資源與運營管理》課程模擬題一、單項選擇題(1?80題，每題1分，共80分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)小王是星光公司的招聘經(jīng)理，最近打算做一個招聘規(guī)劃，他首先應(yīng)該( )確定招聘的人數(shù)和崗位(B)選擇招聘的方式(C)發(fā)布招聘信息 (D)制定招聘預(yù)算根據(jù)我國現(xiàn)金管理的規(guī)定，正確的做法是()。各單位不能留存現(xiàn)金(B)各單位可以根據(jù)自己的需要來定留存現(xiàn)金的數(shù)額現(xiàn)金的收入、支出和保管業(yè)務(wù)由單位經(jīng)理負(fù)責(zé)辦理各單位可以留存一定限額的現(xiàn)金，但是超過限額部分必須當(dāng)天存入銀行企業(yè)的運作會產(chǎn)生管理費用，不屬于管理費用的是( )。財務(wù)成本(B)研發(fā)費用(C)后勤部門成本(D)機器設(shè)備成本4.小李在一家大型家具制造企業(yè)的財務(wù)部門工作，在計算公司成本時，她所在的公司適合使用((A)單位)成本模式。(B) 項目 (C) 混合 (D) 總體5.財務(wù)預(yù)算的報表有多種形式，不屬于財務(wù)預(yù)算的報表是( )。(A)預(yù)計利潤表(B)成本核算表(C)預(yù)計資金流量表(D)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表危險性等級中的危險等級可能導(dǎo)致的事故后果是()(A)不會造成人員傷亡 (B) 處于事故的邊緣狀態(tài)(C)會造成人員傷亡 (D)造成人員重大傷亡某公司是一家汽車制造企業(yè)，(生產(chǎn)(B)某公司是一家汽車制造企業(yè)，(生產(chǎn)(B)信息技術(shù)(C))部門的人員是該公司的核心人員設(shè)備管理(D)財務(wù)符合客戶需要的、能給客戶帶來價值的商品庫存稱為()。(A)有效庫存(B)非有效庫存(C)價值庫存(D)非價值庫存小張作為新員工的指導(dǎo)伙伴，不是他必須具備的特點是( )。(A)發(fā)生狀況時不會慌張(B)愿意扮演該角色(C)真正喜歡團隊工作(D)工作績效最高日盛機械廠新購進一批機器設(shè)備，這屬于()。(A)營業(yè)支出(B)混合成本(C)資本支出(D)普通成本關(guān)于產(chǎn)品、生產(chǎn)線、加工品的詳細(xì)成本報告的會計種類是( )。(A)管理會計(B)成本會計(C)財務(wù)賬戶(D)計劃和預(yù)算會計

一家出版社某書籍的預(yù)計銷售量是30000本，盈虧臨界點的銷售量是20000本，庫存量是5000本，該公司的安全邊際是( )本。10000(B)15000(C)5000(D)25000星盛集團年度保險費比預(yù)計高，每月的保險費比預(yù)期的高出 25元，這屬于( )造成的預(yù)測逆差。銷售生產(chǎn)力 (B)業(yè)務(wù)級別的改變(C)計劃外支出 (D)企業(yè)文化目前強調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體，企業(yè)法定代表人是安全生產(chǎn)第一責(zé)任者的法律是：(A)消防法(B) 勞動合同法(C)安全生產(chǎn)法(D) 職業(yè)病防治法造成1000萬元以上5000萬元以下直接經(jīng)濟損失的事故屬于( )事故特別重大(B)較大(C)一般(D)重大“使用機械起重設(shè)備代替人工處理”這屬于預(yù)防安全和健康事故原則中的( )原則。(A)把勞動保護的措施放在優(yōu)先位置 (B)個性化評估(C)盡可能避免事故發(fā)生 (D)進行風(fēng)險評估小王開了一家旅館，為了節(jié)省開支，在非高峰假日時段，小王會讓旅館歇業(yè)休息。小王采取的是()計劃。(A)需求跟隨(B)等產(chǎn)量(C)控制需求(D)控制資源不屬于選擇供應(yīng)商時需要考慮的典型產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)是( )。數(shù)量(B)技術(shù)支持(C)質(zhì)量(D)付款期限全面生產(chǎn)設(shè)備管理(TPM可以對組織進行全方位的改進，該活動由六個方面組成,但不包括()。(A)質(zhì)量保全(B)人才培養(yǎng)(C)事務(wù)改進(D)全面改進昌盛公司的人力資源部工作人員要做一份公司某一崗位的工作描述，這份工作描述必須包括的是該項工作的()。(A)主要目的、主要任務(wù)、工作范圍(A)主要目的、主要任務(wù)、工作范圍(C)主要職能、主要任務(wù)、工作范圍主要職能、主要任務(wù)、主要目的(D) 主要目的、工作模式、工作范圍)。)。知識、工作經(jīng)驗、家庭背景知識、個人品質(zhì)、社會關(guān)系理想的人員規(guī)范應(yīng)該具備的要點包括((A)技能、工作經(jīng)驗、個人品質(zhì) (B)能力、個人品質(zhì)、家庭背景 (D)員工能得到卓有成效的結(jié)果所應(yīng)具有的品質(zhì)和行為屬于( )的內(nèi)容(A)工作描述(B)人員規(guī)范(C)任職資格(D)工作關(guān)系不屬于新員工第一天上班會安排的事項的是()。(A)解釋公司的投訴程序(B)將他們介紹給同事(C)填寫職工登記表(D)介紹其他員工的詳細(xì)薪酬情況

在設(shè)計就職導(dǎo)向安排的時候應(yīng)注意讓新員工盡快開始工作和()(A)記住公司所有的相關(guān)規(guī)定(B)安排新員工做復(fù)雜的工作(C)一次不要覆蓋太大范圍(D)放任自由在新員工開始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑不包括()。(A)不可以凌駕于新員工之上(B)不用安排時間與員工談話(C)不忽視看上去無關(guān)緊要的問題(D)清楚地告訴員工工作遇到困難時找誰幫助經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)比率等于()(A)經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量/經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流入量總額經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量/籌資活動現(xiàn)金流入量經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量/經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量盈虧平衡點是( )和總成本的交叉點。資產(chǎn)(B)負(fù)債(C)利潤(D)銷售收入28.小張是一家公司的財務(wù)部經(jīng)理，理。他打算改進公司的財務(wù)預(yù)算，28.小張是一家公司的財務(wù)部經(jīng)理，理。他打算改進公司的財務(wù)預(yù)算，(A)圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展開靈敏度分析(B)對新生事物做出理性判斷(C)只利用一種成本計算方法 (D) 對重大變化做出理性判斷團隊領(lǐng)導(dǎo)可以利用很多方法改進成本效率，但這些方法通常不包括( )(A)籌集資金(B)減少浪費(C)提高績效(D)改善質(zhì)量不屬于企業(yè)職工享有的安全生產(chǎn)保障權(quán)利的是( )(A)求償權(quán)(B)檢舉建議權(quán)(A)求償權(quán)(B)檢舉建議權(quán)(C)集會權(quán)(D)緊急避險權(quán)不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)的是()。)教育(A)對于安全生產(chǎn)管理措施，職工必須接受和服從管理(B)接受安全生產(chǎn)培訓(xùn)(C)發(fā)現(xiàn)事故隱患及時匯報 (D)由于違規(guī)操作帶來的后果，完全由自己承擔(dān))教育屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工進行健康與安全管理方面的培訓(xùn)與教育的是(安全意識(B)法規(guī)(C)素質(zhì)(D)文化知識安全檢查表，它主要用來進行定期(D)安全檢查表，它主要用來進行定期(D)專業(yè)性(A)審查設(shè)計(B)廠級(C)工段及崗位對一個企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)來說，產(chǎn)品屬于企業(yè)的()環(huán)節(jié)。輸入(B)輸出(C)物理過程(D)交易過程控制資源管理的流程不包括()。控制(A)計劃(B)實施(C)組織(D)

將與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求的方法是( )。(A)時間-序列分析法(B)甘特圖(C)德爾斐法(D)統(tǒng)計需求分析法某電器公司董事會提出一個需求預(yù)測公式，預(yù)測在其公司所在地區(qū)電視機的年度銷售額為40000臺，該公司采用的需求預(yù)測方法是( )。(A)隨機事件分析法(B)統(tǒng)計需求分析法(C)季節(jié)性模式分析法(D)前導(dǎo)指數(shù)分析法德爾斐法的操作過程中，在進行問卷調(diào)查前，應(yīng)該()(A)提煉預(yù)測結(jié)果，提出新問題(B)選擇參與的專家(C)匯總調(diào)查結(jié)果(D)將結(jié)果發(fā)給所有專家資源調(diào)度的類型包括((A)資源調(diào)度的類型包括((A)工作、庫存和生產(chǎn)(C)庫存、生產(chǎn)和時間)調(diào)度。時間、工作和庫存生產(chǎn)、工作和人員訂單的平均遲交時間屬于資源性能評估標(biāo)準(zhǔn)中的()性能標(biāo)準(zhǔn)。(A)質(zhì)量(B)速度(C)可靠度(D)彈性客戶是組織的生存依據(jù)，組織的客戶不包括( )。(A)競爭對手(B)立法者(C)用戶(D)員工“認(rèn)定和滿足客戶的要求、完善質(zhì)量政策、組織人們參與、促使改進、審核質(zhì)量”這屬于系統(tǒng)管理五個方面中的()要素。(A)控制過程(B)明確權(quán)責(zé)并進行記錄(C)提高質(zhì)量(D)監(jiān)督與檢測管理者對項目進行初步的成本分析，需要做到()。(A)估計供應(yīng)商的反應(yīng)(B) 估計需要多少人確定每個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 (D)明確項目的實施程序張經(jīng)理在一家外企工作，最近他負(fù)責(zé)的一個項目已經(jīng)進入收尾階段，此時最主要的事情除了撰寫項目報告，還要()。(A)召開項目總結(jié)會議(B)分析項目可行性(C)進行項目驗收(D)控制項目成本管理者在工作中經(jīng)常會遇到很多問題，這些問題不包括()。(A)人的問題(B)工作流程的問題(C)管理者本身的問題(D)人與政府的問題管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班，型是()。(A)常規(guī)型管理者發(fā)現(xiàn)有人今天不能來上班，型是()。(A)常規(guī)型(B)思考型(C)則打電話到臨時雇員機構(gòu)請人來代替反復(fù)型(D)請示型這種決策類變革無處不在，但并非個個有益，(A)變革無處不在，但并非個個有益，(A)合理的理由(B)明確的目的)不是成功的變革所必備的條件。(C)正確的方式(D)時代的發(fā)展抵制變革的形式有很多種，不屬于消極抵制的特點的是()。(A)人們公開反對(B)令人難以察覺(C)人們隱瞞信息(D)人們不積極參與討論組織的變革只有得到人們的支持才能得以進行。關(guān)于贏得支持和參與的方式，說法不正確的是()。(A)為每個關(guān)系人列出利益清單(B)領(lǐng)導(dǎo)施加壓力，強制員工參與(C)告訴關(guān)系人變革為其帶來的諸多利益(D)讓員工參與到變革的計劃過程當(dāng)中確認(rèn)客戶需求通?？梢圆捎脝柧怼?dāng)面交談和()的方式。(A)普遍調(diào)查(B)培訓(xùn)(C)主觀推斷(D)廣告目前，很多大公司都實行了客戶關(guān)系管理(CRM,使用這種系統(tǒng)的優(yōu)點有很多，但一般不包括()。(A)增強滿足特定客戶需求的能力 (B)提高產(chǎn)品的質(zhì)量(C)加快對客戶的響應(yīng)時間 (D)更好地運用組織所掌握的信息為了解決控制過程中自然偏差是否可接受的問題，操作管理員需要對過程設(shè)置上界和下界。這些上界和下界是操作可以接受的數(shù)值范圍，被稱作( )。(A)正態(tài)分布(B)偏態(tài)分布(C)容錯范圍(D)處理能力進行風(fēng)險評估時，列出項目可能出現(xiàn)的問題表之后，接下來應(yīng)該()。(A)疊加各個風(fēng)險程度(B)列出問題的影響程度(C)估計結(jié)果發(fā)生的概率(D)將嚴(yán)重程度與概率相乘小張帶領(lǐng)的團隊要為新開展的一個項目建立工作任務(wù)書，工作任務(wù)書的建立基礎(chǔ)是()。(A)領(lǐng)導(dǎo)的意愿(B) 項目任務(wù)時間表已經(jīng)創(chuàng)建(C)每個團隊成員同意 (D)征得項目負(fù)責(zé)人同意管理者要處理大量不同類型的問題，供應(yīng)商不及時供貨屬于( )。(A)長期問題(B)短期問題(C)瑣碎問題(D)次要問題某汽車制造公司來了一批新畢業(yè)的大學(xué)生，在對這批員工進行培訓(xùn)時確定的培訓(xùn)目標(biāo)是：經(jīng)過兩天的培訓(xùn)使這些員工能馬上上崗。 審視該目標(biāo)，沒有體現(xiàn)SMAR原則的()原則。(A)相關(guān)的(B)可實現(xiàn)的(C)有時間約束的(D)可測的小李為了解決團隊管理過程中出現(xiàn)的問題，把大家召集起來進行討論，并讓團隊成員去做一些調(diào)研工作。這屬于決策技巧中的( )。(A)邏輯思維(B)類比法(C)與別人溝通以及別人的參與 (D)反復(fù)試驗“贊同變革并會傾盡全力實施變革的人”在變革中屬于( )。(A)領(lǐng)導(dǎo)者(B)偽裝者(C)追隨者(D)反對者

變革的目標(biāo)可表現(xiàn)為目的。團隊制訂的目的應(yīng)該具有的特點是((A)概括的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的概括的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、無時間限制的具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、無時間限制的創(chuàng)新管理的最后一個階段是進行反思和總結(jié)，對其前四個階段的正確排序是( )為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源，即為企業(yè)的創(chuàng)新提供知識資源審視和調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息對潛在的創(chuàng)新信息進行戰(zhàn)略選擇，并將企業(yè)的資源投入到有戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目中實施創(chuàng)新活動)。每個人都具有為客戶服務(wù)的意識不可能持續(xù)改進(A)③②①④(B)②①③④(C)③②④①(D))。每個人都具有為客戶服務(wù)的意識不可能持續(xù)改進贊成全面質(zhì)量管理(TQM的說法是(TOC\o"1-5"\h\z(A)管理層無法作出必要的安排 (B)(C)增加成本、損害財務(wù)狀況 (D)客戶是企業(yè)生存的根本，不屬于關(guān)心客戶的“五不要”原則的是( )。(A)不要忽視內(nèi)部客戶(B)不要忽視慶祝和宣傳好消息(C)不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵以免員工自滿(D)不要忘記動員所有員工討論客戶服務(wù)工作要想達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)一般需要經(jīng)過六個步驟，不屬于這六個步驟的是( )(A)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量 (B)全面參與(C)確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的可測量的指標(biāo)(D)訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)又叫“戴明輪”，它包括四個階段，不屬于這四個階段的是( )(A)檢查(B)執(zhí)行(C)規(guī)劃(D)改進在5W2做進法中，“5W所表示的因素是( )(A)為什么、何事、何時、何人、何地(A)為什么、何事、何時、何人、何地(C)何事、何時、何人、何地、如何做為什么、何事、何地、何人、如何做何事、何時、何人、何地、成本如何對項目進行成本－效益分析，首先應(yīng)該()?？紤]方案中所有的成本和效益，并且計入表格中對量化后的成本和效益進行比較創(chuàng)建一個兩欄的表格，兩欄的標(biāo)題分別為“成本”和“效益”量化(用財務(wù)數(shù)字表述)成本和效益運用工作分解結(jié)構(gòu)法進行任務(wù)的分解，首先應(yīng)該()。(A)列出項目的所有任務(wù)(B)看一下每個主要任務(wù)，明確次一級的任務(wù)使用樹形結(jié)構(gòu)圖或金字塔形結(jié)構(gòu)圖來表示工作的分解結(jié)果看一下項目的各個里程碑，明確主要任務(wù)小張是某公司的項目經(jīng)理，他制訂了一個項目計劃，不屬于完成項目計劃時應(yīng)該遵循的步驟的是()。(A)對已經(jīng)編制出來的項目計劃進行整理(B)將整理好的項目計劃與客戶溝通(C)將項目計劃綜合在一起，形成一份全面的文件(D)將文件提交給項目發(fā)起人批準(zhǔn)某公司由于管理層希望擴大項目的范圍而導(dǎo)致項目發(fā)生了變化，該項目領(lǐng)導(dǎo)者首先要做的事情是()。(A)對項目的計劃采取必要的調(diào)整(B)對項目進行檢查(C)批評責(zé)任人(D)召開團隊會議討論該變化，以及它將會或者可能對績效、成本和時間產(chǎn)生怎樣的影響項目報告中簡介的內(nèi)容包括()。(A)為項目報告提供意見的人員名單、所使用的調(diào)查問卷表等從項目的結(jié)果和顧客的滿意程度方面說明為什么是成功的項目的背景：如何提議的、為什么提出該項目、誰參與了該項目等項目過程的每個階段如何進行管理確定要解決的問題頭腦風(fēng)暴法的最后一步是( )。確定要解決的問題(A)召集一定數(shù)量的人員在一個房間里開會 (B)分析所提出的建議中是否有真正有用的解決方法要求大家迅速想出解決問題的辦法“事后再對各種方法進行仔細(xì)地評估”遵守了頭腦風(fēng)暴法的( )原則。(A)綜合改進(B)數(shù)量至上(C)自由發(fā)揮(D)暫不評價73.SWO■分析法中的S代表( )。(D)威脅(A)優(yōu)勢(B)劣勢(C)(D)威脅作出決策以后，還需要執(zhí)行決策，然后評估其效果，關(guān)于決策的執(zhí)行和評估,說法不正確的是()。(A)決策的實施要涉及多種計劃和組織(B)決策要果斷，執(zhí)行要有靈活性如果決策的實施效果沒有預(yù)期的效果好，就應(yīng)該馬上放棄通過檢測和評估密切關(guān)注決策的實施，一旦出現(xiàn)異常情況，迅速作出調(diào)整屬于引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因的是()。(A)技術(shù)進步(B)全球化(C)財務(wù)部門更改付款日期(D)消費者“人口普查報告結(jié)果顯示，單身家庭數(shù)量增多，這可能導(dǎo)致小型洗衣機的需求量不斷增大”這是影響洗衣機制造企業(yè)的()因素。(A)環(huán)境(B)科技(C)社會(D)法律“隨著對變革的了解，人們開始對自己最初的反應(yīng)產(chǎn)生疑問，同時，拒絕的決心也開始動搖，但還是存在抵制情緒?！边@個時候人們的心理處于()時期。(A)拒絕(B)抵制(C)接受(D)融合對于私營企業(yè)來說，不同的人員對變革會有不同的影響、起到不同的作用，一般來說，()不會影響到企業(yè)的漸進式變革。(A)政府官員(B)部門領(lǐng)導(dǎo)(C)公司高層(D)一線員工“635法”就是我們說的創(chuàng)新管理方法中的()。(A)默寫式頭腦風(fēng)暴法(B)頭腦風(fēng)暴法(C)信息交合法(D)焦點法創(chuàng)新管理審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部聯(lián)系”，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵問題不包括()。(A)組織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競爭力組織和主導(dǎo)用戶是否一起進行創(chuàng)新組織是否按照自己的標(biāo)準(zhǔn)劃分和管理供應(yīng)商組織是否讓所有的利益相關(guān)者參與了主要的創(chuàng)新項目二、案例題(第81?100題，每題1分，共20分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢福瑢⒄_答案前的字母填到題目中的括號內(nèi)，多選、不選或錯選均不得分)案例1：一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的前6個月，店鋪中人員流動率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3個，一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選人員的，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理，他是如何確定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的，并且確實對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。81.從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過程中他采取的是( )面試方式。(A)個別(B)小組(C)會議(D)成組李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點是( )。(A)提高判斷的準(zhǔn)確性(B)對應(yīng)聘者詳盡的考查更可信(C)有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系(D)傾向于以某個人為主導(dǎo)李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者提問某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于()面試。(A)結(jié)構(gòu)化(B)非結(jié)構(gòu)化(C)隨機提問型(D)不直接提問型李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人”，這種提問方式屬于()面試。(A)結(jié)構(gòu)化(B)非結(jié)構(gòu)化(C)固定模式型(D)直接提問型李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的， 但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用()面試方式。(A)個別(B)小組(C)一對多(D)成組

案例2：昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計劃來做采購計劃)。當(dāng)判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。根據(jù)以上案例，回答以下各題。一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是( )。(A)企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同，采購流程也各不相同采購流程的第一步通常是由供應(yīng)商提供報價單報價單中應(yīng)注明訂購貨物的數(shù)量 (D)賣方不承擔(dān)退換服務(wù)采購流程中訂單的內(nèi)容不包括((A)采購流程中訂單的內(nèi)容不包括((A)貨物的數(shù)量(B)貨物的報價)。(C)產(chǎn)品的折扣(D)交付期限88.由案例中可以看到，(A)生產(chǎn)計劃(B)88.由案例中可以看到，(A)生產(chǎn)計劃(B))。(D)需求波動該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少()(A)存儲成本(B)組織成本(C)營運成本(D)員工個人工資昌盛面粉廠在有些年份是超滿倉庫存，倉庫不夠用，甚至還建“帳篷倉” ，這樣做的目的是()。(A)減少采購中的成本 (B)減少流通環(huán)節(jié)的費用(C)避免采購中的失誤 (D)減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤案例3：在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項目負(fù)責(zé)人。由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制訂的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗即可。小趙作為項目負(fù)責(zé)人，每次去客戶處送樣、樣品制作，問題的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產(chǎn)線缺人時還親自去做。根據(jù)以上案例，回答以下各題。對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。(A)造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化顧客改變初衷會導(dǎo)致項目發(fā)生變化從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括( )。(A)項目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 (B)項目缺乏控制(C)項目組織運作能力太差 (D)供應(yīng)商的問題項目原來制訂的計劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項目發(fā)生這種變化的原因是()。(A)顧客改變了初衷 (B)高層管理人員的重組(C)項目經(jīng)理對風(fēng)險的估計不足 (D)管理層希望改變項目的重點嚴(yán)格地說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對()進行測試。(A)績效和時間(B)時間和人員(C)人員和績效(D)資源和績效項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經(jīng)理需要具備一定的項目管理技能，其中包括()。(A)時間管理能力 (B)解決問題能力(C)計劃、組織和管理資源的能力 (D)其他選項都對案例4：海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率排行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動”型的海爾集團致力于提供滿足全球消費者需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收問題提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多，同時又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識的考察忽略了對個人能力的考察。盡管海爾的信息化進行得如火如荼，集團內(nèi)部的信息化初見成效，但外部的信息化尤其是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直