本章主要內(nèi)容：什么是控制，控制的含義與作用。管理控制的過程與要素。管理控制的類型與方法，基本原則。６控制［引例］某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店所面臨的管理困境：顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。［問題］這間電子零件批發(fā)商店到底哪一方面出了問題?

有效的控制需要預(yù)先訂立并讓當(dāng)事人明確所要求他們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，比爾接任后對(duì)員工說的三件事，使員工認(rèn)識(shí)到了自己行為的差距，從而為其工作績(jī)效的改善奠定了基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就很難取得理想的效果。

61控制的含義與作用611為什么需要控制

理想狀態(tài)并不存在。無論計(jì)劃制如何周密，由于各種原因，在執(zhí)行計(jì)劃的活動(dòng)中總會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃不一致的現(xiàn)象。管理控制的必要性主要是由下述原因決定的(1)環(huán)境的變化(2)管理權(quán)力的分散企業(yè)管理層次形成的原因：任何企業(yè)的管理權(quán)限都制度化或非制度化地分散在各個(gè)管理部門和層次。企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要?？刂葡到y(tǒng)可以提供被授予了權(quán)力的助手的工作績(jī)效的信息和反饋，以保證授予他們的權(quán)力得到正確的利用，促使這些權(quán)力組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)符合計(jì)劃與企業(yè)目的的要求。(3)工作能力的差異即使企業(yè)制定了全面完善的計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)環(huán)境在一定時(shí)期內(nèi)也相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制也仍然是必要的。由于組織成員是在不同的時(shí)空進(jìn)行工作的，他們的認(rèn)識(shí)能力不同，對(duì)計(jì)劃要求的理解可能發(fā)生差異；即使每個(gè)員工都能完全正確地理解計(jì)劃的要求，但由于工作能力的差異，他們的實(shí)際工作結(jié)果也可能在質(zhì)和量上與計(jì)劃要求不符。某個(gè)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)活動(dòng)造成沖擊。因此，加強(qiáng)對(duì)這些成員的工作控制是非常必要的。因此控制是管理工作過程中不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)?？刂仆ㄟ^監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)和組織環(huán)境的變化，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀況保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)。控制是管理過程中一項(xiàng)不可或缺的職能。612控制概念及其完整的涵義所謂控制，是指管理人員對(duì)組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測(cè)定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。從其最傳統(tǒng)的意義方面來說，就是“糾偏”，也即按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從廣義的角度來看，控制工作并不僅限于按照既定的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，它同時(shí)還包含著在必要時(shí)修改計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，以使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況這一層的含義。因此，完整的控制包括了“糾偏”和“調(diào)適”這兩方面的含義。要全面理解控制職能的含義與作用，需要把控制與計(jì)劃職能聯(lián)系起來?？刂婆c計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系：⑴計(jì)劃為控制工作提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制也就沒有依據(jù)。但如果只編制計(jì)劃．不對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行控制，計(jì)劃目標(biāo)就很難得到圓滿實(shí)現(xiàn)。⑵有些計(jì)劃本身的作用就已具有控制的意義。⑶廣義的控制職能實(shí)際上也包含了對(duì)計(jì)劃在其執(zhí)行期間內(nèi)的修訂或修改。因此，計(jì)劃和控制是同一個(gè)事物的兩面。有目標(biāo)和計(jì)劃而沒有控制，人們可能知道自己干了什么，但無法知道自己干得怎樣，哪些地方需要改進(jìn)。反之，有控制而沒有目標(biāo)和計(jì)劃，人們將不會(huì)知道要控制什么，也不會(huì)知道怎么控制。例如，預(yù)算和進(jìn)度表等形式的計(jì)劃，它們既是作為計(jì)劃工作的一個(gè)重要組成部分而得到編制的，同時(shí)又可以直接作為一種有效的控制工具。613控制在管理工作循環(huán)中的地位現(xiàn)實(shí)中，組織的運(yùn)行往往由“非零”起步，控制可以說既是一個(gè)管理工作過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的過程的開始。內(nèi)外環(huán)境因素計(jì)劃P實(shí)施D檢測(cè)C處理行動(dòng)A發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化糾正偏差A(yù)1修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制訂新的標(biāo)準(zhǔn)A2無偏差無變化不采取行動(dòng)圖6—1管理工作循環(huán)簡(jiǎn)圖舉例來說，一家企業(yè)制定了一個(gè)五年計(jì)劃，計(jì)劃在今后的五年內(nèi)每年要增加2％的市場(chǎng)占有率。每年末要進(jìn)行控制如此，計(jì)劃、控制、再計(jì)劃、再控制，管理工作過程就不斷循環(huán)往復(fù)下去。從這個(gè)意義—上說，控制是聯(lián)結(jié)管理過程循環(huán)的支點(diǎn)。沒有這個(gè)支點(diǎn)，管理過程就不能實(shí)現(xiàn)循環(huán)。正是從這種循環(huán)的角度看，控制職能也可以說是下一階段管理工作過程的起點(diǎn)。在管理工作的實(shí)際過程中，很難區(qū)分出計(jì)劃與控制究竟哪個(gè)是開始、哪個(gè)是結(jié)束。可以說控制既是一個(gè)管理工作過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理工作過程的開始。而且，計(jì)劃與控制工作的內(nèi)容還常常相互交織地聯(lián)系在一起。管理工作本質(zhì)上就是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能有機(jī)地聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)不斷循環(huán)的過程。614管理控制的目標(biāo)和作用由管理者作為一項(xiàng)重要的管理職能來開展的控制工作，我們通常稱之為“管理控制”，以便將它與物理、機(jī)械、生物及其他領(lǐng)域的控制區(qū)別開來。管理控制工作的目標(biāo)主要有兩個(gè)：(1)限制偏差的累積。(2)適應(yīng)環(huán)境的變化。它們與管理控制的兩大功能聯(lián)系在一起的。管理控制通過其“糾偏”功能(A1)，使計(jì)劃執(zhí)行中的偏差得以防止或縮小，從而確保組織的穩(wěn)定運(yùn)行；同時(shí)通過其“調(diào)適”功能(A2)，積極調(diào)整原定標(biāo)準(zhǔn)或重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)，以確保組織對(duì)內(nèi)外運(yùn)行環(huán)境的適應(yīng)性。這兩類控制功能的不同作用，可從圖6--2和圖6--3對(duì)比中得到清楚說明。控制項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)糾偏后實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)曲線控制點(diǎn)圖6—2控制的“糾偏”作用示意圖時(shí)間控制項(xiàng)項(xiàng)目原訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)修訂后后標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)實(shí)績(jī)預(yù)預(yù)測(cè)實(shí)績(jī)曲曲線控制點(diǎn)點(diǎn)圖6——3控控制的的“調(diào)調(diào)適””作用用示意意圖時(shí)間615管管理控控制的的基本本特點(diǎn)點(diǎn)1、目目的性性2、整整體性性3、動(dòng)動(dòng)態(tài)性性4、人人本性性管理控控制本本質(zhì)上上是由由人來來執(zhí)行行的而而且主主要是是對(duì)人人的行行為的的一種種控制制。管理控控制應(yīng)應(yīng)該成成為提提高員員工工工作能能力的的工具具?？乜刂撇徊粌H僅僅是監(jiān)監(jiān)督，，更重重要的的是指指導(dǎo)和和幫助助。通過控控制工工作，，管理理者可可以幫幫助員員工分分析偏偏差產(chǎn)產(chǎn)生的的原因因，端端正員員工的的工作作態(tài)度度，指指導(dǎo)他他們采采取糾糾偏的的措施施。這這樣，，既能能達(dá)到到控制制的目目的，，又能能提高高員工工的工工作和和自我我控制制能力力。62管管理理控制制的過過程與與要素素確立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定控控制對(duì)對(duì)象選擇控控制重重點(diǎn)制定控控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量實(shí)實(shí)績(jī)與與界定定偏差差測(cè)定或或預(yù)測(cè)測(cè)實(shí)際際工作作成績(jī)績(jī)進(jìn)行實(shí)實(shí)績(jī)與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的比比較分析原原因與與采取取措施施找出偏偏差產(chǎn)產(chǎn)生的的主要要原因因確定糾糾偏措措施的的實(shí)施施對(duì)象象選擇恰恰當(dāng)?shù)牡募m偏偏措施施621控控制工工作的的基本本過程程1、確確立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是是人們們檢查查和衡衡量工工作及及其結(jié)結(jié)果(包括括階段段結(jié)果果與最最終結(jié)結(jié)果)的規(guī)規(guī)范。。制定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是進(jìn)進(jìn)行控控制的的基礎(chǔ)礎(chǔ)，沒沒有一一套完完整的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，衡衡量績(jī)績(jī)效或或糾正正偏差差就失失去了了客觀觀依據(jù)據(jù)．(1)確定定控制制對(duì)象象標(biāo)準(zhǔn)的的具體體內(nèi)容容涉及及需要要控制制的對(duì)對(duì)象。。無疑，，經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的的成果果是需要要控制制的重重點(diǎn)對(duì)對(duì)象。。要保證證企業(yè)業(yè)取得得預(yù)期期的結(jié)結(jié)果，，必須須在成成果最最終形形成以以前進(jìn)進(jìn)行控控制，，糾正正與預(yù)預(yù)期成成果的的要求求不相相符的的活動(dòng)動(dòng)。因此，，需要分分析影影響企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果的的各種種因素素，并把把它們們列為為需要控控制的的對(duì)象象。①關(guān)于于環(huán)境境特點(diǎn)點(diǎn)及其其發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)的假假設(shè)。。制定計(jì)計(jì)劃時(shí)時(shí)所依依據(jù)的的對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的的認(rèn)識(shí)識(shí)應(yīng)作作為控控制對(duì)對(duì)象，，列出出“正常環(huán)環(huán)境”的具體體標(biāo)志志或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。②資源源投入入。對(duì)資源源投入入進(jìn)行行控制制，使使之在在數(shù)量量、質(zhì)質(zhì)量以以及價(jià)價(jià)格等等方面面符合合預(yù)期期經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果果的要要求。。③組織織的活活動(dòng)。。建立員員工的的工作作規(guī)范范、各各部門門和各各員工工在各各個(gè)時(shí)時(shí)期的的階段段成果果的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，以便便對(duì)他他們的的活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行控制制。(2)選選擇控控制重重點(diǎn)企業(yè)無無力、、也無無必要要對(duì)所所有成成員的的所有有活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行控制制，只只能在在影響響經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果果的眾眾多因因素中中選擇若若干關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)作為重重點(diǎn)控控制對(duì)對(duì)象。。影響企企業(yè)在在一定定時(shí)期期經(jīng)營(yíng)營(yíng)成果果的主主要因因素有有：通用電電器公公司在在分析析影響響和反反映企企業(yè)績(jī)績(jī)效的的眾多多因素素的基基礎(chǔ)上上，選選擇了了對(duì)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成成敗起起決定定作用用的八八個(gè)方方面，，并為為它們們建立立了相相應(yīng)的的控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。①獲利利能力力②②市場(chǎng)場(chǎng)地位位③生產(chǎn)產(chǎn)率④產(chǎn)品品領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地位位⑤人員員發(fā)展展⑥員工工態(tài)度度⑦公共共責(zé)任任⑧短期期目標(biāo)標(biāo)與長(zhǎng)長(zhǎng)期目目標(biāo)的的平衡衡企業(yè)目目前的的生存存和未未來的的發(fā)展展是相相互依依存，，不可可分割割的。。事例““關(guān)鍵鍵績(jī)效效領(lǐng)域域”(keyperformanceareas)的選選擇(3)制定定控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制的的對(duì)象象不同同，為為它們們建立立標(biāo)志志正常常水平平的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的方法法也不不一樣樣。企業(yè)可可以使使用的的建立立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的方方法有有下列列三種種：①統(tǒng)計(jì)計(jì)性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)②根據(jù)據(jù)評(píng)估估建立立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)③工程程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)麥當(dāng)勞勞快餐餐店就就制定定有非非常詳詳盡、、具體體的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其一，，95％以以上的的顧客客進(jìn)餐餐館后后3分分鐘內(nèi)內(nèi)，服服務(wù)員員必須須迎上上去接接待顧顧客；；其二二，事事先準(zhǔn)準(zhǔn)備好好的漢漢堡包包必須須在5分鐘鐘內(nèi)熱熱好供供應(yīng)顧顧客；；其三三，服服務(wù)員員必須須在就就餐人人員離離開5分鐘鐘內(nèi)把把餐桌桌打掃掃干凈凈。2、測(cè)量量實(shí)績(jī)與與界定偏偏差又分為兩兩個(gè)小步步驟：一一是測(cè)定或預(yù)預(yù)測(cè)實(shí)際際工作成成績(jī)；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的比較較。掌握實(shí)績(jī)績(jī)可以通通過兩種方式式：控制工作作對(duì)信息息的要求求可以從從五個(gè)方面面考慮：①信息息是及時(shí)的嗎?②測(cè)量單單位是適宜的嗎?③收到的的信息有有多大的的可靠性和和準(zhǔn)確性性?④信息是是否適用用有效，即對(duì)所所要解決決的問題題有用處處嗎?⑤信息是是否送給給了需要該信信息的權(quán)權(quán)力機(jī)構(gòu)構(gòu)?欲獲取有有關(guān)實(shí)際際工作績(jī)績(jī)效的信信息，需需要明確確需要衡量量什么、如何衡量量、間隔多長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)進(jìn)行衡量量和由誰來衡衡量等問題。。(1)衡衡量的項(xiàng)項(xiàng)目(2)衡衡量的方方法管理者可可通過如如下四種種方法來來獲得實(shí)實(shí)際工作作績(jī)效方方面的資資料和信信息：一是親自自觀察法法。通過個(gè)人人的親自自觀察，，管理者者可親眼眼看到工工作現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的實(shí)際際情況，，還可以以與工作作人員現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)談話話來了解解工作進(jìn)進(jìn)展及存存在的問問題，進(jìn)進(jìn)而獲得得真實(shí)而而全面的的控制信信息。二是利用用報(bào)表和和報(bào)告三是抽樣樣調(diào)查四是召開開會(huì)議(3)衡衡量的頻頻率管理者要要考慮需需間隔多多長(zhǎng)時(shí)間間衡量一一次工作作績(jī)效。。對(duì)不同同的衡量量項(xiàng)目來來說，衡衡量的間間隔時(shí)間間可能不不一樣。。(4)衡衡量的主主體即衡量實(shí)實(shí)際工作作績(jī)效的的人是工工作者本本人，還還是同一一層級(jí)的的其他人人員，抑抑或是上上級(jí)主管管人員或或職能部部門的人人?衡量量實(shí)績(jī)的的主體不不一樣，，控制工工作的類類型也就就形成差差別。測(cè)量到實(shí)實(shí)際工作作結(jié)果后后，就可可以將之之與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行比比較，確確定有無偏差差發(fā)生及及偏差的的大小。通過差距距或偏差差的確定定，就容容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行中的的問題和和不足。。當(dāng)然，并并非所有有偏離標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的情情況均需需作為“問題”來處理，，所謂容限，就是準(zhǔn)準(zhǔn)許偏差差存在的的上限與與下限范范圍。表6—1控制標(biāo)準(zhǔn)與容限示例標(biāo)準(zhǔn)容限全勤每月準(zhǔn)許請(qǐng)假2天上午8：00開始工作遲到不得超過5分鐘等候時(shí)間1分鐘可再加15秒工作場(chǎng)所表面皆擦拭清潔顯見微疵以2個(gè)為限3、分析析原因與與采取措措施解決問題題需要先先找出產(chǎn)產(chǎn)生差距距的原因因，然后后采取措措施。為了保證證糾偏措措施的針針對(duì)性和和有效性性，必須須在制定定和實(shí)施施糾偏措措施的過過程中注注意下列列問題。。(1)找找出偏差差產(chǎn)生的的主要原原因并非所有有的偏差差都可能能影響企企業(yè)的最最終成果果，而同同一偏差差則可能能由不同同的原因因造成。。因因此，在在采取糾糾正措施施以前，，必須首首先對(duì)反反映偏差差的信息息進(jìn)行評(píng)評(píng)估和分分析。(2)確確定糾偏偏措施的的實(shí)施對(duì)對(duì)象在有些情情況下，，需要糾糾正的可可能不是是企業(yè)的的實(shí)際活活動(dòng)，而而是組織這些些活動(dòng)的的計(jì)劃或或衡量這這些活動(dòng)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。一是原先先的計(jì)劃劃或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定得得不科學(xué)學(xué)，在執(zhí)執(zhí)行中發(fā)發(fā)現(xiàn)了問問題；二二是原來來正確的的標(biāo)準(zhǔn)和和計(jì)劃，，由于客客觀環(huán)境境發(fā)生了了預(yù)料不不到的變變化，不不再適應(yīng)應(yīng)新形勢(shì)勢(shì)的需要要。(3)選選擇恰當(dāng)當(dāng)?shù)募m偏偏措施針對(duì)產(chǎn)生生偏差的的主要原原因，就就可能制制定改進(jìn)進(jìn)工作或或調(diào)整計(jì)計(jì)劃與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的糾糾正方案案。糾偏偏措施的的選擇和和實(shí)施過過程中要要注意：：①使糾偏偏方案雙雙重優(yōu)化化糾正偏差差，不僅僅在實(shí)施施對(duì)象上上可以進(jìn)進(jìn)行選擇擇，而且且對(duì)同一一對(duì)象的的糾偏也也可采取取多種不不同的措措施。②充分考考慮原先先計(jì)劃實(shí)實(shí)施的影影響由于對(duì)客客觀環(huán)境境的認(rèn)識(shí)識(shí)能力提提高，或或者由于于客觀環(huán)環(huán)境本身身發(fā)生了了重大變變化而引引起的糾糾偏需要要，可能能會(huì)導(dǎo)致致對(duì)原先先計(jì)劃與與決策的的局部甚甚至全局局的否定定，從而而要求企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)的方向向和內(nèi)容容進(jìn)行重大的調(diào)調(diào)整。這種調(diào)整整有時(shí)被被稱為“追蹤決策策”，即“當(dāng)原有決決策的實(shí)實(shí)施表明明將危及及決策目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)，，對(duì)目標(biāo)標(biāo)或決策策方案所所進(jìn)行的的一種根根本性修修正”。③注意消消除人們們對(duì)糾偏偏措施的的疑慮任何糾偏偏措施都都會(huì)在不不同程度度上引起起組織的結(jié)結(jié)構(gòu)、關(guān)關(guān)系和活活動(dòng)的調(diào)調(diào)整，從而會(huì)會(huì)涉及某某些組織織成員的的利益，，不同的的組織成成員會(huì)因因此而對(duì)對(duì)糾偏措措施持不不同態(tài)度度，特別別是糾偏偏措施屬屬于對(duì)原原先決策策和活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行重重大調(diào)整整的追蹤蹤決策時(shí)時(shí)。對(duì)偏差原原因作了了徹底的的分析后后，管理理者就要要確定該該采取什什么樣的的糾偏行行動(dòng)。具體糾偏偏措施有有兩種：一是立立即執(zhí)行行的臨時(shí)時(shí)性應(yīng)急急措施，，另一是是永久性性的根治治措施。。追蹤決策策是相對(duì)于于初始決策策而言的。。初始決決策是所所選定的的方案尚尚未付諸諸實(shí)施，，沒有投投入任何何資源，，客觀對(duì)對(duì)象與環(huán)環(huán)境尚未未受到人人的決策策的影響響和干擾擾，因此此是以零零為起點(diǎn)點(diǎn)的決策策。3、、具具有有行行之之有有效效的的行行動(dòng)動(dòng)措措施施管理理者者應(yīng)應(yīng)能能夠夠通通過過落落實(shí)實(shí)所所擬擬定定的的措措施施方方案案，，使使執(zhí)執(zhí)行行中中的的偏偏差差得得到到盡盡快快矯矯正正，，或或者者形形成成新新的的控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)。?？刂浦葡迪到y(tǒng)統(tǒng)是由由控制制的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)、偏差差或或變變化化的的信信息息，以以及及糾正正偏偏差差或或調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)的的行行動(dòng)動(dòng)措措施施這三三部部分分要要素素構(gòu)構(gòu)成成的的。。這這三三個(gè)個(gè)構(gòu)構(gòu)成成要要素素共共同同決決定定了了控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的效效率率和和效效能能，，因因此此，，它它們們也也就就是是有有效效控控制制的的基基本本條條件件。。信息息是是控控制制的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。只只有有掌掌握握了了有有關(guān)關(guān)執(zhí)執(zhí)行行偏偏差差或或環(huán)環(huán)境境變變化化的的足足夠夠信信息息，，管管理理者者才才有有可可能能作作出出有有針針對(duì)對(duì)性性的的決決策策來來。。2、、具具有有及及時(shí)時(shí)、、可可靠靠、、適適用用的的信信息息1、、具具有有明明確確的的控控制制目目的的從控控制制過過程程的的步步驟驟分分析析中中可可以以看看出出，，有有效效的的管管理理控控制制必必須須滿滿足足以以下下條條件件：：622控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)的的構(gòu)構(gòu)成成要要素素63管管理理控控制制的的類類型型與與方方法法631負(fù)負(fù)饋饋控控制制與與正正饋饋控控制制負(fù)饋饋控控制制：傳傳統(tǒng)統(tǒng)意意義義上上的的控控制制概概念念，，指指按按照照計(jì)計(jì)劃劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡衡量量所所取取得得的的成成果果，，并并糾糾正正所所發(fā)發(fā)生生的的偏偏差差，，以以確確保保計(jì)計(jì)劃劃目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。這這種種旨旨在在糾糾正正偏偏差差的的控控制制，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱稱為為““糾糾偏偏””。。正饋饋控控制制：控控制制的的另另一一層層含含義義和和概概念念，，指指根根據(jù)據(jù)情情況況變變化化對(duì)對(duì)原原定定的的控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)做做適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡恼{(diào)調(diào)整整和和修修改改，，以以便便把把不不符符合合客客觀觀需需要要的的活活動(dòng)動(dòng)拉拉回回到到正正確確的的軌軌道道上上來來。。這這種種引引致致控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)發(fā)發(fā)生生調(diào)調(diào)整整的的行行動(dòng)動(dòng)，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱稱為為““調(diào)調(diào)適適””。。要處處理理好好這這兩兩方方面面控控制制工工作作的的關(guān)關(guān)系系，，在在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)實(shí)中中并并不不容容易易。?，F(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)控控制制的的難點(diǎn)點(diǎn)就在在于于，，如如何何妥妥善善地地處處理理好好適適應(yīng)應(yīng)性性和和穩(wěn)穩(wěn)定定性性、、正正饋饋控控制制和和負(fù)負(fù)饋饋控控制制的的關(guān)關(guān)系系。。632外外在在控控制制與與內(nèi)內(nèi)在在控控制制這是是按控控制制力力量量的的來來源源進(jìn)行行的的分分類類。。633反反饋饋控控制制、、前前饋饋控控制制和和現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控控制制這是是按控控制制信信息息獲獲取取的的時(shí)時(shí)間間進(jìn)行行的的分分類類。。輸入輸出過程前饋控制預(yù)計(jì)問題現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正1、、反反饋饋控控制制，，亦亦稱稱作作事事后后控控制制反饋控控制實(shí)實(shí)際上上是一一種事事后的的控制制。2、前前饋控控制，，亦稱稱預(yù)先先控制制它由于于采取取了防防患于于未然然的行行動(dòng)，，從而而可以以克服服反饋饋控制制系統(tǒng)統(tǒng)的滯滯后性性問題題。正、負(fù)負(fù)饋和和前、、反(后)饋概概念的的區(qū)別別和聯(lián)聯(lián)系：：(1)正前饋饋是在預(yù)預(yù)測(cè)環(huán)環(huán)境條條件變變化基基礎(chǔ)上上調(diào)整整控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；(2)正反饋饋是在比比較控控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與現(xiàn)實(shí)實(shí)環(huán)境境要求求的差差距后后調(diào)整整控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；(3)負(fù)前饋饋是在預(yù)預(yù)測(cè)工工作實(shí)實(shí)績(jī)變變化基基礎(chǔ)上上矯正正執(zhí)行行活動(dòng)動(dòng)；(4)負(fù)反饋饋是在比比較現(xiàn)現(xiàn)有工工作實(shí)實(shí)績(jī)的的差距距后矯矯正執(zhí)執(zhí)行活活動(dòng)。。3、現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)控控制一種同同步、、實(shí)時(shí)時(shí)的控控制，，即在在活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行行的同同時(shí)就就施予予控制制。管理者者親臨臨現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)進(jìn)行行指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督，，就是是一種種最常常見的的現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控制制活動(dòng)動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)(同步步)控控制的的方法可分為為兩種種：一是駕馭控控制二是關(guān)卡控控制634戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制、、績(jī)效效控制制和任任務(wù)控控制這是從從問題題的重重要性性和影影響程程度來來劃分分的。。1、任務(wù)控控制亦稱運(yùn)運(yùn)營(yíng)控控制、、業(yè)務(wù)務(wù)控制制，主主要是是針對(duì)對(duì)基層層生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)業(yè)和其其他業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)而而直接接進(jìn)行行的控控制。。[例]一家家家具制制造廠廠為一一條組組裝流流水線線設(shè)定定了如如下工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：每天天完成成500件件家具具的生生產(chǎn)，，每星星期(每周周為五五日、、每日日為八八小時(shí)時(shí)工作作制)的人人工成成本是是4000美美元，，次品品率為為1．．5％％。本本周所所測(cè)出出每天天的產(chǎn)產(chǎn)量是是480件件家具具，人人工成成本是是3800美美元，，而產(chǎn)產(chǎn)品的的次品品率為為2％％。次次品原原因是是一臺(tái)臺(tái)鉚接接機(jī)出出了毛毛病。。在該例例中，，將實(shí)實(shí)際結(jié)結(jié)果與與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求求相比比較，，可以以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：(1)日產(chǎn)產(chǎn)量差差距=480—500=-20(件件／日日)周周產(chǎn)產(chǎn)量差差距=-20*5=-100(件件)(2)單位位產(chǎn)品品成本本差距距=-0.017(美元元/件件)(3)次品品率差差距=2％％-1.5％=0.5％以上偏偏差信信息表表明（（分分析））2、績(jī)績(jī)效控控制績(jī)效控控制是是一種種財(cái)務(wù)控控制，即利利用財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)來來觀測(cè)測(cè)企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)狀狀況，，以此此考評(píng)評(píng)各責(zé)責(zé)任中中心的的工作作實(shí)績(jī)績(jī)，控控制其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)行為為。此此種控控制亦亦稱為為責(zé)任預(yù)預(yù)算控控制或以責(zé)任任發(fā)生生制為為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行行的控控制。從一般般的企企業(yè)來來看，，其內(nèi)內(nèi)部組組織單單位通通?？煽梢詤^(qū)區(qū)分為為四類類責(zé)任任中心心：(1)成本本(責(zé)責(zé)任)中心心這類組組織單單位只對(duì)成成本費(fèi)費(fèi)用負(fù)負(fù)責(zé)，而不不對(duì)收收入、、利潤(rùn)潤(rùn)和投投資負(fù)負(fù)責(zé)，，因而而是成成本費(fèi)費(fèi)用責(zé)責(zé)任單單位。。成本本責(zé)任任中心心的應(yīng)應(yīng)用范范圍很很廣。。任何何對(duì)花花費(fèi)負(fù)負(fù)有責(zé)責(zé)任的的生產(chǎn)產(chǎn)單位位均可可成為為成本本中心心。成本中中心只只對(duì)本本單位位發(fā)生生的可可控花花費(fèi)(責(zé)任任成本本)負(fù)負(fù)責(zé)，，對(duì)其其評(píng)價(jià)價(jià)和考考核以以開支支報(bào)告告為依依據(jù)，，通過過衡量量責(zé)任任成本本的實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)與預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)的差差異來來作為為其工工作好好壞的的標(biāo)志志。(2)收入入(責(zé)責(zé)任)中心心這類組織單單位只對(duì)其銷售售過程所實(shí)實(shí)現(xiàn)的收入入情況及為為取得這些些收入所花花費(fèi)的直接接費(fèi)用負(fù)責(zé)責(zé)，因而稱之之為收入責(zé)責(zé)任單位。。對(duì)這種部門門的績(jī)效考考評(píng)，就要要看它是否使用既既定的直接接銷售費(fèi)用用完成了預(yù)預(yù)算中的銷銷售定額。(3)利潤(rùn)潤(rùn)(責(zé)任)中心作為利潤(rùn)責(zé)責(zé)任中心的的單位既對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本本負(fù)責(zé)，又又對(duì)經(jīng)營(yíng)收收入及利潤(rùn)潤(rùn)負(fù)責(zé)。其考評(píng)指標(biāo)標(biāo)有兩個(gè)：一一是銷售毛利，亦稱貢獻(xiàn)獻(xiàn)毛益，指指銷售收入入扣減變動(dòng)動(dòng)成本后的的余額；另另一是銷售利潤(rùn)。(4)投資資(責(zé)任)中心投資責(zé)任中中心既對(duì)成本、收入入、利潤(rùn)負(fù)負(fù)責(zé)，也對(duì)投入和使用用的資金負(fù)負(fù)責(zé)，即它它不但要能能控制收入入和成本，，也要能控控制生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過程所所占用的全全部投資。。對(duì)投資中心心的考評(píng)也也以成員報(bào)報(bào)告為依據(jù)據(jù)，主要衡衡量指標(biāo)是是投資報(bào)酬率率，亦稱資金金利潤(rùn)率：：投資報(bào)酬率=利潤(rùn)總額投資總額＝×利潤(rùn)總額銷售收入銷售收入投資總額＝銷售利潤(rùn)率×投資周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）投資報(bào)酬率率高低與銷銷售利潤(rùn)率率水平成正正比關(guān)系，，投資中心心是比利潤(rùn)潤(rùn)中心更高高一級(jí)的責(zé)責(zé)任中心。。同理，銷銷售利潤(rùn)率率高低也與與其內(nèi)部單單位的成本本花費(fèi)水平平有密切關(guān)關(guān)系，這說說明利潤(rùn)中中心又比成成本中心高高一個(gè)層級(jí)級(jí)。投資報(bào)酬率銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)銷售收入÷銷售收入銷售成本－變動(dòng)成本固定成本＋投資周轉(zhuǎn)率投資總額固定資產(chǎn)額流動(dòng)資產(chǎn)額＋銷售收入÷×圖6—4各項(xiàng)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)關(guān)系圖一個(gè)不太嚴(yán)嚴(yán)格的指標(biāo)標(biāo)分解3、戰(zhàn)略控控制戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃和目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度度的控制。。戰(zhàn)略控制制中不僅要要進(jìn)行負(fù)饋饋控制，更更常需要進(jìn)進(jìn)行正饋控控制。[例]某公司擬定定了一個(gè)五五年的戰(zhàn)略略計(jì)劃，欲欲成為一家家提供高質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品的的、以用戶戶服務(wù)為中中心的企業(yè)業(yè)?，F(xiàn)在時(shí)時(shí)間過去了了兩年，該該公司經(jīng)理理希望對(duì)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行行情況作一一審查，以以便商討將將來的對(duì)策策。在戰(zhàn)略控制制過程中常常有可能引引起原定戰(zhàn)戰(zhàn)略方案的的重大修改改或重新制制定。人們們傾向于將將戰(zhàn)略的計(jì)計(jì)劃與控制制系統(tǒng)籠統(tǒng)統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計(jì)劃系系統(tǒng)，而將任務(wù)務(wù)的計(jì)劃與與控制系統(tǒng)統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系系統(tǒng)。第二種控制制方式則是是正反饋鑒于公司現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)實(shí)實(shí)力與既定定戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)的的要求差距距甚遠(yuǎn)，而而且外部面面臨強(qiáng)大的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，這時(shí)可可以考慮采采取修正戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的的正饋控制措措施。這個(gè)例子說說明，正饋饋和反饋兩兩者考慮的的側(cè)重點(diǎn)是極為不同同的，戰(zhàn)略略控制應(yīng)該該站在更高高的角度看看待問題，，而不能像像低層次的的控制活動(dòng)動(dòng)那樣僅局局限于矯正正眼前的、、內(nèi)部的具具體執(zhí)行工工作。一是是負(fù)負(fù)反反饋饋，在在繼繼續(xù)續(xù)執(zhí)執(zhí)行行原原計(jì)計(jì)劃劃的的前前提提下下采采取取偏偏差差糾糾正正執(zhí)執(zhí)行行行行動(dòng)動(dòng)，，即即著著眼眼于于改改進(jìn)進(jìn)對(duì)對(duì)用用戶戶的的服服務(wù)務(wù)和和產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量。。根據(jù)據(jù)差異異分分析析結(jié)結(jié)果果，這這家家公公司司高高層層管管理理人人員員可可能能采采取取如如下下兩兩種種反反應(yīng)應(yīng)措措施施：：635控控制制工工作作的的專專業(yè)業(yè)分分類類1、、庫(kù)庫(kù)存存控控制制這主主要要是是對(duì)對(duì)量量大大面面廣廣的的原原材材料料、、燃燃料料、、配配件件、、在在制制品品、、半半成成品品和和產(chǎn)產(chǎn)成成品品等等存存貨貨品種種和和數(shù)數(shù)量量的控控制制。。2、、進(jìn)進(jìn)度度控控制制這是是根根據(jù)據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)或或項(xiàng)項(xiàng)目目建建設(shè)設(shè)的的進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃要要求求，，對(duì)對(duì)各各階階段段活活動(dòng)動(dòng)開始始和和結(jié)結(jié)束束的的時(shí)時(shí)間間所進(jìn)進(jìn)行行的的控控制制。。3、、質(zhì)質(zhì)量量控控制制質(zhì)量量控控制制就就是是以以這這些些技技術(shù)術(shù)依依據(jù)據(jù)為為衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來檢檢驗(yàn)驗(yàn)產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量的的。。4、、預(yù)預(yù)算算控控制制預(yù)算算控控制制的的好處處是，，它它能能把把整整個(gè)個(gè)組組織織內(nèi)內(nèi)所所有有部部門門的的活活動(dòng)動(dòng)用用可可考考核核的的數(shù)數(shù)量量化化方方式式表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來，，以以便便查查明明其其偏偏離離標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的程程度度并并采采取取糾糾正正的的措措施施。。但預(yù)預(yù)算算無法法反反映映組組織織中中那那些些難難以以用用數(shù)數(shù)量量表表示示的的因因素素，，也也不不說說明明表表面面上上的的數(shù)數(shù)字字偏偏差差背背后后所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因因。。5、、人人事事管管理理控控制制人事事方方面面的的管管理理控控制制主主要要集集中中在在對(duì)對(duì)組組織織內(nèi)內(nèi)人人力力資資源源的的管管理理上上。。具具體體有有兩兩大大方方面面：：一是是主主要要人事事比比率率的控控制制另一一是是對(duì)對(duì)管管理理人人員員和和一一般般員員工工在在工工作作中中的的成績(jī)績(jī)、、能能力力和和態(tài)態(tài)度度作出出客客觀觀公公正正的的考核核、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和分分析析鑒鑒定定6、、審審計(jì)計(jì)控控制制審計(jì)計(jì)是對(duì)對(duì)組組織織中中的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)記記錄錄的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性和和有有效效性性進(jìn)進(jìn)行行檢檢查查、、監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)和和審審核核的的一一種種反反饋饋控控制制工工具具。。按其其開開展展的的方方式式，，審審計(jì)計(jì)可可分分為為外部部審審計(jì)計(jì)和內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)兩種種。。64管管理理控控制制的的基基本本原原則則641控控制制應(yīng)應(yīng)該該同同計(jì)計(jì)劃劃與與組組織織相相適適應(yīng)應(yīng)控制制的的目目的的是為為了了保保證證計(jì)計(jì)劃劃得得到到順順利利實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，它它就就需需要要依依靠靠組組織織中中的的各各單單位位、、各各部部門門及及全全體體成成員員來來實(shí)實(shí)施施。?？乜刂浦葡迪到y(tǒng)統(tǒng)和和控控制制方方法法應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)與與計(jì)劃劃和組織織的特特點(diǎn)點(diǎn)相相適適應(yīng)應(yīng)。。不同同的的計(jì)計(jì)劃劃具具有有不不同同的的特特點(diǎn)點(diǎn)，，因因而而控控制制所所需需的的信信息息也也各各不不相相同同。。控制制還還應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)反反映映組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的類類型型和和特特征征。有效效的的管管理理控控制制必必須須要要能能夠夠反反映映一一個(gè)個(gè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)狀狀況況并并通通過過健全的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)予以保證證，否則則，只能能是空談?wù)劇?42控控制應(yīng)應(yīng)該突出出重點(diǎn)，，強(qiáng)調(diào)例例外管理者不不能也沒沒有必要要事無巨巨細(xì)地對(duì)對(duì)組織活活動(dòng)的方方方面面面都進(jìn)行行控制，，而是要要針對(duì)重重要的、、關(guān)鍵的的少數(shù)因因素實(shí)施施重點(diǎn)控制制。管理者需需要從實(shí)實(shí)際工作作出發(fā)，，因地制制宜地找找出和確確定最能能反映或或體現(xiàn)其所所管轄單單位工作作成果的的關(guān)鍵性性因素，對(duì)之加加以嚴(yán)密密控制，，其他的的方面則則相對(duì)放放松控制制，這樣樣可收到到有的放放矢、事事半功倍倍的效果果?？刂埔矐?yīng)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)調(diào)例外原則則。管理者將將控制工工作的重重點(diǎn)放在在計(jì)劃實(shí)實(shí)施中出出現(xiàn)的特別好或或特別壞壞的“例外”情況上上，可以以使他們們把有限限的精力力集中于于真正需需要引起起注意和和重視的的問題方方面。在實(shí)際工工作中，，例外原則則必須與與控制關(guān)關(guān)鍵問題題的原則則結(jié)合起起來，注意關(guān)關(guān)鍵問題題上的例例外的情情況。643控控制應(yīng)應(yīng)該具有有靈活性性，及時(shí)時(shí)性和經(jīng)經(jīng)濟(jì)性靈活的控控制及時(shí)性經(jīng)濟(jì)性為進(jìn)行控控制而支支出的費(fèi)費(fèi)用和由由控制而而增加的的收益，，兩者都都直接與與控制的的程度相相關(guān)。這這意味著著，控制制工作一一定耍堅(jiān)堅(jiān)持適度、適量的原則從經(jīng)濟(jì)性角度考慮慮，控制制力度并并不是越越大越好好，控制制系統(tǒng)也也不是越越復(fù)雜越越好?？乜刂葡到y(tǒng)統(tǒng)越復(fù)雜雜、控制制工作力力度越大大，只意意味著控控制的投投入越大大。在許許多情況況下，這這種控制制投入的的增加并并不一定定會(huì)導(dǎo)致致計(jì)劃的的更順利利實(shí)施。。有時(shí)，，自然消消退也是是一種行行之有效效的控制制辦法。。644控控制過過程應(yīng)避避免出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)扭扭曲問題題組織在將將規(guī)則程程序和預(yù)預(yù)算這些些低層次次的計(jì)劃劃作為控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，最最容易發(fā)發(fā)生目標(biāo)與手手段相置置換的問題。。管理者在在控制工工作過程程中特別別要注意意到次一一層級(jí)控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的從屬屬性和服服務(wù)性地地位，這這點(diǎn)對(duì)于于成功、、有效地地實(shí)施控控制至關(guān)關(guān)重要。。645控控制工工作應(yīng)注注重培養(yǎng)養(yǎng)組織成成員的自自我控制制能力廣大員工工在生產(chǎn)產(chǎn)和業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的的第一線線，是各各種計(jì)劃劃、決策策的最終終執(zhí)行者者，所以以．員工工進(jìn)行自我控制制是提高控控制有效效性的根根本途徑徑。自我控制制的優(yōu)點(diǎn)：首先，自我控控制有助助于發(fā)揮揮員工的的主動(dòng)性性、積極極性和創(chuàng)創(chuàng)造性。。其次，自我控控制可以以減輕管管理人員員的負(fù)擔(dān)擔(dān)，減少少企業(yè)控控制費(fèi)用用的支出出。再次，自我控控制有助助于提高高控制的的及時(shí)性性和準(zhǔn)確確性。當(dāng)然，鼓鼓勵(lì)和引引導(dǎo)員工工進(jìn)行自自我控制制，并不不意味著著對(duì)員工工可以放放任自流流。員工工的工作作目標(biāo)必必須服從從于組織織的整體體目標(biāo)，，并有助助于組織織整體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。管管理者要要從整體體目標(biāo)的的要求出出發(fā)，經(jīng)經(jīng)常檢查查各單位位和員工工的工作作效果，，并將其其納入企企業(yè)全面面控制系系統(tǒng)之中中。第6章控控制小小結(jié)結(jié)與思考考題[重點(diǎn)概概念]負(fù)饋控制制：按照計(jì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量所所取得的的成果，，糾正所所發(fā)生的的偏差，，以確保保計(jì)劃目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。又又簡(jiǎn)稱為為“糾偏偏”。正饋控制制：控制的的另一層層含義和和概念，，指根據(jù)據(jù)情況變變化對(duì)原原定的控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)做適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整和修改改，以便便把不符符合客觀觀需要的的活動(dòng)拉拉回到正正確的軌軌道上來來。這種種引致控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)標(biāo)發(fā)生調(diào)調(diào)整的行行動(dòng)，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱為““調(diào)適””。PDCA循環(huán)：對(duì)管理理工作過過程循環(huán)環(huán)的一種種簡(jiǎn)化的的描述。。這里，，P是計(jì)計(jì)劃（plan），D是實(shí)施施（do），C是檢測(cè)測(cè)（check），A是處理理（action）。。計(jì)劃制制定后，，實(shí)施環(huán)環(huán)節(jié)實(shí)際際上包含含了為落落實(shí)計(jì)劃劃所進(jìn)行行的組織織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)等各項(xiàng)項(xiàng)工作，，而對(duì)實(shí)實(shí)施中所所出現(xiàn)情情況的檢檢測(cè)及相相應(yīng)的處處理行動(dòng)動(dòng)則構(gòu)成成了管理理工作過過程的控控制活動(dòng)動(dòng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：一種作作為規(guī)范范而建立立起來的的測(cè)量標(biāo)標(biāo)尺，它它是控制制目標(biāo)的的表現(xiàn)形形式，是是檢查和和衡量實(shí)實(shí)際工作作的依據(jù)據(jù)和尺度度。偏差：實(shí)際工工作情況況或結(jié)果果與控制制標(biāo)準(zhǔn)要要求之間間的差距距。容限：準(zhǔn)許偏偏差存在在的上限限與下限限范圍。。在這個(gè)個(gè)界限范范圍內(nèi)，，即便實(shí)實(shí)際結(jié)果果與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)之間存存有差距距，也被被認(rèn)為是是正常的的。只有有超出該該容限范范圍時(shí)，，才需要要采取控控制行動(dòng)動(dòng)。抽樣調(diào)查：從整批調(diào)查查對(duì)象中抽取取部分樣本進(jìn)進(jìn)行調(diào)查，并并把結(jié)果看成成是整批調(diào)查查對(duì)象的近似似代表。反饋控制：通過對(duì)已發(fā)發(fā)生的工作結(jié)結(jié)果的測(cè)定來來發(fā)現(xiàn)偏差和和糾正偏差，，或者在企業(yè)業(yè)內(nèi)外環(huán)境條條件已發(fā)生重重大變化而導(dǎo)導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離離現(xiàn)實(shí)時(shí)采取取措施調(diào)整計(jì)計(jì)劃，此前者者稱為負(fù)反饋饋控制，后者者稱為正反饋饋控制。前饋控制：通過預(yù)測(cè)獲獲取有關(guān)未來來的偏差或環(huán)環(huán)境信息，以以便提前采取取適當(dāng)?shù)奶幚砝泶胧A(yù)防防執(zhí)行過程中中的問題（負(fù)負(fù)前饋），或或者適應(yīng)環(huán)境境條件的變化化而調(diào)整控制制標(biāo)準(zhǔn)（正前前饋）?，F(xiàn)場(chǎng)控制：在活動(dòng)進(jìn)行行的同時(shí)就施施予控制，亦亦稱為同步控控制。具體方方法包括駕馭馭控制與關(guān)卡卡控制兩種。。任務(wù)控制：針對(duì)基層生生產(chǎn)作業(yè)和其其他業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)而直接進(jìn)行行的一種以糾糾偏戲負(fù)饋控控制為主的控控制形式，它它旨在保證有有關(guān)人員或機(jī)機(jī)構(gòu)能按照既既定的質(zhì)量，，數(shù)量、期限限和成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求完成所所承擔(dān)的工作作任務(wù)。成本責(zé)任中心心控制：以成本花費(fèi)費(fèi)水平作為主主要績(jī)效考評(píng)評(píng)指標(biāo)。收入責(zé)任中心心控制：以實(shí)現(xiàn)的銷銷售收入以及及相應(yīng)的直接接銷售費(fèi)用作作為績(jī)效考評(píng)評(píng)指標(biāo)。利潤(rùn)潤(rùn)責(zé)責(zé)任任中中心心控控制制：以以盈盈利利水水平平作作為為主主要要績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)。。投資資責(zé)責(zé)任任中中心心控控制制：以以資資金金使使用用效效果果或或投投資資回回報(bào)報(bào)水水平平作作為為主主要要績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制。。戰(zhàn)略略控控制制：對(duì)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃和和目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)程程度度的的控控制制。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制過過程程中中常常有有可可能能引引起起原原定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案的的重重大大修修改改或或重重新新制制定定，，因因此此戰(zhàn)戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃和和控控制制的的過過程程實(shí)實(shí)際際上上是是相相互互交交織織在在一一起起的的。。預(yù)算算：用用財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)字字或或非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)字字來來表表示示預(yù)預(yù)期期的的結(jié)結(jié)果果，，以以此此為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控控制制執(zhí)執(zhí)行行工工作作中中的的偏偏差差的的一一種種計(jì)計(jì)劃劃和和控控制制手手段段。。審計(jì)計(jì)：對(duì)對(duì)組組織織中中的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)記記錄錄的的準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性和和有有效效性性進(jìn)進(jìn)行行檢檢查查、、監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)和和審審核核的的一一種種反反饋饋控控制制工工具具。。關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)控控制制原原則則：按按照照““次次要要的的多多數(shù)數(shù)、、關(guān)關(guān)鍵鍵的的少少數(shù)數(shù)””原原理理，，選選出出計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中若若干干的的關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)，，把把處處于于關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)的的工工作作預(yù)預(yù)期期成成果果及及其其影影響響因因素素作作為為控控制制工工作作的的重重點(diǎn)點(diǎn)。?？刂浦浦兄械牡睦馔庠瓌t則：將將控控制制工工作作的的重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的特特別別好好戲戲特特別別壞壞的的““例例外外””情情況況方方面面，，以以便便集集中中精精力力于于真真正正需需要要引引起起注注意意和和重重視視的的問問題題。。[小小結(jié)結(jié)]1．．控制制是指指管管理理人人員員對(duì)對(duì)組組織織的的實(shí)實(shí)際際運(yùn)運(yùn)行行進(jìn)進(jìn)行行測(cè)測(cè)定定并并采采取取措措施施確確保保組組織織目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的過過程程。。傳統(tǒng)統(tǒng)的的意意義義上指指““糾糾偏偏””，，也也即即按按照照計(jì)計(jì)劃劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡衡量量計(jì)計(jì)劃劃的的完完成成情情況況，，針針對(duì)對(duì)出出現(xiàn)現(xiàn)的的偏偏差差情情況況采采取取糾糾正正措措施施。。從從廣義義的的角角度度來看看，，控控制制工工作作并并不不僅僅限限于于按按照照既既定定的的計(jì)計(jì)劃劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來衡衡量量和和糾糾正正計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行中中的的偏偏差差，，它它同同時(shí)時(shí)還還包包含含著著在在必必要要時(shí)時(shí)修修改改計(jì)計(jì)劃劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，以以使使計(jì)計(jì)劃劃更更加加適適合合于于實(shí)實(shí)際際情情況況。。完完整整的的控控制制包包括括了了““糾糾偏偏””和和““調(diào)調(diào)適適””這這兩兩方方面面的的含含義義。。2．．控制制系系統(tǒng)統(tǒng)是由由控控制制的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)、、偏偏差差戲戲變變化化的的信信息息，，以以及及糾糾正正偏偏差差戊戊調(diào)調(diào)整整標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)的的行行動(dòng)動(dòng)措措施施三三部部分分要要素素構(gòu)構(gòu)成成。。3．．就就旨旨在在糾糾正正偏偏差差的的傳統(tǒng)統(tǒng)意意義義上上的的控控制制———負(fù)負(fù)饋饋控控制制來來說說，，控控制制過過程程一一般般包包括括確確立立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、對(duì)對(duì)照照標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡衡量量實(shí)實(shí)際際工工作作成成績(jī)績(jī)、、界界定定實(shí)實(shí)績(jī)績(jī)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的偏偏差差、、分分析析偏偏差差產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因因以以及及采采取取糾糾正正偏偏差差的的措措施施這這幾幾個(gè)個(gè)工工作作步步驟驟。。4．．如如果果說說負(fù)負(fù)饋饋控控制制是是力力圖圖使使偏偏差差得得到到預(yù)預(yù)防防和和縮縮小小，，以以保保持持組組織織的的穩(wěn)穩(wěn)定定運(yùn)運(yùn)行行，，那那么么，，正正饋饋控控制制就就是是通通過過對(duì)對(duì)控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和目目標(biāo)標(biāo)的的適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡男扌拚?，，確確保保組組織織對(duì)對(duì)內(nèi)內(nèi)外外運(yùn)運(yùn)行行環(huán)環(huán)境境的的適適應(yīng)應(yīng)性性。。有有效效的的控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)應(yīng)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)““糾糾偏偏””和和““調(diào)調(diào)適適””，，也也就就是是負(fù)負(fù)饋饋控控制制和和正正饋饋控控制制這這兩兩種種功功能能的的有有機(jī)機(jī)統(tǒng)統(tǒng)一一。。5．與物理理、機(jī)械、、生物及其其他領(lǐng)域的的控制相對(duì)對(duì)照，企業(yè)管理中中的控制具有目的性性、整體性性、動(dòng)態(tài)性性和人文性性的特點(diǎn)。。6．管理控制的的力量不但來源于于執(zhí)行者外外部，也來來源于執(zhí)行行者自身。。像上級(jí)主主管的行政政命令、組組織程序規(guī)規(guī)則的制約約等都是外外在的控制制。來源于于員工自我我的內(nèi)在控控制在現(xiàn)代代社會(huì)中日日顯重要，，因?yàn)樗徊粌H體現(xiàn)了了管理控制制的人本性性要求，也也使員工從從被動(dòng)的““他要我做做”轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤拔易约杭阂觥?，，從而激發(fā)發(fā)員工的工工作熱情和和主動(dòng)性，，實(shí)現(xiàn)行為為控制與行行為激勵(lì)的的融合。7．按照控制信信息獲取時(shí)時(shí)點(diǎn)的不同同，控制可區(qū)區(qū)分為反饋饋控制、前前饋控制和和現(xiàn)場(chǎng)控制制三種。反反饋控制是是在活動(dòng)完完成之后進(jìn)進(jìn)行的事后后控制，具具有亡羊補(bǔ)補(bǔ)牢的作用用；前饋控控制是活動(dòng)動(dòng)開始前的的預(yù)先控制制，能防患患于未然；；現(xiàn)場(chǎng)控制制是活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行時(shí)就即即時(shí)控制，，是一種同同步控制。。各種控制制方式都有有其優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)和適用條條件。8．按照控制問問題的重要要性和影響響程度不同同，控制可劃劃分為戰(zhàn)略略控制、績(jī)績(jī)效控制和和任務(wù)控制制。任務(wù)控制的的目的是確保有關(guān)關(guān)人員或機(jī)機(jī)構(gòu)按質(zhì)、、按量、按按期和按成成本完成所所承擔(dān)的工工作任務(wù)。。績(jī)效控制利用財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)來測(cè)評(píng)評(píng)企業(yè)各責(zé)責(zé)任單位(如成本費(fèi)費(fèi)用中心、、收入中心心、利潤(rùn)中中心、投資資中心)的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)狀況，以以此考察其其實(shí)際取得得的工作績(jī)績(jī)效，對(duì)其其經(jīng)營(yíng)行為為進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)控制。戰(zhàn)略控制是對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)程程度的控制制。常常涉涉及標(biāo)準(zhǔn)和和目標(biāo)的重重大修改或或重新制定定?，F(xiàn)實(shí)中常將將戰(zhàn)略的計(jì)計(jì)劃與控制制系統(tǒng)稱作作戰(zhàn)略計(jì)劃系系統(tǒng)，而將任務(wù)務(wù)的計(jì)劃與與控制系統(tǒng)統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系系統(tǒng)。這說明，，在較低層層次的管理理控制中，，以負(fù)饋為為手段的常常規(guī)控制占占主要地位位，隨著組組織層次的的提高和考考慮環(huán)境變變化的需要要與責(zé)任的的加重，正正饋控制的的成分就越越來越增大大。9．企業(yè)各專業(yè)業(yè)領(lǐng)域開展展的工作也也需要進(jìn)行行控制。但在不同同領(lǐng)域的專專業(yè)活動(dòng)中中，由于其其控制的內(nèi)內(nèi)容不一樣樣，所以控控制工作也也各具特色色。企業(yè)專專業(yè)控中的的范圍主要要包括庫(kù)存存控制、進(jìn)進(jìn)度控制、、質(zhì)量控制制、預(yù)算控控制、人事事管理控制制以及內(nèi)部部和外部審審計(jì)等。[思考題]1．控制是是為了使不不希望的行行為更少發(fā)發(fā)生呢，還還是更多著著眼于使所所希望表現(xiàn)現(xiàn)出的行為為更多地發(fā)發(fā)生?2．無論是是在學(xué)校讀讀書，還是是在企業(yè)工工作，你都都不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有一系列列的規(guī)章制制度存在。。你如何看看待規(guī)章制制度的控制制作用?3．正饋控控制的基本本過程，與與旨在糾正正執(zhí)行中的的偏差的負(fù)負(fù)饋控制相相比較，兩兩者有什么么相同和不不同之處?4．你是否否認(rèn)為控制制越全面、、越嚴(yán)格越越好?按照照控制的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)原理理和例外原原理行動(dòng)，，是否會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致控制工工作的無效效或不力?依你看來來，成功運(yùn)運(yùn)用控制關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)原理理和例外原原理的關(guān)鍵鍵是什么?6．你能列列舉一些有有代表性的的管理方法法，說明其其中的計(jì)劃劃工作與控控制工作是是如何相互互交織在一一起的嗎?目標(biāo)管理理法為什么么不是一種種純計(jì)劃方方法?目標(biāo)標(biāo)設(shè)定與行行為控制之之間有什么么關(guān)聯(lián)?[案例分析析]案例[1]查克克停車公司司的兩項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)案例[2]戴爾公司司與電腦顯顯示屏供應(yīng)應(yīng)商案例[3]邯鄲鋼鐵鐵廠的“模模擬市場(chǎng)核核算，實(shí)行行成本否決決”制東南大學(xué)遠(yuǎn)遠(yuǎn)程教育管理理學(xué)學(xué)主講教師：：胡漢輝輝第25講huhh@本章主要內(nèi)內(nèi)容：什么是控制制，控制的的含義與作作用。管理理控制的過過程與要素素。管理控制的的類型與方方法，基本本原則。６控制［引例］某大型電子子零件批發(fā)發(fā)公司的一一家連鎖商商店所面臨臨的管理困困境：顧客客服務(wù)和營(yíng)營(yíng)業(yè)收入都都未能達(dá)到到預(yù)期水平平，而員工工卻在抱怨怨公司付給給他們的工工資太少了了。［問題］這間電子零零件批發(fā)商商店到底哪哪一方面出出了問題?有效的控制制需要預(yù)先訂訂立并讓當(dāng)當(dāng)事人明確確什么是他他們的績(jī)效效標(biāo)準(zhǔn)，比比爾接任后后對(duì)員工說說的三件事事，使員工工認(rèn)識(shí)到了了自己行為為的差距，，從而為其其工作績(jī)效效的改善奠奠定了基礎(chǔ)礎(chǔ)。沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，控制制工作就很很難取得理理想的效果果。61控控制的含義義與作用611為為什么需要要控制理想狀態(tài)并并不存在。。無論計(jì)劃劃如何周密密，在執(zhí)行行計(jì)劃的活活動(dòng)中總會(huì)會(huì)出現(xiàn)與計(jì)計(jì)劃不一致致的現(xiàn)象。。管理控制的的必要性主要是由下下述原因決決定的(2)管理理權(quán)力的分分散任何企業(yè)的的管理權(quán)限限都制度化化或非制度度化地分散散在各個(gè)管管理部門和和層次。企企業(yè)分權(quán)程程度越高，，控制就越越有必要。?？刂葡到y(tǒng)可以提供被被授予了權(quán)權(quán)力的助手手的工作績(jī)績(jī)效的信息息，以保證證授予他們們的權(quán)力得得到正確的的利用，促促使這些權(quán)權(quán)力組織的的業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)符合計(jì)劃劃的要求。。(1)環(huán)境境的變化(3)工作作能力的差差異即使企業(yè)制制定了全面面、完善的的計(jì)劃，經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在在一定時(shí)期期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的控制也仍仍然是必要的。由于組織成成員是在不同的時(shí)空空進(jìn)行工作作的，他們的認(rèn)識(shí)識(shí)能力不同同，對(duì)計(jì)劃要求求的理解可可能發(fā)生差差異；即使每個(gè)個(gè)員工都能能完全正確確地理解計(jì)計(jì)劃的要求求，但由于于工作能力力的差異，，他們的實(shí)實(shí)際工作結(jié)結(jié)果也可能能在質(zhì)和量量上與計(jì)劃劃要求不符符。某個(gè)環(huán)節(jié)可可能產(chǎn)生的的偏離計(jì)劃劃的現(xiàn)象會(huì)會(huì)對(duì)整個(gè)企企業(yè)的活動(dòng)動(dòng)造成沖擊擊。因此，，需要加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)組織成成員工作的的控制。因此，控制制是管理過過程中不可可缺少的一一個(gè)環(huán)節(jié)。?？刂仆ㄟ^過監(jiān)視組織織各方面的的活動(dòng)和組組織環(huán)境的的變化，保保證組織計(jì)計(jì)劃與實(shí)際際運(yùn)行狀況況保持動(dòng)態(tài)態(tài)適應(yīng)。612控控制的概念念及其涵義義所謂控制，是指管理人人員對(duì)組織織實(shí)際運(yùn)行行是否符合合預(yù)定的目目標(biāo)進(jìn)行測(cè)測(cè)定并采取取措施確保保組織目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過過程。從最傳統(tǒng)的意意義看，控制就是是“糾偏”，就是按照照計(jì)劃的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量所所取得的成成果，并糾糾正所發(fā)生生的偏差，，以確保計(jì)計(jì)劃目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。從廣義的角度度來看，控制制工作并不僅限于于按照既定的的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來衡量和和糾正計(jì)劃劃執(zhí)行中的的偏差，它它同時(shí)還包含含著在必要時(shí)時(shí)修改計(jì)劃劃標(biāo)準(zhǔn)，以以使計(jì)劃更更加適合于于實(shí)際情況況。因此，，完整的控制制包括了“糾偏”和“調(diào)適”這兩方面面的含義。。要全面理解解控制職能能的含義與與作用，需需要把控制制與計(jì)劃職職能聯(lián)系起起來?？刂婆c計(jì)劃劃的區(qū)別與聯(lián)系系：⑴計(jì)劃為控控制工作提提供標(biāo)準(zhǔn)，，沒有計(jì)劃，，控制也就就沒有依據(jù)據(jù)。但如果只編制計(jì)劃劃．不對(duì)其其執(zhí)行情況況進(jìn)行控制制，計(jì)劃