公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第2-3講外部環(huán)境分析

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理22

1、分析是戰(zhàn)略思維的一個關(guān)鍵起始點。

-----肯尼奇·歐米2、沒有比這更能集中您的精力了：您不斷地看到您的競爭對手把您從地圖上驅(qū)除出局。

------威勒·嘉洛維（百事可樂前首席執(zhí)行官）221、分析是戰(zhàn)略思維的一個關(guān)鍵起始點。33需要思考的問題：1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特性是什么？2.競爭的情形如何?五種競爭力量各自的實力如何？3.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們的有何影響力？4.競爭地位最強(qiáng)/最弱的公司分別是誰？5.下一步誰最有可能采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6.決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？7.公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超過平均水平的盈利前景如何？33需要思考的問題：1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特性是什么？教材外部環(huán)境分析框架4教材外部環(huán)境分析框架4一、宏觀環(huán)境分析PESTPEST所代表的是四個主要環(huán)境因素：政治/法律（Politics）經(jīng)濟(jì)（Economic）社會/文化（Socialandcaltural）技術(shù)（Technology）

55一、宏觀環(huán)境分析PESTPEST所代表的是四個主要環(huán)境因(一)政治和法律環(huán)境因素1、政治因素（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過立法（比如議員）影響；一方面通過輿論、法律等影響。(一)政治和法律環(huán)境因素1、政治因素（一）政治和法律環(huán)境因素2、法律環(huán)境因素分析（1）法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)。例如：合同法，商標(biāo)法等等（2）國家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)。（3）企業(yè)的法律意識（4）國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境的（一）政治和法律環(huán)境因素2、法律環(huán)境因素分析（一）政治和法律環(huán)境因素3、政治法律環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響（1）不可測性。企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。（2）直接性。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況（3）不可逆轉(zhuǎn)性。政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的（一）政治和法律環(huán)境因素3、政治法律環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。3.經(jīng)濟(jì)體制：4.宏觀經(jīng)濟(jì)政策：是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等。（貨幣＋財政＋收入分配＋對外經(jīng)濟(jì)政策）5.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助）。6.其他一般的經(jīng)濟(jì)條件（例如工資、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策等）（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新15.3.11國務(wù)院辦公廳《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》1構(gòu)建眾創(chuàng)空間。2降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)門檻：工商注冊便利，對眾創(chuàng)空間等新型孵化機(jī)構(gòu)的房租、寬帶接入費(fèi)用和公共軟件等給予適當(dāng)財政補(bǔ)貼。3鼓勵科技人員和大學(xué)生創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制4支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公共服務(wù)：中小企業(yè)公共服務(wù)平臺機(jī)構(gòu)，小微企業(yè)核心專利申請優(yōu)先審查。5加強(qiáng)財政資金引導(dǎo)，培育發(fā)展天使投資群體，支持初創(chuàng)期科技型中小企業(yè)發(fā)展。6完善創(chuàng)業(yè)投融資機(jī)制：互聯(lián)網(wǎng)股權(quán)眾籌融資試點7豐富創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)活動、大企業(yè)開放創(chuàng)新平臺8營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化氛圍：敢為人先、寬容失敗的創(chuàng)新文化；崇尚創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)致富的價值導(dǎo)向大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新15.3.11國務(wù)院辦公廳《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空眾創(chuàng)空間Hackspace、TechShop、FabLab、Makerspace類型：

1、院校孵化器，

2、帶有媒體性質(zhì)的孵化器，

3、咖啡館類型的創(chuàng)客空間，“海淀圖書城步行街”→中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，2011年車庫咖啡、3W咖啡

4、創(chuàng)新工場：2010北京創(chuàng)客空間、2010上海新車間、深圳柴火空間、杭州洋蔥膠囊(OnionCapsule)理論突破：2014年，清華大學(xué)高云峰、高震提出了“群體創(chuàng)新空間”(GIS：GroupInnovationSpace)的理論。11眾創(chuàng)空間Hackspace、TechShop、FabLab（三）社會和文化環(huán)境因素1.人口因素：結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等2.社會流動性。3.消費(fèi)者心理：從眾、求異、攀比、求實4.

生活方式變化5.文化傳統(tǒng)6.價值觀（三）社會和文化環(huán)境因素1.人口因素：結(jié)婚率、離婚率、出生率（四）技術(shù)環(huán)境因素1.基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。2.新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加。3.技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題。（四）技術(shù)環(huán)境因素1.基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行2010多選甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有(

)。（2010多選）A．甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B．乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C．甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D．乙公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去l0年增長了300倍【答案】：BD。AC為內(nèi)部分析。2010多選甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某2011單選商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（

）。A.人口因素B.價值觀C.生活方式變化D.消費(fèi)心理參考答案：D。2011單選商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角二、產(chǎn)品生命周期以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標(biāo)志，PRODUCTLIFECYCLE假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入期（IntroductionStage）、成長期（GrowthStage）、成熟期（MaturityStage）、衰退期（DeclineStage）四個時期。同樣適用于產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、個人。產(chǎn)業(yè)：由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成（波特定義）。二、產(chǎn)品生命周期以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標(biāo)志，PROD引入期成長期成熟期衰退期顧客需要培訓(xùn)早期采用者更廣泛接受效仿購買巨大市場重復(fù)購買品牌選擇有見識挑剔產(chǎn)品處于試驗階段，質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計不穩(wěn)定產(chǎn)品的可靠性、質(zhì)量、技術(shù)性和設(shè)計產(chǎn)生差異各部門之間標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品（競爭最激烈）產(chǎn)品范圍縮減質(zhì)量不穩(wěn)定促銷促銷對象是“革新者”和“嘗鮮者”側(cè)重建立品牌形象調(diào)整策略以適應(yīng)不同的細(xì)分市場主要依靠慣性維持市場經(jīng)營風(fēng)險高有所降低較低更低利潤率高價格，高毛利率高投資，低利潤利潤最高公平的高價和高利潤率價格下降毛利和利潤下降降低流程和毛利選擇合理的高價和利潤競爭者少參與者增加價格競爭一些競爭者退出投資需求最大適中減少最少或者沒有戰(zhàn)略市場擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本引入期成長期成熟期衰退期顧客需要培訓(xùn)更廣泛巨大市場有見識2011單選題在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一行業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標(biāo)志著該產(chǎn)品已進(jìn)入生命周期的（）。A.引入期階段B.成長期階段C.成熟期階段D.衰退期階段參考答案：B。成長期市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵。2011單選題在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一行業(yè)的企業(yè)紛紛通過2011多選某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進(jìn)入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括（

）。A.行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機(jī)會較多B.市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少C.行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同時處于低位D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分參考答案：AD。答案解析：行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分。選項B屬于衰退期；選項C屬于起步期。2011多選某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已三、產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析波特《競爭戰(zhàn)略》五力分別是：（1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅（PotentialEntryofNewCompetitors）；（2）替代品的威脅（ThethreatofSubstitutesProducts）；（3）購買商的議價能力（BargainingPowerofBuyer）；（4）供應(yīng)商的議價能力（BargainingPowerofSupplier）；（5）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（TheintensityofrivalryAmongCompetingFirm）。20三、產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析波特《競爭戰(zhàn)略》五力分別是：20212010.4.121五力模型212010.4.121五力模型（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅1、波特7種結(jié)構(gòu)性障礙，決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale）：新進(jìn)入者要么大規(guī)模進(jìn)入（投資大因而風(fēng)險大），要么以較小規(guī)模進(jìn)入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）。（2）客戶忠誠度（CustomerLoyalty）：產(chǎn)品差異（3）資本金投入（CapitalRequirements）（4）轉(zhuǎn)換成本（SwitchingCosts）（5）

分銷渠道（6）政府政策：限制執(zhí)照發(fā)放、限制外資（7）現(xiàn)有企業(yè)的其他優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）：現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)等2、行為性障礙，準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊:（1）降低價格；（2）進(jìn)入對方領(lǐng)域（案例：見教材）（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅1、波特7種結(jié)構(gòu)性障礙，決定進(jìn)入壁壘（二）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在下列情況下，供應(yīng)商的議價能力較強(qiáng)（店大欺客）（1）市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商（2）該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高（3）供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要（5）企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低（6）供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場（二）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企（三）購買商的議價能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群：要求降低產(chǎn)品價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)在下列情況下，購買商的議價能力較強(qiáng)（客大欺主）（1）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例（2）購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商（3）轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低（4）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高（5）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代（6）購買商的采購人員具有高超的談判技巧（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)（三）購買商的議價能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群：要求降（四）替代產(chǎn)品的威脅（奇貨可居）1、購買商面臨的替代品越多，購買商的議價能力就越高2、注意替代形式的多元化，除產(chǎn)品替代外，廣義替代：①買方不購買任何東西來完成此功能。如加濕器、保險②用過的回收品；③當(dāng)買方的產(chǎn)品是互補(bǔ)性產(chǎn)品，且專有配套性強(qiáng)時，下游替代。3、替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：設(shè)置價格上限（RelativeValue/Price,RVP相對性價比）改變需求量迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務(wù)質(zhì)量。4、直接產(chǎn)品替代（完全替代）VS間接產(chǎn)品替代（不完全替代）（四）替代產(chǎn)品的威脅（奇貨可居）1、購買商面臨的替代品越多，單選題下列各項屬于直接產(chǎn)品替代的是()。

A.蘋果計算機(jī)取代王安計算機(jī)

B.人工合成纖維取代天然布料

C.電腦排版取代簽字排版

D.以上均正確正確答案：A。B、C屬于間接產(chǎn)品替代。26單選題下列各項屬于直接產(chǎn)品替代的是()。26（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（1）競爭者的數(shù)量。競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；競爭者數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實力相差不大，競爭也會很激烈。（2）行業(yè)增長率。行業(yè)增長緩慢，競爭激烈。（價格戰(zhàn)）如果行業(yè)增長快速，則競爭相對不激烈。（供不應(yīng)求，消費(fèi)者關(guān)注的是稱心的產(chǎn)品而不是價格。與行業(yè)生命周期相關(guān)）（3）行業(yè)的固定成本。行業(yè)的固定成本高，則現(xiàn)有企業(yè)為了降低單位固定成本而增加產(chǎn)量，造成競爭激烈。如房地產(chǎn)、汽車制造業(yè)（4）產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。購買者購買產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈。（5）不確定性。行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營方式不確定性越大，則競爭越激烈。（6）退出壁壘。退出壁壘大則現(xiàn)有企業(yè)競爭越激烈。綜合案例：教材32頁中國水泥行業(yè)五力模型分析。（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（1）競爭者的數(shù)量。競爭者越多，競對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。28對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。2.它能夠確定行業(yè)的贏利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3.它基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想方式。4.它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品）的信息。這個假設(shè)在現(xiàn)實中不存在。5.它低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品的威脅的可能性。五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)3030第六種力量：互補(bǔ)者哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部？？都存在不同程度的互補(bǔ)互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。廣義互補(bǔ)者：指銷售能夠增加（互補(bǔ)）產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起將更好的滿足顧客的需要。如房地產(chǎn)行業(yè)。戰(zhàn)略：1、在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

2、隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。3030第六種力量：互補(bǔ)者哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個2010多選按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢生產(chǎn)不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機(jī)票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低『正確答案』BCD。進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，可以有效抵御潛在的新進(jìn)入者威脅，因此A會產(chǎn)生有利影響。航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢，意味著行業(yè)增長速度變慢，業(yè)內(nèi)競爭會日趨激烈，B不利于該公司獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢。選項C廉價航空公司興起，使得機(jī)票價格大幅降低，以及選項D替代品的出現(xiàn)造成需求下降都會使得業(yè)內(nèi)競爭激烈，不利于該公司競爭優(yōu)勢的形成。312010多選按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某32補(bǔ)充：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷32補(bǔ)充：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾四、成功關(guān)鍵因素KSF分析成功關(guān)鍵因素（KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。

1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：

（1）顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？33四、成功關(guān)鍵因素KSF分析成功關(guān)鍵因素（KeySucces3434

產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析

參加教材36-37頁表2-3、2-43434產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析參加教材36-37頁表2-3五.競爭對手分析CompetitorAnalysis，源于波特的《競爭戰(zhàn)略》(1)如何識別競爭對手其他企業(yè)如何定義其市場范圍的？其他企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與本企業(yè)所提供的價值相似性如何？其他企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)是如何行動的？Howdootherfirmsdefinethescopeoftheirmarket?Howsimilararethebenefitsthecustomersderivefromtheproductsandservicesthatotherfirmsoffer?Howcommittedareotherfirmstotheindustry?五.競爭對手分析CompetitorAnalysis，源于(2)識別潛在的競爭對手雖不本產(chǎn)業(yè)但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘者；在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營具有明顯的協(xié)同效應(yīng)者；進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭是其公司戰(zhàn)略的自然延伸者；前向一體化的供方或后向一體化的買方。Firmsnotintheindustrybutwhocouldovercomeentrybarriersparticularlycheaply;firmsforwhomthereisobvioussynergyfrombeingintheindustry;firmsforwhomcompetingintheindustryisanobviousextensionofthecorporatestrategy;customersorsupplierswhomayintegratebackwardorforward.(2)識別潛在的競爭對手雖不本產(chǎn)業(yè)但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘(3)識別對手的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而給潛在的入侵者不充分的注意；過分重視大對手而忽視小者；忽視國際競爭者；假設(shè)其他公司繼續(xù)采取與過去一樣的行動；Overemphasizingcurrentandknowncompetitorswhilegivinginadequateattentiontopotentialentrants.Overemphasizinglargecompetitorswhileignoringsmallones.Overlookingpotentialinternationalcompetitors.Assumingthatcompanieswillcontinuetobehavethesameasinthepast.(3)識別對手的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而給潛在的誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；過分重視對手的財務(wù)資源、市場地位等；假設(shè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)面臨同樣的威脅和機(jī)會；相信戰(zhàn)略的目的是漂亮地競爭而非滿足顧客需要Misreadingsignalsthatmayindicateashiftofthefocusofthecompetitor.Overemphasizingcompetitorsfinancialresources,marketposition,etc..Assumingthatallfirmsintheindustryaresubjectedtothesameconstraintsorareopenforthesameopportunities.Believingthatthepurposeofstrategyistooutsmartthecompetition,thantosatisfycustomerneeds.誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；(4)競爭對手分析框架(4)競爭對手分析框架組合分析競爭對手目標(biāo)對手的母公司用何標(biāo)準(zhǔn)劃分其經(jīng)營單位？每個經(jīng)營單位是如何被劃分的？什么經(jīng)營被看作是金牛單位？哪些經(jīng)營單位被看作是收獲或剝離單位？哪些單位作為公司抵銷震蕩的穩(wěn)定源？

Whatcriteriaareusedtoclassifybusinessesatthecompetitor’sparentifaclassificationschemeisinuse?Howiseachbusinessclassified?WhatBusinessesarebeingcountedontobecashcows?WhichBusinessesarecandidatesforharvestordivestmentgiventheirpositionintheportfolio?WhatBusinessesarethehabitualsourcesofstabilitytooffsetfluctuationselsewhereintheportfolio?組合分析競爭對手目標(biāo)對手的母公司用何標(biāo)準(zhǔn)劃分其經(jīng)營單位？每個哪些單位代表保護(hù)主要業(yè)務(wù)的防火墻？哪些業(yè)務(wù)被看作是明星單位？哪些業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中具有杠桿作用？WhichBusinessesrepresentdefensivemovestoprotectothermajorbusinesses?WhichBusinessesarethemostpromisingareastheparentcompanyhasinwhichtoinvestresourcesandbuildmarketposition?WhichBusinesseshavealotof“l(fā)everage”intheportfolio?Thesebusinessesareoneswhereperformancechangeswillhaveasignificantimpactontheperformanceoftheparentoverallintermsofstability,earnings,cashflow,salesgrowth,orcosts.Suchbusinesseswillbeprotectedvigorously.哪些單位代表保護(hù)主要業(yè)務(wù)的防火墻？了解競爭對手的假設(shè)“假設(shè)”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1976年(一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路”)收購Miller公司(一家啤酒公司)，從煙草行業(yè)進(jìn)入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗——市場細(xì)分策略——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維：啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。它推出了一種7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低熱量啤酒和“Lowenbrau”的高檔啤酒，獲得了巨大成功。了解競爭對手的假設(shè)“假設(shè)”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營競爭對手現(xiàn)有戰(zhàn)略與能力參見下一講《內(nèi)部環(huán)境分析》中的：價值鏈分析和核心能力分析競爭對手現(xiàn)有戰(zhàn)略與能力參見下一講《內(nèi)部環(huán)境分析》中的：4444六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組分析1、戰(zhàn)略群組的概念StrategicGroup戰(zhàn)略群組是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似的戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略或相同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群組。

1972年，Hunt提出。

4444六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組分析1、戰(zhàn)略群組的概念Strat45452、戰(zhàn)略群組的特性(1)戰(zhàn)略群組內(nèi)的特點：同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的所有企業(yè)的戰(zhàn)略定位相似，在顧客眼中他們的產(chǎn)品是直接可以相互替換的(2)戰(zhàn)略群組間的差異主要表現(xiàn)在：①縱向一體化程度不同；②專業(yè)化程度不同；③研究開發(fā)重點不同④推銷的重點不同。

(3)戰(zhàn)略群組內(nèi)的競爭規(guī)模大、能力強(qiáng)的企業(yè)處于優(yōu)勢地位。(4)戰(zhàn)略群組間的競爭戰(zhàn)略群組越多，競爭越激烈；戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略差異性越大，競爭越激烈。45452、戰(zhàn)略群組的特性(1)戰(zhàn)略群組內(nèi)的特點：同一戰(zhàn)略群3、戰(zhàn)略群組分析（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。關(guān)鍵是選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨(dú)立變量。戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量包括：規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準(zhǔn)、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”。（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。463、戰(zhàn)略群組分析（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，4747484849492005歐洲工商學(xué)院Kin和Mauborgne

《藍(lán)海戰(zhàn)略》紅海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭參與競爭爭奪現(xiàn)有需求遵循價值與成本互替定律藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競爭性市場空間規(guī)避競爭創(chuàng)造并攫取新需求打破價值與成本互替定律502005歐洲工商學(xué)院Kin和Mauborgne

《藍(lán)海戰(zhàn)略5151藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素——價值創(chuàng)新

價值創(chuàng)新：并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。

價值創(chuàng)新，企業(yè)將盡可能地從一開始就擴(kuò)大目標(biāo)客戶群，通過合理定價來擴(kuò)大市場的范圍。技術(shù)創(chuàng)新通常設(shè)定高價戰(zhàn)略，限制消費(fèi)，通過高價作為對創(chuàng)新投入的補(bǔ)償。只有到了后期為了保持市場份額，以及打擊模仿者，才降低產(chǎn)品價格。5151藍(lán)海戰(zhàn)略的決定因素——價值創(chuàng)新5252藍(lán)海戰(zhàn)略的四部框架圖為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新的價值曲線，我們開發(fā)了一套四步動作框架，有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：

1.哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？

2.哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

3.哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

4.哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？5252藍(lán)海戰(zhàn)略的四部框架圖為了重新構(gòu)建買方價值因素，塑造新5353第一個問題，促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因素。這些因素通常是想當(dāng)然的，但其實已不再具有價值，甚至降低了價值。有時候，購買者所重視的價值發(fā)生了變化，但公司只顧相互競爭，而沒有采取任何行動應(yīng)對變化，甚至對變化毫無察覺。第二個問題，促使企業(yè)考慮產(chǎn)品或服務(wù)是否過度設(shè)計。如果公司提供給消費(fèi)者的超過了實際所需要的，那就是徒然增加成本卻沒有任何收益。第三個問題，促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和消除消費(fèi)者不得不做出的妥協(xié)。第四個問題，幫助發(fā)現(xiàn)購買者價值的新來源，以創(chuàng)造新的需求，改變行業(yè)的戰(zhàn)略定價標(biāo)準(zhǔn)。5353第一個問題，促使企業(yè)考慮剔除在行業(yè)長期競爭中攀比的因5454例子：美國西南航空公司“無論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格?！边@就是西南航空公司的廣告主題，或者至少可以成為其主題。通過剔除、減少、增加和創(chuàng)造四個動作，西南航空公司開辟了中等城市間的直航業(yè)務(wù)，而此前，整個行業(yè)是按照樞紐輻射系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

5454例子：美國西南航空公司55西南航空公司簡介美國西南航空（SouthwestAirlines，NYSE：LUV），是美國一家總部設(shè)在德州達(dá)拉斯的航空公司。在載客量上，它是美國第二大航空公司，2005年共運(yùn)送8844萬乘客，與美國其他競爭對手相比它是以“廉價航空公司”而聞名，從1973年開始它每年都盈利。1971年6月18日，羅林·金和赫伯·凱萊赫創(chuàng)建了西南航空公司。它的首航是從達(dá)拉斯的愛田機(jī)場到休斯頓和圣安東尼奧，這是一個簡單配餐而且沒有額外服務(wù)的短航程，為美國西南航空將來幾年的迅速擴(kuò)張和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。5555西南航空公司簡介美國西南航空（SouthwestAir56西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得了在美國航空業(yè)日漸衰退的大環(huán)境下的大勝利。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設(shè)短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空公司的一班飛機(jī)，你完全可以在一個小時后乘坐他的下一班飛機(jī)。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行與美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的。同樣為了節(jié)約時間，西南航空公司的機(jī)票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。5656西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得了在美國航空業(yè)日漸衰退的大5757Eliminate-Reduce-Raise-CreateGrid:

southwestairline5757Eliminate-Reduce-Raise-Cre5858西南航空公司：用坐大巴的價格享受飛機(jī)的服務(wù)5858西南航空公司：用坐大巴的價格享受飛機(jī)的服務(wù)對比：春秋航空（王正華）1994年獲得了中國航空首批民營牌照。2004年創(chuàng)辦?？柯糜纹鸺遥娇张c旅游在主營業(yè)務(wù)上互援：包機(jī)降低起降費(fèi)、機(jī)場服務(wù)費(fèi)：著陸相對空閑的二類機(jī)場、遠(yuǎn)機(jī)位停靠、半小時停留；節(jié)省油料：在不影響飛行安全的前提下飛高些減少阻力；單一A320機(jī)型、單一經(jīng)濟(jì)艙艙位、94%以上的高客座率網(wǎng)絡(luò)直銷為主，不開實體門店的低銷售費(fèi)用2015年1月21日，春秋航空掛牌上市立足上海、輻射東南亞以及北亞的國際低成本航空公司。低成本航空市場份額美27%，歐24%，亞10%，華3%。問題：2011-2013，利潤總額超過50%來自補(bǔ)貼收入。59對比：春秋航空（王正華）1994年獲得了中國航空首批民營牌照七、市場需求分析60七、市場需求分析60市場細(xì)分61市場細(xì)分61消費(fèi)者商品和服務(wù)市場1.人口細(xì)分：以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等人口統(tǒng)計因素進(jìn)行劃分2.地理細(xì)分3.應(yīng)用細(xì)分：如手機(jī)可以分為只滿足基本的通話功能，此外還有彩信、上網(wǎng)、音樂、智能手機(jī)等。4.價值細(xì)分：價值可定義為消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。例如購買汽車時追求的價值不同可分為舒適型、豪華型、安全型、經(jīng)濟(jì)型等。5.心理細(xì)分：消費(fèi)者的性格和生活方式。例如女士服裝可以分為追求時尚的、中庸的、保守的等等。6.品牌忠誠度：把顧客劃分為本企業(yè)的忠誠顧客、競爭者的忠誠顧客、流動顧客、潛在顧客。7.生活形態(tài)細(xì)分：一般根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會態(tài)度、政治觀點來定義。如，AIO尺度（活動Activities，興趣Interest，意見Opinions）8.購買特性：以依照客戶的購買量、賣場類型和包裝量來細(xì)分62消費(fèi)者商品和服務(wù)市場1.人口細(xì)分：以年齡、收入、社會階層、性榮昌洗衣設(shè)備驅(qū)動→顧客驅(qū)動163榮昌洗衣設(shè)備驅(qū)動→顧客驅(qū)動163帶著用戶一起飛64帶著用戶一起飛64榮昌洗衣（張榮耀）轉(zhuǎn)型2顧客煩惱：并非衣服是否洗的好，而是送洗和取回所花費(fèi)的大量時間以及不同種類衣服對應(yīng)著多種收費(fèi)方式的麻煩。2013年11月e袋洗：基于微信平臺開發(fā)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品。天使用戶的特征：居住于北京；女性；中高端收入；經(jīng)常使用微信“99元按袋計費(fèi)模式”，即用戶將待洗衣物裝進(jìn)定制洗衣袋里，預(yù)約上門取件，并在72小時內(nèi)將洗好的衣物送回加速布局“小區(qū)眾包”的物流模式，即以社區(qū)為單位進(jìn)行布點，每個社區(qū)點將配備一個配送員，以保證用戶在下單后能夠在48分鐘之內(nèi)上門取衣。2014年7月，e袋洗獲得來自騰訊的2000萬天使輪投資，該產(chǎn)品目前估值約為2億人民幣。四個月之后，又獲得經(jīng)緯和SIG共2000萬美元的A輪投資，估值達(dá)到上億美元。65榮昌洗衣（張榮耀）轉(zhuǎn)型2顧客煩惱：并非衣服是否洗的好，而是送2011多選題某筆記本電腦生產(chǎn)企業(yè)正在大力宣傳其新推出的某系列筆記本電腦。該系列筆記本電腦不但具有多種可以選擇的外殼顏色，而且具有突出的影音、游戲功能配置，其主要目的是滿足追求時尚和個性化的年輕人的需要。根據(jù)上述情況可以判斷，該筆記本電腦生產(chǎn)企業(yè)營銷該系列筆記本電腦時重點考慮的市場細(xì)分基礎(chǔ)包括（）。

A.人口細(xì)分

B.應(yīng)用細(xì)分

C.價值細(xì)分

D.心理細(xì)分『正確答案』ABD。題中強(qiáng)調(diào)“年輕人”所以屬于人口細(xì)分，“突出的影音、游戲功能配置某筆記本”所以屬于應(yīng)用細(xì)分；“滿足追求時尚”所以屬于心理細(xì)分。662011多選題某筆記本電腦生產(chǎn)企業(yè)正在大力宣傳其新推出的某系作業(yè)1、請結(jié)合這一講外部環(huán)境分析的內(nèi)容，利用相關(guān)專業(yè)知識，如果創(chuàng)業(yè)的話，談?wù)勀愕漠a(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品選擇理由。2、請結(jié)合實際企業(yè)經(jīng)營，試舉例說明一個較新的成功地實施藍(lán)海戰(zhàn)略的案例。67作業(yè)1、請結(jié)合這一講外部環(huán)境分析的內(nèi)容，利用相關(guān)專業(yè)知識，如Thankyou!Thankyou!公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理第2-3講外部環(huán)境分析

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理7070

1、分析是戰(zhàn)略思維的一個關(guān)鍵起始點。

-----肯尼奇·歐米2、沒有比這更能集中您的精力了：您不斷地看到您的競爭對手把您從地圖上驅(qū)除出局。

------威勒·嘉洛維（百事可樂前首席執(zhí)行官）221、分析是戰(zhàn)略思維的一個關(guān)鍵起始點。7171需要思考的問題：1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特性是什么？2.競爭的情形如何?五種競爭力量各自的實力如何？3.行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？它們的有何影響力？4.競爭地位最強(qiáng)/最弱的公司分別是誰？5.下一步誰最有可能采取什么樣的戰(zhàn)略行動？6.決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？7.公司所在的行業(yè)是否有吸引力？取得超過平均水平的盈利前景如何？33需要思考的問題：1.行業(yè)的首要經(jīng)濟(jì)特性是什么？教材外部環(huán)境分析框架72教材外部環(huán)境分析框架4一、宏觀環(huán)境分析PESTPEST所代表的是四個主要環(huán)境因素：政治/法律（Politics）經(jīng)濟(jì)（Economic）社會/文化（Socialandcaltural）技術(shù)（Technology）

7373一、宏觀環(huán)境分析PESTPEST所代表的是四個主要環(huán)境因(一)政治和法律環(huán)境因素1、政治因素（1）企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。（2）政府行為對企業(yè)的影響。（3）執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進(jìn)出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（4）各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過立法（比如議員）影響；一方面通過輿論、法律等影響。(一)政治和法律環(huán)境因素1、政治因素（一）政治和法律環(huán)境因素2、法律環(huán)境因素分析（1）法律規(guī)范，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)。例如：合同法，商標(biāo)法等等（2）國家司法機(jī)關(guān)和執(zhí)法機(jī)關(guān)。（3）企業(yè)的法律意識（4）國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標(biāo)國的國內(nèi)法律環(huán)境的（一）政治和法律環(huán)境因素2、法律環(huán)境因素分析（一）政治和法律環(huán)境因素3、政治法律環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響（1）不可測性。企業(yè)很難預(yù)測國家政治環(huán)境的變化。（2）直接性。國家政治環(huán)境直接影響企業(yè)的經(jīng)營狀況（3）不可逆轉(zhuǎn)性。政治法律環(huán)境一旦影響到企業(yè)，就會發(fā)生十分迅速和明顯的變化，企業(yè)是無法推卸和轉(zhuǎn)移這種變化的（一）政治和法律環(huán)境因素3、政治法律環(huán)境因素對企業(yè)戰(zhàn)略的影（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。3.經(jīng)濟(jì)體制：4.宏觀經(jīng)濟(jì)政策：是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等。（貨幣＋財政＋收入分配＋對外經(jīng)濟(jì)政策）5.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助）。6.其他一般的經(jīng)濟(jì)條件（例如工資、供應(yīng)商及競爭對手的價格變化以及政府政策等）（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新15.3.11國務(wù)院辦公廳《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》1構(gòu)建眾創(chuàng)空間。2降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)門檻：工商注冊便利，對眾創(chuàng)空間等新型孵化機(jī)構(gòu)的房租、寬帶接入費(fèi)用和公共軟件等給予適當(dāng)財政補(bǔ)貼。3鼓勵科技人員和大學(xué)生創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制4支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公共服務(wù)：中小企業(yè)公共服務(wù)平臺機(jī)構(gòu)，小微企業(yè)核心專利申請優(yōu)先審查。5加強(qiáng)財政資金引導(dǎo)，培育發(fā)展天使投資群體，支持初創(chuàng)期科技型中小企業(yè)發(fā)展。6完善創(chuàng)業(yè)投融資機(jī)制：互聯(lián)網(wǎng)股權(quán)眾籌融資試點7豐富創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)活動、大企業(yè)開放創(chuàng)新平臺8營造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化氛圍：敢為人先、寬容失敗的創(chuàng)新文化；崇尚創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)致富的價值導(dǎo)向大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新15.3.11國務(wù)院辦公廳《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空眾創(chuàng)空間Hackspace、TechShop、FabLab、Makerspace類型：

1、院校孵化器，

2、帶有媒體性質(zhì)的孵化器，

3、咖啡館類型的創(chuàng)客空間，“海淀圖書城步行街”→中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，2011年車庫咖啡、3W咖啡

4、創(chuàng)新工場：2010北京創(chuàng)客空間、2010上海新車間、深圳柴火空間、杭州洋蔥膠囊(OnionCapsule)理論突破：2014年，清華大學(xué)高云峰、高震提出了“群體創(chuàng)新空間”(GIS：GroupInnovationSpace)的理論。79眾創(chuàng)空間Hackspace、TechShop、FabLab（三）社會和文化環(huán)境因素1.人口因素：結(jié)婚率、離婚率、出生率和死亡率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等2.社會流動性。3.消費(fèi)者心理：從眾、求異、攀比、求實4.

生活方式變化5.文化傳統(tǒng)6.價值觀（三）社會和文化環(huán)境因素1.人口因素：結(jié)婚率、離婚率、出生率（四）技術(shù)環(huán)境因素1.基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行更有效的分析。2.新技術(shù)的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加。3.技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4.技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5.新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題。（四）技術(shù)環(huán)境因素1.基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對市場及客戶進(jìn)行2010多選甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有(

)。（2010多選）A．甲公司收購乙移動通信公司符合其總體公司戰(zhàn)略B．乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C．甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D．乙公司所在國的電信行業(yè)十年來發(fā)展迅速，移動通信業(yè)務(wù)過去l0年增長了300倍【答案】：BD。AC為內(nèi)部分析。2010多選甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某2011單選商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來看，該說法主要分析的因素是（

）。A.人口因素B.價值觀C.生活方式變化D.消費(fèi)心理參考答案：D。2011單選商界有句名言“女人和孩子的錢好賺”。從戰(zhàn)略分析角二、產(chǎn)品生命周期以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標(biāo)志，PRODUCTLIFECYCLE假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入期（IntroductionStage）、成長期（GrowthStage）、成熟期（MaturityStage）、衰退期（DeclineStage）四個時期。同樣適用于產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、個人。產(chǎn)業(yè)：由一群生產(chǎn)相似替代品的公司組成（波特定義）。二、產(chǎn)品生命周期以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點為標(biāo)志，PROD引入期成長期成熟期衰退期顧客需要培訓(xùn)早期采用者更廣泛接受效仿購買巨大市場重復(fù)購買品牌選擇有見識挑剔產(chǎn)品處于試驗階段，質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計不穩(wěn)定產(chǎn)品的可靠性、質(zhì)量、技術(shù)性和設(shè)計產(chǎn)生差異各部門之間標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品（競爭最激烈）產(chǎn)品范圍縮減質(zhì)量不穩(wěn)定促銷促銷對象是“革新者”和“嘗鮮者”側(cè)重建立品牌形象調(diào)整策略以適應(yīng)不同的細(xì)分市場主要依靠慣性維持市場經(jīng)營風(fēng)險高有所降低較低更低利潤率高價格，高毛利率高投資，低利潤利潤最高公平的高價和高利潤率價格下降毛利和利潤下降降低流程和毛利選擇合理的高價和利潤競爭者少參與者增加價格競爭一些競爭者退出投資需求最大適中減少最少或者沒有戰(zhàn)略市場擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵保持市場份額集中于成本控制或者減少成本引入期成長期成熟期衰退期顧客需要培訓(xùn)更廣泛巨大市場有見識2011單選題在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一行業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標(biāo)志著該產(chǎn)品已進(jìn)入生命周期的（）。A.引入期階段B.成長期階段C.成熟期階段D.衰退期階段參考答案：B。成長期市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵。2011單選題在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一行業(yè)的企業(yè)紛紛通過2011多選某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已進(jìn)入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場現(xiàn)象包括（

）。A.行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機(jī)會較多B.市場上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少C.行業(yè)產(chǎn)品利潤率及企業(yè)的市場占有率同時處于低位D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分參考答案：AD。答案解析：行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注效率、成本控制和市場細(xì)分。選項B屬于衰退期；選項C屬于起步期。2011多選某研究員提出，經(jīng)過20年的發(fā)展，飲用水市場目前已三、產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析波特《競爭戰(zhàn)略》五力分別是：（1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅（PotentialEntryofNewCompetitors）；（2）替代品的威脅（ThethreatofSubstitutesProducts）；（3）購買商的議價能力（BargainingPowerofBuyer）；（4）供應(yīng)商的議價能力（BargainingPowerofSupplier）；（5）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（TheintensityofrivalryAmongCompetingFirm）。88三、產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析波特《競爭戰(zhàn)略》五力分別是：20892010.4.189五力模型212010.4.121五力模型（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅1、波特7種結(jié)構(gòu)性障礙，決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economiesofscale）：新進(jìn)入者要么大規(guī)模進(jìn)入（投資大因而風(fēng)險大），要么以較小規(guī)模進(jìn)入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）。（2）客戶忠誠度（CustomerLoyalty）：產(chǎn)品差異（3）資本金投入（CapitalRequirements）（4）轉(zhuǎn)換成本（SwitchingCosts）（5）

分銷渠道（6）政府政策：限制執(zhí)照發(fā)放、限制外資（7）現(xiàn)有企業(yè)的其他優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)）：現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨(dú)占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補(bǔ)貼和經(jīng)驗曲線效應(yīng)等2、行為性障礙，準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊:（1）降低價格；（2）進(jìn)入對方領(lǐng)域（案例：見教材）（一）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅1、波特7種結(jié)構(gòu)性障礙，決定進(jìn)入壁壘（二）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個人，也包括勞動力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應(yīng)價格，二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在下列情況下，供應(yīng)商的議價能力較強(qiáng)（店大欺客）（1）市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商（2）該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高（3）供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要（5）企業(yè)的采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低（6）供應(yīng)商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場（二）供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商是指那些向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企（三）購買商的議價能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群：要求降低產(chǎn)品價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)在下列情況下，購買商的議價能力較強(qiáng)（客大欺主）（1）購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例（2）購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購買商不需要鎖定一家供應(yīng)商（3）轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低（4）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高（5）購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代（6）購買商的采購人員具有高超的談判技巧（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)（三）購買商的議價能力購買商是指該行業(yè)的客戶或客戶群：要求降（四）替代產(chǎn)品的威脅（奇貨可居）1、購買商面臨的替代品越多，購買商的議價能力就越高2、注意替代形式的多元化，除產(chǎn)品替代外，廣義替代：①買方不購買任何東西來完成此功能。如加濕器、保險②用過的回收品；③當(dāng)買方的產(chǎn)品是互補(bǔ)性產(chǎn)品，且專有配套性強(qiáng)時，下游替代。3、替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：設(shè)置價格上限（RelativeValue/Price,RVP相對性價比）改變需求量迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務(wù)質(zhì)量。4、直接產(chǎn)品替代（完全替代）VS間接產(chǎn)品替代（不完全替代）（四）替代產(chǎn)品的威脅（奇貨可居）1、購買商面臨的替代品越多，單選題下列各項屬于直接產(chǎn)品替代的是()。

A.蘋果計算機(jī)取代王安計算機(jī)

B.人工合成纖維取代天然布料

C.電腦排版取代簽字排版

D.以上均正確正確答案：A。B、C屬于間接產(chǎn)品替代。94單選題下列各項屬于直接產(chǎn)品替代的是()。26（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（1）競爭者的數(shù)量。競爭者越多，競爭強(qiáng)度會越高；競爭者數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實力相差不大，競爭也會很激烈。（2）行業(yè)增長率。行業(yè)增長緩慢，競爭激烈。（價格戰(zhàn)）如果行業(yè)增長快速，則競爭相對不激烈。（供不應(yīng)求，消費(fèi)者關(guān)注的是稱心的產(chǎn)品而不是價格。與行業(yè)生命周期相關(guān)）（3）行業(yè)的固定成本。行業(yè)的固定成本高，則現(xiàn)有企業(yè)為了降低單位固定成本而增加產(chǎn)量，造成競爭激烈。如房地產(chǎn)、汽車制造業(yè)（4）產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本。購買者購買產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈。（5）不確定性。行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營方式不確定性越大，則競爭越激烈。（6）退出壁壘。退出壁壘大則現(xiàn)有企業(yè)競爭越激烈。綜合案例：教材32頁中國水泥行業(yè)五力模型分析。（五）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度（1）競爭者的數(shù)量。競爭者越多，競對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。96對付五種競爭力的戰(zhàn)略首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。2.它能夠確定行業(yè)的贏利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。3.它基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想方式。4.它假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品）的信息。這個假設(shè)在現(xiàn)實中不存在。5.它低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以消除替代品的威脅的可能性。五力模型的局限性1.該分析模型基本上是靜態(tài)的，而現(xiàn)實中競爭環(huán)9898第六種力量：互補(bǔ)者哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部？？都存在不同程度的互補(bǔ)互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。廣義互補(bǔ)者：指銷售能夠增加（互補(bǔ)）產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起將更好的滿足顧客的需要。如房地產(chǎn)行業(yè)。戰(zhàn)略：1、在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

2、隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。3030第六種力量：互補(bǔ)者哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個2010多選按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某家航空公司獲取行業(yè)競爭優(yōu)勢生產(chǎn)不利影響的有（）。

A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入

B.航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢

C.由于廉價航空公司興起，使得機(jī)票價格大幅降低

D.由于許多大型國際企業(yè)采用視頻會議管理跨國業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低『正確答案』BCD。進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入，可以有效抵御潛在的新進(jìn)入者威脅，因此A會產(chǎn)生有利影響。航空產(chǎn)業(yè)的行業(yè)增長率開始處于下降趨勢，意味著行業(yè)增長速度變慢，業(yè)內(nèi)競爭會日趨激烈，B不利于該公司獲得行業(yè)競爭優(yōu)勢。選項C廉價航空公司興起，使得機(jī)票價格大幅降低，以及選項D替代品的出現(xiàn)造成需求下降都會使得業(yè)內(nèi)競爭激烈，不利于該公司競爭優(yōu)勢的形成。992010多選按照波特的五力分析模型，下列各項因素中，可能對某100補(bǔ)充：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷32補(bǔ)充：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾四、成功關(guān)鍵因素KSF分析成功關(guān)鍵因素（KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。

1970年由哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：

（1）顧客在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？101四、成功關(guān)鍵因素KSF分析成功關(guān)鍵因素（KeySucces102102

產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析

參加教材36-37頁表2-3、2-43434產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素分析參加教材36-37頁表2-3五.競爭對手分析CompetitorAnalysis，源于波特的《競爭戰(zhàn)略》(1)如何識別競爭對手其他企業(yè)如何定義其市場范圍的？其他企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與本企業(yè)所提供的價值相似性如何？其他企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)是如何行動的？Howdootherfirmsdefinethescopeoftheirmarket?Howsimilararethebenefitsthecustomersderivefromtheproductsandservicesthatotherfirmsoffer?Howcommittedareotherfirmstotheindustry?五.競爭對手分析CompetitorAnalysis，源于(2)識別潛在的競爭對手雖不本產(chǎn)業(yè)但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘者；在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營具有明顯的協(xié)同效應(yīng)者；進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)競爭是其公司戰(zhàn)略的自然延伸者；前向一體化的供方或后向一體化的買方。Firmsnotintheindustrybutwhocouldovercomeentrybarriersparticularlycheaply;firmsforwhomthereisobvioussynergyfrombeingintheindustry;firmsforwhomcompetingintheindustryisanobviousextensionofthecorporatestrategy;customersorsupplierswhomayintegratebackwardorforward.(2)識別潛在的競爭對手雖不本產(chǎn)業(yè)但可特別便宜地克服進(jìn)入壁壘(3)識別對手的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而給潛在的入侵者不充分的注意；過分重視大對手而忽視小者；忽視國際競爭者；假設(shè)其他公司繼續(xù)采取與過去一樣的行動；Overemphasizingcurrentandknowncompetitorswhilegivinginadequateattentiontopotentialentrants.Overemphasizinglargecompetitorswhileignoringsmallones.Overlookingpotentialinternationalcompetitors.Assumingthatcompanieswillcontinuetobehavethesameasinthepast.(3)識別對手的常見錯誤過分重視現(xiàn)有的和已知的對手而給潛在的誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；過分重視對手的財務(wù)資源、市場地位等；假設(shè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)面臨同樣的威脅和機(jī)會；相信戰(zhàn)略的目的是漂亮地競爭而非滿足顧客需要Misreadingsignalsthatmayindicateashiftofthefocusofthecompetitor.Overemphasizingcompetitorsfinancialresources,marketposition,etc..Assumingthatallfirmsintheindustryaresubjectedtothesameconstraintsorareopenforthesameopportunities.Believingthatthepurposeofstrategyistooutsmartthecompetition,thantosatisfycustomerneeds.誤讀可能反映對手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的信號；(4)競爭對手分析框架(4)競爭對手分析框架組合分析競爭對手目標(biāo)對手的母公司用何標(biāo)準(zhǔn)劃分其經(jīng)營單位？每個經(jīng)營單位是如何被劃分的？什么經(jīng)營被看作是金牛單位？哪些經(jīng)營單位被看作是收獲或剝離單位？哪些單位作為公司抵銷震蕩的穩(wěn)定源？

Whatcriteriaareusedtoclassifybusinessesatthecompetitor’sparentifaclassificationschemeisinuse?Howiseachbusinessclassified?WhatBusinessesarebeingcountedontobecashcows?WhichBusinessesarecandidatesforharvestordivestmentgiventheirpositionintheportfolio?WhatBusinessesarethehabitualsourcesofstabilitytooffsetfluctuationselsewhereintheportfolio?組合分析競爭對手目標(biāo)對手的母公司用何標(biāo)準(zhǔn)劃分其經(jīng)營單位？每個哪些單位代表保護(hù)主要業(yè)務(wù)的防火墻？哪些業(yè)務(wù)被看作是明星單位？哪些業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)組合中具有杠桿作用？WhichBusinessesrepresentdefensivemovestoprotectothermajorbusinesses?WhichBusinessesarethemostpromisingareastheparentcompanyhasinwhichtoinvestresourcesandbuildmarketposition?WhichBusinesseshavealotof“l(fā)everage”intheportfolio?Thesebusinessesareoneswhereperformancechangeswillhaveasignificantimpactontheperformanceoftheparentoverallintermsofstability,earnings,cashflow,salesgrowth,orcosts.Suchbusinesseswillbeprotectedvigorously.哪些單位代表保護(hù)主要業(yè)務(wù)的防火墻？了解競爭對手的假設(shè)“假設(shè)”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史、對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識、管理層結(jié)構(gòu)和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1976年(一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路”)收購Miller公司(一家啤酒公司)，從煙草行業(yè)進(jìn)入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗——市場細(xì)分策略——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維：啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。它推出了一種7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低熱量啤酒和“Lowenbrau”的高檔啤酒，獲得了巨大成功。了解競爭對手的假設(shè)“假設(shè)”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營競爭對手現(xiàn)有戰(zhàn)略與能力參見下一講《內(nèi)部環(huán)境分析》中的：價值鏈分析和核心能力分析競爭對手現(xiàn)有戰(zhàn)略與能力參見下一講《內(nèi)部環(huán)境分析》中的：112112六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組分析1、戰(zhàn)略群組的概念