咖啡行業(yè)深度分析報(bào)告：全球已功成中國正當(dāng)紅，快咖啡潮流崛起一、咖啡行業(yè)分析1、品類發(fā)展：千年全球已功成，百年中國正當(dāng)紅千年底蘊(yùn)，在現(xiàn)代走向繁榮，成為世界三大飲料之一。咖啡最早的起源可以追溯到公元6世紀(jì)：牧羊人卡迪在埃塞俄比亞南部Kaffa地區(qū)發(fā)現(xiàn)咖啡，此后以提神等藥用價(jià)值為人所知；公元6-19世紀(jì)，咖啡逐漸在世界范圍內(nèi)傳播，開始成為飲品并賦予社交屬性，1530年世界上第一家咖啡屋在大馬士革誕生，1650年歐洲第一家咖啡館在英國牛津大學(xué)建立，成為“公開的思想交流地”，帶來明顯的社交屬性；進(jìn)入20世紀(jì)，伴隨著咖啡機(jī)等技術(shù)的誕生與應(yīng)用，雀巢、星巴克等企業(yè)開始咖啡的規(guī)?；a(chǎn)與擴(kuò)張之路，促進(jìn)咖啡在全球范圍內(nèi)流行起來，成為與茶、可可齊名的世界三大飲料之一。全球咖啡行業(yè)整體保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，2019年行業(yè)收入規(guī)模超4000億美元，空間廣闊。據(jù)Statista數(shù)據(jù)，全球咖啡行業(yè)收入由2012年2803億美元增長至2019年4310億美元，2012-2019年CAGR為6.2%，2020年受新冠疫情影響，預(yù)計(jì)有所下降。伴隨著咖啡在世界范圍內(nèi)接受度的不斷提高，新的消費(fèi)產(chǎn)品/消費(fèi)場景/消費(fèi)方式不斷裂變，全產(chǎn)業(yè)鏈的深度聯(lián)動(dòng)，行業(yè)有望持續(xù)保持增長，未來空間廣闊。國內(nèi)來看：作為一種舶來品，中國市場雖起步較晚，但闊步向前，已成全球增量市場的重要一極?？Х仍?00余年的中國進(jìn)程中，歷經(jīng)以下幾個(gè)階段：（1）速溶咖啡的啟蒙。1863年丹麥人在中國開立第一家咖啡館，在此后的百余年咖啡在中國的發(fā)展都是“星星點(diǎn)點(diǎn)”，直到1990s，以雀巢為代表的速溶咖啡品牌進(jìn)入中國，開啟了中國速溶咖啡是時(shí)代；

（2）臺(tái)式咖啡盛極一時(shí)。1997年，以雕刻時(shí)光、上島咖啡為代表的臺(tái)式現(xiàn)磨咖啡館出現(xiàn)在中國，風(fēng)光一時(shí)；

（3）現(xiàn)磨咖啡時(shí)代。1999年現(xiàn)磨咖啡巨頭星巴克進(jìn)入中國，開始在國內(nèi)的“野蠻生長”，2006年COSTA進(jìn)入中國，2012年韓系咖啡品牌進(jìn)入中國，中國現(xiàn)磨咖啡市場迅速發(fā)展；

（4）多元化的現(xiàn)代咖啡時(shí)代。2017年新零售咖啡品牌瑞幸咖啡成立，2018年以Arabica%為代表的精品咖啡進(jìn)入中國，中國咖啡市場形成“即飲咖啡+速溶咖啡+現(xiàn)磨咖啡、線上+線下”的多元化發(fā)展格局。2、行業(yè)屬性：較高盈利、高成長、高需求粘性、高集中度飲料按乙醇含量可分為酒精飲料和非酒精飲料兩大類。酒精飲料指乙醇含量(質(zhì)量分?jǐn)?shù))超過0.5%的飲品；非酒精飲料，又稱軟飲料，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)《飲料通則》的定義，指經(jīng)過定量包裝的，供直接飲用或按一定比例用水沖調(diào)或沖泡飲用的，乙醇含量(質(zhì)量分?jǐn)?shù))不超過0.5%的制品，具體包含茶、蛋白飲料、功能飲料、碳酸飲料、果汁、咖啡、瓶裝水等品類?？Х茸鳛檐涳嬃系囊患?xì)分品類，具備飲料行業(yè)高盈利的特征，同時(shí)，與其他軟飲料相比，還兼具高成長、高需求粘性、高集中度-易誕生大市值公司的行業(yè)屬性。咖啡品牌多集中于產(chǎn)業(yè)鏈下游—咖啡流通環(huán)節(jié)，具有較高盈利屬性?？Х犬a(chǎn)業(yè)鏈可以劃分為上游種植、中游深加工和下游流通三個(gè)環(huán)節(jié)，其中上游利潤空間有限，中下咖農(nóng)無議價(jià)權(quán)；中游較為分散，改造空間有限；下游流通環(huán)節(jié)包括零售和批發(fā)，需求量大，集中度較高，價(jià)值貢獻(xiàn)占整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的93%。以星巴克為代表的連鎖咖啡品牌處于產(chǎn)業(yè)鏈高利潤的下游環(huán)節(jié)，疊加品牌溢價(jià)，具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。同時(shí)，咖啡品牌不斷深度參與全產(chǎn)業(yè)鏈，打造一體化供應(yīng)鏈體系夯實(shí)高盈利模型。以星巴克為例，其2019年毛利率達(dá)到67.8%，明顯高于其他品類軟飲料，凈利率也處于行業(yè)中位?？Х刃袠I(yè)具有高成長屬性，領(lǐng)先于其他所有軟飲品類。據(jù)灼識(shí)咨詢和國際貨幣基金組織數(shù)據(jù)，咖啡市場2015-2020年CAGR為13.8%，位列軟飲行業(yè)top1，預(yù)計(jì)2020-2025年CAGR為17.2%，增速更大幅度領(lǐng)先其他軟飲賽道，反映出咖啡行業(yè)發(fā)展的超高景氣度，咖啡企業(yè)有望享受行業(yè)成長的紅利?？Х燃婢吖δ苄?、成癮性與社交屬性，決定其高需求粘性?？Х纫蚴菑牟枞~、咖啡果中提煉出來的一種生物堿，適度使用能有效祛除疲勞、興奮神經(jīng)，臨床上用于治療神經(jīng)衰弱和昏迷復(fù)蘇，同時(shí)其具有一定的成癮性，因而在飲品中得到了廣泛的應(yīng)用?？Х扰c其軟飲相比，尤其是現(xiàn)磨咖啡，具有更高的咖啡因含量，故具有更持續(xù)的提神功能和更強(qiáng)的成癮性，此外以星巴克、COSTA為代表的傳統(tǒng)咖啡連鎖品牌打造“第三空間”，能夠滿足消費(fèi)者的商務(wù)社交需求，具有稀缺性，幾種屬性形成合力最終決定了咖啡行業(yè)的高需求粘性。咖啡行業(yè)具有較高的集中度，決定了龍頭企業(yè)優(yōu)勢明顯，高端市場格局較好，有望誕生大市值公司。國內(nèi)咖啡市場的歷史CR5始終維持在70%以上高位，相較之下，傳統(tǒng)軟飲料格局較為分散，競爭較為激烈。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2020年咖啡行業(yè)CR5為71%，高于果汁/CR5為32%、乳飲料/CR5為38%、茶飲料/CR5為63%等其他品類軟飲。3、市場空間：高增長+持續(xù)滲透，未來規(guī)模有望倍增，現(xiàn)磨咖啡或成消費(fèi)主流貢獻(xiàn)主要?jiǎng)菽苤袊袌鲭m起步較晚，但闊步向前，市場規(guī)模從0增至815億元，爆發(fā)正當(dāng)時(shí)。中國咖啡市場發(fā)展比照海外雖進(jìn)程短暫，但近些年卻加速發(fā)展，中國咖啡消費(fèi)總杯數(shù)從2013年的44億杯/人均3.2杯增長到2020年的112億杯/人均8.8杯，市場規(guī)模從2015年的467億元增長至2020年的815億元，2015-2020年CAGR為12%。對標(biāo)已發(fā)展成熟的海外國家或地區(qū)的平均水平，中國咖啡市場的滲透率仍然很低，人均咖啡消費(fèi)量提升空間巨大。2020年中國人均咖啡消費(fèi)量為9杯/年人均滲透率，隨著消費(fèi)升級(jí)以及咖啡門店的迅速下沉化擴(kuò)張，預(yù)計(jì)2023年將達(dá)到10.8/杯，與海外發(fā)達(dá)國家相比我國咖啡人均滲透率仍具有較大差距。但從一二線水平來看我國咖啡人均消費(fèi)量，2020年一、二線城市人均年咖啡消費(fèi)量分別達(dá)326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費(fèi)水平，長期來看咖啡行業(yè)在下沉市場仍擁有廣闊增長空間。伴隨著咖啡文化不斷普及、互聯(lián)網(wǎng)用戶不斷下沉、城鎮(zhèn)居民收入不斷增長、小鎮(zhèn)青年“脫域”，咖啡市場下沉趨勢明顯，市場滲透率有望持續(xù)提升，為行業(yè)增長貢獻(xiàn)增量。據(jù)Mob研究院數(shù)據(jù)，2020年我國移動(dòng)網(wǎng)民進(jìn)一步下沉，三線及其以下城市移動(dòng)網(wǎng)民占達(dá)到59.2%，且用戶規(guī)模維持在7億量級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)有效地縮小不同級(jí)別城市信息差，小鎮(zhèn)青年們也開始“脫域”，追求比肩一二線都市人群的現(xiàn)代生活方式，更加注重對生活的方式的選擇和營造式消費(fèi)，這些變化均有利于咖啡在下沉市場擴(kuò)容?？Х仁袌鱿鲁邻厔菝黠@，疫情恢復(fù)初期下沉市場訂單量首先回暖，表現(xiàn)出旺盛的咖啡需求。據(jù)CBNdate數(shù)據(jù)顯示，近年，線上購買咖啡的人群中有近五成來自二線城市，來自三四線及以下城市的消費(fèi)者也占據(jù)了近四成，遠(yuǎn)高于一線城市，同時(shí)，咖啡新用戶在下沉市場的增長比例也高于一二線城市。2020年疫情恢復(fù)初期，下沉市場訂單量首先回暖，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的咖啡需求，三至五線城市3月訂單量環(huán)比均增長100%+，4月單量已恢復(fù)至疫情前的65%。速溶咖啡、即飲咖啡和現(xiàn)磨咖啡為我國咖啡三大消費(fèi)品類，現(xiàn)磨咖啡占比逐年提升。以雀巢為代表的速溶咖啡是最先打開中國咖啡市場入口的品類，早年，速溶咖啡在中國咖啡市場中都占據(jù)著主導(dǎo)地位，但是近年來速溶咖啡市場增長趨緩，現(xiàn)磨咖啡市場在星巴克、連咖啡、瑞幸等連鎖咖啡品牌的推動(dòng)下強(qiáng)勢增長，市場規(guī)模從2015年的298億元，增長至2020年的588億元，2015-2020年CAGR為15%，現(xiàn)磨咖啡占市場的比例也逐年提升至72%。從全球咖啡市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)來看，現(xiàn)磨咖啡占據(jù)60%-80%，中國現(xiàn)磨咖啡市場仍有一定空間，對照美國、日本市場的衍演變程，可以預(yù)見中國咖啡市場逐漸從速溶咖啡市場和即飲咖啡市場轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)磨咖啡市場。在咖啡品類的選擇上，口味、香味都更好的現(xiàn)磨咖啡更符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢，從差異的數(shù)量和飲用偏好上看，現(xiàn)磨咖啡都具有成長空間。4、現(xiàn)磨咖啡競爭格局：連鎖品牌百花齊放，星巴克龍頭地位穩(wěn)固2020年全國共有近11萬家咖啡館，主要位于二線及以上城市，整體連鎖率較低，隨著頭部品牌的進(jìn)一步滲透，現(xiàn)磨咖啡館的連鎖化率有望提高。據(jù)德勤中國數(shù)據(jù)，截至2020年底，中國共有10.8萬家咖啡館，位于二線及以上城市的咖啡館數(shù)量占75%。根據(jù)頭部品牌未來的擴(kuò)張計(jì)劃以及疫情和其他競爭格局變化等綜合影響，未來國內(nèi)咖啡館數(shù)量增速將相對平緩。從連鎖化率來看，2020年中國咖啡館連鎖率僅為13%，獨(dú)立咖啡館占據(jù)絕對多數(shù)，隨著頭部品牌的持續(xù)滲透以及消費(fèi)者自身對咖啡產(chǎn)品的要求提升，未來連鎖率將得到提升。當(dāng)前，中國現(xiàn)磨咖啡市場處于“百花齊放”狀態(tài)，頭部品牌以綜合型產(chǎn)品價(jià)值和多場景適用的大型連鎖品牌為主，注重對“第三空間”的打造；但隨著瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式的興起，主打“快咖啡”場景的高性價(jià)比咖啡品牌憑借

“中檔品質(zhì)，低檔價(jià)格”正在迅速搶占市場份額。小型精品連鎖咖啡品牌追求極致的產(chǎn)品品質(zhì)，也正受到新生代消費(fèi)者的熱捧。多元化的咖啡消費(fèi)需求使得不同類型的咖啡門店形成差異化的競爭格局。星巴克市占率和門店數(shù)量優(yōu)勢明顯，龍頭地位已相對穩(wěn)固，瑞幸咖啡通過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營，主打極致性價(jià)比，借力資本在全國跑馬圈地業(yè)已邁入第一陣營。截至2021年7月，星巴克中國近6000家門店占據(jù)行業(yè)第一，新銳勢力瑞幸咖啡自2017年成立以來“野蠻生長”，現(xiàn)有全國門店5034家占據(jù)第二，門店數(shù)量直追星巴克，兩者穩(wěn)居中國現(xiàn)磨咖啡市場第一軍團(tuán)。太平洋咖啡、Costa、上島咖啡等傳統(tǒng)綜合性連鎖品牌通過多年的深耕運(yùn)作也占有一席之地，Peet’sCoffee、%Arabica等精品咖啡連鎖品牌追求極致品質(zhì)，慢咖啡場景下門口數(shù)量仍然有限競爭力有待提升。橫向?qū)Ρ戎饕Х冗B鎖品牌在各線城市門店數(shù)量，星巴克和瑞幸咖啡因其門店總量的絕對優(yōu)勢，在各線城市中都保持大幅領(lǐng)先，市占率遠(yuǎn)高于其他品牌，其中在新一線和二線城市，瑞幸門店數(shù)量多于星巴克，在一定程度上可以反映出瑞幸咖啡對于該線級(jí)城市的重視?？v向?qū)Ρ雀骷铱Х冗B鎖品牌在各線城市門店占比，可以看出咖啡連鎖品牌門店主要布局于高線城市，以瑞幸咖啡、挪瓦咖啡為代表的國產(chǎn)咖啡品牌將新一線城市作為重鎮(zhèn)，逐漸向二線、三線城市滲透。對于主打性價(jià)比是國產(chǎn)現(xiàn)磨咖啡品牌而言，向二三線城市下沉將是未來發(fā)展的趨勢。5、商業(yè)模式：頭部品牌堅(jiān)持直營保品控，其他品牌開放加盟強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)運(yùn)營直營/加盟各有千秋，中國現(xiàn)磨咖啡品牌“雙箭頭”星巴克與瑞幸咖啡以直營方式強(qiáng)調(diào)品控，其他連鎖品牌多以加盟模式為主，注重輕資產(chǎn)運(yùn)營和快速擴(kuò)張?？Х鹊甑慕?jīng)營方式與市場不同特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展定位相關(guān)，目前星巴克和瑞幸咖啡在中國均以全直營方式展店，以太平洋咖啡、Costa為代表的傳統(tǒng)連鎖品牌以及挪瓦咖啡為代表的新勢力連鎖品牌以加盟為主，通過輕資產(chǎn)改造，助推門店拓張發(fā)展。直營模式注重品牌效益，盈利的長期增長受價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)，企業(yè)致力于在既定成本下為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。星巴克、瑞幸咖啡通過打造強(qiáng)品牌力，在單店競爭激烈的情況下仍能夠在客流量、客單價(jià)、產(chǎn)業(yè)鏈議價(jià)能力等方面對其他品牌降維打擊，未來行業(yè)玩家雖多，但是頭部品牌的門店并不會(huì)因?yàn)槠渌放崎_店造成競爭加劇而帶來單店模型的惡化，始終保有核心競爭力。加盟模式通過打磨供應(yīng)鏈、豐富產(chǎn)品體系，提升加盟商盈利水平，品牌自身能夠以輕資產(chǎn)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)快速開店構(gòu)筑護(hù)城河。挪瓦咖啡、上島咖啡、Costa等連鎖品牌通過開放加盟模式，將門店人力、租金等成本轉(zhuǎn)接給店主，通過輕資產(chǎn)改造企業(yè)致力于在大體量店面的運(yùn)營中實(shí)現(xiàn)成本最小化。加盟模式注重規(guī)模效應(yīng)，盈利的長期增長受供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)。6、發(fā)展趨勢：“第三空間”型“慢咖啡”漸弱化，“takeaway”型“快咖啡”成趨勢“慢咖啡”與“快咖啡”不是“非你即我”的命題，各自側(cè)重不同的消費(fèi)場景和消費(fèi)人群，但隨著城市生活節(jié)奏的加快以及咖啡外賣O2O模式的興起，“快咖啡”或?qū)⒊蔀橹髁靼l(fā)展趨勢。星巴克等“慢咖啡”品牌強(qiáng)調(diào)“第三空間”，消費(fèi)群體主要為商務(wù)、辦公、休閑人士，更多的滿足用戶的社交需求；而瑞幸等“快咖啡”強(qiáng)調(diào)“性價(jià)比”，消費(fèi)群體主要為白領(lǐng)、學(xué)生等，更多的滿足用戶的功能性需求。但受城市生活節(jié)奏的加快、咖啡互聯(lián)網(wǎng)販賣模式的興起，“快咖啡”場景消費(fèi)占比逐漸提升，人均“快咖啡”場景消費(fèi)的現(xiàn)磨咖啡杯數(shù)已經(jīng)占所有現(xiàn)磨咖啡攝入的70%。現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌紛紛發(fā)力“快咖啡”消費(fèi)場景，多以“咖啡+外賣”形式切入，全家、羅森等便利店也相繼推出咖啡品牌，拓展“快咖啡”下的便利店咖啡新場景。隨著互聯(lián)網(wǎng)零售模式的興起，以瑞幸、星巴克為代表的現(xiàn)磨咖啡連鎖品牌抑或戰(zhàn)略聚焦于“快咖啡”場景抑或開辟“快咖啡”場景，謀求新的增長點(diǎn)。促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢因子1：生活節(jié)奏的加快。隨著當(dāng)代年輕人生活壓力的逐漸加劇，相應(yīng)的生活節(jié)奏也出現(xiàn)明顯加快，80后、90后群體的生活方式也發(fā)生改變，人們把更多的時(shí)間花在了工作和通勤中，據(jù)尼爾森研究，90后群體每天可自由支配時(shí)間僅為4小時(shí)，遠(yuǎn)小于50/60后群體，略小于70/80后群體。在這一趨勢下，具有快捷、便利性質(zhì)的“快咖啡”將受到追捧。促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢因子2：國民對高性價(jià)比咖啡的需求突出。目前中國咖啡消費(fèi)者主要以年齡在20-40歲間的城市白領(lǐng)、學(xué)生為主，據(jù)極光調(diào)研顯示，這一群體對于咖啡價(jià)格的敏感度比較高，單杯咖啡價(jià)格的接受區(qū)間多集中于16-25元，主要原因系這部分年齡群體分別處于學(xué)業(yè)以及事業(yè)發(fā)展的高峰期，對于咖啡的需求量相對較高，因而在選擇咖啡時(shí)更看重咖啡的性價(jià)比，而“快咖啡”無疑是最好的選擇。促進(jìn)“快咖啡”成為現(xiàn)磨咖啡發(fā)展趨勢因子3：“快咖啡”單店盈利模型優(yōu)越，采用小店運(yùn)營+takeaway模式，優(yōu)質(zhì)的品牌可通過極致的性價(jià)比和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，短期內(nèi)即能實(shí)現(xiàn)盈利，回收期短?！翱炜Х取眻鼍岸嘁曰ヂ?lián)網(wǎng)模式運(yùn)營，訂單以外賣快取形成構(gòu)成，不需咖啡門店提供空間和氛圍，5-10㎡的小店足以支撐其提供現(xiàn)磨咖啡服務(wù)，能夠有效降低其租金成本，實(shí)現(xiàn)門店快速復(fù)制拓張，短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利并收回投資額?！奥Х取眻鼍靶枰竺娣e的門店作為支持，在租金和人員薪酬上成本更高，且需要一定時(shí)間來達(dá)到穩(wěn)定客流，因此短期內(nèi)無法快速盈利，投資回報(bào)周期更久。二、重點(diǎn)企業(yè)分析——星巴克：連鎖咖啡龍頭，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢凸顯1、經(jīng)營歷史復(fù)盤：注重品牌及文化塑造，業(yè)績表現(xiàn)亮眼（1）發(fā)展歷程：打造優(yōu)質(zhì)品牌，高速擴(kuò)張鎖定國際咖啡龍頭地位第一階段（1981-1996）：打造“高品質(zhì)咖啡豆”+“第三空間”社交新商業(yè)模式，快速打開美國市場。星巴克品牌成立于1971年，當(dāng)時(shí)美國現(xiàn)磨咖啡市場由于發(fā)展時(shí)間較早，擴(kuò)容空間較小，消費(fèi)者已經(jīng)具備長期飲用現(xiàn)磨咖啡的習(xí)慣，美國消費(fèi)者飲用現(xiàn)磨咖啡的比例高達(dá)87%，市場因發(fā)展成熟而導(dǎo)致增長速度較為緩慢，現(xiàn)磨咖啡的消費(fèi)理念仍未興起。早于1982年，星巴克的靈魂人物便將奶咖、意式咖啡機(jī)以及咖啡館引入咖啡，并通過基于“第三空間”建立的一套完整的商業(yè)體系，使得咖啡不再局限于具有提神醒腦功能的飲料而是一種社交媒介，獲得消費(fèi)者群體的一致追捧，，隨后公司以直營的模式在美國加速擴(kuò)張，并在1992年成功于紐交所上市。1992-1996年間，星巴克在北美進(jìn)行迅速擴(kuò)張，每年維持近百余家開店，為品牌早期積累良好口碑并逐步形成規(guī)模效應(yīng)，1995年星巴克推出經(jīng)典人氣產(chǎn)品“星冰樂”獲得消費(fèi)者的一致好評(píng)，至1996年星巴克擁有門店數(shù)量1065家。第二階段（1996-2008）：國際化進(jìn)程加快，全球擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)收入高增，戰(zhàn)略收購多家公司豐富業(yè)務(wù)版圖。早年美國本土市場始終是拉動(dòng)星巴克營收增的主要市場，隨著1992年星巴克于紐交所上市，募集資金充裕的星巴克從1996年開啟全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。1996年星巴克于日本東京開設(shè)第一家分店，隨后逐漸進(jìn)入亞洲市場以及歐洲市場，1997年星巴克入住菲律賓，1998年進(jìn)軍澳大利亞、蘇格蘭、瑞士、威爾士等城市。至1999年星巴克正式進(jìn)入中國，并于北京開設(shè)第一家中國星巴克門店。自2000年之后，星巴克逐漸進(jìn)入德國，法國，西班牙等歐洲國家。舒爾茨隨后將海外擴(kuò)張的重點(diǎn)放在中國、印度等市場空間較大的國家，同時(shí)退出經(jīng)營不善，持續(xù)虧損的市場，使得2004年之后星巴克國際市場營收占比穩(wěn)步上升。戰(zhàn)略收購多家公司，產(chǎn)品版圖日趨完善。自2003年起星巴克先后收購了涉及包裝和現(xiàn)煮咖啡、瓶裝水、咖啡設(shè)備、果汁制造、連鎖面包等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的相關(guān)公司，公司業(yè)務(wù)版圖日益完善，市場份額逐年擴(kuò)大。2003年公司收購了平價(jià)咖啡品牌Seattle’sBestCoffee和高端咖啡品牌TorrefazioneItaliacoffee以抵御其他品牌于平價(jià)咖啡領(lǐng)域的進(jìn)攻并豐富公司的咖啡豆品類。2005年公司收購公益瓶裝水品牌EthosWater，將公司部分銷售瓶裝水獲得的營業(yè)收入捐贈(zèng)給世界上的缺水地區(qū)，為星巴克在品牌方面贏得了較好的國際聲譽(yù)。2008年，星巴克收購西雅圖的咖啡設(shè)備制造商“TheCoffeeEquipmentCompany”并引進(jìn)其“Clover”現(xiàn)煮系統(tǒng)。2011公司收購果汁制造商EvolutionFresh以拓展新果汁口味產(chǎn)品，部分EvolutionFresh的果汁被廣泛運(yùn)用于星冰樂冰沙等相關(guān)產(chǎn)品中獲得大量好評(píng)。2012年公司收購連鎖面店LaBoulange，進(jìn)一步推出面包及甜點(diǎn)相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品矩陣得到進(jìn)一步豐富。全球化高速擴(kuò)張加劇星巴克經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，多重負(fù)面因素造就經(jīng)營困境。2000年-2008年，公司全球化高速擴(kuò)張戰(zhàn)略在為企業(yè)帶來營收高速增長的同時(shí)，也為星巴克的經(jīng)營埋下了深層次的隱患。一方面，公司全球化高速擴(kuò)張導(dǎo)致忽略核心產(chǎn)品及店內(nèi)體驗(yàn)，店內(nèi)服務(wù)水平和經(jīng)營效率明顯下降，加盟店管理較為松散和產(chǎn)品創(chuàng)新速度變慢，全球化的高速擴(kuò)張對供應(yīng)鏈以及員工培育體系造成了較大的壓力；另一方面，國內(nèi)受高速拓店帶來的加密分流、經(jīng)濟(jì)危機(jī)引起消費(fèi)下行以及美國國內(nèi)平價(jià)咖啡等品牌高速成長使得競爭加劇等負(fù)面因素影響，星巴克經(jīng)營逐漸惡化。2008年星巴克同店增長下滑明顯，利潤首次出現(xiàn)負(fù)增長，凈利潤同比下降53%，全球同店銷售首次為負(fù)，公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)。第三階段（2008-）：戰(zhàn)略性調(diào)整經(jīng)營策略，回歸品牌核心，盈利能力改善，龍頭地位穩(wěn)固。為改善公司所遭遇的經(jīng)營困境，星巴克管理層采用了大量的方式對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，主要涉及以下三個(gè)層面：門店層面，為應(yīng)對先前盲目擴(kuò)張對來的業(yè)績下滑以及加密分流等問題，公司管理層在國內(nèi)關(guān)閉了大量盈利水平較差的門店，并對新門店的開拓采用了更為嚴(yán)格把控方案，并加速海外市場高增長市場的布局；

服務(wù)方面，星巴克回歸“以人為本”的經(jīng)營理念，重新加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)工作，關(guān)閉全美門店3小時(shí)以對店員重新進(jìn)行崗位培訓(xùn)以提高服務(wù)水平；為提高產(chǎn)品質(zhì)量，星巴克推出了多款新型口味的產(chǎn)品以應(yīng)對激烈的同業(yè)競爭，引進(jìn)新型咖啡機(jī)提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，并在全球范圍內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理體系，僅于2009年-2016年間在世界多地加速搭建了7個(gè)咖啡豆種植中心，有效地確保了高品質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)。經(jīng)營層面，星巴克采用數(shù)字化運(yùn)營有效提高門店運(yùn)營效率。為提高用戶粘性并促進(jìn)客流量提升，星巴克管理層對會(huì)員體系進(jìn)行改革并提供了一系列的會(huì)員優(yōu)惠政策，并建立了Mystarbucksidea網(wǎng)站以收集顧客對品牌的相關(guān)意見及看法；2009年公司率先推出星巴克手機(jī)app并推出了移動(dòng)支付體系，進(jìn)一步提高門店的運(yùn)營效率并優(yōu)化客戶的消費(fèi)體驗(yàn)；此外公司還在推特、臉書等多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社交媒體上加大對品牌的線上營銷，深化與客戶間的交流，使得星巴克品牌印象得以深入人心。受益于星巴克管理層優(yōu)秀的戰(zhàn)略調(diào)整，2010年后星巴克整體經(jīng)營業(yè)績開始迅速好轉(zhuǎn)，2010-2019年間，公司凈利潤年復(fù)合增長率高達(dá)14.2%，凈利潤長期保持穩(wěn)定增長趨勢，公司盈利能力大幅度改善。（2）美國區(qū)同店情況：門店數(shù)量趨于飽和，競爭壓力上升1992-2008年，快速擴(kuò)張階段，加快連鎖布局。星巴克以每年平均超過1400家店的速度在美國擴(kuò)張。這種侵略性地覆蓋擴(kuò)張的策略，有助于降低運(yùn)輸和管理成本；同時(shí)緩解排隊(duì)，將顧客流分散到鄰近的其他店。另外，這也有效擠壓競爭對手，如果星巴克不在該店址開店，競爭對手就會(huì)占據(jù)店址。2008-2011年，調(diào)整階段，放慢開店速度。此時(shí)由于爆發(fā)了金融危機(jī)、美國經(jīng)濟(jì)不景氣之外，激進(jìn)的擴(kuò)張更是讓星巴克業(yè)績雪上加霜，影響了星巴克未來至少3年的業(yè)績：星巴克美國同店銷售在2009-2011年連續(xù)兩年下降，分別為-5%和-6%。它也連續(xù)三年在減少美國店鋪。2011-至今，穩(wěn)步擴(kuò)張階段，門店數(shù)量逐漸飽和。星巴克開始注重開店質(zhì)量，更多關(guān)注于產(chǎn)品創(chuàng)新及客戶體驗(yàn)。在美國的門店數(shù)超過1.3萬家之后，單店交易量連續(xù)11個(gè)季度里同比持平或減少，同店銷售額也只有靠提價(jià)才取得微量增長。這從一定程度上說明它的門店數(shù)量逐步飽和。美國區(qū)域門店密集，競爭壓力較大。當(dāng)門店增長而消費(fèi)需求沒有“被創(chuàng)造”出來時(shí)，會(huì)出現(xiàn)同店銷售額停滯或增長緩慢，消費(fèi)者會(huì)被分散到不同門店。據(jù)投資銀行BMO的分析師AndrewStrelzik測算發(fā)現(xiàn)，每家美國星巴克門店在半徑一英里空間內(nèi)，至少面對3.6家同行的競爭。全美62%的星巴克門店和另一家門店相距不到一英里，而2014年時(shí)這一數(shù)字僅為58.6%。從競爭格局上看，目前星巴克在美國現(xiàn)磨咖啡市場龍頭地位穩(wěn)固。2019年星巴克在美咖啡店數(shù)量為14875間/市場份額39.91%，占據(jù)市場份額最多，同一行業(yè)的Dunkin、JAB市場份額分別為25.67%，12.71%，星巴克在美國現(xiàn)磨咖啡市場處于領(lǐng)先地位。2、經(jīng)營情況：加密與擴(kuò)張并行，同店穩(wěn)步增長，多元業(yè)務(wù)拓展（1）經(jīng)營策略：直營模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+第三空間，注重打造消費(fèi)場景與空間作為中國咖啡行業(yè)的領(lǐng)軍者，自1999年進(jìn)入中國市場起，得益于其優(yōu)秀的直營模式+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+第三空間，注重打造消費(fèi)場景和消費(fèi)空間的經(jīng)營策略，星巴克在短短二十年內(nèi)于中國區(qū)實(shí)現(xiàn)了門店的飛速擴(kuò)張。從經(jīng)營方式上看，1999-2002年剛進(jìn)入中國的星巴克采用授權(quán)經(jīng)營模式，其收入主要來源于品牌授權(quán)與廣告費(fèi)，2003年開始星巴克陸續(xù)收回股權(quán)，直到2017年完全收回，至今一直保持直營?！暗谌臻g”使得門店呈現(xiàn)出更大的面積和更精心的裝修，此外，搭配烘焙、餐食等產(chǎn)品填補(bǔ)消費(fèi)者更長的駐足時(shí)間。其盈利模式類似連鎖餐飲品牌，通過高客單高毛利覆蓋各項(xiàng)成本，實(shí)現(xiàn)單店的高盈利，并通過復(fù)制門店實(shí)現(xiàn)收入利潤增長。截至2020年底，星巴克實(shí)現(xiàn)營收235.18億美元，在全球83個(gè)國家擁有32660家門店，其中中國門店數(shù)量為4704家，占全球門店數(shù)量的15%，中國區(qū)也是星巴克全球第二大的收入來源區(qū)域。（2）門店分布：深耕高線城市，把握商務(wù)區(qū)域，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量擴(kuò)張堅(jiān)持中高端現(xiàn)磨咖啡定位，深耕一二線城市推動(dòng)門店數(shù)量高速增長。近年來星巴克中國始終堅(jiān)持輸出高質(zhì)量的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，打造營造寬松舒適的“第三空間”為消費(fèi)者提供良好的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)，公司精準(zhǔn)的品牌定位和極佳的企業(yè)形象使得星巴克的入駐能夠帶動(dòng)社區(qū)周邊商業(yè)發(fā)展，在人均消費(fèi)能力較強(qiáng)的高線城市表現(xiàn)出較強(qiáng)的生命力。截至2021Q4，星巴克在中國的門店數(shù)已達(dá)5556家，同比增長4.7%。一二線城市加密提高區(qū)域影響力，布局購物場所、辦公區(qū)、住宅三大主戰(zhàn)場。對于餐飲品牌來說，區(qū)域內(nèi)密集開店的策略能夠覆蓋到更多客戶，有助于公司提高客戶認(rèn)可度，打造品牌印象；同時(shí)大城市品牌和口碑的形成能夠?qū)χ苓叧鞘挟a(chǎn)生輻射作用，提高區(qū)域影響力。從城市分布上看，星巴克一線、新一線、二線城市等大城市布局最為廣泛，門店數(shù)占比分別為33.3%、34.7%、18.6%；從區(qū)域分布上看，星巴克門店目前主要分布于核心商圈、商務(wù)區(qū)、高端住宅區(qū)及交通樞紐，其中購物場所、辦公場所以及住宅區(qū)域是星巴克于城市內(nèi)的主戰(zhàn)場，門店占比分別為27.9%/27.5%/23.7%。作為中高端現(xiàn)磨咖啡的代表品牌，星巴克的消費(fèi)者定位追求品味、時(shí)尚的中高收入人群，年輕群體和上班族是星巴克消費(fèi)的主力軍。從年齡結(jié)構(gòu)上看，星巴克的消費(fèi)者中18-34歲年齡段的客戶高達(dá)占比為69%，其中25-34歲的年輕群體占比過半，是星巴克消費(fèi)的中流砥柱。從職業(yè)上看，星巴克的消費(fèi)者近六成為上班族，部分為在讀學(xué)生，其中月薪20K以上的用戶占比最大，可見星巴克的客戶通常具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力，也是星巴克在門店上選擇布局高線城市、深耕商務(wù)區(qū)域的核心原因。（3）開業(yè)邏輯：中心城區(qū)持續(xù)加密，副城區(qū)向外擴(kuò)張加密戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)，高線城市門店獲進(jìn)一步拓展。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)，截至2021年6月，星巴克高線城市（包括一線、新一線及二線城市）門店存量高達(dá)88.1%。同時(shí)星巴克具有較強(qiáng)的聚客能力，據(jù)贏在選址統(tǒng)計(jì)，有星巴克開店的商圈日均客流高達(dá)204.72萬人，比無星巴克商圈的91.86萬人約高出兩倍以上。此外，在星巴克門店密集的行政區(qū)中，2020年的門店數(shù)量均在增加，加密型門店占比提升。“中心向外圍”擴(kuò)散，新增門店多集中在新城市副中心和旅游景點(diǎn)。以咸陽市為例，2019年11月，星巴克咸陽袁家村店正式開業(yè)，這也是星巴克在中國鄉(xiāng)村的第一個(gè)據(jù)點(diǎn)?！暗谌臻g”融入關(guān)中民居特色的古建院落中，展現(xiàn)出獨(dú)特魅力的同時(shí)，也塑造了又一網(wǎng)紅打卡地。星巴克瞄準(zhǔn)了這類熱門旅游景點(diǎn)，以本地化門店風(fēng)格、豐富的功能，進(jìn)一步獲取旅游客流。中國地區(qū)市場尚未飽和，仍具開店空間。目前，星巴克在中國地區(qū)的同店收入情況趨于平穩(wěn)，門店處于穩(wěn)步擴(kuò)張階段。此前，星巴克在中國召開的全球投資者交流會(huì)中提及，到2022財(cái)年末，星巴克將在中國內(nèi)地新進(jìn)入100個(gè)城市，覆蓋總數(shù)達(dá)到230個(gè)城市，同時(shí)，內(nèi)地市場門店數(shù)量增至6000家，每年新增門店數(shù)將提至600家。目前星巴克在我國一線城市的滲透率已然與海外發(fā)達(dá)城市水平較為接近，未來隨著年輕群體咖啡消費(fèi)的逐漸養(yǎng)成以及咖啡行業(yè)在低線城市滲透率逐步提升，預(yù)計(jì)在未來的中國市場星巴克或?qū)碛腥f家以上的廣闊的開店空間。（4）同店情況：受疫情影響短期同店略有下滑，長期同店增長穩(wěn)定受疫情影響，2021年Q4

星巴克中國區(qū)門店收入略有下滑，長期來看同店增長趨勢穩(wěn)定。2021Q4星巴克中國區(qū)實(shí)現(xiàn)同店收入9.0億元/-1.5%。受疫情影響單店業(yè)績略有下滑，2021年Q4星巴克中國區(qū)同店單店收入同比減少14%，主要是由于疫情反復(fù)導(dǎo)致政策變動(dòng)影響門店?duì)I業(yè)時(shí)間，造成同店交易量與同店每單平均消費(fèi)額同比分別下滑6%與9%。除Q4季度外，2021年全年同店收入同比增長迅速，2021年Q1-Q3分別同比增長124%、45%、18.4%，長期來看星巴克中國區(qū)同店收入保持穩(wěn)定增長趨勢。（5）多元業(yè)務(wù)：創(chuàng)新式拓展早餐及酒水業(yè)態(tài)，星巴克第三空間再度延伸始終為“第三空間”定位而自豪的星巴克，通過在商業(yè)休閑中心建立設(shè)計(jì)精致的門店，星巴克為人們提供了“咖啡+社交”的消費(fèi)場景，同時(shí)為品牌貼上第三空間的標(biāo)簽，現(xiàn)如今已經(jīng)成為很多城市白領(lǐng)的共享辦公空間。近年來為拓展公司覆蓋業(yè)務(wù)范圍并滿足進(jìn)一步目標(biāo)客群的相應(yīng)需求，星巴克還對早餐及酒水業(yè)務(wù)板塊創(chuàng)新式地進(jìn)行了嘗試：掘金早餐市場：“主打便利，低價(jià)輔助”，是星巴克吸引早餐時(shí)段的人流、提高同店銷售的方式。今年1月中旬，星巴克在深圳及江浙滬地區(qū)推出低價(jià)早餐組合，一份主食+牛奶售價(jià)15元或19元，成為星巴克史上最便宜的套餐價(jià)。早上7點(diǎn)或8點(diǎn)營業(yè)的星巴克，不需要為早餐延長營業(yè)時(shí)間，還讓用咖啡提神的白領(lǐng)群體們能夠順帶解決早餐的問題。并且，早餐的推出可以盡可能釋放供應(yīng)鏈產(chǎn)能，創(chuàng)造經(jīng)營效益，提升門店坪效。3、競爭優(yōu)勢：優(yōu)秀商業(yè)模式+全球供應(yīng)鏈+數(shù)字化運(yùn)營構(gòu)建護(hù)城河（1）商業(yè)模式：高品質(zhì)咖啡+第三空間引流核心商圈，打造品牌、客流、租金優(yōu)勢閉環(huán)縱觀星巴克在中國區(qū)數(shù)十年的發(fā)展歷程，“高品質(zhì)咖啡”+“第三空間”的優(yōu)秀商業(yè)模式是星巴克早年能夠取勝中國市場的重要因素。早于1982年星巴克便確立下了“高品質(zhì)咖啡”+“第三空間”的優(yōu)秀的商業(yè)模式，通過為顧客營造一份獨(dú)立于家庭與工作場所以外的輕松、舒適、休閑的社交空間來獲取消費(fèi)者的認(rèn)可，使得咖啡消費(fèi)不再局限于一種功能性飲料而是一份社交體驗(yàn)，很好地迎合了在中國消費(fèi)升級(jí)的潮流中國人對咖啡消費(fèi)逐步由生理需求轉(zhuǎn)向社交需求的過程，使得星巴克成功于中國眾多咖啡品牌中脫穎而出。隨著多年的企業(yè)文化與品牌形象沉淀，較強(qiáng)的品牌力使得星巴克在入駐商圈的過程中能夠起到較為好的引流效果，獲得較強(qiáng)的租金議價(jià)權(quán)。一方面，星巴克作為國際品牌可以幫助打造更優(yōu)秀的商圈，由于星巴克的主要顧客是消費(fèi)能力較強(qiáng)的年輕群體以及上班族，事實(shí)上也是大部分商超重要的目標(biāo)客群，因此新開商圈會(huì)通過主動(dòng)考慮引進(jìn)國際咖啡品牌星巴克以獲得較好的引流效果，并且由于星巴克主打“第三空間”理念變相為商超增添了公共休息區(qū)域，使得星巴克在租金方面具有更強(qiáng)的議價(jià)能力；另一方面，由于星巴克品牌經(jīng)過長期經(jīng)營具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，商圈通常會(huì)采用時(shí)長為十年、二十年的長期租約以及更低價(jià)的租金來吸引星巴克入駐，通常會(huì)在簽訂的合同中會(huì)伴隨部分排他性條款，進(jìn)一步減少了同一區(qū)域內(nèi)的競爭，租金相較于同行更為低廉。對比傳統(tǒng)咖啡店，星巴克在租金方面的優(yōu)勢十分明顯，以中國大陸市場為例，國內(nèi)普通咖啡店房租成本約占總收入的25%，而星巴克平均門店租金占總收入僅為10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于業(yè)界其他公司。得益于星巴克租金成本較為低廉，品牌得以國內(nèi)高線城市商務(wù)區(qū)、辦公區(qū)、購物中心的黃金區(qū)域進(jìn)行高速拓店獲取規(guī)模效應(yīng)并樹立品牌形象，最終形成品牌、客流、租金的優(yōu)勢閉環(huán)。（2）供應(yīng)鏈：數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈服務(wù)，開拓多元銷售渠道深度布局供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)，中游加強(qiáng)數(shù)字化建設(shè)，下游開拓多元渠道銷售。近年來星巴克通過與上游原材料供應(yīng)商進(jìn)行深入合作，在全球多地先后共建立了9個(gè)咖啡豆種植支持中心，目前品牌擁有了全球范圍內(nèi)最為龐大的咖啡供應(yīng)鏈體系，有效地確保了全球各大地區(qū)高品質(zhì)咖啡豆的穩(wěn)定供應(yīng)并優(yōu)化了原材料成本。在中游環(huán)節(jié)星巴克以數(shù)字化為核心，綜合利用GIS選址系統(tǒng)、數(shù)字化預(yù)測和結(jié)算系統(tǒng)以提高運(yùn)營效率。在下游，星巴克開辟了多元化的銷售渠道，重點(diǎn)包含直銷、零售、以及特殊三類渠道，近年來公司零售渠道發(fā)展迅速，目前公司零售產(chǎn)品包含咖啡豆、速溶咖啡、杯子及周邊等產(chǎn)品，較好的迎合了當(dāng)下餐飲行業(yè)“零售化”的新發(fā)展趨勢。通過GIS系統(tǒng)進(jìn)行門店選址，節(jié)省選址開支并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用數(shù)字化優(yōu)化門店選址效率。舉例來說，如果星巴克要在上海開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)會(huì)使用GIS平臺(tái)定位出最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置附近消費(fèi)者步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。此外，GIS平臺(tái)中的地理數(shù)據(jù)還可以用于設(shè)定發(fā)布優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。比如調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來襲的預(yù)測時(shí)間進(jìn)行匹配。（3）數(shù)字化：轉(zhuǎn)型持續(xù)發(fā)力，提高門店運(yùn)營效率與用戶粘性數(shù)字化轉(zhuǎn)型持續(xù)發(fā)力，提高門店運(yùn)營效率。隨著星巴克中國99％的門店可使用啡快服務(wù)在線上下單支付，85％的門店提供專星送外送服務(wù)。截至2021Q2，移動(dòng)訂單在星巴克中國銷售額中占比已經(jīng)達(dá)到了34％，其中專星送占比15%，啡快服務(wù)占比19%。同時(shí)星巴克“啡快”服務(wù)全面接入了阿里系平臺(tái)，包含支付寶小程序、淘寶、口碑、高德等。除了實(shí)現(xiàn)在多平臺(tái)可以點(diǎn)單外，星巴克APP還推出了啡快預(yù)約單功能，消費(fèi)者可以自己預(yù)約到店提貨時(shí)間。完善的會(huì)員體系，培養(yǎng)品牌忠誠度。目前用戶通過手機(jī)端注冊即可免費(fèi)成為星巴克會(huì)員，無需購買星享卡使得門檻大大降低。同時(shí)星巴克降低了升級(jí)條件，使得玉星級(jí)和金星級(jí)會(huì)員更容易達(dá)到。此外，星巴克還縮短了降級(jí)制的期限時(shí)間和優(yōu)惠券的有效期，此舉有助于提升消費(fèi)頻次，進(jìn)一步增強(qiáng)會(huì)員的黏性。星巴克90天活躍會(huì)員總數(shù)在2021Q2達(dá)到2290萬人，收入貢獻(xiàn)比高達(dá)72%，會(huì)員的高粘性是收入增長的重要基礎(chǔ)。（4）單店模型：成本端優(yōu)勢明顯，盈利能力較強(qiáng)，投資回報(bào)周期短支撐門店高速擴(kuò)張從收入端上看，星巴克單店模型十分優(yōu)秀。我們采用樂觀、中性、悲觀三種情緒對星巴克的單店模型進(jìn)行測算，樂觀情緒下星巴克單店訂單量是中性估計(jì)下的1.1倍，悲觀情緒下單店訂單量是中性估計(jì)的0.9倍，預(yù)計(jì)公司月營業(yè)收入在41-50萬元之間，這是由于目前公司在中高端現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域處于絕對的領(lǐng)先定位，較高的客單價(jià)以及品牌認(rèn)可度帶來的高客流量推動(dòng)營業(yè)收入提高。結(jié)合成本端的數(shù)據(jù)來看星巴克，經(jīng)計(jì)算得出星巴克原材料成本占比為25%，人力成本占比為16%-20%，租金開支占比為15%-19%，其他成本占比約為19-22%，經(jīng)營利潤率為14.4%-24.6%。一方面，得益于星巴克在全球擁有成熟的商業(yè)模式以及強(qiáng)大的咖啡原材料供應(yīng)鏈體系，大體量采購帶來的規(guī)模效應(yīng)以及數(shù)字化選拔供應(yīng)商使得公司在對上游供應(yīng)商具有較為優(yōu)秀的議價(jià)能力，原材料成本采購成本遠(yuǎn)低于行業(yè)水平；另一方面，星巴克較好的品牌力使得公司在租金方面也獲得了較強(qiáng)的議價(jià)能力，能以相對低廉的價(jià)格長期占據(jù)商圈中黃金的位置，租金開支相對于同業(yè)競爭優(yōu)勢明顯。整體來說，星巴克單店模型具有較好的可復(fù)制性，盈利能力強(qiáng)且投資回報(bào)周期較短。結(jié)合星巴克前期投入約為162萬元，預(yù)計(jì)月營業(yè)收入約為41-50萬元之間，對應(yīng)凈利潤為9.6萬-15.3萬，預(yù)計(jì)投資回收期處于10.6月-16.8月之間。我們認(rèn)為中性情緒下對星巴克的單店模型是一個(gè)較為合理的估計(jì)，預(yù)計(jì)投資回收期約為13-14個(gè)月，較短的投資回報(bào)周期是支撐星巴克能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)以直營形式實(shí)現(xiàn)高速拓店的重要因素。三、重點(diǎn)企業(yè)分析——瑞幸咖啡：成本優(yōu)勢+科技賦能，連鎖龍頭未來可期1、基本情況：品類豐富性價(jià)比較高，精準(zhǔn)定位目標(biāo)客群（1）品牌定位：消費(fèi)者年齡層年輕化，鎖定白領(lǐng)及學(xué)生客群瑞幸精準(zhǔn)定位白領(lǐng)細(xì)分人群和年輕的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶，主打高性價(jià)比的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品。門店形象多以“即買即走”

的小型門店為主。2019年7月，瑞幸咖啡推出新品牌系列“小鹿茶”并從此打入茶飲市場。此外，公司還陸續(xù)上線了輕食產(chǎn)品、果汁以及BOSS午餐等等，更好地滿足消費(fèi)者多樣化訴求。公司低成本的外賣渠道以及年輕人點(diǎn)外賣習(xí)慣的形成，為瑞幸實(shí)現(xiàn)無限場景戰(zhàn)略提供了保障。對于強(qiáng)調(diào)工作效率的白領(lǐng)們來說，購買咖啡的便利性在很大程度上也影響了這群消費(fèi)者的購買行為。據(jù)MobTech統(tǒng)計(jì)，企業(yè)白領(lǐng)是瑞幸客戶群體中人數(shù)最多的職業(yè)，高達(dá)63%。同時(shí)，由于其產(chǎn)品的高性價(jià)比及高頻率的補(bǔ)貼，瑞幸的消費(fèi)者年齡層集中于29歲以下的年輕人，其中包含多數(shù)學(xué)生群體。（2）發(fā)展歷程：管理層重組聚焦經(jīng)營，瑞幸咖啡涅槃重生瑞幸咖啡成立于2017年，早期以7-11、Costco和天貓為靈感，希望以咖啡為切入點(diǎn)，打造無線場景的商業(yè)帝國，瑞幸的咖啡作為流量和抓手，零售是核心，品牌是動(dòng)力，技術(shù)是支持。公司用短短17個(gè)月時(shí)間從品牌創(chuàng)立到納斯達(dá)克上市，后因創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)激進(jìn)，公司陷入造假危機(jī)，被美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)勒令退市。退市前后公司經(jīng)歷管理層調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整，并實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的大幅改善。2020年4月2日，瑞幸公告承認(rèn)數(shù)據(jù)造假，隨后2020年5月，公司董事會(huì)終止了錢治亞的CEO以及劉劍的COO職務(wù)，郭謹(jǐn)一接任CEO，7月董事長陸正耀，董事黎輝、劉二海以及邵孝恒被罷免，公司初始財(cái)務(wù)投資人大鉦資本逐漸在這場管理權(quán)爭奪中占據(jù)主要位置，并引導(dǎo)公司重回正軌，高級(jí)副總裁曹文寶被任命為董事，分管運(yùn)營；提拔周偉明加入高管團(tuán)隊(duì)，分管產(chǎn)品及供應(yīng)鏈。2、門店情況：直營+聯(lián)營擴(kuò)張策略，以快取店為拓展方向瑞幸門店數(shù)近6000家，門店持續(xù)拓展。瑞幸在過去兩年中門店穩(wěn)中有升，2020年受疫情影響門店數(shù)量小幅下滑，自2021年Q1起穩(wěn)步修復(fù)。瑞幸咖啡從2017Q4的9家門店迅速擴(kuò)張至2021Q2的5981家門店，這說明瑞幸填補(bǔ)了中國現(xiàn)制咖啡較為昂貴的價(jià)格以及速溶咖啡等較差的口味的空缺，滿足了消費(fèi)者對咖啡的日常飲用需求。布局聚焦新一線城市，覆蓋消費(fèi)場景多樣。據(jù)極海，截至2021年7月2日，瑞幸咖啡已經(jīng)覆蓋217個(gè)城市，公司起步于一線，而瑞幸目前新一線及二線城市的開業(yè)門店數(shù)，已經(jīng)超過了一線城市的開業(yè)門店數(shù)。與星巴克主打“第三空間”有所不同，瑞幸注重強(qiáng)調(diào)消費(fèi)場景的差異，主推面積在20-60平米之前的小型“快取店”，選址集中在辦公場所、購物場所及學(xué)校等需求較高頻的區(qū)域。踐行新零售概念，實(shí)現(xiàn)線上線下相結(jié)合?？烊〉晖?，還有面積在120平米以上、空間寬敞、提升品牌影響力的優(yōu)享店；以及僅提供送貨訂單，主要用于拓展新區(qū)域的外賣廚房店。三種門店形式中，快取店的占比不斷提升，2018年Q1快取店占總直營門店數(shù)僅為28.6%，到2021Q3快取店占總直營門店數(shù)的比例高達(dá)97.0%；目前公司已經(jīng)關(guān)閉了所有的僅提供送貨訂單外賣廚房店，通過主打面積較小、租金較低的快取店上以踐行“自取+外賣，線上+線下”

的新零售概念，以迎合當(dāng)下消費(fèi)者生活節(jié)奏加快帶來的“快咖啡”消費(fèi)趨勢。公司選址布局傾向于以快曲店覆蓋人口密度較大的區(qū)域，再以外帶、外賣形式覆蓋密度小的周邊，外賣訂單占比逐年下滑。公司占比97.0%的快取店多選在寫字樓等人口流量大的位置。以廣州