第六章人的期望

一、期望理論二、價值觀三、目標管理第六章人的期望一、期望理論1第一節(jié)期望理論一、期望的理解1，期望：一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定時間里希望達到的目標或滿足需要的一種心理活動。

第一節(jié)期望理論一、期望的理解22，期望心理的產(chǎn)生需要期望目標可能性價值目標行為2，期望心理的產(chǎn)生需要期望目標可能性價值目標行為3案例紅星機床廠設計制造一臺大型齒輪機床的過程中，遇到一個技術難題，廠領導幾次組織攻關，均告失敗。為此，廠里貼出告示，公布論功行賞：凡是在規(guī)定時間里攻下難關，技術員可以晉升為工程師，工人可晉升一級工資。這就給大家設立了一個目標，而且對一些人來說是有價值的目標，消息傳開后，立即引起許多技術員和工人的興趣，一個正在市里俱樂部參加象棋比賽的技術員急忙終止比賽趕回廠里，一個已由車間調(diào)到廠里打更的老工人也找到領導要回車間攻關難題，更有許多人自動翻圖紙找資料不聲不響地開始了攻關準備工作。案例紅星機床廠設計制造一臺大型齒輪機床的4張貼后，牽動了幾百人并不同程度地表現(xiàn)出對攻關目標的期望心理。但是，調(diào)查資料表明，許多人的期望心理產(chǎn)生后不久就發(fā)生了變化，一部分人期望心理消失，行動偃旗息鼓；另一部分人則積極投入攻關活動中，據(jù)了解，前者在把自己的技術能力與經(jīng)驗，同攻關所需的條件做了比較后，意識到攻下難關可能性很小，在這種情況下，盡管達到攻關目標獲得利益，但力不從心，只好放棄。后者在比較之后，感到攻關成功的可能性很大，因而使期望成功的心理得到了強化，表現(xiàn)出積極的攻關行為。張貼后，牽動了幾百人并不同程度地表現(xiàn)出對攻關目標的期望5人的期望心理產(chǎn)生和形成的過程，一般都與目標、目標價值及可行性比較有關.目標及目標價值是促使人們產(chǎn)生期望心理的外在因素.可行性比較即個人能力及經(jīng)驗與達到目標，所需條件相比較，是形成期望心理的內(nèi)在因素。人的期望心理產(chǎn)生和形成的過程，一般都與目標63,期望心理特征A,表現(xiàn)一定的期望概率，概率值是人的經(jīng)驗與能力的總和.

B,表現(xiàn)一定的行為動力，一般，高期望，高表現(xiàn)；低期望，低表現(xiàn).

C,期望心理伴隨客觀環(huán)境及目標的變化而變化3,期望心理特征7案例某學校新建一批教職工住房,由于”僧多粥少”,許多職工擔心住房條件的期望實現(xiàn)不了,便醞釀著要哄搶新房的行動.對此,廠領導把即將竣工的5萬平方米的住房建設工作暫緩一下,組織施工隊伍搶挖第二批5平方米住房地基,同時,著手設計第三個5平方米的住房工作.結果,一部分職工把期望目標由第一批轉向第二、三批。職工出現(xiàn)了把搶房變?yōu)樽尫康那闆r。說明人的期望心理會隨著環(huán)境的變化而變化。案例某學校新建一批教職工住房,由于8二、期望理論1，期望理論的內(nèi)容

美國心理學家：弗羅姆1964年《工作與激勵》中提出：通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。

當人們有需要，又有達到目標的可能性時，積極性才會高.二、期望理論92，期望理論的公式：激勵水平高低=期望值×效價M（motivation）=E(expectancy)×V(valence)（1）激勵水平高低表明動機的強烈程度，即為了達到高績效而作的努力程度。作為管理者，要調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)其內(nèi)在的潛力，為其設置合理的工作目標使職工通過努力可以實現(xiàn)這個目標。2，期望理論的公式：10（2）期望值：人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標的主觀概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小0≤E≤1（3）效價：人們對某一目標的重視程度與評價高低。即人們在主觀上認為獎酬價值的大小。

—1≤V≤1（2）期望值：人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目113，期望理論的結論(1)努力與績效：人認為通過努力總會實現(xiàn)目標。

如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作力量。如果他認為目標太高了，通過努力也不會有很好的績效時，就會失去內(nèi)在的動力，導致工作消極。3，期望理論的結論12(2)績效與獎勵:人總是希望取得成績后能夠得到獎勵.獎勵包括提高工資、多發(fā)獎金等物質(zhì)方面的激勵，也包括表揚、自我成就感、得到同事們的信賴、提高個人威望等精神方面的獎勵。如果他認為取得績效后能夠得到合理的獎勵，就有可能產(chǎn)生工作熱情.如果取得績效獎勵不合理或沒有獎勵,工作就沒有積極性.(2)績效與獎勵:人總是希望取得成績后能夠得到獎勵.13(3)獎勵與滿足個人需要:人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要.由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同，因而對于不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能滿足的需要程度不同，所激發(fā)出來的工作動力也就不同。(3)獎勵與滿足個人需要:人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自14因此,管理人員在實施管理活動中,應做到以下三點:1，明確做什么工作給予什么獎酬,確立目標，激發(fā)期望心理.2，使員工認識這種獎酬與工作績效有一定的聯(lián)系,運用期望值調(diào)動積極性.3，使員工相信只要努力工作，績效就能提高,把人的期望方向引導到正確的軌道上來.因此,管理人員在實施管理活動中,應做到以下三點:15舉例

某企業(yè)2006年招工30名，他們進廠后期望著分配到“好”的工種或崗位，其中28人通過不同渠道打電話、遞條子到廠領導處說情。廠領導認為：如果按照后門要求滿足這些青年職工的期望心理，會影響他們今后的健康成長，于是，廠里對他們進行正面教育的同時，決定讓他們輪流到各種崗位勞動，從中了解他們的興趣、特長和愛好、性格，然后按照生產(chǎn)要求分配工作，使大部分職工改變了靠后門滿足期望心理的態(tài)度，確立了新的期望目標，煥發(fā)出積極性。舉例某企業(yè)2006年招工30名，他們進廠后164,期望理論在管理中的應用.管理者應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施.通過指點，指導和參加各種技術訓練，明確提高下級對努力到績效的期望.設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值,報酬要緊密、明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系.適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望與不希望行動之間的效價差值?？刂破谕怕屎蛯嶋H概率,重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。4,期望理論在管理中的應用.17

2001年，時任微軟中國研究院院長的李開復雇了一位年輕人做助手，這位助手第1年自我評估的第一句話卻是：“雖然我是那么謙虛的一個人，但我仍然認為自己這一年的成就是不可思議的”。李開復知道此人自恃太高?！八X得他該得滿分，而我只能給他一個平均分?！庇谑牵铋_復給他4個月時間去找一份新工作。3個月之后，他還沒有找到新工作。李開復建議他降低求職標準，可他找了許多別的理由，諸如放假期間難找工作、他這樣的“資深工作人”3個月是不夠的……李開復同意再給他2個月，不過“如果你還找不到工作，我需要你的一封辭職信?！?個月后，他仍沒有找到工作，離開了微軟。又過了1個月，李開復得知此人找到了一份比他在微軟低兩個級別的工作。但是李開復很為他慶幸，因為他終于知道自己適合什么樣的工作了。

2001年，時任微軟中國研究院院長的李開18

巧的是，當這位年輕助手離開時，一位副總裁級別的員工主動要求來給李開復當助手：“我上一個工作失敗了，愿意降級來接受你的工作。”事實證明，他很成功。

這山望著那山高，別家的草總比自家的綠。李開復發(fā)現(xiàn)年輕員工都迫不及待地想快速成功，過于樂觀地給自己設定一些目標，“應該有更多容忍失敗的勇氣，有足夠的勇氣嘗試新的東西。從人才培養(yǎng)的角度，我希望更多的人對自己有自覺，不要那么迫不及待做‘寧為雞首’的事情。”

企業(yè)要對員工的期望進行管理，體現(xiàn)在兩個方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度地滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現(xiàn)員工滿意的目標。巧的是，當這位年輕助手離開時，一位副總裁級別19第二節(jié)價值觀一、從心理學角度認識價值觀1,價值觀：代表一個人對周圍事物的是非,善惡和重要性的評價,價值觀和價值體系是決定人們期望、態(tài)度和行為的心理基礎。是在家庭和社會中積累形成的。

第二節(jié)價值觀一、從心理學角度認識價值觀20價值觀有正確與錯誤之分。正確的價值觀才能指導人們積極、健康地生活.當一種價值觀同社會歷史發(fā)展的趨勢相一致，并能夠反映最大多數(shù)人的長遠利益時，這樣的價值觀就是合理的、正確的.錯誤的價值觀只會引人誤入歧途。違背社會歷史發(fā)展趨勢，違背大多數(shù)人的長遠利益的價值觀就是不合理、不正確的。價值觀有正確與錯誤之分。212,價值觀的分類格雷夫斯分為七級：反應型、部落型、自我中心型、堅持己見型、玩弄權術型、社交中心型、存在主義型

斯布蘭格分為六類：理性價值觀、審美價值觀、政治性價值觀、社會性價值觀、經(jīng)濟性價值觀、宗教性價值觀

羅克奇分為兩類:終極價值觀;工具價值觀a、終極價值觀：為個人一生中最想達到的目標。b、工具價值觀：個人為達到目的的價值觀手段，個人偏愛的行為表現(xiàn)方式。2,價值觀的分類223,價值觀的作用價值觀的作用：動力作用、標準作用、調(diào)節(jié)作用和定向作用.管理者一方面要使經(jīng)營管理工作適應人的普遍存在價值觀，另一方面又要樹立和培養(yǎng)新的價值觀.3,價值觀的作用234,現(xiàn)代組織應樹立以下價值觀念戰(zhàn)略觀念市場觀念變革觀念競爭觀念服務觀念專業(yè)觀念素質(zhì)觀念開發(fā)觀念質(zhì)量觀念信息觀念4,現(xiàn)代組織應樹立以下價值觀念24第三節(jié)目標管理一、什么是目標1，目標：在一定時間內(nèi)，所要達到的具有一定規(guī)模的期望標準。功能：（1）提供一個中心點來分配資源和擬訂作業(yè)計劃。（2）提供一個尺度作為評價工作進度和成效的指標第三節(jié)目標管理一、什么是目標252，目標與動機目標必須與需要和動機相結合組織所設置的目標，盡量讓職工本人參與當人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標時，會發(fā)生兩種動向：一是客觀地分析原因；另一個是導致非理智的破壞行為，應避免后一種動機的發(fā)生。2，目標與動機263，目標與行為目標導向行為：為了達到目標所表現(xiàn)的行為。目標直接行為：直接滿足需要和達到目標的行為。例如：準備食物是目標導向行為，而吃飯就是目標直接行為。目標間接行為：與當前目標暫時沒有關系，而為將來滿足需要準備的行為。3，目標與行為27二、目標管理目標管理：MBO，管理上的激勵技術，也是員工參與的一種手段。1954年美國學者杜拉克在其著作《管理的實踐》一書中提出的。觀點：“一個組織的目的與任務，必須轉化為目標”。二、目標管理281，目標管理的要點

讓每個職工根據(jù)總目標的要求，制定自己的個人目標，努力達到個人目標，就能使總目標的實現(xiàn)更有把握。實施過程中，充分信任員工，實行權力下放和民主協(xié)商，使職工自我控制，獨立自主地完成自己的任務。成果的考核、評價和獎勵必須按照每個職工目標任務的完成情況和實際成果大小來進行。1，目標管理的要點292，有關目標值的確定（1）目標值的確定，堅持兩個原則：

①目標值必須具有激勵、誘導作用，以提高各級人員的積極性和工作能力②目標應該直接或間接地與提高企業(yè)或社會經(jīng)濟效益相聯(lián)系（2）確定目標值的要求：①目標值應定量化②目標值應略高于指標，使其有激勵的作用③目標值必須注意到可行性④凡已經(jīng)達到的目標，不能再作為目標值。2，有關目標值的確定303，目標管理的過程（1）目標的制定（2）目標的實施（3）目標成果的評價評價的目的：使目標實施者了解自己工作狀況成為根據(jù)具體情況調(diào)整下一循環(huán)周期定量目標值的基礎能為人事管理工作中職工晉級、加薪、獎勵提供準備信息，成為激勵全體職工積極爭取更好成果的強大推動力。

3，目標管理的過程314，目標管理的應用能集中企業(yè)每個職工的力量，保證完成企業(yè)的各項任務

能創(chuàng)造一個培養(yǎng)各級管理人員真正領導能力的管理環(huán)境能促使每一個職工的工作能力的迅速提高能充分調(diào)動和發(fā)揮廣大職工的主動性和創(chuàng)造性

4，目標管理的應用325，目標管理主要經(jīng)驗和做法

職工參與制定目標。個人目標與總目標的結合。激發(fā)職工達到目標的責任感。自我評價。但，由于環(huán)境的變化，某些目標本身很難制定，或是短期的，或缺乏靈活性，應注意實施目標管理的具體條件。5，目標管理主要經(jīng)驗和做法33思考1，你認為目標管理是否可以被引入到政府機關？2，有人對制定長期目標存在異議，認為不可能知道未來的時期里會發(fā)生什么，這是一種明智的態(tài)度嗎？為什么？思考1，你認為目標管理是否可以被引入到政府機關？34第六章人的期望

一、期望理論二、價值觀三、目標管理第六章人的期望一、期望理論35第一節(jié)期望理論一、期望的理解1，期望：一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定時間里希望達到的目標或滿足需要的一種心理活動。

第一節(jié)期望理論一、期望的理解362，期望心理的產(chǎn)生需要期望目標可能性價值目標行為2，期望心理的產(chǎn)生需要期望目標可能性價值目標行為37案例紅星機床廠設計制造一臺大型齒輪機床的過程中，遇到一個技術難題，廠領導幾次組織攻關，均告失敗。為此，廠里貼出告示，公布論功行賞：凡是在規(guī)定時間里攻下難關，技術員可以晉升為工程師，工人可晉升一級工資。這就給大家設立了一個目標，而且對一些人來說是有價值的目標，消息傳開后，立即引起許多技術員和工人的興趣，一個正在市里俱樂部參加象棋比賽的技術員急忙終止比賽趕回廠里，一個已由車間調(diào)到廠里打更的老工人也找到領導要回車間攻關難題，更有許多人自動翻圖紙找資料不聲不響地開始了攻關準備工作。案例紅星機床廠設計制造一臺大型齒輪機床的38張貼后，牽動了幾百人并不同程度地表現(xiàn)出對攻關目標的期望心理。但是，調(diào)查資料表明，許多人的期望心理產(chǎn)生后不久就發(fā)生了變化，一部分人期望心理消失，行動偃旗息鼓；另一部分人則積極投入攻關活動中，據(jù)了解，前者在把自己的技術能力與經(jīng)驗，同攻關所需的條件做了比較后，意識到攻下難關可能性很小，在這種情況下，盡管達到攻關目標獲得利益，但力不從心，只好放棄。后者在比較之后，感到攻關成功的可能性很大，因而使期望成功的心理得到了強化，表現(xiàn)出積極的攻關行為。張貼后，牽動了幾百人并不同程度地表現(xiàn)出對攻關目標的期望39人的期望心理產(chǎn)生和形成的過程，一般都與目標、目標價值及可行性比較有關.目標及目標價值是促使人們產(chǎn)生期望心理的外在因素.可行性比較即個人能力及經(jīng)驗與達到目標，所需條件相比較，是形成期望心理的內(nèi)在因素。人的期望心理產(chǎn)生和形成的過程，一般都與目標403,期望心理特征A,表現(xiàn)一定的期望概率，概率值是人的經(jīng)驗與能力的總和.

B,表現(xiàn)一定的行為動力，一般，高期望，高表現(xiàn)；低期望，低表現(xiàn).

C,期望心理伴隨客觀環(huán)境及目標的變化而變化3,期望心理特征41案例某學校新建一批教職工住房,由于”僧多粥少”,許多職工擔心住房條件的期望實現(xiàn)不了,便醞釀著要哄搶新房的行動.對此,廠領導把即將竣工的5萬平方米的住房建設工作暫緩一下,組織施工隊伍搶挖第二批5平方米住房地基,同時,著手設計第三個5平方米的住房工作.結果,一部分職工把期望目標由第一批轉向第二、三批。職工出現(xiàn)了把搶房變?yōu)樽尫康那闆r。說明人的期望心理會隨著環(huán)境的變化而變化。案例某學校新建一批教職工住房,由于42二、期望理論1，期望理論的內(nèi)容

美國心理學家：弗羅姆1964年《工作與激勵》中提出：通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。

當人們有需要，又有達到目標的可能性時，積極性才會高.二、期望理論432，期望理論的公式：激勵水平高低=期望值×效價M（motivation）=E(expectancy)×V(valence)（1）激勵水平高低表明動機的強烈程度，即為了達到高績效而作的努力程度。作為管理者，要調(diào)動員工的工作積極性，激發(fā)其內(nèi)在的潛力，為其設置合理的工作目標使職工通過努力可以實現(xiàn)這個目標。2，期望理論的公式：44（2）期望值：人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標的主觀概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小0≤E≤1（3）效價：人們對某一目標的重視程度與評價高低。即人們在主觀上認為獎酬價值的大小。

—1≤V≤1（2）期望值：人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目453，期望理論的結論(1)努力與績效：人認為通過努力總會實現(xiàn)目標。

如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作力量。如果他認為目標太高了，通過努力也不會有很好的績效時，就會失去內(nèi)在的動力，導致工作消極。3，期望理論的結論46(2)績效與獎勵:人總是希望取得成績后能夠得到獎勵.獎勵包括提高工資、多發(fā)獎金等物質(zhì)方面的激勵，也包括表揚、自我成就感、得到同事們的信賴、提高個人威望等精神方面的獎勵。如果他認為取得績效后能夠得到合理的獎勵，就有可能產(chǎn)生工作熱情.如果取得績效獎勵不合理或沒有獎勵,工作就沒有積極性.(2)績效與獎勵:人總是希望取得成績后能夠得到獎勵.47(3)獎勵與滿足個人需要:人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要.由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度不同，因而對于不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能滿足的需要程度不同，所激發(fā)出來的工作動力也就不同。(3)獎勵與滿足個人需要:人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自48因此,管理人員在實施管理活動中,應做到以下三點:1，明確做什么工作給予什么獎酬,確立目標，激發(fā)期望心理.2，使員工認識這種獎酬與工作績效有一定的聯(lián)系,運用期望值調(diào)動積極性.3，使員工相信只要努力工作，績效就能提高,把人的期望方向引導到正確的軌道上來.因此,管理人員在實施管理活動中,應做到以下三點:49舉例

某企業(yè)2006年招工30名，他們進廠后期望著分配到“好”的工種或崗位，其中28人通過不同渠道打電話、遞條子到廠領導處說情。廠領導認為：如果按照后門要求滿足這些青年職工的期望心理，會影響他們今后的健康成長，于是，廠里對他們進行正面教育的同時，決定讓他們輪流到各種崗位勞動，從中了解他們的興趣、特長和愛好、性格，然后按照生產(chǎn)要求分配工作，使大部分職工改變了靠后門滿足期望心理的態(tài)度，確立了新的期望目標，煥發(fā)出積極性。舉例某企業(yè)2006年招工30名，他們進廠后504,期望理論在管理中的應用.管理者應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施.通過指點，指導和參加各種技術訓練，明確提高下級對努力到績效的期望.設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值,報酬要緊密、明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系.適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望與不希望行動之間的效價差值?？刂破谕怕屎蛯嶋H概率,重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。4,期望理論在管理中的應用.51

2001年，時任微軟中國研究院院長的李開復雇了一位年輕人做助手，這位助手第1年自我評估的第一句話卻是：“雖然我是那么謙虛的一個人，但我仍然認為自己這一年的成就是不可思議的”。李開復知道此人自恃太高。“他覺得他該得滿分，而我只能給他一個平均分?！庇谑?，李開復給他4個月時間去找一份新工作。3個月之后，他還沒有找到新工作。李開復建議他降低求職標準，可他找了許多別的理由，諸如放假期間難找工作、他這樣的“資深工作人”3個月是不夠的……李開復同意再給他2個月，不過“如果你還找不到工作，我需要你的一封辭職信。”6個月后，他仍沒有找到工作，離開了微軟。又過了1個月，李開復得知此人找到了一份比他在微軟低兩個級別的工作。但是李開復很為他慶幸，因為他終于知道自己適合什么樣的工作了。

2001年，時任微軟中國研究院院長的李開52

巧的是，當這位年輕助手離開時，一位副總裁級別的員工主動要求來給李開復當助手：“我上一個工作失敗了，愿意降級來接受你的工作?！笔聦嵶C明，他很成功。

這山望著那山高，別家的草總比自家的綠。李開復發(fā)現(xiàn)年輕員工都迫不及待地想快速成功，過于樂觀地給自己設定一些目標，“應該有更多容忍失敗的勇氣，有足夠的勇氣嘗試新的東西。從人才培養(yǎng)的角度，我希望更多的人對自己有自覺，不要那么迫不及待做‘寧為雞首’的事情。”

企業(yè)要對員工的期望進行管理，體現(xiàn)在兩個方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度地滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現(xiàn)員工滿意的目標。巧的是，當這位年輕助手離開時，一位副總裁級別53第二節(jié)價值觀一、從心理學角度認識價值觀1,價值觀：代表一個人對周圍事物的是非,善惡和重要性的評價,價值觀和價值體系是決定人們期望、態(tài)度和行為的心理基礎。是在家庭和社會中積累形成的。

第二節(jié)價值觀一、從心理學角度認識價值觀54價值觀有正確與錯誤之分。正確的價值觀才能指導人們積極、健康地生活.當一種價值觀同社會歷史發(fā)展的趨勢相一致，并能夠反映最大多數(shù)人的長遠利益時，這樣的價值觀就是合理的、正確的.錯誤的價值觀只會引人誤入歧途。違背社會歷史發(fā)展趨勢，違背大多數(shù)人的長遠利益的價值觀就是不合理、不正確的。價值觀有正確與錯誤之分。552,價值觀的分類格雷夫斯分為七級：反應型、部落型、自我中心型、堅持己見型、玩弄權術型、社交中心型、存在主義型

斯布蘭格分為六類：理性價值觀、審美價值觀、政治性價值觀、社會性價值觀、經(jīng)濟性價值觀、宗教性價值觀

羅克奇分為兩類:終極價值觀;工具價值觀a、終極價值觀：為個人一生中最想達到的目標。b、工具價值觀：個人為達到目的的價值觀手段，個人偏愛的行為表現(xiàn)方式。2,價值觀的分類563,價值觀的作用價值觀的作用：動力作用、標準作用、調(diào)節(jié)作用和定向作用.管理者一方面要使經(jīng)營管理工作適應人的普遍存在價值觀，另一方面又要樹立和培養(yǎng)新的價值觀.3,價值觀的作用574,現(xiàn)代組織應樹立以下價值觀念戰(zhàn)略觀念市場觀念變革觀念競爭觀念服務觀念專業(yè)觀念素質(zhì)觀念開發(fā)觀念質(zhì)量觀念信息觀念4,現(xiàn)代組織應樹立以下價值觀念58第三節(jié)目標管理一、什么是目標1，目標：在一定時間內(nèi)，所要達到的具有一定規(guī)模的期望標準。功能：（1）提供一個中心點來分配資源和擬訂作業(yè)計劃。（2）提供一個尺度作為評價工作進度和成效的指標第三節(jié)目標管理一、什么是目標592，目標與動機目標必須與需要和動機相結合組織所設置的目標，盡量讓職工本人參與當人們受到阻礙不能實現(xiàn)目標時，會發(fā)生兩種動向：一是客觀地分析原因；