dòng)?；疽螅簶I(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性；業(yè)務(wù)活動(dòng)的操作性；避免重復(fù)；避免脫節(jié)。32職能分解職能分解定義：在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則33導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理副總經(jīng)理招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目拓展部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司遺留問題小組成本管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室（含人力資源）工程管理部設(shè)計(jì)部銷售中心(含市場(chǎng)部、銷售部)星園項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)青青家園項(xiàng)目經(jīng)理部天秀項(xiàng)目經(jīng)理部成立專業(yè)招標(biāo)采購小組負(fù)責(zé)大宗采購，并由總經(jīng)理直接管理。北京萬科企業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)圖

萬科總部的管理采取集團(tuán)下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運(yùn)作?？偛扛叨燃瘷?quán)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、人力、項(xiàng)目決策、信息流等。項(xiàng)目拓展部：負(fù)責(zé)研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場(chǎng)走勢(shì)、人口變化、消費(fèi)者特點(diǎn)以及拿地簽約；項(xiàng)目經(jīng)理部：在土地簽約后成立，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、開發(fā)周期、項(xiàng)目定價(jià)，如果是大的項(xiàng)目總部還會(huì)派設(shè)計(jì)專員；銷售經(jīng)營部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目商業(yè)配套、市場(chǎng)營銷、現(xiàn)場(chǎng)銷控等；工程管理部：負(fù)責(zé)采購、監(jiān)控；成本管理部：進(jìn)行成本預(yù)算控制；成立設(shè)計(jì)部，設(shè)立設(shè)計(jì)總監(jiān)職位，對(duì)項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)把關(guān)。34集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理副總經(jīng)理招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部：獨(dú)立于辦公行政并由總裁直接管理的人力資源部顯示首創(chuàng)置業(yè)對(duì)人才與人力資源管理的充分重視。市場(chǎng)營銷部：總部通過營銷部幫助各項(xiàng)目“準(zhǔn)確定位”，強(qiáng)化公司的市場(chǎng)開拓和營銷策劃能力，完善各項(xiàng)目的營銷手段和營銷模式。股東大會(huì)市場(chǎng)營銷部業(yè)務(wù)拓展部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦公室副總裁運(yùn)營管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部總裁董事會(huì)董事會(huì)內(nèi)設(shè)：戰(zhàn)略、審核、薪酬、提名委員會(huì)副總裁副總裁副總裁副總裁運(yùn)營總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)1995年，首創(chuàng)集團(tuán)以上市公司“首創(chuàng)陽光”為主體，將旗下7家房地產(chǎn)公司整合重組成“首創(chuàng)置業(yè)”。公司統(tǒng)一了成本預(yù)算，對(duì)包括采購、施工、銷售、地產(chǎn)服務(wù)等環(huán)節(jié)集中管理和控制，統(tǒng)一招投標(biāo)。35首創(chuàng)置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部：獨(dú)立于辦公行政并由總裁直接管理北京珠江組織設(shè)計(jì)采用職能制，突出了專業(yè)分工和對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師投資部總工辦規(guī)劃設(shè)計(jì)中心前期部項(xiàng)目公司預(yù)算審核部市場(chǎng)營銷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室成立專門的前期部，進(jìn)一步明晰專業(yè)分工，使資源集中配置，提高前期工作效率。總工程師管理下的總工辦，對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行綜合監(jiān)控和協(xié)調(diào)。36北京珠江組織設(shè)計(jì)采用職能制，突出了專業(yè)分工和對(duì)項(xiàng)目監(jiān)控董事長導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則37導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則集分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分段原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率行政命令與研發(fā)、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一保證適當(dāng)?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)并同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來必要的權(quán)利集中與適當(dāng)?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合保證有序運(yùn)行與適應(yīng)內(nèi)外部變化相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，監(jiān)督與服務(wù)并重有效組織應(yīng)該符合以下九個(gè)基本原則38任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點(diǎn)

1、管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。

2、宜采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層次。

3、專業(yè)化分工，按照項(xiàng)目的開發(fā)過程設(shè)置相應(yīng)的職能部門，按照公司的運(yùn)行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門。

4、職能部門的管理層次要高，人員要精干。

5、在部門設(shè)置時(shí)，應(yīng)偏重于對(duì)市場(chǎng)的研究、項(xiàng)目的策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理。39房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要點(diǎn)

1、管理權(quán)要高度集中，特別是資金和人結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則目的由直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾本€職能制為主，工程系統(tǒng)采用強(qiáng)矩陣的結(jié)構(gòu)增加和強(qiáng)化項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營銷和人力資源等重要職能實(shí)現(xiàn)中高層管理人員專業(yè)化提高內(nèi)部管理效率和外部市場(chǎng)適應(yīng)性增強(qiáng)項(xiàng)目管理功能，提高項(xiàng)目管理效率，更好地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)統(tǒng)一指揮、專業(yè)分工和較少管理層次集中分散資源提高資源利用效率，明確專業(yè)分工和部門職責(zé)提高運(yùn)作效率，減少關(guān)鍵環(huán)節(jié)垂直領(lǐng)導(dǎo)層次提高監(jiān)控和協(xié)調(diào)效率實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，提升新世界北京整體管理水平，建立中高層管理人員培養(yǎng)機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道40結(jié)合新世界北京現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，確定本次組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析41導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖42新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)圖42導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析43導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分組織結(jié)構(gòu)圖的說明1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計(jì)劃部，整個(gè)工程系統(tǒng)由總工程師直接管理；2、由原來的直線職能制轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能和局部強(qiáng)矩陣結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度，保證項(xiàng)目進(jìn)展的計(jì)劃性和有序性，提高組織的整體運(yùn)行效率；3、各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)置總監(jiān)職位，強(qiáng)化專業(yè)化管理；4、增加市場(chǎng)部，加強(qiáng)新世界北京的市場(chǎng)營銷和市場(chǎng)運(yùn)作能力；5、增加前期部，在工程系統(tǒng)細(xì)化專業(yè)分工，理順管理關(guān)系，提高沿流程的項(xiàng)目管理效率；6、招標(biāo)采購和計(jì)劃預(yù)算職能分別由兩個(gè)部門管理，招標(biāo)采購獨(dú)立于項(xiàng)目統(tǒng)一管理，增加成本控制和項(xiàng)目監(jiān)控的力度；7、完善和加強(qiáng)人力資源管理職能，使人力資源部真正具備服務(wù)公司戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的能力。44組織結(jié)構(gòu)圖的說明1、集中工程系統(tǒng)各管理職能，整合工程部和計(jì)劃導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析45導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分組織優(yōu)化效能分析工程系統(tǒng)管理職能整合并采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了資源的集中和協(xié)同，提高了項(xiàng)目的整體運(yùn)行效率；同時(shí)在工程系統(tǒng)內(nèi)部細(xì)化專業(yè)分工，成立前期部，將招標(biāo)采購和計(jì)劃預(yù)算職能分開，理順了管理關(guān)系

完善人力資源管理職能，通過強(qiáng)化部門職能推動(dòng)管理中心對(duì)人力資源的重視，并為新世界北京未來長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造人才條件企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于市場(chǎng)管理，市場(chǎng)職能的增強(qiáng)和管理模式的創(chuàng)新是非常必要的。根據(jù)新世界北京市場(chǎng)職能的現(xiàn)狀，進(jìn)行專業(yè)層面上的分工，增設(shè)專門的市場(chǎng)部加強(qiáng)市場(chǎng)策劃方面職能，同時(shí)引進(jìn)和培育高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍本組織設(shè)計(jì)方案既考慮新世界北京的經(jīng)營現(xiàn)狀又兼顧未來發(fā)展，增加企業(yè)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和項(xiàng)目整體策劃等職能，同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)和職位的設(shè)計(jì)上充分考慮發(fā)展性增設(shè)總監(jiān)職位，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理，以更加清晰的職責(zé)導(dǎo)向，大力推進(jìn)企業(yè)管理體系的建設(shè)，真正把企業(yè)各部門的管理職能有效地發(fā)揮46組織優(yōu)化效能分析完善人力資源管理職能，通過強(qiáng)化部門職能推動(dòng)管導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則47導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略企業(yè)自身成長需要企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較差，管理效率較低，束縛了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)內(nèi)部條件改變管理中心成立，企業(yè)運(yùn)營方式，人員都發(fā)生了改變，需要調(diào)整相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)組織外部環(huán)境變化國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逾趨激烈，新世界北京逆水行舟，不進(jìn)則退組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動(dòng)因和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略積極謹(jǐn)慎綜合改善計(jì)劃調(diào)整排除阻力采取科學(xué)步驟和方法、穩(wěn)步推進(jìn)、妥善組織克服消除阻力組織結(jié)構(gòu)與管理系統(tǒng)及外部條件配套改革結(jié)合當(dāng)前工作重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地加以實(shí)施大力加強(qiáng)與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相適應(yīng)的人員培養(yǎng)計(jì)劃，大膽起用年富力強(qiáng)、具有開拓精神的人才害怕威脅自己的職務(wù)、地位和權(quán)利擔(dān)心沖擊自己熟悉的工作方法和知識(shí)求穩(wěn)怕亂、求全求美依賴現(xiàn)成、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)48組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略企業(yè)自身企業(yè)內(nèi)部組織外部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整動(dòng)因和基組織設(shè)計(jì)是一場(chǎng)變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動(dòng)是組織設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵。在這個(gè)過程中要綜合運(yùn)用多種手段（包括行政、制度、領(lǐng)導(dǎo)、文化、激勵(lì)和培養(yǎng)等）來不斷強(qiáng)化和固化組織變革成果。思想行為習(xí)慣績效行政制度領(lǐng)導(dǎo)文化激勵(lì)培養(yǎng)組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是不斷設(shè)計(jì)和不斷實(shí)踐的結(jié)果。組織變革方式49組織設(shè)計(jì)是一場(chǎng)變革，科學(xué)分析、細(xì)心準(zhǔn)備、充分參與、快速行動(dòng)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)評(píng)估，并采取變革措施：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整切入。建立良性的改善機(jī)制Chinasom工作流程再設(shè)定工作職責(zé)再分配完善考核手段考核結(jié)果反饋薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位價(jià)值及考核結(jié)果掛鉤重新界定各部門職能職責(zé)。流程管理制度績效考核制度薪酬激勵(lì)制度管理改進(jìn)部門及崗位職務(wù)說明書工作分析，崗位價(jià)值評(píng)估。崗位等級(jí)制度組織變革也需要一系列的相互配合的完善的管理機(jī)制和制度（特別是人力資源管理制度）進(jìn)行強(qiáng)化和固化下來，并逐步形成良性的改善機(jī)制。50對(duì)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀建立良性的改善機(jī)制Chinaso組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)層

小組

員工組織領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)確認(rèn)新的利益相關(guān)者贏得認(rèn)同共同推動(dòng)項(xiàng)目小組認(rèn)同建立變革所需的信心和能力確認(rèn)新的工作團(tuán)隊(duì)建立新的團(tuán)隊(duì)所需技能確定并培養(yǎng)所需技能明確崗位職責(zé)建立員工變革的勇氣和新的技能調(diào)整人力資源政策員工過渡調(diào)整方案確定組織中變革的阻力和切入點(diǎn)溝通方案成功的變革計(jì)劃需要高層在各層次的支持和參與51組織結(jié)構(gòu)變革成功需要詳細(xì)的變革計(jì)劃

領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)參與領(lǐng)導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案實(shí)施建議各部門主要職責(zé)新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則52導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分工程部主要職責(zé)一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)目施工管理招標(biāo)工作參與工程招標(biāo)工作；參與招標(biāo)文件和標(biāo)底的編制工作。項(xiàng)目支持協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理安排參加項(xiàng)目的施工管理人員；為施工管理人員在項(xiàng)目中的工作提供技術(shù)支持。施工文件管理組織制定現(xiàn)場(chǎng)施工管理文件，包括：施工現(xiàn)場(chǎng)管理辦法項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)程序分包合同管理辦法保證施工安全程序施工質(zhì)量保證，質(zhì)量控制和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法施工預(yù)算和費(fèi)用控制辦法質(zhì)量控制建立項(xiàng)目工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；制定工程使用材料的試驗(yàn)、化驗(yàn)程序。成本費(fèi)用控制參與項(xiàng)目預(yù)算編制；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，配合項(xiàng)目組做好施工成本控制。技術(shù)文檔管理制定并執(zhí)行相關(guān)文件歸檔制度。示意圖53工程部主要職責(zé)一級(jí)二級(jí)三級(jí)招標(biāo)工作參與工程招標(biāo)工作；項(xiàng)目支持招標(biāo)采購部主要職責(zé)示意圖一級(jí)二級(jí)三級(jí)招投標(biāo)和采購管理招投標(biāo)管理組織相關(guān)部門人員編制標(biāo)的和招標(biāo)文件；組織開標(biāo)；組織審查投標(biāo)文件，進(jìn)行商務(wù)分析并出具報(bào)告；組織審查投標(biāo)單位（設(shè)計(jì)、供應(yīng)商與施工單位）資質(zhì)；組織評(píng)標(biāo)；決標(biāo)并發(fā)中標(biāo)通知書；組織投標(biāo)會(huì)議，進(jìn)行方案答疑。價(jià)格信息管理負(fù)責(zé)各類材料及設(shè)備的詢價(jià)；組織價(jià)格信息的采集，相關(guān)信息交計(jì)劃預(yù)算部。采購管理編制采購預(yù)算報(bào)告報(bào)總工辦；確定工程物資標(biāo)準(zhǔn)、使用定額和價(jià)格并上報(bào)；工程物資采購計(jì)劃、選型確認(rèn)與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)擬定；與中標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行采購合同談判，簽訂采購合同；按照驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)辦理各種驗(yàn)收交接手續(xù)；負(fù)責(zé)采購過程的核算與控制。文檔管理制定并執(zhí)行相關(guān)文件歸檔制度；整理和保管各類招投標(biāo)文件54招標(biāo)采購部主要職責(zé)示意圖一級(jí)二級(jí)三級(jí)招投標(biāo)管理組織相關(guān)部門人一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)目可行性研究和工程預(yù)決算管理項(xiàng)目可行性研究組織相關(guān)部門人員進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究；出具可行性研究報(bào)告，并移交前期部辦理報(bào)批。項(xiàng)目支持協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理安排參加項(xiàng)目的預(yù)決算管理人員；為預(yù)決算人員在項(xiàng)目的預(yù)決算中提供技術(shù)支持；制定預(yù)決算標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)造價(jià)管理，編制與修訂造價(jià)管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行；建立項(xiàng)目預(yù)決算管理標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，控制監(jiān)督項(xiàng)目預(yù)決算的有關(guān)環(huán)節(jié)成本費(fèi)用控制負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的工程成本指標(biāo)的制定；參與項(xiàng)目預(yù)算編制；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，配合招標(biāo)采購部、項(xiàng)目組做好設(shè)備、材料采購費(fèi)用控制，將采購費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)文檔管理制定并執(zhí)行相關(guān)文件歸檔制度。計(jì)劃預(yù)算部主要職責(zé)示意圖55一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)目可行性研究和工程預(yù)決算管理項(xiàng)目可行性研究組織一級(jí)二級(jí)三級(jí)資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度建設(shè)組織制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)考核辦法；財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行和監(jiān)督。資本運(yùn)作與融資管理根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要，制定資本運(yùn)作計(jì)劃；實(shí)施資本運(yùn)作，籌措企業(yè)所需資金；資金管理與調(diào)撥。預(yù)算管理指導(dǎo)并審批中心各部門編制財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制企業(yè)總預(yù)算；跟蹤檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，嚴(yán)格控制超支；預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)和上報(bào)。財(cái)務(wù)核算與監(jiān)督負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的會(huì)計(jì)核算；負(fù)責(zé)資金支出和費(fèi)用報(bào)銷的審批；參與經(jīng)濟(jì)合同的審核；參與重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的可行性論證。財(cái)務(wù)分析負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)匯總工作，編制各種財(cái)務(wù)報(bào)表；定期進(jìn)行財(cái)務(wù)綜合分析，為高層提供決策依據(jù)；針對(duì)出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出財(cái)務(wù)控制措施和建議。工商、稅務(wù)、銀行的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)辦理工商及稅務(wù)年檢；負(fù)責(zé)辦理納稅申報(bào)等有關(guān)稅務(wù)事項(xiàng)；負(fù)責(zé)管理企業(yè)的銀行業(yè)務(wù)。文檔印章管理妥善保管并正確使用財(cái)務(wù)印章；妥善保管各類會(huì)計(jì)資料檔案；對(duì)各類會(huì)計(jì)資料檔案做好借閱記錄。財(cái)務(wù)部主要職責(zé)示意圖56一級(jí)二級(jí)三級(jí)資制度建設(shè)組織制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；資本運(yùn)作與融薪資福利部主要職責(zé)示意圖一級(jí)二級(jí)三級(jí)薪酬福利管理薪酬福利設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略與政策；制定薪資福利部年度工作計(jì)劃；對(duì)企業(yè)現(xiàn)有職位及新設(shè)職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；調(diào)查外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)；根據(jù)行業(yè)特征，綜合考慮內(nèi)外公平性，在工資總額控制范圍內(nèi)，設(shè)計(jì)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)和水平；制定并實(shí)施薪酬福利管理手冊(cè)；保險(xiǎn)費(fèi)用的計(jì)算和交納。人工成本管理工資總額的預(yù)算；個(gè)人工資計(jì)算；工資報(bào)表的統(tǒng)計(jì)和分析；個(gè)人所得稅的計(jì)算；福利項(xiàng)目的計(jì)算；日?？记诠芾砼c出勤工資計(jì)算；人工成本計(jì)算與分析。技術(shù)文檔管理制定并執(zhí)行相關(guān)文件歸檔制度57薪資福利部主要職責(zé)示意圖一級(jí)二級(jí)三級(jí)薪薪酬福利設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)目運(yùn)作及管理項(xiàng)目預(yù)算管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的工程成本測(cè)算；根據(jù)工程項(xiàng)目性質(zhì)進(jìn)行項(xiàng)目估算和概算；根據(jù)工程圖紙編制工程綜合預(yù)算和專項(xiàng)工程預(yù)算報(bào)告報(bào)總工辦；編制變更預(yù)算報(bào)告報(bào)總工辦。項(xiàng)目決算管理編制工程項(xiàng)目綜合決算報(bào)告；編制工程項(xiàng)目專項(xiàng)決算報(bào)告；竣工結(jié)算審核；根據(jù)工程驗(yàn)收及合同進(jìn)行結(jié)算，經(jīng)財(cái)務(wù)審核后支付。項(xiàng)目施工管理組織施工圖紙會(huì)審及設(shè)計(jì)交底工作；審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)方案和技術(shù)措施；審定建安、市政施工隊(duì)伍施工方案；工程作業(yè)方法指導(dǎo)與監(jiān)督；對(duì)建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電、環(huán)藝等在施工過程中的技術(shù)處理、落實(shí)和技術(shù)方案調(diào)整；施工現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理與協(xié)調(diào)；技術(shù)洽商、變更確認(rèn)；安全施工、文明施工的進(jìn)場(chǎng)教育。項(xiàng)目進(jìn)度管理制定工程進(jìn)度計(jì)劃，包括工程整體進(jìn)度計(jì)劃、分階段進(jìn)度計(jì)劃、各業(yè)務(wù)模塊分進(jìn)度計(jì)劃等；檢查落實(shí)計(jì)劃的執(zhí)行情況；根據(jù)實(shí)際工程進(jìn)度，調(diào)整工程進(jìn)度計(jì)劃?！?xiàng)目部主要職責(zé)示意圖58一級(jí)二級(jí)三級(jí)項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的工程成本測(cè)算；項(xiàng)目決新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告59新世界北京項(xiàng)目管理中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢報(bào)告0根據(jù)診斷結(jié)果，分析組織結(jié)構(gòu)存在問題，確定優(yōu)化改進(jìn)方向。根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和崗位圖。明確各部門主要職能。1234組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能分解職位描述組織流程2345項(xiàng)目準(zhǔn)備1a在項(xiàng)目診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合新世界北京的發(fā)展需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理67組織診斷1b對(duì)方案的實(shí)施提出建議。項(xiàng)目進(jìn)展60根據(jù)診斷結(jié)果，根據(jù)新世界北京的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型標(biāo)桿企業(yè)：萬科、首創(chuàng)置業(yè)等組織結(jié)構(gòu)圖說明組織結(jié)構(gòu)圖新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織優(yōu)化效能分析61導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分優(yōu)點(diǎn)：1、表示了組織中正式的匯報(bào)關(guān)系和決策范圍2、可以直觀地反映出組織結(jié)構(gòu)的不一致性和復(fù)雜性并引導(dǎo)改正3、向組織成員揭示他們?cè)诮M織中的關(guān)系和聯(lián)系，特別是對(duì)管理人員和新員工局限性：1、表示不了各種有意義的非正式的關(guān)系和信息（更多的體現(xiàn)在組織文化當(dāng)中）2、組織結(jié)構(gòu)圖中的位置高低≠職位高低（重要的是組織中內(nèi)涵的職權(quán)分配）3、需要隨著組織的實(shí)際運(yùn)作動(dòng)態(tài)調(diào)整（重要的是組織內(nèi)部管理流程的設(shè)計(jì)）組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性定義三要素組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素：組織目標(biāo)、組織環(huán)境、人員與文化、技術(shù)和規(guī)模等。決定了組織中縱向的正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度。保證跨部門的有效溝通、合作與整合，一個(gè)理想的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該鼓勵(lì)其成員在必要的時(shí)候提供橫向信息、進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。確定了如何由個(gè)體組合成部門，再由部門到組織。組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖62優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點(diǎn)和局限性定義三要素組織是對(duì)一個(gè)組織的一整導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則63導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)的最重要目的是實(shí)現(xiàn)組織一定的組織目的，組織的目標(biāo)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有決定性的影響。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)雜性、生產(chǎn)、加工能力等的提高，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、控制危機(jī)、文牘危機(jī)，促使組織機(jī)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化64組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要考慮各種因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)的最重要目的是高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用機(jī)會(huì)威脅不確定性資源可獲得性總經(jīng)理、高層管理者優(yōu)點(diǎn)弱點(diǎn)特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)成利益相關(guān)者外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)有效性結(jié)果高層管理者的主要職責(zé)是決定組織的目標(biāo)，戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)，另一方面是使組織適應(yīng)變化的環(huán)境。65高層管理者在組織方向、設(shè)計(jì)和有效性方面的作用機(jī)會(huì)總經(jīng)理、優(yōu)點(diǎn)組織的環(huán)境組織范圍(A)產(chǎn)業(yè)部門(B)材料部門(C)勞動(dòng)部門(D)國際部門(E)市場(chǎng)部門(F)技術(shù)部門(G)經(jīng)濟(jì)環(huán)境部門(H)政府部門(I)社會(huì)環(huán)境部門(J)金融資源部門本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)商勞動(dòng)力市場(chǎng)跨國競(jìng)爭(zhēng)客戶和潛在客戶銀行、股票市場(chǎng)、信貸環(huán)保、衛(wèi)生法律、規(guī)章、政治活動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長、通脹、失業(yè)率科研、新技術(shù)、新材料、自動(dòng)化一般環(huán)境（間接影響）任務(wù)環(huán)境（直接影響）組織的環(huán)境壓力主要來自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。66組織的環(huán)境組織范圍(A)(B)(C)(D)(E)(F)(G)組織環(huán)境不確定性分析簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門少。3、無綜合任務(wù)。4、業(yè)務(wù)導(dǎo)向。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門多，專業(yè)化高,廣泛的外聯(lián)。3、有很多綜合任務(wù)。4、強(qiáng)化的計(jì)劃和預(yù)測(cè)。1、機(jī)械性結(jié)構(gòu)。2、部門多，外聯(lián)多。3、有一些綜合任務(wù)。4、有一些計(jì)劃。1、有機(jī)性結(jié)構(gòu)。2、部門少，外聯(lián)少。3、有一些綜合任務(wù)。4、計(jì)劃導(dǎo)向。高度不確定中高度不確定中低度不確定低度不確定分析工具：RobertB.Duncan評(píng)價(jià)組織不確定性象限模型1、新世界北京在組織不確定性分析中處于不穩(wěn)定+復(fù)雜象限,環(huán)境不穩(wěn)定造成部門高度專業(yè)化,環(huán)境復(fù)雜性造成企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜化。2、目前的項(xiàng)目管理中心由幾個(gè)公司組合而成，形似有機(jī)性結(jié)構(gòu),但組織結(jié)構(gòu)分散,內(nèi)部機(jī)理不健全。3、不確定性越高，部門之間的協(xié)作越困難，要求組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合的機(jī)構(gòu)和人員就越多。4、隨著環(huán)境不確定性增加，計(jì)劃和預(yù)測(cè)是必要的，能夠減少外部變化的負(fù)面影響。組織環(huán)境的不確定性分析67組簡單復(fù)雜穩(wěn)1、機(jī)現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關(guān)鍵生產(chǎn)要素，去統(tǒng)領(lǐng)和利用其他社會(huì)資源，重點(diǎn)做好外部資源整合和項(xiàng)目開發(fā)管理工作。這就要求新世界北京必須建立一支具有專業(yè)技能和良好應(yīng)變能力的組織隊(duì)伍。市場(chǎng)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理相關(guān)單位建筑承包商材料供應(yīng)商工程監(jiān)理公司。。。銷售代理公司廣告代理公司。。。物業(yè)管理公司。。。建筑設(shè)計(jì)單位景觀設(shè)計(jì)公司。。。供應(yīng)鏈價(jià)值鏈土地獲取市場(chǎng)調(diào)研公司營銷策劃公司。。。68現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)：環(huán)境資源的整合商用土地、資金和管理等關(guān)鍵人員與文化對(duì)組織的影響一，大部分新世界北京的員工對(duì)有利于組織的變革是支持的。二，地處北京這樣的大都市，企業(yè)和員工的思想觀念開放，能從容面對(duì)改革與壓力。三，不可忽視企業(yè)中少部分人的因循守舊，個(gè)人及部門本位主義對(duì)企業(yè)變革的阻礙作用。a不希望b無所謂c希望但沒信心d希望且有信心您是否希望接受對(duì)您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？6%12%10%72%abcd對(duì)于新世界北京的管理變革，您認(rèn)為：a只要有利于新世界北京的發(fā)展，我就堅(jiān)決支持b只要能增加我的收入，我就堅(jiān)決支持c只要不影響我的利益，我就支持d變革只是換湯不換藥73%16%4%7%abcd69人員與文化對(duì)組織的影響一，大部分新世界北京的員工對(duì)有利于組織組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響資料來源：２００３年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)洛克希德組織管理幅度變量測(cè)定法高層15人中層26人基層170人職能相似性５４２位置相似性２３４職能復(fù)雜性８６４指導(dǎo)與控制的工作量9８３協(xié)調(diào)的工作量8６４計(jì)劃的工作量８64權(quán)數(shù)總和４13321標(biāo)準(zhǔn)幅度5人６人９人實(shí)際幅度7人5人5人組織規(guī)模一般以雇員人數(shù)的多寡來衡量。組織的規(guī)模直接影響到組織形狀，而組織的形狀是由管理幅度決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過渡。北京房地產(chǎn)企業(yè)員工人數(shù)統(tǒng)計(jì)新世界北京屬于大中型房地產(chǎn)企業(yè)1、管理幅度不合理，中層和基層管理幅度偏小，因人設(shè)崗和副職職位偏多。應(yīng)該讓結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)扁平化。即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，組織的層數(shù)降低，同時(shí)組織效率增加。２、組織效率不高、職權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、計(jì)劃和控制、信息溝通效率在指揮鏈與信息流方面和管理幅度不成比例。有必要提高相應(yīng)職能人員比例。70組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響資料來源：２００３年北京房地產(chǎn)行業(yè)薪組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)目前新世界北京正處在組織生命周期的集體化階段向規(guī)范化階段轉(zhuǎn)變的過程中。特別是新世界北京組建項(xiàng)目管理中心后，公司資源尚未完全整合，如何理順企業(yè)的各項(xiàng)職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程（計(jì)劃、組織、控制、溝通工作）達(dá)到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點(diǎn)創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高項(xiàng)目工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要恢復(fù)活力危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃與控制提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退１，創(chuàng)業(yè)階段２，集體化階段３，規(guī)范化階段４，精細(xì)化階段組織規(guī)模71組織的規(guī)模與組織的生命周期息息相關(guān)目前新世界北京正處在組影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出的工具、技能、行動(dòng)和工作程序。不同的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)個(gè)人和組織產(chǎn)生不同的需求。工作中問題解決難易程度工作易變性程度１常規(guī)型２工程型３工藝型４非常規(guī)型目前新世界北京在協(xié)調(diào)和控制的方式和應(yīng)用方面還有待完善的地方，應(yīng)該適當(dāng)?shù)募瘷?quán)管理，改進(jìn)溝通方式和機(jī)制，強(qiáng)化協(xié)調(diào)和控制能力。結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征規(guī)范化程度集權(quán)化程度管理幅度協(xié)調(diào)與控制方式適合行業(yè)常規(guī)型高高寬計(jì)劃與嚴(yán)格控制鋼鐵業(yè)，汽車業(yè)，石油化工企業(yè)工程型低高適中報(bào)告與會(huì)議制度建筑業(yè)，房地產(chǎn)，稅務(wù)，會(huì)計(jì)工藝型中等低略寬培訓(xùn)與會(huì)議方式制衣，家具，制鞋非常規(guī)型低低較小小組間聯(lián)絡(luò)與小組會(huì)議形式阿波羅登月，神州五號(hào)72影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量：技術(shù)技術(shù)：使組織的投入變成組織產(chǎn)出導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮因素房地產(chǎn)行業(yè)特征考慮因素新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則73導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一資金密集從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高，一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，少則投資上千萬元，多則幾個(gè)億，它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。管理密集隨著社會(huì)化分工的進(jìn)一步明確，涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會(huì)資源，如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。產(chǎn)品生產(chǎn)周期長房地產(chǎn)項(xiàng)目從投資決策到項(xiàng)目施工入伙，短則一、二年，長則三四年，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長。因此，其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多，要求對(duì)變化的情況反應(yīng)靈敏，反饋要迅速，所以管理層次要盡可能減少。74房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)一資金密集從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高，一個(gè)房房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二從投資評(píng)估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管理，房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多，而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約，因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的控制。投資則意味著風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，市場(chǎng)瞬息萬變，風(fēng)險(xiǎn)較高。因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控和規(guī)避。

項(xiàng)目暫時(shí)性生產(chǎn)環(huán)節(jié)多高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目結(jié)束或相應(yīng)的任務(wù)完成后，項(xiàng)目組織就會(huì)解散或重新構(gòu)成其他的項(xiàng)目組織。這是它與一般企業(yè)團(tuán)體組織相區(qū)別的顯著特點(diǎn)。這個(gè)特點(diǎn)對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的運(yùn)行、控制以及各參與者的組織行為等均有重大的影響。75房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)二從投資評(píng)估，到營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)測(cè)總結(jié)行業(yè)的將來發(fā)展趨勢(shì)，就可以通過我們的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及優(yōu)化，對(duì)相應(yīng)的能力進(jìn)行培養(yǎng)和儲(chǔ)備，以便在將來的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。規(guī)模化未來中國房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展。目前行業(yè)中大魚吃小魚的態(tài)勢(shì)已然顯現(xiàn)，快魚吃慢魚也是早晚的事。規(guī)范化按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則，加強(qiáng)內(nèi)部管理制度、激勵(lì)制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等的規(guī)范化；同時(shí)外部環(huán)境和行業(yè)管理都將進(jìn)一步制度化和規(guī)范化。差異化研究消費(fèi)者行為偏好，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場(chǎng)，形成自己獨(dú)特的他人無法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌化品牌是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。戰(zhàn)略化項(xiàng)目的開發(fā)不再是一個(gè)獨(dú)立的事件，而是要將之放入企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略中去考慮。這需要企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及企業(yè)管理層和企業(yè)外腦的集體智慧。76房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)前瞻性的組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)將來的發(fā)展需要。預(yù)導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則77導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分部門設(shè)置直線型：源于軍隊(duì)的組織指揮系統(tǒng)，組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管擁有對(duì)所屬下級(jí)直接的一切職權(quán)，組織中每個(gè)人只有一個(gè)上司，只能向一個(gè)直接上級(jí)匯報(bào)。直線型的結(jié)構(gòu)適用于典型組織：軍隊(duì)，一些很小型的房地產(chǎn)企業(yè)或土建工程企業(yè)。沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。直線型的優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡單權(quán)利集中責(zé)任分明，命令統(tǒng)一聯(lián)系簡捷。直線型的缺點(diǎn)組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難以應(yīng)付，顧此失彼，可能發(fā)生較多失誤。各部門基本關(guān)心的是本部門的工作，部門之間協(xié)調(diào)較差。直線型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理班組一班組二班組三78部門設(shè)置直線型的結(jié)構(gòu)適用于直線型的優(yōu)點(diǎn)直線型的缺點(diǎn)直線型組織部門設(shè)置由于生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步和專業(yè)化分工的結(jié)果，企業(yè)中開始出現(xiàn)專業(yè)職能人員和相應(yīng)部門，在自己專業(yè)職能范圍內(nèi)擁有直接指揮下級(jí)工作部門的權(quán)利。職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做職能型的優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對(duì)組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。職能型的缺點(diǎn)集權(quán)式管理，使各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，特別當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁，以及企業(yè)規(guī)模大或經(jīng)營地域分散時(shí)，由于高層精力有限，常陷于大量日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)而使運(yùn)作效率低。按功能劃分部門容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。

總經(jīng)理職能科室職能科室職能科室部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理職能科室職能型組織結(jié)構(gòu)79部門設(shè)置職能型的結(jié)構(gòu)適用于職能型的優(yōu)點(diǎn)職能型的缺點(diǎn)總經(jīng)理職能矩陣型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置將組織內(nèi)的工作部門分成兩類一類按縱向設(shè)置，一類按橫向設(shè)置，同時(shí)結(jié)合企業(yè)職能部門和項(xiàng)目的特點(diǎn)，按項(xiàng)目的需要組建項(xiàng)目職能部門的組織形式矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于比較適合項(xiàng)目管理的組織，同時(shí)運(yùn)行多個(gè)項(xiàng)目。對(duì)創(chuàng)新的要求，技術(shù)發(fā)展迅速，需要一個(gè)專業(yè)技能支持。優(yōu)秀的信息技術(shù)支持。共享的人力資源。矩陣型的優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象。有效利用資源，專業(yè)人員和設(shè)備能充分利用，任務(wù)完成就解散回到各自原部門。各專業(yè)人員相互啟發(fā)，有利于綜合管理人才和專業(yè)人員的培養(yǎng)，克服“近親繁殖”。打破傳統(tǒng)以權(quán)利為中心的思想，樹立以任務(wù)為中心的思想，實(shí)現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)的較優(yōu)結(jié)合。矩陣型的缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，處理不當(dāng)，會(huì)由于意見分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏穩(wěn)定性，組織關(guān)系和信息流復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高。總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理3前期部職員1前期部職員2前期部職員3前期部工程部計(jì)劃部工程部職員1計(jì)劃部職員1工程部職員2計(jì)劃部職員2工程部職員3計(jì)劃部職員380矩陣型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于矩陣型的優(yōu)點(diǎn)矩陣型的事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置總部領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部（以產(chǎn)品，地域或市場(chǎng)來劃分），各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于各事業(yè)部具有自己特點(diǎn)的開發(fā)項(xiàng)目或區(qū)域。各事業(yè)部以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行獨(dú)立核算。相對(duì)獨(dú)立的分權(quán)組織，實(shí)行自主經(jīng)營。事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)組織高層擺脫具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。提高企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。事業(yè)部型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)。雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)。醫(yī)療器件研發(fā)電子元件打印機(jī)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部81事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)適用于事業(yè)部型的優(yōu)點(diǎn)事各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較組織形式職能形式矩陣式項(xiàng)目單列式項(xiàng)目特征

弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣

項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限從小到中等從中等到大很高至全權(quán)組織中全職在項(xiàng)目上工作人員的百分比幾乎沒有0~2515~6050~5985~100項(xiàng)目經(jīng)理投入時(shí)間兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理常用頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員投入項(xiàng)目的時(shí)間少量少量兼職全職全職82各種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)比較組織形式職能形式矩陣式項(xiàng)目單列式選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目管理人員水平企業(yè)專業(yè)人員（數(shù)量，素質(zhì)）項(xiàng)目周期職能式小型、簡單項(xiàng)目較多、單一較低數(shù)量適中，素質(zhì)要求不高項(xiàng)目早期弱矩陣中小型、簡單項(xiàng)目較少一般數(shù)量適中，素質(zhì)要求一般項(xiàng)目早期，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段強(qiáng)矩陣多部門、大中型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量適中，素質(zhì)要求較高施工階段項(xiàng)目單列式中小型、復(fù)雜項(xiàng)目較多較高數(shù)量要求較多，素質(zhì)要求一般交工階段83選擇項(xiàng)目組織形式的參考因素項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目管例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織在各種要求之間需要一種權(quán)利的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)條件二：環(huán)境對(duì)項(xiàng)目存在兩種或更多的重要要求頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向方面都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。條件三:組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的該組織通常是中等規(guī)模,擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線或項(xiàng)目。在不同產(chǎn)品和項(xiàng)目共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比如，組織并不足夠大，不能為每個(gè)項(xiàng)目安排專職的工程師，于是工程師以兼任的形式被指派為產(chǎn)品或項(xiàng)目服務(wù)。條件一：項(xiàng)目之間存在共享稀缺資源的壓力矩陣式結(jié)構(gòu)的條件新世界北京這三個(gè)方面的條件都存在。84例如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目成本控制的要求。這種壓力意味著組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度建設(shè)性開發(fā)性合計(jì)職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)7480154弱矩陣結(jié)構(gòu)148150298平衡矩陣結(jié)構(gòu)13597232強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)395158553項(xiàng)目負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)16186247技術(shù)發(fā)揮：職能結(jié)構(gòu)與弱矩陣成功率50％以上，平衡矩陣70％，強(qiáng)矩陣與項(xiàng)目負(fù)責(zé)制80％。成本控制：弱矩陣成功率小于25％，項(xiàng)目負(fù)責(zé)制大于50％。國內(nèi)外關(guān)于不同項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)組織效率的研究表明:強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)無論是在建設(shè)性或開發(fā)性項(xiàng)目中都是最有效的。對(duì)近1500名項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行訪談，了解不同項(xiàng)目管理方式對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作有效性的影響，得出以上結(jié)論。85組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目的成功度建設(shè)性開發(fā)性合計(jì)職能負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)74801導(dǎo)讀問題回顧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析及借鑒新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案各部門主要職責(zé)實(shí)施建議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)類型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法新世界北京組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則86導(dǎo)讀問題回顧組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)緯度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法及類型標(biāo)桿企業(yè)組傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)模式職能模塊確定合理設(shè)置崗位即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式

矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動(dòng)劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。任務(wù)條塊分割,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。87傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)。考核激勵(lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)。

88業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整直線業(yè)務(wù)層我們可以將新世界北京的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)分為三個(gè)層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層規(guī)劃設(shè)計(jì)施工建設(shè)銷售物業(yè)管理招投標(biāo)、采購