某集團戰(zhàn)略管理案例1某集團戰(zhàn)略管理案例2公司簡介

某集團戰(zhàn)略管理案例3公司結構公司結構4可以說，聯(lián)想在中國算得上是一個相對成功的企業(yè)，她有很多方面值得大家去研究學習。同時聯(lián)想也是全球各大著名商學院經常引用的企業(yè)案例。今天，我們不講她的管理，不講她的企業(yè)文化，甚至不去深入探討她成長歷程的所有戰(zhàn)略選擇。今天我們僅關注聯(lián)想戰(zhàn)略中的一點：

可以說，聯(lián)想在中國算得上是一個相對成功的5聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略

聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略

6當很多人還盲目地將聯(lián)想等同于聯(lián)想電腦時，當很多人還解讀不清聯(lián)想控股與聯(lián)想集團的關系時，聯(lián)想投資多元化的腳步越發(fā)快了。為了更清楚的闡述聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略。我們分兩個層面進行闡述：一、聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略【簡略介紹】二、聯(lián)想集團（傳統(tǒng)上我們所講的聯(lián)想）的多元化戰(zhàn)略【這是我們本次的重點】當很多人還盲目地將聯(lián)想等同于聯(lián)想電腦時，當很多人還解讀不清聯(lián)7聯(lián)想對多元化是有一定情結的，從柳傳志時代就已經開始學習GE了。作為董事長的柳傳志對GE韋爾奇的頂禮膜拜，造就了聯(lián)想的多元化思想從上而下層層滲透。聯(lián)想對多元化是有一定情結的，從柳傳志時代8楊元慶時代的聯(lián)想更是處處開花，從PC制造業(yè)跳到了IT信息服務業(yè)，又從IT業(yè)切到了手機市場，然后更是跳到了完全陌生的房地產市場，那么聯(lián)想究竟要發(fā)展什么呢？答案就是：多元化。一條聯(lián)想近十年一直堅持的戰(zhàn)略發(fā)展道路。楊元慶時代的聯(lián)想更是處處開花，從PC制造9今天的聯(lián)想（大聯(lián)想），在投資中尋求著下一個核心資產的定位。這一切的變化還要追溯到2001年。這一年，聯(lián)想集團根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要分拆為從事電腦業(yè)務的聯(lián)想集團和從事分銷業(yè)務的神州數(shù)碼集團，在兩大業(yè)務集團之上成立現(xiàn)在的聯(lián)想控股，從而形成了投資控股型的集團構架。今天的聯(lián)想（大聯(lián)想），在投資中尋求著下一個核心資產的定位。這102001年3月，聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)投資）成立2002年將聯(lián)想控股的直投部分發(fā)展為弘毅投資，一年后，弘毅投資正式掛牌成立。融科置地房地產公司成立于2002年6月，這是聯(lián)想控股為進軍房地產業(yè)而專門設立的全資子公司。2001年3月，聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)投資）成立11志勤美集科技物流公司IT地產投資其他志勤美集科技物流公司IT地產投資其他12聯(lián)想集團：憑借創(chuàng)新的產品、高效的供應鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想銳意為全球用戶打造卓越的個人電腦和移動互聯(lián)網(wǎng)產品神州數(shù)碼：致力于將自身打造成可以為中國的廣大用戶提供最為全面的IT

服務的方案提供商聯(lián)想投資：關注早期風險投資和成長型投資機會，參股不控股弘毅投資：以PE投資為主，全面參與國企改制和大型并購【PrivateEquity

】融科置地：專注于房地產投資領域。此外，投資部分還包括聯(lián)想之星和聯(lián)想直投部門

聯(lián)想集團：憑借創(chuàng)新的產品、高效的供應鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想13聯(lián)想處理投資與實業(yè)的關系在外界看來似乎是迷霧一團，對于柳傳志本人來說，一切卻顯得清晰無比。投資與實業(yè)，這兩者在我看來并不沖突?！痹?0月初的一次頒獎典禮前，柳傳志向一家報紙解釋說聯(lián)想的風險投資更多的是把聯(lián)想的經驗移植，幫助其他公司更好的成長，同時通過投資的方式來拓展聯(lián)想集團的業(yè)務版圖，壯大聯(lián)想。向做基業(yè)長青企業(yè)的目標邁進！聯(lián)想處理投資與實業(yè)的關系在外界看來似乎是迷霧一團，對于柳傳志14聯(lián)想集團的多元化到二元化聯(lián)想集團的多元化到二元化152001年4月20日,聯(lián)想集團有限公司舉行新財年“員工誓師大會”—“新世紀、新聯(lián)想”。新任總裁楊元慶聯(lián)想遠景目標是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。這次誓師大會標志著聯(lián)想正式啟動一個“從單純生產電腦的硬件廠商,向全方位的IT服務提供商的轉變”(楊元慶語)。

2001年4月20日,聯(lián)想集團有限公司舉行新財年“員工誓師大16新聯(lián)想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯(lián)想想起的只是PC”。在聯(lián)想集團內部聯(lián)想員工將電腦和主板業(yè)務形象地戲稱為“碗里的”,將服務器、手持設備、外設等業(yè)務比喻為“鍋里的”,而將信息運營、IT服務和IT1FOR1比喻為“田里的”。就這樣,“吃著碗里的、盯著鍋里的、看著田里的”成為聯(lián)想走向多元化的主導方向。

新聯(lián)想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯(lián)想想起的只17在這樣的大原則指導下,聯(lián)想2001財年開始其戰(zhàn)略轉型,從PC領域轉向“IT領域內多元化發(fā)展、技術領先、國際大型企業(yè)”,謹慎而又積極地向“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”進軍在這樣的大原則指導下,18聯(lián)想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己在咨詢服務和應用軟件方面的不足,逐漸形成咨詢服務與實施服務帶動應用軟件與硬件設備營銷的服務模式。為了達到這一目標,旋即展開了大規(guī)模的并購活動。

聯(lián)想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己192000年后聯(lián)想的多元化布局2000.08聯(lián)想以300萬美元收購贏時通40%的股份，開始介入電子商務領域2001.06聯(lián)想與AOL合作成立合資公司，聯(lián)想占51%股份，開始介入互動服務領域。網(wǎng)站FM3652002年初聯(lián)想利用滾動投資方式斥資30億元人民幣投入融科置地，開始介入房地產2002.03聯(lián)想出資7887萬元港幣收購漢普管理咨詢公司51%的股份，以及漢普第二大股東4.8%的股權，開始介入IT咨詢服務業(yè)2000年后聯(lián)想的多元化布局2000.08聯(lián)想以300萬美202002.03聯(lián)想出資9000萬元和夏華電子公司合資，組建一家新的移動通信公司，聯(lián)想占60%股份，開始介入通訊業(yè)2003.12聯(lián)想控股與花旗銀行共同與中國銀行簽訂不良貸款處置協(xié)議事宜，進入不良資產處置領域2004.04傳聞聯(lián)想控股將攜手高盛通過重組海南證券成立投資銀行，有意染指風險投資業(yè)2002.03聯(lián)想出資9000萬元和夏華電子公司合資，組建21多元化的結果怎么樣呢？先來看一下信息服務的多元化的結果怎么樣呢？22

2003年12月19日FM365.COM域名被香港一家公司搶占，90天后才重新收回2004年，轟動一時的FM365在聯(lián)想劃上句號。

23FM365誕生時聯(lián)想公司的內部環(huán)境：1.正處于新舊領導交接之際（柳傳志即將卸任，楊元慶即將接班）2.2000年3月，從香港股市融資28億港元，為FM365提供了充足的資金支持；3.2000年前后正是聯(lián)想多元化的開始之年。2000年被稱為“網(wǎng)絡年FM365誕生時聯(lián)想公司的內部環(huán)境：24FM365誕生時聯(lián)想公司的外部環(huán)境：1.世界范圍內正經歷著一場“.COM泡沫”。一個個網(wǎng)絡神話紛紛破滅，2000年4月14日納斯達克下跌355.49點，人們將這一天稱為“華爾街最黑暗的一天”；2.在網(wǎng)絡內容提供方面，當時世界最著名的是雅虎，中國最著名的是新浪，其次還有搜狐和網(wǎng)易；FM365誕生時聯(lián)想公司的外部環(huán)境：25FM365在聯(lián)想公司的戰(zhàn)略定位：當時聯(lián)想向大眾展示了一個無所不能的計劃：我們將成為最好的“網(wǎng)絡設備提供商”——就像IBM;我們將成為最好的“網(wǎng)絡服務運營商”——就像美國在線；我們將成為最好的“網(wǎng)絡內容提供商”——就像美國的雅虎。FM365的產品定位：為接入用戶在互聯(lián)網(wǎng)的終點（也是起點）準備一個入門網(wǎng)站——FM365，它負責聚集最好的內容和功能服務，吸引人流、留住人流，滿足“80%人的80%的要求”，在這個平臺基礎上提供網(wǎng)絡廣告和電子商務。FM365在聯(lián)想公司的戰(zhàn)略定位：26FM365創(chuàng)立時的任務目標：“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站。”這里說的“用最紅的人”是指請謝霆鋒、周迅代言；“做最紅的廣告”是指拍攝一個創(chuàng)新的，連續(xù)劇式的廣告；“3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”指與新浪、搜狐、網(wǎng)易比肩，成為中國“四大門戶網(wǎng)站”之一。FM365創(chuàng)立時的任務目標：27FM365失敗的原因大約有以下幾點：1、長跑當短跑。2、定位。3、進入的時候不當。4、堅持可能勝利。5、人為因素。FM365失敗的原因大約有以下幾點：28不僅僅是網(wǎng)絡服務的FM365遭遇了滑鐵盧2004年2月18日,聯(lián)想在香港發(fā)布了2003財年第三季度的業(yè)績。聯(lián)想三年規(guī)劃目標是到2003財年,營業(yè)規(guī)模達到600億元,而當時的情況是200億元左右。從經營利潤率來看,雖然聯(lián)想的銷售規(guī)模有所增長,但經營利潤和經營利潤率卻持續(xù)降低。不過,聯(lián)想主業(yè)IT產品(PC、筆記本、服務器)的比例穩(wěn)定在80%以上,盈利能力穩(wěn)中有升。

不僅僅是網(wǎng)絡服務的FM365遭遇了滑鐵盧2004年2月18日29聯(lián)想的三大副業(yè)就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負,全線虧損。而海外業(yè)務同時也是一路下滑。三年多元化的嘗試,并沒有達到聯(lián)想當時信誓旦旦所要鎖定的目標。聯(lián)想原本希望集團多元化的戰(zhàn)略轉型能為集團帶來不少的收益,但事與愿違。2002財年,IT服務的收入僅占聯(lián)想集團的1%。此時,PC銷售仍然是聯(lián)想主要的收入來源,兩年來在其他領域的投資（大概10億元）并沒有換來業(yè)績的增長,這促使聯(lián)想不得不再次審視自己的戰(zhàn)略。

聯(lián)想的三大副業(yè)就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負30多元化失敗的原因對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的陷阱。多元化的躍進之夢,各個業(yè)務領域不僅沒有形成協(xié)同效應，反而使聯(lián)想六大群組向不同競爭領域進發(fā)。多元化失敗的原因對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯(lián)想一次31一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯(lián)想強大數(shù)倍、數(shù)十倍的競爭對手虎視眈眈,而聯(lián)想的身子骨并不夠堅硬,根本經不起處處樹敵、處處受制折騰,其失利是否是必然的?

一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯(lián)想強大32在大規(guī)模多元化之后,核心的PC業(yè)務不振，多元化不見起色。是繼續(xù)推動多元化？還是重守PC疆土、重新走向專注?

在大規(guī)模多元化之后,核心的PC業(yè)務不振，多元化不見起色。33痛定思痛,聯(lián)想集團的管理層終于2004年2月份隆重推出了新三年施政綱領:緊縮多元化戰(zhàn)略,重新專注PC領域。痛定思痛,聯(lián)想集團的管理層終于2004年2月份隆重推出了新三34聯(lián)想BCG矩陣

服務器、外部設備IT服務業(yè)、軟件外包、網(wǎng)絡產品

個人電腦其它業(yè)務聯(lián)想BCG矩陣服務器、外部設備35聯(lián)想對原有業(yè)務進行了細致劃分,第一類是核心業(yè)務,【也就是奶牛業(yè)務】,“信息產品業(yè)務群”,第二類是要重點發(fā)展的業(yè)務，【明星業(yè)務】,“移動通信業(yè)務群”包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產品等在內的其他業(yè)務歸為第三類，【問號-種子業(yè)務】,“IT服務業(yè)務群”聯(lián)想對原有業(yè)務進行了細致劃分,36聯(lián)想高層強調專注，并不意味著聯(lián)想將停止業(yè)務拓展、停止多元化，恰恰相反,這正是為了更好地更穩(wěn)步地實施多元化。不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。由此聯(lián)想開始了以pc業(yè)務和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為核心的二元化，聯(lián)想將會繼續(xù)書寫怎樣的傳奇？

聯(lián)想高層強調專注，并不意味著聯(lián)想將停止業(yè)務拓展、停止多元化，37核心業(yè)務——pc聯(lián)想積極透過公司內部自然增長和外部發(fā)展機會不斷擴大規(guī)模.2004年，聯(lián)想和IBM宣布達成協(xié)議，聯(lián)想將收購IBM全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務。2011年7月，聯(lián)想完成與NEC公司成立合資公司，共同創(chuàng)立日本最大的個人電腦集團。該合作使聯(lián)想在全球前三大個人電腦市場中的兩個居于領先地位。2011年8月，聯(lián)想完成收購Medion，一家在個人電腦、多媒體產品、移動通信服務及消費電子領域領先的德國企業(yè)。該收購將使聯(lián)想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這個歐洲最大個人電腦市場的第二大廠商，并且將有助推動聯(lián)想在消費電腦業(yè)務以及高增長的移動互聯(lián)網(wǎng)領域的業(yè)務拓展。核心業(yè)務——pc聯(lián)想積極透過公司內部自然增長和外部發(fā)展機會不38截至2011年12月31日，聯(lián)想集團季度銷售額達84億美元，同比增長44%；凈利潤1.53億美元，同比增長54%。同時，聯(lián)想集團同期全球市場份額達14%，同比增加3.7%；中國市場份額為35.3%，較去年同期上升3.1%。連續(xù)第九個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商有史以來第一次在商用個人電腦市場和消費臺式電腦市場成為全球第一。聯(lián)想集團將業(yè)績表現(xiàn)歸結于“保衛(wèi)和進攻”雙拳戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。截至2011年12月31日，39

聯(lián)想對移動互聯(lián)網(wǎng)的思考

聯(lián)想集團首席科學家祝明發(fā)

40某集團戰(zhàn)略管理案例41某集團戰(zhàn)略管理案例42某集團戰(zhàn)略管理案例43某集團戰(zhàn)略管理案例44某集團戰(zhàn)略管理案例45某集團戰(zhàn)略管理案例46某集團戰(zhàn)略管理案例47某集團戰(zhàn)略管理案例48某集團戰(zhàn)略管理案例49聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略“聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，是要開發(fā)更先進、更完整的移動互聯(lián)網(wǎng)系列終端產品，它們將能整合，并適用于最流行的網(wǎng)絡應用，從而給用戶帶來最佳的端到端的互聯(lián)網(wǎng)體驗。”楊元慶說。聯(lián)想將首先在中國落實移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，以樂Phone的推出為標志，并將其稱為“樂計劃”。聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略“聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，是要開發(fā)更先進、50首先，聯(lián)想將推出許多移動性、云計算為核心的小型無線上網(wǎng)終端產品組合;其次，整合端到端的產業(yè)資源，尤其加深與基礎平臺提供商、國內外頂級互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴緊密協(xié)作，包括移動運營商、內容提供商、應用開發(fā)商等，以實現(xiàn)移動終端與內容、應用的融合;在中國建立起“移動互聯(lián)網(wǎng)終端+內容+服務”的業(yè)務模式后，聯(lián)想將逐步向海外復制。首先，聯(lián)想將推出許多移動性、云計算為核心的小型無線上網(wǎng)終端產51聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的優(yōu)勢首先，本土化的優(yōu)勢。其次,良好的渠道優(yōu)勢。另外,樂Phone具有獨特的價格優(yōu)勢。楊元慶說：“憑借我們的創(chuàng)新優(yōu)勢，憑借我們在中國市場的品牌和渠道優(yōu)勢，憑借我們通過收購聯(lián)想移動擁有的端到端運營能力，我們有信心在中國市場率先獲得成功，然后向全球其他市場拓展。”這正是聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略考慮的出發(fā)點。聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的優(yōu)勢52聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的挑戰(zhàn)首先是設備制造商的激勵競爭。其次是聯(lián)想的產品開發(fā)。正如楊元慶所說：“我們的劣勢很明顯，我們在海外的國際市場中的品牌當然不如他們，而且品牌的劣勢直接帶來的整合應用的難度。應用和服務商可能不是那么愿意跟你們合作。但是我們的優(yōu)勢也是明顯的，那就是中國市場。中國市場可以說現(xiàn)在不是競爭太激烈了，而是根本沒有很好的產品提供給這個市場。中國的3G網(wǎng)絡現(xiàn)在建設的如火如荼，而且很快就要Ready了。可以說有了高速公路，沒有路上跑的車，不僅僅是市場，包括這些運營商們都在渴望、都在急切等待著有新的終端設備來滿足這個市場的需求，滿足用戶的需求?！甭?lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的挑戰(zhàn)首先是設備制造商的激勵競爭。53聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的出路聯(lián)想移動要在移動互聯(lián)網(wǎng)領域取得成功，比較重要的是選擇好的應用，集成到手機，以比較“炫”的界面(包括工藝設計)展示出來，吸引消費者。這需要聯(lián)想移動和互聯(lián)網(wǎng)應用廠商進行聯(lián)合研發(fā)，如何將好的應用以很小的占用資源在小屏幕上呈現(xiàn)出來。這其實也是國內企業(yè)的優(yōu)勢，比較了解消費者，能挖掘出有地域特色的東西。聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的實施，很可能涉及組織架構的調整，如何有效地按照既定計劃，提高執(zhí)行力，在遇到挫折的時候堅持到底，這才是聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略成功的關鍵。聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的出路聯(lián)想移動要在移動互聯(lián)網(wǎng)領域取得成功，54對聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的思考應該說多元化為聯(lián)想承擔了失利的罪責還是有些冤枉的。就好像有人能把紅燒肉做成焦碳可以吃死人，但有人能把紅燒肉做成珍饈可以香死人一樣。對聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的思考55中型和大型的產品性企業(yè)來說，多元化的概念是不一樣的。大型的產品性企業(yè)銷售規(guī)模非常大，抗風險能力非常強，資金實力也非常雄厚，其需要在其他相關和不相關的經濟領域找到后續(xù)的或者是平行的利潤增長點。這樣的例子非常多，通用電氣、IBM、三星、微軟、索尼等莫不是如此。其多元化看起來，基本上都是具有相當獨立性的業(yè)務模組，并有著比較高的利潤期待。中型企業(yè)正處于成長期，體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的產品仍然具有很大的市場潛力，但發(fā)展資源確實有限。這樣，企業(yè)必須分清發(fā)展的主次，一定要有明確的企業(yè)發(fā)展主線，要以80%以上的資源用來發(fā)展主線業(yè)務?？偟膩碚f，大型公司的多元化是基本上獨立的產業(yè)投資行為，而中型企業(yè)的多元化是主輔業(yè)的設置和資源分配問題。中型和大型的產品性企業(yè)來說，多元化的概念是不一樣的。56聯(lián)想在中國本土來講也不能算是太大的公司，放在國際范圍內，也只是中小公司的規(guī)模。因此其多元化必然只能走主輔業(yè)協(xié)調發(fā)展之路而不能小草大樹齊頭并進。忽視電腦業(yè)務與其他協(xié)同業(yè)務的“協(xié)同關系”，對輔業(yè)寄以太高的期望是聯(lián)想多元化業(yè)務失利的根本原因。聯(lián)想在中國本土來講也不能算是太大的公司，放在國際范圍內，也只57多元化——聯(lián)想的必由之路電腦這種產品，到現(xiàn)在為止已經基本上成為一種微利產品。電腦成為微利的普及性產品同時，消費者們的應用狀況并沒有好到哪去。電腦作為信息時代的標志性產品，絕不應該扮演上述的尷尬角色?？赡苤袊袌鱿M潛力的巨大確實可以讓不少電腦廠商即使利潤微薄確好能獲得穩(wěn)定的收入導致的吧。多元化——聯(lián)想的必由之路電腦這種產品，到現(xiàn)在為止已經基本上成58利用好自己現(xiàn)成的資源，努力提高自己力所能及的產品附加值，是聯(lián)想等中國廠商唯一能夠使飯碗持續(xù)到明天的必由之路。而提升產品的附加值，就回到了多元化的問題上來了。多元化的策略，結合歷史經驗，可以總結為二十四個字：扎根客戶應用，整合產業(yè)資源，發(fā)揮協(xié)同效益，提升內涵價值。利用好自己現(xiàn)成的資源，努力提高自己力所能及的產品附加值，是聯(lián)59所謂扎根客戶應用，指的是多元化不是隨意多元化，不是想上什么就上什么，同時滿足了用戶之后又確實可能提升產品競爭力的應用。所謂整合產業(yè)資源，指的是要投入慎重，不要盲目多元化，不要盲目設立輔業(yè)所謂發(fā)揮協(xié)同效益，指的是一定不能對充當綠葉角色的輔業(yè)予以歧視或者予以過高期望，二者相輔相成，缺一不可。所謂提升內涵價值，指的是不要只在價格上做文章。比如可以做文化，做創(chuàng)意所謂扎根客戶應用，指的是多元化不是隨意多元化，不是想上什么就60多元化是以聯(lián)想的必由之路。同國際大企業(yè)的多元化不同的是，聯(lián)想的多元化目的更多是為了增強主業(yè)的競爭力，是為了主業(yè)能夠有更長遠、更穩(wěn)固的發(fā)展。至于多元中的輔業(yè)能否成為日后的主業(yè)，其實很多國際大企業(yè)的發(fā)展歷程都給了非常多也非常好的答案。多元化是以聯(lián)想的必由之路。61謝謝觀賞在此隆重感謝小組成員的集體努力！第一小組制作謝謝觀賞62某集團戰(zhàn)略管理案例63某集團戰(zhàn)略管理案例64公司簡介

某集團戰(zhàn)略管理案例65公司結構公司結構66可以說，聯(lián)想在中國算得上是一個相對成功的企業(yè)，她有很多方面值得大家去研究學習。同時聯(lián)想也是全球各大著名商學院經常引用的企業(yè)案例。今天，我們不講她的管理，不講她的企業(yè)文化，甚至不去深入探討她成長歷程的所有戰(zhàn)略選擇。今天我們僅關注聯(lián)想戰(zhàn)略中的一點：

可以說，聯(lián)想在中國算得上是一個相對成功的67聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略

聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略

68當很多人還盲目地將聯(lián)想等同于聯(lián)想電腦時，當很多人還解讀不清聯(lián)想控股與聯(lián)想集團的關系時，聯(lián)想投資多元化的腳步越發(fā)快了。為了更清楚的闡述聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略。我們分兩個層面進行闡述：一、聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略【簡略介紹】二、聯(lián)想集團（傳統(tǒng)上我們所講的聯(lián)想）的多元化戰(zhàn)略【這是我們本次的重點】當很多人還盲目地將聯(lián)想等同于聯(lián)想電腦時，當很多人還解讀不清聯(lián)69聯(lián)想對多元化是有一定情結的，從柳傳志時代就已經開始學習GE了。作為董事長的柳傳志對GE韋爾奇的頂禮膜拜，造就了聯(lián)想的多元化思想從上而下層層滲透。聯(lián)想對多元化是有一定情結的，從柳傳志時代70楊元慶時代的聯(lián)想更是處處開花，從PC制造業(yè)跳到了IT信息服務業(yè)，又從IT業(yè)切到了手機市場，然后更是跳到了完全陌生的房地產市場，那么聯(lián)想究竟要發(fā)展什么呢？答案就是：多元化。一條聯(lián)想近十年一直堅持的戰(zhàn)略發(fā)展道路。楊元慶時代的聯(lián)想更是處處開花，從PC制造71今天的聯(lián)想（大聯(lián)想），在投資中尋求著下一個核心資產的定位。這一切的變化還要追溯到2001年。這一年，聯(lián)想集團根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要分拆為從事電腦業(yè)務的聯(lián)想集團和從事分銷業(yè)務的神州數(shù)碼集團，在兩大業(yè)務集團之上成立現(xiàn)在的聯(lián)想控股，從而形成了投資控股型的集團構架。今天的聯(lián)想（大聯(lián)想），在投資中尋求著下一個核心資產的定位。這722001年3月，聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)投資）成立2002年將聯(lián)想控股的直投部分發(fā)展為弘毅投資，一年后，弘毅投資正式掛牌成立。融科置地房地產公司成立于2002年6月，這是聯(lián)想控股為進軍房地產業(yè)而專門設立的全資子公司。2001年3月，聯(lián)想投資（后更名為君聯(lián)投資）成立73志勤美集科技物流公司IT地產投資其他志勤美集科技物流公司IT地產投資其他74聯(lián)想集團：憑借創(chuàng)新的產品、高效的供應鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想銳意為全球用戶打造卓越的個人電腦和移動互聯(lián)網(wǎng)產品神州數(shù)碼：致力于將自身打造成可以為中國的廣大用戶提供最為全面的IT

服務的方案提供商聯(lián)想投資：關注早期風險投資和成長型投資機會，參股不控股弘毅投資：以PE投資為主，全面參與國企改制和大型并購【PrivateEquity

】融科置地：專注于房地產投資領域。此外，投資部分還包括聯(lián)想之星和聯(lián)想直投部門

聯(lián)想集團：憑借創(chuàng)新的產品、高效的供應鏈和強大的戰(zhàn)略執(zhí)行，聯(lián)想75聯(lián)想處理投資與實業(yè)的關系在外界看來似乎是迷霧一團，對于柳傳志本人來說，一切卻顯得清晰無比。投資與實業(yè)，這兩者在我看來并不沖突?！痹?0月初的一次頒獎典禮前，柳傳志向一家報紙解釋說聯(lián)想的風險投資更多的是把聯(lián)想的經驗移植，幫助其他公司更好的成長，同時通過投資的方式來拓展聯(lián)想集團的業(yè)務版圖，壯大聯(lián)想。向做基業(yè)長青企業(yè)的目標邁進！聯(lián)想處理投資與實業(yè)的關系在外界看來似乎是迷霧一團，對于柳傳志76聯(lián)想集團的多元化到二元化聯(lián)想集團的多元化到二元化772001年4月20日,聯(lián)想集團有限公司舉行新財年“員工誓師大會”—“新世紀、新聯(lián)想”。新任總裁楊元慶聯(lián)想遠景目標是“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。這次誓師大會標志著聯(lián)想正式啟動一個“從單純生產電腦的硬件廠商,向全方位的IT服務提供商的轉變”(楊元慶語)。

2001年4月20日,聯(lián)想集團有限公司舉行新財年“員工誓師大78新聯(lián)想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯(lián)想想起的只是PC”。在聯(lián)想集團內部聯(lián)想員工將電腦和主板業(yè)務形象地戲稱為“碗里的”,將服務器、手持設備、外設等業(yè)務比喻為“鍋里的”,而將信息運營、IT服務和IT1FOR1比喻為“田里的”。就這樣,“吃著碗里的、盯著鍋里的、看著田里的”成為聯(lián)想走向多元化的主導方向。

新聯(lián)想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯(lián)想想起的只79在這樣的大原則指導下,聯(lián)想2001財年開始其戰(zhàn)略轉型,從PC領域轉向“IT領域內多元化發(fā)展、技術領先、國際大型企業(yè)”,謹慎而又積極地向“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”進軍在這樣的大原則指導下,80聯(lián)想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己在咨詢服務和應用軟件方面的不足,逐漸形成咨詢服務與實施服務帶動應用軟件與硬件設備營銷的服務模式。為了達到這一目標,旋即展開了大規(guī)模的并購活動。

聯(lián)想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己812000年后聯(lián)想的多元化布局2000.08聯(lián)想以300萬美元收購贏時通40%的股份，開始介入電子商務領域2001.06聯(lián)想與AOL合作成立合資公司，聯(lián)想占51%股份，開始介入互動服務領域。網(wǎng)站FM3652002年初聯(lián)想利用滾動投資方式斥資30億元人民幣投入融科置地，開始介入房地產2002.03聯(lián)想出資7887萬元港幣收購漢普管理咨詢公司51%的股份，以及漢普第二大股東4.8%的股權，開始介入IT咨詢服務業(yè)2000年后聯(lián)想的多元化布局2000.08聯(lián)想以300萬美822002.03聯(lián)想出資9000萬元和夏華電子公司合資，組建一家新的移動通信公司，聯(lián)想占60%股份，開始介入通訊業(yè)2003.12聯(lián)想控股與花旗銀行共同與中國銀行簽訂不良貸款處置協(xié)議事宜，進入不良資產處置領域2004.04傳聞聯(lián)想控股將攜手高盛通過重組海南證券成立投資銀行，有意染指風險投資業(yè)2002.03聯(lián)想出資9000萬元和夏華電子公司合資，組建83多元化的結果怎么樣呢？先來看一下信息服務的多元化的結果怎么樣呢？84

2003年12月19日FM365.COM域名被香港一家公司搶占，90天后才重新收回2004年，轟動一時的FM365在聯(lián)想劃上句號。

85FM365誕生時聯(lián)想公司的內部環(huán)境：1.正處于新舊領導交接之際（柳傳志即將卸任，楊元慶即將接班）2.2000年3月，從香港股市融資28億港元，為FM365提供了充足的資金支持；3.2000年前后正是聯(lián)想多元化的開始之年。2000年被稱為“網(wǎng)絡年FM365誕生時聯(lián)想公司的內部環(huán)境：86FM365誕生時聯(lián)想公司的外部環(huán)境：1.世界范圍內正經歷著一場“.COM泡沫”。一個個網(wǎng)絡神話紛紛破滅，2000年4月14日納斯達克下跌355.49點，人們將這一天稱為“華爾街最黑暗的一天”；2.在網(wǎng)絡內容提供方面，當時世界最著名的是雅虎，中國最著名的是新浪，其次還有搜狐和網(wǎng)易；FM365誕生時聯(lián)想公司的外部環(huán)境：87FM365在聯(lián)想公司的戰(zhàn)略定位：當時聯(lián)想向大眾展示了一個無所不能的計劃：我們將成為最好的“網(wǎng)絡設備提供商”——就像IBM;我們將成為最好的“網(wǎng)絡服務運營商”——就像美國在線；我們將成為最好的“網(wǎng)絡內容提供商”——就像美國的雅虎。FM365的產品定位：為接入用戶在互聯(lián)網(wǎng)的終點（也是起點）準備一個入門網(wǎng)站——FM365，它負責聚集最好的內容和功能服務，吸引人流、留住人流，滿足“80%人的80%的要求”，在這個平臺基礎上提供網(wǎng)絡廣告和電子商務。FM365在聯(lián)想公司的戰(zhàn)略定位：88FM365創(chuàng)立時的任務目標：“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站。”這里說的“用最紅的人”是指請謝霆鋒、周迅代言；“做最紅的廣告”是指拍攝一個創(chuàng)新的，連續(xù)劇式的廣告；“3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”指與新浪、搜狐、網(wǎng)易比肩，成為中國“四大門戶網(wǎng)站”之一。FM365創(chuàng)立時的任務目標：89FM365失敗的原因大約有以下幾點：1、長跑當短跑。2、定位。3、進入的時候不當。4、堅持可能勝利。5、人為因素。FM365失敗的原因大約有以下幾點：90不僅僅是網(wǎng)絡服務的FM365遭遇了滑鐵盧2004年2月18日,聯(lián)想在香港發(fā)布了2003財年第三季度的業(yè)績。聯(lián)想三年規(guī)劃目標是到2003財年,營業(yè)規(guī)模達到600億元,而當時的情況是200億元左右。從經營利潤率來看,雖然聯(lián)想的銷售規(guī)模有所增長,但經營利潤和經營利潤率卻持續(xù)降低。不過,聯(lián)想主業(yè)IT產品(PC、筆記本、服務器)的比例穩(wěn)定在80%以上,盈利能力穩(wěn)中有升。

不僅僅是網(wǎng)絡服務的FM365遭遇了滑鐵盧2004年2月18日91聯(lián)想的三大副業(yè)就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負,全線虧損。而海外業(yè)務同時也是一路下滑。三年多元化的嘗試,并沒有達到聯(lián)想當時信誓旦旦所要鎖定的目標。聯(lián)想原本希望集團多元化的戰(zhàn)略轉型能為集團帶來不少的收益,但事與愿違。2002財年,IT服務的收入僅占聯(lián)想集團的1%。此時,PC銷售仍然是聯(lián)想主要的收入來源,兩年來在其他領域的投資（大概10億元）并沒有換來業(yè)績的增長,這促使聯(lián)想不得不再次審視自己的戰(zhàn)略。

聯(lián)想的三大副業(yè)就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負92多元化失敗的原因對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯(lián)想一次又一次落入戰(zhàn)略跟隨的陷阱。多元化的躍進之夢,各個業(yè)務領域不僅沒有形成協(xié)同效應，反而使聯(lián)想六大群組向不同競爭領域進發(fā)。多元化失敗的原因對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯(lián)想一次93一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯(lián)想強大數(shù)倍、數(shù)十倍的競爭對手虎視眈眈,而聯(lián)想的身子骨并不夠堅硬,根本經不起處處樹敵、處處受制折騰,其失利是否是必然的?

一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯(lián)想強大94在大規(guī)模多元化之后,核心的PC業(yè)務不振，多元化不見起色。是繼續(xù)推動多元化？還是重守PC疆土、重新走向專注?

在大規(guī)模多元化之后,核心的PC業(yè)務不振，多元化不見起色。95痛定思痛,聯(lián)想集團的管理層終于2004年2月份隆重推出了新三年施政綱領:緊縮多元化戰(zhàn)略,重新專注PC領域。痛定思痛,聯(lián)想集團的管理層終于2004年2月份隆重推出了新三96聯(lián)想BCG矩陣

服務器、外部設備IT服務業(yè)、軟件外包、網(wǎng)絡產品

個人電腦其它業(yè)務聯(lián)想BCG矩陣服務器、外部設備97聯(lián)想對原有業(yè)務進行了細致劃分,第一類是核心業(yè)務,【也就是奶牛業(yè)務】,“信息產品業(yè)務群”,第二類是要重點發(fā)展的業(yè)務，【明星業(yè)務】,“移動通信業(yè)務群”包括IT服務、軟件外包、網(wǎng)絡產品等在內的其他業(yè)務歸為第三類，【問號-種子業(yè)務】,“IT服務業(yè)務群”聯(lián)想對原有業(yè)務進行了細致劃分,98聯(lián)想高層強調專注，并不意味著聯(lián)想將停止業(yè)務拓展、停止多元化，恰恰相反,這正是為了更好地更穩(wěn)步地實施多元化。不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。由此聯(lián)想開始了以pc業(yè)務和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務為核心的二元化，聯(lián)想將會繼續(xù)書寫怎樣的傳奇？

聯(lián)想高層強調專注，并不意味著聯(lián)想將停止業(yè)務拓展、停止多元化，99核心業(yè)務——pc聯(lián)想積極透過公司內部自然增長和外部發(fā)展機會不斷擴大規(guī)模.2004年，聯(lián)想和IBM宣布達成協(xié)議，聯(lián)想將收購IBM全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務。2011年7月，聯(lián)想完成與NEC公司成立合資公司，共同創(chuàng)立日本最大的個人電腦集團。該合作使聯(lián)想在全球前三大個人電腦市場中的兩個居于領先地位。2011年8月，聯(lián)想完成收購Medion，一家在個人電腦、多媒體產品、移動通信服務及消費電子領域領先的德國企業(yè)。該收購將使聯(lián)想在德國的市場份額擴大一倍，成為在這個歐洲最大個人電腦市場的第二大廠商，并且將有助推動聯(lián)想在消費電腦業(yè)務以及高增長的移動互聯(lián)網(wǎng)領域的業(yè)務拓展。核心業(yè)務——pc聯(lián)想積極透過公司內部自然增長和外部發(fā)展機會不100截至2011年12月31日，聯(lián)想集團季度銷售額達84億美元，同比增長44%；凈利潤1.53億美元，同比增長54%。同時，聯(lián)想集團同期全球市場份額達14%，同比增加3.7%；中國市場份額為35.3%，較去年同期上升3.1%。連續(xù)第九個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商有史以來第一次在商用個人電腦市場和消費臺式電腦市場成為全球第一。聯(lián)想集團將業(yè)績表現(xiàn)歸結于“保衛(wèi)和進攻”雙拳戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。截至2011年12月31日，101

聯(lián)想對移動互聯(lián)網(wǎng)的思考

聯(lián)想集團首席科學家祝明發(fā)

102某集團戰(zhàn)略管理案例103某集團戰(zhàn)略管理案例104某集團戰(zhàn)略管理案例105某集團戰(zhàn)略管理案例106某集團戰(zhàn)略管理案例107某集團戰(zhàn)略管理案例108某集團戰(zhàn)略管理案例109某集團戰(zhàn)略管理案例110某集團戰(zhàn)略管理案例111聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略“聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，是要開發(fā)更先進、更完整的移動互聯(lián)網(wǎng)系列終端產品，它們將能整合，并適用于最流行的網(wǎng)絡應用，從而給用戶帶來最佳的端到端的互聯(lián)網(wǎng)體驗?！睏钤獞c說。聯(lián)想將首先在中國落實移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，以樂Phone的推出為標志，并將其稱為“樂計劃”。聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略“聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，是要開發(fā)更先進、112首先，聯(lián)想將推出許多移動性、云計算為核心的小型無線上網(wǎng)終端產品組合;其次，整合端到端的產業(yè)資源，尤其加深與基礎平臺提供商、國內外頂級互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴緊密協(xié)作，包括移動運營商、內容提供商、應用開發(fā)商等，以實現(xiàn)移動終端與內容、應用的融合;在中國建立起“移動互聯(lián)網(wǎng)終端+內容+服務”的業(yè)務模式后，聯(lián)想將逐步向海外復制。首先，聯(lián)想將推出許多移動性、云計算為核心的小型無線上網(wǎng)終端產113聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的優(yōu)勢首先，本土化的優(yōu)勢。其次,良好的渠道優(yōu)勢。另外,樂Phone具有獨特的價格優(yōu)勢。楊元慶說：“憑借我們的創(chuàng)新優(yōu)勢，憑借我們在中國市場的品牌和渠道優(yōu)勢，憑借我們通過收購聯(lián)想移動擁有的端到端運營能力，我們有信心在中國市場率先獲得成功，然后向全球其他市場拓展?！边@正是聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略考慮的出發(fā)點。聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的優(yōu)勢114聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的挑戰(zhàn)首先是設備制造商的激勵競爭。其次是聯(lián)想的產品開發(fā)。正如楊元慶所說：“我們的劣勢很明顯，我們在海外的國際市場中的品牌當然不如他們，而且品牌的劣勢直接帶來的整合應用的難度。應用和服務商可能不是那么愿意跟你們合作。但是我們的優(yōu)勢也是明顯的，那就是中國市場。中國市場可以說現(xiàn)在不是競爭太激烈了，而是根本沒有很好的產品提供給這個市場。中國的3G網(wǎng)絡現(xiàn)在建設的如火如荼，而且很快就要Ready了。可以說有了高速公路，沒有路上跑的車，不僅僅是市場，包括這些運營商們都在渴望、都在急切等待著有新的終端設備來滿足這個市場的需求，滿足用戶的需求。”聯(lián)想在國內移動互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)中的挑戰(zhàn)首先是設備制造商的激勵競爭。115聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)