企業(yè)管理學(xué)企業(yè)管理學(xué)第十一章人力資源管理主講趙沁娜管理學(xué)院第十一章人力資源管理主講本講的主要內(nèi)容一、人力資源管理概述二、工作分析三、員工招聘四、績(jī)效考核五、薪酬管理六、員工的培訓(xùn)與發(fā)展本講的主要內(nèi)容一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述企業(yè)的資源人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源企業(yè)的資源人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源1、人力資源內(nèi)涵

人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動(dòng)能力的總和，或者說(shuō)是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力勞動(dòng)能力的人的總稱。

（一）人力資本與人力資源1、人力資源內(nèi)涵

（一）人力資本與人力資源第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義趙曙明(南京大學(xué)):包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，使國(guó)民收入持續(xù)增長(zhǎng)。它是最活躍最積極的主動(dòng)性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開(kāi)發(fā)和利用自然資源、促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現(xiàn)在和未來(lái)一切可能成為生產(chǎn)性要素的人口，包括現(xiàn)實(shí)的人力資源和潛在的人力資源。狹義：一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)乃至一個(gè)組織能否作為生產(chǎn)性要素投入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的勞動(dòng)力人口的數(shù)量和質(zhì)量。第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現(xiàn)在和未來(lái)一切可能成為生產(chǎn)性人才資源則指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門(mén)技術(shù)能力的人們的總稱。人才資源則指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital）人力資本是通過(guò)對(duì)人力資源投資而體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源。人力資本的核心是教育投資，具體包括以下幾方面的內(nèi)容：正規(guī)教育投入；在職培訓(xùn)投入；崗前培訓(xùn)技人；專項(xiàng)訓(xùn)練投入。另外，用于勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)和移民入境及智力引進(jìn)的費(fèi)用，用于加強(qiáng)企業(yè)組織能力、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的費(fèi)用，用于職工健身與保健方面的費(fèi)用等都應(yīng)視作是人力資本的構(gòu)成成分。人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得到合理開(kāi)發(fā)和有效配置后，可以轉(zhuǎn)化為人力資本。3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital舒爾茨的貢獻(xiàn)按照舒爾茨的研究，在美國(guó)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，物質(zhì)資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。舒爾茨還指出，從1919年到1957年38年中美國(guó)的生產(chǎn)總值增長(zhǎng)額，49％是人力資本投資的結(jié)果。人力資本投資的途徑可以通過(guò)普及教育、職業(yè)教育、短期培訓(xùn)或各種形式的繼續(xù)教育來(lái)進(jìn)行。一個(gè)受過(guò)教育的窮人會(huì)通過(guò)接受新知識(shí)和新技術(shù)提高自己的生產(chǎn)率，靠自己的能力在市場(chǎng)上通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)脫貧致富。由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來(lái)的人力資本理論，對(duì)學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了極大的影響，從20世紀(jì)70年代以來(lái)，有關(guān)人力資本和人力資源的論著大量出現(xiàn)，在這一領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家頻頻被授予諾貝爾獎(jiǎng)。舒爾茨的貢獻(xiàn)按照舒爾茨的研究，在美國(guó)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，第一節(jié)人力資本和人力資源

人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)的屬性。人力資源的數(shù)量有一定程度上反映了一個(gè)國(guó)家、地區(qū)和組織的實(shí)力。人力資源的質(zhì)量是一個(gè)國(guó)家、地區(qū)和組織的勞動(dòng)健康狀況、知識(shí)與技能水平、價(jià)值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以下特性：第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動(dòng)資源（自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)、積極勞動(dòng)）人力資源是高增值性資源（自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展）人力資源無(wú)法儲(chǔ)存人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價(jià)值和增值時(shí)效性社會(huì)性第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動(dòng)資源

在發(fā)達(dá)國(guó)家，從20世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

（1）第一階段：人事管理主要內(nèi)容是進(jìn)行人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡(jiǎn)單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。二、人力資源管理的發(fā)展在發(fā)達(dá)國(guó)家，從20世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源（2）第二階段：?jiǎn)蜗蛉肆Y源管理

這個(gè)階段，企業(yè)中開(kāi)始出現(xiàn)人力資源部，負(fù)責(zé)企業(yè)的人事政策制定，根據(jù)上級(jí)要求進(jìn)行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過(guò)程中，往往把對(duì)人力資源問(wèn)題的考慮排除在外。企業(yè)雖然意識(shí)到人力也是一種資源，但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門(mén)的工作也往往處于一種被動(dòng)狀態(tài)。

二、人力資源管理的發(fā)展（2）第二階段：?jiǎn)蜗蛉肆Y源管理二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理這個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來(lái)越依賴于其快速應(yīng)變能力和團(tuán)隊(duì)合作精神，人成為競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，人力資源部門(mén)以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動(dòng)接受者，現(xiàn)在他們已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。企業(yè)開(kāi)始制定人力資源戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而制定具體的人力資源行動(dòng)，同時(shí)還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以改進(jìn)員工績(jī)效與組織績(jī)效。二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理二、人力資源傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對(duì)象為組織創(chuàng)造財(cái)富采用單一、規(guī)范的管理報(bào)酬與資歷、級(jí)別相關(guān)度大重在開(kāi)發(fā)以人為本人是開(kāi)發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財(cái)富同時(shí)發(fā)展個(gè)人重視個(gè)性化管理報(bào)酬與業(yè)績(jī)、能力相關(guān)度大傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管傳統(tǒng)人事管理人力資源管理晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽(tīng)指揮培訓(xùn)主要為了組織的需要競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展重視溝通、協(xié)調(diào)、理解培訓(xùn)是對(duì)員工的關(guān)心，是員工福利，是為了增加員工的人力資本傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理晉升重資歷競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上傳統(tǒng)人事管人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過(guò)程以人為本,注重結(jié)果人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素社會(huì)認(rèn)可；提案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。

1.組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計(jì)劃，然后具體實(shí)施。比如，根據(jù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，預(yù)計(jì)5年以后本底需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來(lái)？公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來(lái)自外部？與此同時(shí)，還要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、激勵(lì)方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，比如，兩個(gè)部門(mén)要合并，或者合并進(jìn)來(lái)一家公司，人力資源部就要負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細(xì)致的分工：有人專門(mén)負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門(mén)負(fù)責(zé)校園招聘；有人專門(mén)關(guān)注“平衡”，在有些國(guó)家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國(guó)主要是平衡男女比例。3.培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)即摩托羅拉大學(xué)，它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對(duì)外部客戶開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。案例：摩托羅拉的人力資源管理

2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細(xì)致的分工：有人4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、福利等。人力資源部每年都要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，了解有多少大公司將進(jìn)入當(dāng)?shù)赝顿Y以及整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)如何等方面的信息，從而制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利體系。案例：摩托羅拉的人力資源管理

4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定5.信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作實(shí)現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化，員工可以隨時(shí)查閱關(guān)心的人力資源政策以及個(gè)人信息資料。6.員工關(guān)系。這部分工作可以分為主動(dòng)的和被動(dòng)的兩類。主動(dòng)的，是指弘揚(yáng)企業(yè)文化，提高員工團(tuán)結(jié)向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會(huì)以及每周隨機(jī)抽取幾名員工與高層管理人員進(jìn)行交流和溝通。被動(dòng)的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會(huì)工作也放在這一塊。案例：摩托羅拉的人力資源管理

5.信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化7.保安。保護(hù)員工的人身安全以及公司財(cái)產(chǎn)安全。8.員工服務(wù)。包括對(duì)醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。也就是說(shuō)，摩托羅拉的人力資源部，把相當(dāng)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會(huì)等部門(mén)的職能都整合在了一起。案例：摩托羅拉的人力資源管理

7.保安。保護(hù)員工的人身安全以及公司財(cái)產(chǎn)安全。案例：摩托羅拉二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步驟4、工作分析的方法5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源管理的許多活動(dòng)都有關(guān)連。透過(guò)分析工作可以讓HR人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過(guò)程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，通常稱為「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。

員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃(2)工作評(píng)價(jià)(3)召募征選(4)建立標(biāo)準(zhǔn)(5)員工任用(6)職涯管理(7)培訓(xùn)(8)績(jī)效評(píng)估(9)其它

2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃3、工作分析的步驟步驟1.決定用途步驟2.成立工作分析小組步驟3.收集背景資料步驟4.選擇代表性的職位步驟5.收集各種工作分析的信息步驟6.整理、分析所收集到的工作信息步驟7.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料步驟8.編寫(xiě)職位（工作）說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范

3、工作分析的步驟步驟1.決定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（1）工作說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容*基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號(hào)、匯報(bào)關(guān)系、直屬主管、所屬部門(mén)、工資等級(jí)、工資標(biāo)準(zhǔn)、所轄人數(shù)、工作性質(zhì)、工作地點(diǎn)、崗位分析日期、崗位分析人等等。*分析日期：目的是為了避免使用過(guò)期的崗位說(shuō)明書(shū)。*工作概述：簡(jiǎn)要說(shuō)明崗位工作的內(nèi)容,并逐項(xiàng)加以說(shuō)明崗位工作活動(dòng)的內(nèi)容，以及各活動(dòng)內(nèi)容所占時(shí)間百分比，活動(dòng)內(nèi)容的權(quán)限；執(zhí)行的依據(jù)等。*崗位工作責(zé)任：包括直接責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（非管理崗位則沒(méi)有此項(xiàng)內(nèi)容），要逐項(xiàng)列出任職者工作職責(zé)。*工作環(huán)境：工作場(chǎng)所的物質(zhì)條件，包括噪音水平、危害程度等。*崗位工作資格：即從事該項(xiàng)崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、技能、個(gè)性特點(diǎn)、體力要求以及其他方面的要求。

5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（1）工作說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容三、績(jī)效考核三、績(jī)效考核權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

--四、績(jī)效考核1、績(jī)效考核概述2、績(jī)效考核的方法3、績(jī)效考核的流程四、績(jī)效考核1、績(jī)效考核概述1、績(jī)效考核概述1、績(jī)效考核概述（1）績(jī)效的概念

從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績(jī)效按一定邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織卻失敗的結(jié)果。

（1）績(jī)效的概念（2）績(jī)效考核的概念——員工績(jī)效考核，是指員工對(duì)現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

績(jī)效考核概念的內(nèi)涵和外延是隨經(jīng)營(yíng)管理需要變化而變化的。

1）從內(nèi)涵上說(shuō)，績(jī)效考核就是對(duì)人與事的考核，它包括兩層含義：一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行考核；二是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。（2）績(jī)效考核的概念（2）績(jī)效考核的概念

2）從外延上說(shuō)，績(jī)效考核就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析、考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程，它包括三層含義：一是績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效考核是人力資源管理的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核；三是績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。（2）績(jī)效考核的概念（4）影響員工績(jī)效的因素個(gè)人行為個(gè)人特征工作結(jié)果組織目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境限制（4）影響員工績(jī)效的因素組織目標(biāo)和戰(zhàn)略（5）有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)一致性

明確性

效度

公平與可接受性

信度（5）有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)目明效2、績(jī)效考核的方法2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）(2)、目標(biāo)管理法（MBO）(3)、平衡記分卡（BSC）(4)、360o反饋2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）A、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的內(nèi)涵

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),其核心思想是，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）A、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的內(nèi)涵

B、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)流程

a、明確企業(yè)戰(zhàn)略,確定關(guān)鍵成功因素

由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來(lái)的指標(biāo)，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵成功要素即為對(duì)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到直接控制作用的關(guān)鍵崗位職責(zé)。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“為市場(chǎng)不斷提供新的產(chǎn)品”，研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵成功要素就位“不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品”。不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵崗位職責(zé)。B、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)流程b、確定公司級(jí)的KPI

通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限和安全。下表中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來(lái)源。指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量

產(chǎn)量銷售額生產(chǎn)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄

獨(dú)特性客戶評(píng)估

產(chǎn)品合格率生產(chǎn)記錄成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)估

供貨周期客戶評(píng)估安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)記錄b、確定公司級(jí)的KPI產(chǎn)量生產(chǎn)記錄

利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故c、確定部門(mén)級(jí)的KPId、確定員工個(gè)人KPIe、考評(píng)c、確定部門(mén)級(jí)的KPI(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)DavidP.Norton

在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績(jī)效評(píng)價(jià)方法——平衡記分卡（BSC）。平衡計(jì)分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門(mén)的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。

(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertK1990年開(kāi)始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)模式開(kāi)發(fā)

諾頓為項(xiàng)目組長(zhǎng)，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋(píng)果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開(kāi)始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)平衡記分卡使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面來(lái)考核業(yè)績(jī)：——財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?！蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。——內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)?！獙W(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡記分卡使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面目標(biāo)考量

財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)提升人才力平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)3、績(jī)效考核的流程3、績(jī)效考核的流程績(jī)效考核流程表考核流程工作目的主要活動(dòng)參與者工作成果其他確定考核目標(biāo)*將年度計(jì)劃分解到個(gè)人，上級(jí)與下屬就個(gè)人計(jì)劃達(dá)成一致*確定下屬職責(zé)、主要任務(wù)*確定職責(zé)、完成任務(wù)的條件、時(shí)間、地點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)*確定各項(xiàng)考核內(nèi)容的權(quán)重*總經(jīng)理*部門(mén)主管*人力資源部績(jī)效考核卡成立考核小組明確考核職責(zé)*考核方法培訓(xùn)*考核技能培訓(xùn)*總經(jīng)理*各部門(mén)主管考核小組實(shí)施考核客觀評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)*季度考核下級(jí)評(píng)價(jià)自評(píng)*年度綜合考核同級(jí)考核客戶考核*考核小組*被考核者*績(jī)效結(jié)果紀(jì)錄*員工工作評(píng)價(jià)需要基礎(chǔ)管理工作材料支持考核結(jié)果反饋總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，提升工作績(jī)效*通知被考核者考核結(jié)果*反饋考核結(jié)果意見(jiàn)*考核小組*被考核者工作總結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用*實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)*公正報(bào)酬*兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲*工作任務(wù)分配*薪酬決策*總經(jīng)理*各部門(mén)主管績(jī)效考核流程表考核流程工作目的主要活動(dòng)參與者工作成果其他*將四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的構(gòu)成2、基本工資制度3、員工福利4、薪酬制度設(shè)計(jì)五、薪酬管理1、薪酬的構(gòu)成1、薪酬的構(gòu)成

1、薪酬的構(gòu)成（1）崗位工資制（2）技能工資制（3）績(jī)效工資制（4）結(jié)構(gòu)工資制2、基本工資制度

（1）崗位工資制2、基本工資制度3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)法定帶薪假日工作午餐交通補(bǔ)貼通信補(bǔ)貼房租補(bǔ)貼旅游……3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)醫(yī)工失生法工交（1）薪酬制度設(shè)計(jì)的原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則（2）薪酬制度設(shè)計(jì)的程序第一步：職位分析第二步：職位評(píng)價(jià)第三步：薪酬調(diào)查第四步：薪酬定位第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正4、薪酬制度設(shè)計(jì)

（1）薪酬制度設(shè)計(jì)的原則4、薪酬制度設(shè)計(jì)三、業(yè)績(jī)考核

考核公式：

Z=B×G×N1×N2×N3

式中：

Z--員工崗位業(yè)績(jī)工資；

B--員工崗位業(yè)績(jī)工資薪點(diǎn)數(shù)；

G--當(dāng)年薪點(diǎn)點(diǎn)值；

N1--公司當(dāng)月效益系數(shù)(生產(chǎn)部門(mén)以當(dāng)月完成的生產(chǎn)任務(wù)量為依據(jù)確定系數(shù)；職能管理部門(mén)以當(dāng)月完成的銷售任務(wù)為依據(jù)確定系數(shù)。由公司企業(yè)管理部門(mén)操作。)；

N2--單位(部門(mén))綜合考核分?jǐn)?shù)(以各單位的工作任務(wù)、完成質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、服務(wù)態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由企業(yè)管理部門(mén)操作。）；

N3--個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)(以員工當(dāng)月完成工作的任務(wù)、質(zhì)量、態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由員工所在部門(mén)操作。)。

三、業(yè)績(jī)考核考核公式：

四、薪酬制度的實(shí)施

薪酬試行方案提交公司員工和職代會(huì)討論征求意見(jiàn)。人事部門(mén)展開(kāi)了大規(guī)模的培訓(xùn)與宣傳工作。選擇了兩個(gè)分廠進(jìn)行試點(diǎn)，以期暴露各種可能出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，探索全面解決實(shí)際問(wèn)題的具體方法。股份公司成功地貫徹實(shí)施了薪點(diǎn)工資。集團(tuán)公司分階段地開(kāi)始實(shí)施。

四、薪酬制度的實(shí)施薪酬試行方案提交公司員工和職代會(huì)討論征求六、員工培訓(xùn)與發(fā)展六、員工培訓(xùn)與發(fā)展六、員工培訓(xùn)與發(fā)展1、員工培訓(xùn)的作用2、員工培訓(xùn)的方法3、職業(yè)發(fā)展理論4、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)六、員工培訓(xùn)與發(fā)展1、員工培訓(xùn)的作用企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū)

誤區(qū)之一:培訓(xùn)是消費(fèi)。誤區(qū)之二:培訓(xùn)就是“缺啥補(bǔ)啥”。誤區(qū)之四:要有立竿見(jiàn)影的效果。誤區(qū)之五:培訓(xùn)內(nèi)容由領(lǐng)導(dǎo)決定。誤區(qū)之六:培訓(xùn)是主管的事情。誤區(qū)之七:不尊重成人訓(xùn)練的規(guī)律，受訓(xùn)對(duì)象有反彈。誤區(qū)之八:認(rèn)為培訓(xùn)是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)人才，員工學(xué)會(huì)了就跳槽。企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū)誤區(qū)之一:培訓(xùn)是消費(fèi)。1、員工培訓(xùn)的主要作用使員工盡快適應(yīng)環(huán)境的方法對(duì)待員工工作失誤的方法幫助員工成長(zhǎng)的最佳方法提高員工忠誠(chéng)度的最佳方法留住人才的理想方法磨刀不誤砍柴工！

培訓(xùn)提高工作效率、效果的方法1、員工培訓(xùn)的主要作用使員工盡快適應(yīng)環(huán)境的方法對(duì)待員工工作2、員工培訓(xùn)的方法新員工公司層次一般培訓(xùn)部門(mén)層次的崗位培訓(xùn)在職員工崗位培訓(xùn)專題培訓(xùn)不脫產(chǎn)學(xué)習(xí)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)管理人員MBA或EMBA短期管理訓(xùn)練輪流任職資深主管講授舉辦培訓(xùn)班2、員工培訓(xùn)的方法新員工公司層次一般培訓(xùn)在職員工崗位培訓(xùn)管（1）霍蘭德的人業(yè)互擇理論（2）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論（3）蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過(guò)程六階段模型3、職業(yè)發(fā)展理論（1）霍蘭德的人業(yè)互擇理論3、職業(yè)發(fā)展理論霍蘭德的人業(yè)互擇理論

該理論于1959年由霍蘭德提出。根據(jù)勞動(dòng)者的心理素質(zhì)和擇業(yè)傾向，將勞動(dòng)者劃分為六種基本類型*現(xiàn)實(shí)型：適合在明確的任務(wù)環(huán)境中工作。

*智力型：適合科研、教學(xué)、寫(xiě)作著述等工作。*社交型：適合律師、牧師以及其他需要對(duì)別人進(jìn)行組織的職業(yè)。*常規(guī)型：適合會(huì)計(jì)、辦公室事務(wù)、行政管理等工作。*創(chuàng)業(yè)型：適合推銷、創(chuàng)業(yè)家、管理人員、政治與外事活動(dòng)家等工作。

*藝術(shù)型：適合寫(xiě)作、美術(shù)、表演藝術(shù)等工作?；籼m德的人業(yè)互擇理論該理論于1959年由霍蘭德提職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（圖-1）擁有創(chuàng)造或機(jī)械方面的能力，喜歡與實(shí)體、機(jī)器、工具、動(dòng)植物在一起的工作或戶外工作喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評(píng)估或解決問(wèn)題喜歡和資料在一起的工作，擁有事務(wù)或數(shù)值能力，在別人的指示下，完成各種細(xì)節(jié)事項(xiàng)擁有藝術(shù)、創(chuàng)新或直覺(jué)上的能力，喜歡在非結(jié)構(gòu)性的環(huán)境下工作，發(fā)揮他們的想象力與創(chuàng)造力喜歡和人在一起的工作——基于組織或經(jīng)濟(jì)收益，去影響說(shuō)服人們或從事任務(wù)的執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)或管理喜歡和人在一起的工作——告知、喚醒、訓(xùn)練、幫助、培養(yǎng)他們、具有言談上的能力技巧實(shí)際型研究型藝術(shù)型常規(guī)型開(kāi)拓型社會(huì)型職業(yè)性向及職業(yè)類型分類（圖-1）擁有創(chuàng)造或機(jī)械方面的能力，喜金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論

金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論的內(nèi)容是把員工的職業(yè)生涯發(fā)展分為三個(gè)時(shí)期：*幻想期：11歲之前，幻想當(dāng)科學(xué)家、醫(yī)生、警察、飛行員、軍人等。*嘗試期：11~17歲，開(kāi)始客觀審視自身的條件和能；開(kāi)始注意職業(yè)角色的社會(huì)地位、社會(huì)意義以及社會(huì)對(duì)該職業(yè)的需要。*現(xiàn)實(shí)期：17歲以后，已有具體的、現(xiàn)實(shí)的職業(yè)目標(biāo)，努力尋找適合于自己的職業(yè)角色。金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展

職業(yè)發(fā)展過(guò)程六階段模型：*探索期：自我概念在童年及青少年的發(fā)展。*現(xiàn)實(shí)測(cè)試期：從學(xué)校轉(zhuǎn)換到工作崗位及其早期工作經(jīng)歷。*試驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)期：試圖通過(guò)勾畫(huà)出一種（或幾種）職業(yè)道路，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。*立業(yè)期：在職業(yè)生涯的中期，實(shí)現(xiàn)并改變自我概念。*守業(yè)期：保持并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)自己的自我概念。*衰退期：隨著職業(yè)角色的終結(jié)，對(duì)自我概念進(jìn)行新的調(diào)整。蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過(guò)程六階段模型職業(yè)發(fā)展過(guò)程六階段模型：蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過(guò)程六4、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

（1）職業(yè)生涯規(guī)劃（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)流程（3）職業(yè)生涯管理4、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)（1）職業(yè)生涯規(guī)劃（1）職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)性---是否適合工作的問(wèn)題興趣---是否愿意工作的問(wèn)題能力---是否勝任工作的問(wèn)題發(fā)展性工作：向上移動(dòng)的工作維持性工作：平行移動(dòng)的工作倒退性工作：向下移動(dòng)的工作努力培養(yǎng)自己的興趣、開(kāi)拓自己的能力，積極從事發(fā)展性的工作?。?）職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)性---是否適合工作的問(wèn)題發(fā)展性工作：向（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)流程編制切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃確定職業(yè)生涯目標(biāo)與上司探討自己的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，獲得職業(yè)生涯信息爭(zhēng)取必要的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)培養(yǎng)基本的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃能力（2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)流程編制切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃確定職業(yè)生涯企業(yè)管理學(xué)企業(yè)管理學(xué)第十一章人力資源管理主講趙沁娜管理學(xué)院第十一章人力資源管理主講本講的主要內(nèi)容一、人力資源管理概述二、工作分析三、員工招聘四、績(jī)效考核五、薪酬管理六、員工的培訓(xùn)與發(fā)展本講的主要內(nèi)容一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述企業(yè)的資源人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源企業(yè)的資源人力資源物力資源財(cái)力資源信息資源1、人力資源內(nèi)涵

人力資源（HumanResources）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動(dòng)能力的總和，或者說(shuō)是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力勞動(dòng)能力的人的總稱。

（一）人力資本與人力資源1、人力資源內(nèi)涵

（一）人力資本與人力資源第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義趙曙明(南京大學(xué)):包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，使國(guó)民收入持續(xù)增長(zhǎng)。它是最活躍最積極的主動(dòng)性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開(kāi)發(fā)和利用自然資源、促進(jìn)和發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)、推動(dòng)和促進(jìn)社會(huì)變革的主要力量。第一節(jié)人力資本與人力資源人力資源定義第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現(xiàn)在和未來(lái)一切可能成為生產(chǎn)性要素的人口，包括現(xiàn)實(shí)的人力資源和潛在的人力資源。狹義：一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)乃至一個(gè)組織能否作為生產(chǎn)性要素投入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的勞動(dòng)力人口的數(shù)量和質(zhì)量。第一節(jié)人力資本與人力資源廣義：現(xiàn)在和未來(lái)一切可能成為生產(chǎn)性人才資源則指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門(mén)技術(shù)能力的人們的總稱。人才資源則指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有較強(qiáng)的管理能力、研究能力、創(chuàng)造3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital）人力資本是通過(guò)對(duì)人力資源投資而體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源。人力資本的核心是教育投資，具體包括以下幾方面的內(nèi)容：正規(guī)教育投入；在職培訓(xùn)投入；崗前培訓(xùn)技人；專項(xiàng)訓(xùn)練投入。另外，用于勞動(dòng)力國(guó)內(nèi)流動(dòng)和移民入境及智力引進(jìn)的費(fèi)用，用于加強(qiáng)企業(yè)組織能力、提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的費(fèi)用，用于職工健身與保健方面的費(fèi)用等都應(yīng)視作是人力資本的構(gòu)成成分。人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得到合理開(kāi)發(fā)和有效配置后，可以轉(zhuǎn)化為人力資本。3、人力資本與人力資源人力資本（HumanCapital舒爾茨的貢獻(xiàn)按照舒爾茨的研究，在美國(guó)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，物質(zhì)資源投資增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了17.5倍。舒爾茨還指出，從1919年到1957年38年中美國(guó)的生產(chǎn)總值增長(zhǎng)額，49％是人力資本投資的結(jié)果。人力資本投資的途徑可以通過(guò)普及教育、職業(yè)教育、短期培訓(xùn)或各種形式的繼續(xù)教育來(lái)進(jìn)行。一個(gè)受過(guò)教育的窮人會(huì)通過(guò)接受新知識(shí)和新技術(shù)提高自己的生產(chǎn)率，靠自己的能力在市場(chǎng)上通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)脫貧致富。由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來(lái)的人力資本理論，對(duì)學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了極大的影響，從20世紀(jì)70年代以來(lái)，有關(guān)人力資本和人力資源的論著大量出現(xiàn)，在這一領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家頻頻被授予諾貝爾獎(jiǎng)。舒爾茨的貢獻(xiàn)按照舒爾茨的研究，在美國(guó)半個(gè)多世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，第一節(jié)人力資本和人力資源

人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)的屬性。人力資源的數(shù)量有一定程度上反映了一個(gè)國(guó)家、地區(qū)和組織的實(shí)力。人力資源的質(zhì)量是一個(gè)國(guó)家、地區(qū)和組織的勞動(dòng)健康狀況、知識(shí)與技能水平、價(jià)值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以下特性：第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動(dòng)資源（自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)、積極勞動(dòng)）人力資源是高增值性資源（自我補(bǔ)償、更新和發(fā)展）人力資源無(wú)法儲(chǔ)存人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價(jià)值和增值時(shí)效性社會(huì)性第一節(jié)人力資本和人力資源人力資源為能動(dòng)資源

在發(fā)達(dá)國(guó)家，從20世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

（1）第一階段：人事管理主要內(nèi)容是進(jìn)行人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡(jiǎn)單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。二、人力資源管理的發(fā)展在發(fā)達(dá)國(guó)家，從20世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源（2）第二階段：?jiǎn)蜗蛉肆Y源管理

這個(gè)階段，企業(yè)中開(kāi)始出現(xiàn)人力資源部，負(fù)責(zé)企業(yè)的人事政策制定，根據(jù)上級(jí)要求進(jìn)行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過(guò)程中，往往把對(duì)人力資源問(wèn)題的考慮排除在外。企業(yè)雖然意識(shí)到人力也是一種資源，但并不認(rèn)為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門(mén)的工作也往往處于一種被動(dòng)狀態(tài)。

二、人力資源管理的發(fā)展（2）第二階段：?jiǎn)蜗蛉肆Y源管理二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理這個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來(lái)越依賴于其快速應(yīng)變能力和團(tuán)隊(duì)合作精神，人成為競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，人力資源部門(mén)以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動(dòng)接受者，現(xiàn)在他們已成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者。企業(yè)開(kāi)始制定人力資源戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而制定具體的人力資源行動(dòng)，同時(shí)還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以改進(jìn)員工績(jī)效與組織績(jī)效。二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理二、人力資源傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管理以事為主人是管理對(duì)象為組織創(chuàng)造財(cái)富采用單一、規(guī)范的管理報(bào)酬與資歷、級(jí)別相關(guān)度大重在開(kāi)發(fā)以人為本人是開(kāi)發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財(cái)富同時(shí)發(fā)展個(gè)人重視個(gè)性化管理報(bào)酬與業(yè)績(jī)、能力相關(guān)度大傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理重在管傳統(tǒng)人事管理人力資源管理晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽(tīng)指揮培訓(xùn)主要為了組織的需要競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展重視溝通、協(xié)調(diào)、理解培訓(xùn)是對(duì)員工的關(guān)心，是員工福利，是為了增加員工的人力資本傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理人力資源管理晉升重資歷競(jìng)爭(zhēng)上崗、能者上傳統(tǒng)人事管人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過(guò)程以人為本,注重結(jié)果人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素社會(huì)認(rèn)可；提案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。

1.組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計(jì)劃，然后具體實(shí)施。比如，根據(jù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，預(yù)計(jì)5年以后本底需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來(lái)？公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來(lái)自外部？與此同時(shí)，還要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、激勵(lì)方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時(shí)，比如，兩個(gè)部門(mén)要合并，或者合并進(jìn)來(lái)一家公司，人力資源部就要負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。案例：摩托羅拉的人力資源管理摩托羅拉人力資源部有八大職能。2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細(xì)致的分工：有人專門(mén)負(fù)責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門(mén)負(fù)責(zé)校園招聘；有人專門(mén)關(guān)注“平衡”，在有些國(guó)家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國(guó)主要是平衡男女比例。3.培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)即摩托羅拉大學(xué)，它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對(duì)外部客戶開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。案例：摩托羅拉的人力資源管理

2.招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細(xì)致的分工：有人4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金、保險(xiǎn)、福利等。人力資源部每年都要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，了解有多少大公司將進(jìn)入當(dāng)?shù)赝顿Y以及整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)如何等方面的信息，從而制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利體系。案例：摩托羅拉的人力資源管理

4.薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定5.信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作實(shí)現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化，員工可以隨時(shí)查閱關(guān)心的人力資源政策以及個(gè)人信息資料。6.員工關(guān)系。這部分工作可以分為主動(dòng)的和被動(dòng)的兩類。主動(dòng)的，是指弘揚(yáng)企業(yè)文化，提高員工團(tuán)結(jié)向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會(huì)以及每周隨機(jī)抽取幾名員工與高層管理人員進(jìn)行交流和溝通。被動(dòng)的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會(huì)工作也放在這一塊。案例：摩托羅拉的人力資源管理

5.信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化7.保安。保護(hù)員工的人身安全以及公司財(cái)產(chǎn)安全。8.員工服務(wù)。包括對(duì)醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。也就是說(shuō)，摩托羅拉的人力資源部，把相當(dāng)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會(huì)等部門(mén)的職能都整合在了一起。案例：摩托羅拉的人力資源管理

7.保安。保護(hù)員工的人身安全以及公司財(cái)產(chǎn)安全。案例：摩托羅拉二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析把合適的人放在合適的位置上二、工作分析1、工作分析概述2、工作分析的目的3、工作分析的步驟4、工作分析的方法5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)二、工作分析1、工作分析概述1、工作分析概述工作分析是HR的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源管理的許多活動(dòng)都有關(guān)連。透過(guò)分析工作可以讓HR人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過(guò)程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，通常稱為「工作分析公式(jobanalysisformula)」，即：換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動(dòng)，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)、人力資源管理及其它管理機(jī)能的基礎(chǔ)。

員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what);員工如何做？(方法；how)；所需技術(shù)如何？(程度；skill)。1、工作分析概述工作分析是HR的一項(xiàng)極重要功能，它與人力資源2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃(2)工作評(píng)價(jià)(3)召募征選(4)建立標(biāo)準(zhǔn)(5)員工任用(6)職涯管理(7)培訓(xùn)(8)績(jī)效評(píng)估(9)其它

2、工作分析的目的(1)組織規(guī)劃3、工作分析的步驟步驟1.決定用途步驟2.成立工作分析小組步驟3.收集背景資料步驟4.選擇代表性的職位步驟5.收集各種工作分析的信息步驟6.整理、分析所收集到的工作信息步驟7.讓任職者與其上司認(rèn)可收集到的資料步驟8.編寫(xiě)職位（工作）說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范

3、工作分析的步驟步驟1.決定用途4、工作分析的方法4、工作分析的方法5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（1）工作說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容*基本資料：包括崗位名稱、崗位工作編號(hào)、匯報(bào)關(guān)系、直屬主管、所屬部門(mén)、工資等級(jí)、工資標(biāo)準(zhǔn)、所轄人數(shù)、工作性質(zhì)、工作地點(diǎn)、崗位分析日期、崗位分析人等等。*分析日期：目的是為了避免使用過(guò)期的崗位說(shuō)明書(shū)。*工作概述：簡(jiǎn)要說(shuō)明崗位工作的內(nèi)容,并逐項(xiàng)加以說(shuō)明崗位工作活動(dòng)的內(nèi)容，以及各活動(dòng)內(nèi)容所占時(shí)間百分比，活動(dòng)內(nèi)容的權(quán)限；執(zhí)行的依據(jù)等。*崗位工作責(zé)任：包括直接責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（非管理崗位則沒(méi)有此項(xiàng)內(nèi)容），要逐項(xiàng)列出任職者工作職責(zé)。*工作環(huán)境：工作場(chǎng)所的物質(zhì)條件，包括噪音水平、危害程度等。*崗位工作資格：即從事該項(xiàng)崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要有經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、技能、個(gè)性特點(diǎn)、體力要求以及其他方面的要求。

5、工作說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（1）工作說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容三、績(jī)效考核三、績(jī)效考核權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

--四、績(jī)效考核1、績(jī)效考核概述2、績(jī)效考核的方法3、績(jī)效考核的流程四、績(jī)效考核1、績(jī)效考核概述1、績(jī)效考核概述1、績(jī)效考核概述（1）績(jī)效的概念

從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績(jī)效按一定邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織卻失敗的結(jié)果。

（1）績(jī)效的概念（2）績(jī)效考核的概念——員工績(jī)效考核，是指員工對(duì)現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程。

績(jī)效考核概念的內(nèi)涵和外延是隨經(jīng)營(yíng)管理需要變化而變化的。

1）從內(nèi)涵上說(shuō)，績(jī)效考核就是對(duì)人與事的考核，它包括兩層含義：一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行考核；二是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。（2）績(jī)效考核的概念（2）績(jī)效考核的概念

2）從外延上說(shuō)，績(jī)效考核就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析、考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程，它包括三層含義：一是績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考評(píng)，并使考評(píng)以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效考核是人力資源管理的組成部分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核；三是績(jī)效考核是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。（2）績(jī)效考核的概念（4）影響員工績(jī)效的因素個(gè)人行為個(gè)人特征工作結(jié)果組織目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境限制（4）影響員工績(jī)效的因素組織目標(biāo)和戰(zhàn)略（5）有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)一致性

明確性

效度

公平與可接受性

信度（5）有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)目明效2、績(jī)效考核的方法2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）(2)、目標(biāo)管理法（MBO）(3)、平衡記分卡（BSC）(4)、360o反饋2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）2、績(jī)效考核的方法(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）A、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的內(nèi)涵

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),其核心思想是，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。(1)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）A、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的內(nèi)涵

B、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)流程

a、明確企業(yè)戰(zhàn)略,確定關(guān)鍵成功因素

由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來(lái)的指標(biāo)，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵成功要素是對(duì)企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵成功要素即為對(duì)企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到直接控制作用的關(guān)鍵崗位職責(zé)。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“為市場(chǎng)不斷提供新的產(chǎn)品”，研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵成功要素就位“不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品”。不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門(mén)的關(guān)鍵崗位職責(zé)。B、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的設(shè)計(jì)流程b、確定公司級(jí)的KPI

通常來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限和安全。下表中列出了常用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些指標(biāo)的證據(jù)來(lái)源。指標(biāo)類型舉例證據(jù)來(lái)源數(shù)量

產(chǎn)量銷售額生產(chǎn)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故障率生產(chǎn)記錄

獨(dú)特性客戶評(píng)估

產(chǎn)品合格率生產(chǎn)記錄成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

投資回報(bào)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)限及時(shí)性上級(jí)評(píng)估

供貨周期客戶評(píng)估安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)記錄b、確定公司級(jí)的KPI產(chǎn)量生產(chǎn)記錄

利潤(rùn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量故c、確定部門(mén)級(jí)的KPId、確定員工個(gè)人KPIe、考評(píng)c、確定部門(mén)級(jí)的KPI(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)院的RobertS.Kaplan教授和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)DavidP.Norton

在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時(shí)代的新興績(jī)效評(píng)價(jià)方法——平衡記分卡（BSC）。平衡計(jì)分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門(mén)的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo),然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng),它認(rèn)為，公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。

(3)、平衡記分卡（BSC）20世紀(jì)90年代哈佛商學(xué)平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法RobertK1990年開(kāi)始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)模式開(kāi)發(fā)

諾頓為項(xiàng)目組長(zhǎng)，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問(wèn)AdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標(biāo)Apple蘋(píng)果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司1990年開(kāi)始12家公司參與了1年的調(diào)查項(xiàng)目--新的績(jī)效考評(píng)平衡記分卡使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面來(lái)考核業(yè)績(jī)：——財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。——客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)?！獌?nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)?！獙W(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡記分卡使經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從最關(guān)鍵的4個(gè)方面目標(biāo)考量

財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)提升人才力平衡計(jì)分卡四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)3、績(jī)效考核的流程3、績(jī)效考核的流程績(jī)效考核流程表考核流程工作目的主要活動(dòng)參與者工作成果其他確定考核目標(biāo)*將年度計(jì)劃分解到個(gè)人，上級(jí)與下屬就個(gè)人計(jì)劃達(dá)成一致*確定下屬職責(zé)、主要任務(wù)*確定職責(zé)、完成任務(wù)的條件、時(shí)間、地點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)*確定各項(xiàng)考核內(nèi)容的權(quán)重*總經(jīng)理*部門(mén)主管*人力資源部績(jī)效考核卡成立考核小組明確考核職責(zé)*考核方法培訓(xùn)*考核技能培訓(xùn)*總經(jīng)理*各部門(mén)主管考核小組實(shí)施考核客觀評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)*季度考核下級(jí)評(píng)價(jià)自評(píng)*年度綜合考核同級(jí)考核客戶考核*考核小組*被考核者*績(jī)效結(jié)果紀(jì)錄*員工工作評(píng)價(jià)需要基礎(chǔ)管理工作材料支持考核結(jié)果反饋總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，提升工作績(jī)效*通知被考核者考核結(jié)果*反饋考核結(jié)果意見(jiàn)*考核小組*被考核者工作總結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用*實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)*公正報(bào)酬*兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲*工作任務(wù)分配*薪酬決策*總經(jīng)理*各部門(mén)主管績(jī)效考核流程表考核流程工作目的主要活動(dòng)參與者工作成果其他*將四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理1、薪酬的構(gòu)成2、基本工資制度3、員工福利4、薪酬制度設(shè)計(jì)五、薪酬管理1、薪酬的構(gòu)成1、薪酬的構(gòu)成

1、薪酬的構(gòu)成（1）崗位工資制（2）技能工資制（3）績(jī)效工資制（4）結(jié)構(gòu)工資制2、基本工資制度

（1）崗位工資制2、基本工資制度3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)法定帶薪假日工作午餐交通補(bǔ)貼通信補(bǔ)貼房租補(bǔ)貼旅游……3、員工福利員工福利企業(yè)福利法定福利養(yǎng)醫(yī)工失生法工交（1）薪酬制度設(shè)計(jì)的原則公平原則競(jìng)爭(zhēng)原則激勵(lì)原則經(jīng)濟(jì)原則（2