廣告公司經(jīng)營與管理——

之人力資源管理廣告公司經(jīng)營與管理——之人力資源管理目錄管理人力資源管理目錄管理一、什么是管理管理的過程與職能：1、計劃2、組織3、指揮4、協(xié)調(diào)5、控制

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風(fēng)格決定了管理的好壞”。一、什么是管理管理的過程與職能：彼得·德魯克說：1.管理的概念管理分層次：Governance(決策管理）Management(執(zhí)行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事務(wù)管理）管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。管理是管理人員行使特定職能以達到組織目標(biāo)的過程。四種人的管理：“有心有力”,“有心無力”,“有力無心”,“無心無力”

1.管理的概念管理分層次：簡單的來說：管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、職員：任務(wù)導(dǎo)向的問題基層管理者：開始考慮人的問題中層管理者：多數(shù)時間考慮如何調(diào)動人的積極性的問題高層管理者：大多數(shù)時間考慮人力資源戰(zhàn)略和政策的問題簡單的來說：管理就是利用人或借助人把事情做好。2.管理者的職責(zé)求才用才育才激才留才人事管理是人事部門的事，人力資源管理是每一個管理者的職責(zé)。2.管理者的職責(zé)求才3.管理的四大變化管理目標(biāo)的變化管理方法的變化管理工具的變化管理精神的變化二戰(zhàn)前人類爭奪的是資源二戰(zhàn)后人類爭奪的是市場21世紀(jì)人類爭奪的是時間時代的變遷70年代靠勞力勞動力80年代靠財力生產(chǎn)力90年代靠智力競爭力3.管理的四大變化管理目標(biāo)的變化二戰(zhàn)前人類爭奪的是資【標(biāo)準(zhǔn)之爭】超一流的公司賣標(biāo)準(zhǔn)一流的公司賣品牌二流的公司賣技術(shù)三流的公司賣產(chǎn)品四流的公司賣勞動力【標(biāo)準(zhǔn)之爭】超一流的公司賣標(biāo)準(zhǔn)【人才之爭】在不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找和留住人才成為競爭的所在。(現(xiàn)在世界各國對人才的爭奪越來越激烈,根據(jù)有關(guān)研究表明,美國2006年缺乏65萬名科技人才，歐洲2002年缺少174萬名信息人才，在日本近十年內(nèi)科技人才將最多短缺445萬人。)像各個足球俱樂部都在拼命地招募最好的球員一樣，未來的企業(yè)將會為人才而激烈地競爭。從全球來考慮公司的人才配置。【人才之爭】在不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找二、人力資源管理二、人力資源管理1.人力資源管理的定義1.人力資源管理的定義根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。2.對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資2、人力資源管理的重要性2、人力資源管理的重要性★所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構(gòu)、新技術(shù)、業(yè)務(wù)擴張、業(yè)務(wù)重組。成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革，要求有效解決人力資源管理問題?！锿瑯?，所有有關(guān)人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。變革的本質(zhì)是改變?nèi)?！★所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對

★有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力！★有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)人力資源管理：

構(gòu)建企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢人力資源管理：

構(gòu)建企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢作用機制：人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為中心的結(jié)果，創(chuàng)造出一種企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢。作用機制：人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為人力資源管理實踐以組織為中心的結(jié)果以員工為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢招聘挑選人力資源規(guī)劃工作分析培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案和諧的工作環(huán)境公平的人事政策員工關(guān)系安全與健康國際環(huán)境能力動機與工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出留用依法行事公司形象成本優(yōu)勢差別化優(yōu)勢3.人資管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢模型人力資源管理實踐以組織為中心的結(jié)果以員工為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力人力資源管理實踐系4.人力資源具有的特征①能動性：人具有主觀能動性，能積極主動地，有目的地，有意識地認(rèn)識世界和改造世界。②兩重性：人是生產(chǎn)者，又是消費者。③時效性：幼年→少年→青壯年→老年期，人的各階段的體力和智力不同，培養(yǎng)、開發(fā)、使用規(guī)律性也不同。④智力性：人不僅有主觀能動性，而且還是科學(xué)文化的載體。人的智力的繼承和發(fā)展使得人力資源所具有的勞動力隨時間的推移，得以積累、延續(xù)加強。人手→人腦4.人力資源具有的特征①能動性：人具有主觀能動性，能積極主公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理5.企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理人員的專業(yè)化角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、具體措施的制訂者、管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作5.企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)人力資源部門人力資源部門從權(quán)力結(jié)論：企業(yè)人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，它是全體管理者及全體員工的責(zé)任。在企業(yè)的人力資源管理中，高層有高層的職責(zé)，直線經(jīng)理有直線經(jīng)理的職責(zé)，人力資源部門有人力資源部門的職責(zé)，全體員工也都有自己的職責(zé)。結(jié)論：6.人力資源管理的角色和功能人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者6.人力資源管理的角色和功能人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力人力獲得(求才、選才)工作分析、工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招募、甄選人力發(fā)展與運用(育才、展才)教育、訓(xùn)練、發(fā)展、績效評估、事業(yè)前程發(fā)展員工激勵與維持(用才、留才)薪資、福利、勞資關(guān)系、溝通、激勵6.人力資源管理的角色和功能人力獲得(求才、選才)6.人力資源管理的角色和功能（四）培訓(xùn)開發(fā)(一)人員招聘錄用與配置（二）績效與報酬管理（三）員工關(guān)系和溝通7.人力資源模塊與素質(zhì)要求（四）培訓(xùn)開發(fā)(一)人員招聘錄用與配置（二）績效與報工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù)價值評價3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計劃

（一）人員招聘錄用與配置工作分析與1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）2甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補性團隊建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機構(gòu)的合作、人力資源外包

甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各工作分析、工作設(shè)計工作分析透過資料的收集與整理，了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容與工作方法，并找出擔(dān)任這些工作的人所必須具備的能力與條件工作設(shè)計設(shè)計工作的內(nèi)容與方法工作再設(shè)計對已有工作內(nèi)容與方法的修正調(diào)整工作分析、工作設(shè)計工作分析工作分析的程序決定工作分析的目的事先準(zhǔn)備工作挑選分析的對象資料的收集資料的分析撰寫工作說明書與工作規(guī)范工作分析的程序決定工作分析的目的工作分析工作說明書工作識別工作摘要關(guān)系與職責(zé)職權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)范職稱學(xué)歷條件經(jīng)歷條件技術(shù)水準(zhǔn)專業(yè)證照工作分析工作說明書工作識別工作摘要關(guān)系與職責(zé)職權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)工作工作設(shè)計傳統(tǒng)重點簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化現(xiàn)今方向(工作再設(shè)計)工作擴大化、工作豐富化、工作輪調(diào)以團隊為礎(chǔ)的工作再設(shè)計工作設(shè)計傳統(tǒng)重點人力資源規(guī)劃配合組織的經(jīng)營與發(fā)展策略，在長期的基礎(chǔ)上估算組織未來各時點所需人力的質(zhì)與量，并發(fā)展出各種方案來滿足人力資源需求的目標(biāo)時間數(shù)列分析、比例分析、目標(biāo)規(guī)劃、回歸分析、馬可夫連鎖理論人力不足→招募甄選人力過?！珳p裁汰人力資源規(guī)劃配合組織的經(jīng)營與發(fā)展策略，在長期的基礎(chǔ)上估算組織招募吸引合格候選人前來應(yīng)征組織所提供職缺內(nèi)部人力市場與外部人力市場招募管道廣告員工推薦向訓(xùn)練機構(gòu)征才人力中介公司校園征才招募吸引合格候選人前來應(yīng)征組織所提供職缺公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理常見的人力招募途徑校園征才就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)報紙或雜志廣告人才派遣服務(wù)短期需要之專業(yè)或勞務(wù)人力取得管道人力仲介服務(wù)中高級主管之常用征聘管道就業(yè)網(wǎng)站常見的人力招募途徑校園征才就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)報紙或雜志廣告人才派遣甄選從所招募的合格應(yīng)征者中挑選最適合組織需要的人才程序初步篩選背景調(diào)查測試面談工作實情忠實的事前告知甄選從所招募的合格應(yīng)征者中挑選最適合組織需要的人才人才選用企業(yè)需要在眾多的應(yīng)征者中，挑選最適當(dāng)?shù)娜瞬牛惶暨x方法與程序，受到選用的人才之專長能力、經(jīng)驗背景、職務(wù)層級等因素之差異，而有所調(diào)整。面談：透過直接交談的方式，探詢應(yīng)征者的專長、能力、背景、企圖、工作意愿等，透過面談而相互了解，而決定是否聘用。通常，愈高階職務(wù)之應(yīng)聘人員，面談的程序愈復(fù)雜。人才選用企業(yè)需要在眾多的應(yīng)征者中，挑選最適當(dāng)?shù)娜瞬?；挑選方法測驗：舉辦專業(yè)知識測驗、或性向測驗，是快速、大量選任合宜人員的方式。通常，用于基層、新進人員。意見征詢：直接征詢應(yīng)征者之前任主管，了解應(yīng)征者的過去績效表現(xiàn)與共事情形，或非關(guān)于能力之行為態(tài)度或性向等，通常用于中高階主管之征選過程。人才評價中心：透過科學(xué)方法，建立人力評價機制的選才方式測驗：舉辦專業(yè)知識測驗、或性向測驗，是快速、大量選任合宜人員（二）績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系（二）績效與報酬管理績效1．建立員工分層、分類管理體系2．薪資與福利薪資與福利表示員工的所得，決定了員工留職的意愿與工作努力的程度薪資與福利也代表了組織的成本，會影響到企業(yè)的競爭力薪資與福利薪資與福利表示員工的所得，決定了員工留職的意愿與工待遇的構(gòu)成與工作有關(guān)計時薪(時薪)定期薪(月薪、周薪)個人式績效獎金(如：業(yè)績抽成)公司福利(各式金錢、非金錢酬勞)與成就有關(guān)各式主管加給主管非金錢性報酬績效分紅入股股票選擇權(quán)職務(wù)與職位升遷愈基層職務(wù)，待遇構(gòu)成要素之比重愈多來自工作有關(guān)愈高層主管之待遇，愈多來自于成就等有、無形報酬因素待遇的構(gòu)成與工作有關(guān)愈基層職務(wù)，待遇構(gòu)成要素之比重愈多來自工薪資管理程序?qū)嵤┬劫Y調(diào)查決定各工作的相對價值劃分給付等級決定薪資率最后的調(diào)整薪資管理程序?qū)嵤┬劫Y調(diào)查福利法定福利保險與年金假期其它服務(wù)顧問與諮商、托育嬰、進修、伙食、交通、休閑活動彈性福利制度組織提供福利選項，員工在額度內(nèi)自由選擇員工可以選擇自己最需要的福利項目員工滿意度高、管理成本略高福利法定福利公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理員工激勵與維持相關(guān)激勵理論組織溝通組織領(lǐng)導(dǎo)員工激勵與維持相關(guān)激勵理論相關(guān)激勵理論需求層級理論ＸＹ理論雙因子理論目標(biāo)設(shè)定理論增強理論公平理論期望理論相關(guān)激勵理論需求層級理論需求層級理論人類有五種不同的需求生理需求、安全需求、親和需求、尊嚴(yán)需求、自我實現(xiàn)需求這五種需求有層次性較低層次的需求滿足后會追求更高層的需求管理者應(yīng)了解員工需求并提供適當(dāng)激勵求知需要和審美需要需求層級理論人類有五種不同的需求求知需要和審美需要提供基本的生活溫飽之待遇條件，是留任員工的基本要素而已；無法提供這些待遇條件，員工可能就會離開。(較低層次之需求)創(chuàng)造足以引導(dǎo)員工重視自我成就的工作環(huán)境，愈能創(chuàng)造自發(fā)性的工作表現(xiàn)，與追求更佳績效表現(xiàn)(較高層次之需求)適用于中高級主管的激勵生理需求心理、安全需求社會、參與需求自尊自我成就提供基本的生活溫飽之待遇條件，是留任員工的基本要素而已；無法ＸＹ理論---麥格雷戈于1957年《企業(yè)的人性面》提出X理論(傳統(tǒng)看法)員工是被動的厭惡工作、逃避責(zé)任、追求工作保障需要以監(jiān)督與懲罰來迫使他們努力工作Y理論員工可以是主動的追求工作中樂趣、勇于負責(zé)、具創(chuàng)造力應(yīng)以正面管理態(tài)度來激勵員工ＸＹ理論---麥格雷戈于1957年《企業(yè)的人性面》提出X理雙因子理論---赫芝伯格(FrederickHerzberg)提出保健因子(滿足員工較低層次需求)只能消除員工不滿，但無法激勵員工努力公司政策、管理措施、薪資、工作條件等可使員工”安于工作”激勵因子(滿足員工較高層次需求)能增加員工滿意與努力工作內(nèi)涵、個人成長、成就感等可使員工”樂在工作”

雙因子理論---赫芝伯格(FrederickHerzber目標(biāo)設(shè)定理論—洛克(EdwinLocke)1967年所提出明確的目標(biāo)本身即具有激勵作用設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以提高員工的績效員工參與目標(biāo)設(shè)定可以強化目標(biāo)的正當(dāng)性及時回饋可以增加員工動機目標(biāo)設(shè)定理論—洛克(EdwinLocke)1967年所提增強理論—1971年Skinners提出認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)，即某種行為的產(chǎn)生系受某種結(jié)果的影響行為之后的結(jié)果會影響到員工的行為與努力程度正增強會強化員工的行為負增強會消弱員工的行為經(jīng)由增強作用可以影響員工的行為增強理論—1971年Skinners提出認(rèn)為行為是其結(jié)果的函公平理論—美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯60年代提出員工除了考慮組織的絕對報償之外還會考慮取得這些報償所須具備的條件和付出的心力付出與所得之間的比率和其它人的相對比較感覺到的公平與否決定其努力付出程度公平理論—美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯60年代提出員工除了考期望理論—佛隆在1964年《工作與激發(fā)》提出員工行為、組織績效、組織報償和個人需求之間的連結(jié)程度，決定了員工付出努力的程度人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。期望理論—佛隆在1964年《工作與激發(fā)》提出員工行為、組織績（三）員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系員工溝通與參與組織變革與員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理（三）員工關(guān)系和溝通員工員工溝通與組織變革與員工關(guān)系1、勞組織溝通影響溝通的因素組織層級、組織文化、權(quán)力距離、語言溝通系統(tǒng)正式溝通系統(tǒng)、非正式溝通系統(tǒng)溝通方向上對下溝通、下對上溝通、橫向溝通組織溝通影響溝通的因素組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論探尋領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的行為論探尋有效的領(lǐng)導(dǎo)者行為模式關(guān)心員工vs關(guān)心任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變論探尋不同情境下如何領(lǐng)導(dǎo)才有效組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論勞資關(guān)系勞資關(guān)系的發(fā)展專制的勞資關(guān)系家長式的溫情勞資關(guān)系緩和的勞資關(guān)系民主的勞資關(guān)系勞工組織的功能經(jīng)濟活動、社會性活動、政治性活動工會組織產(chǎn)業(yè)工會、職業(yè)工會基層組織、聯(lián)合組織勞資關(guān)系勞資關(guān)系的發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開發(fā)基地建設(shè)管理3．培訓(xùn)效果評估管理者能力開發(fā)和評價1．管理繼承人計劃2．管理者任職資格設(shè)計考察3．管理者能力評價、潛能開發(fā)4．管理者培訓(xùn)開發(fā)組織實施變革與職業(yè)生涯規(guī)劃1．組織變革與員工適應(yīng)性調(diào)查2．組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中人力資源解決方案）

3．員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)（四）培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計2．規(guī)員工訓(xùn)練訓(xùn)練種類新進人員訓(xùn)練、職前訓(xùn)練、在職訓(xùn)練、職外訓(xùn)煉訓(xùn)練程序評估需求、設(shè)定目標(biāo)、擬定計劃、執(zhí)行、評估訓(xùn)練方法講解、示范、研討、計算機輔助教學(xué)、仿真訓(xùn)練員工訓(xùn)練訓(xùn)練種類人才培訓(xùn)的做法在職訓(xùn)練職外訓(xùn)練現(xiàn)場活動自我啟發(fā)企業(yè)，是最佳的終身學(xué)習(xí)環(huán)境；學(xué)習(xí)，有助於提升人力素質(zhì)。塑造學(xué)習(xí)環(huán)境提供學(xué)習(xí)機會新進人員訓(xùn)練一般人員訓(xùn)練工作輪調(diào)人才培訓(xùn)的做法在職訓(xùn)練職外訓(xùn)練現(xiàn)場活動自我啟發(fā)企業(yè)，是最佳的新進人員訓(xùn)練為協(xié)助新進人員立即發(fā)揮潛能，所規(guī)劃安排的一系列訓(xùn)練活動，而在新進人員報到而隨即引導(dǎo)認(rèn)識環(huán)境與工作內(nèi)容，藉以快速進入狀況，發(fā)揮效能之特定訓(xùn)練項目。建立對企業(yè)與工作的基本認(rèn)識協(xié)助新進人員熟悉新工作環(huán)境降低新進人員對組織的陌生感輔導(dǎo)發(fā)揮新進人員之工作潛能促成新進人員與其它人之交流愈大型的企業(yè)，新進人員訓(xùn)練之內(nèi)容愈豐富與完整，對新進人員的引導(dǎo)效果愈佳指派專人引導(dǎo)新進人員，也有助于新進人員進入狀況，但是成本較高且不易掌控效益新進人員訓(xùn)練為協(xié)助新進人員立即發(fā)揮潛能，所規(guī)劃安排的一系列訓(xùn)人才留用之相關(guān)做法人才，是企業(yè)長存的基本要件。留住人才，才能留下企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)。環(huán)境工作酬勞明確的經(jīng)營方向能引發(fā)理想共鳴容許錯誤的環(huán)境鼓勵嘗試的環(huán)境創(chuàng)造績效的環(huán)境引發(fā)興趣的工作充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)非例行化的工作適合興趣志向符合專長背景公開的報酬制度公平的實質(zhì)待遇公正的升遷機會避免不必要質(zhì)疑化解主觀的錯覺人才留用之相關(guān)做法人才，是企業(yè)長存的基本要件。環(huán)境工作酬勞明績效評估評估時機定期評估、不定期評估評估方法評等尺度法、排序、檢查表、重要事件法、強迫分配法、目標(biāo)管理法評估者上司評估、同僚評估、下屬評估、自我評估、委員會、360度(全方位)績效評估績效評估評估時機生涯發(fā)展管理員工個人工作生涯中所經(jīng)歷的一系列的職業(yè)、工作與職位的總和可擴及非工作相關(guān)的生活領(lǐng)域員工生涯發(fā)展管理是組織和員工共同的責(zé)任生涯發(fā)展管理員工個人工作生涯中所經(jīng)歷的一系列的職業(yè)、工作與職員工的前程規(guī)劃了解工作環(huán)境建立事業(yè)目標(biāo)評估個人機會規(guī)劃發(fā)展途徑實施及檢討改進組織員工發(fā)展管理整體人力資源規(guī)劃事業(yè)領(lǐng)域發(fā)展規(guī)劃事業(yè)途徑規(guī)劃個人生涯發(fā)展輔導(dǎo)提供發(fā)展協(xié)助員工生涯發(fā)展員工的前程規(guī)劃組織員工發(fā)展管理員工生涯發(fā)展?fàn)恳龣C制激勵機制競爭淘汰機制（人才退出機制)約束監(jiān)督機制壓力拉力控制力推動力8.人力資源系統(tǒng)四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束監(jiān)督機制壓力拉力控制力推動力（一）、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體系（一）、牽引機制:（二）、激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：

薪酬激勵體系設(shè)計職業(yè)生涯管理與升遷異動制度分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)（二）、激勵機制：（三）、約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系（3）行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、模板化—職業(yè)化（4）員工基本行為規(guī)范與員工守則（三）、約束監(jiān)督機制(四)、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。（1）競聘上崗與績效淘汰（2）人才退出制度——內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度/輪崗制度(四)、競爭與淘汰機制廣告公司經(jīng)營與管理——

之人力資源管理廣告公司經(jīng)營與管理——之人力資源管理目錄管理人力資源管理目錄管理一、什么是管理管理的過程與職能：1、計劃2、組織3、指揮4、協(xié)調(diào)5、控制

彼得·德魯克說：

“管理是使命，管理是一種科學(xué)，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每種失敗是管理人的失敗，是[人]在管理，而非[勢]在管理，一位管理人的思想、獻身、正直及風(fēng)格決定了管理的好壞”。一、什么是管理管理的過程與職能：彼得·德魯克說：1.管理的概念管理分層次：Governance(決策管理）Management(執(zhí)行管理或泛指管理）Administration(行政管理或日常事務(wù)管理）管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。管理是管理人員行使特定職能以達到組織目標(biāo)的過程。四種人的管理：“有心有力”,“有心無力”,“有力無心”,“無心無力”

1.管理的概念管理分層次：簡單的來說：管理就是利用人或借助人把事情做好。工人、職員：任務(wù)導(dǎo)向的問題基層管理者：開始考慮人的問題中層管理者：多數(shù)時間考慮如何調(diào)動人的積極性的問題高層管理者：大多數(shù)時間考慮人力資源戰(zhàn)略和政策的問題簡單的來說：管理就是利用人或借助人把事情做好。2.管理者的職責(zé)求才用才育才激才留才人事管理是人事部門的事，人力資源管理是每一個管理者的職責(zé)。2.管理者的職責(zé)求才3.管理的四大變化管理目標(biāo)的變化管理方法的變化管理工具的變化管理精神的變化二戰(zhàn)前人類爭奪的是資源二戰(zhàn)后人類爭奪的是市場21世紀(jì)人類爭奪的是時間時代的變遷70年代靠勞力勞動力80年代靠財力生產(chǎn)力90年代靠智力競爭力3.管理的四大變化管理目標(biāo)的變化二戰(zhàn)前人類爭奪的是資【標(biāo)準(zhǔn)之爭】超一流的公司賣標(biāo)準(zhǔn)一流的公司賣品牌二流的公司賣技術(shù)三流的公司賣產(chǎn)品四流的公司賣勞動力【標(biāo)準(zhǔn)之爭】超一流的公司賣標(biāo)準(zhǔn)【人才之爭】在不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找和留住人才成為競爭的所在。(現(xiàn)在世界各國對人才的爭奪越來越激烈,根據(jù)有關(guān)研究表明,美國2006年缺乏65萬名科技人才，歐洲2002年缺少174萬名信息人才，在日本近十年內(nèi)科技人才將最多短缺445萬人。)像各個足球俱樂部都在拼命地招募最好的球員一樣，未來的企業(yè)將會為人才而激烈地競爭。從全球來考慮公司的人才配置。【人才之爭】在不斷變化、全球性的、需要技術(shù)的經(jīng)營環(huán)境中，尋找二、人力資源管理二、人力資源管理1.人力資源管理的定義1.人力資源管理的定義根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。2.對人力資源內(nèi)在要素——質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資2、人力資源管理的重要性2、人力資源管理的重要性★所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響，無論是要減低成本還是重構(gòu)、新技術(shù)、業(yè)務(wù)擴張、業(yè)務(wù)重組。成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革，要求有效解決人力資源管理問題?！锿瑯?，所有有關(guān)人力資源的問題都是企業(yè)問題，因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力。變革的本質(zhì)是改變?nèi)?！★所有企業(yè)問題都有人力資源的內(nèi)涵。發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對

★有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)和保持、組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別，從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力！★有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益，而服務(wù)、人員開發(fā)人力資源管理：

構(gòu)建企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢人力資源管理：

構(gòu)建企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢作用機制：人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為中心的結(jié)果，創(chuàng)造出一種企業(yè)不可模仿的競爭優(yōu)勢。作用機制：人力資源管理可以通過以員工為中心的結(jié)果引發(fā)以組織為人力資源管理實踐以組織為中心的結(jié)果以員工為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢招聘挑選人力資源規(guī)劃工作分析培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案和諧的工作環(huán)境公平的人事政策員工關(guān)系安全與健康國際環(huán)境能力動機與工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出留用依法行事公司形象成本優(yōu)勢差別化優(yōu)勢3.人資管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢模型人力資源管理實踐以組織為中心的結(jié)果以員工為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力……促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術(shù)的集成能力。它代表了組織從其所擁有的資源當(dāng)中獲得的學(xué)習(xí)能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）人力資源管理實踐招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、參與、報酬、評價等系統(tǒng)知識創(chuàng)造智力資本戰(zhàn)略能力人力資源知識轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)與創(chuàng)新轉(zhuǎn)換存量變革整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變革甚至是創(chuàng)造市場變革的運作能力。更新價值性稀缺性難模仿性有組織性

戰(zhàn)略性人力資源管理模型（懷特，達恩福特與斯奈爾，2002）知識整合人力資本客戶資本組織資本核心競爭力人力資源管理實踐系4.人力資源具有的特征①能動性：人具有主觀能動性，能積極主動地，有目的地，有意識地認(rèn)識世界和改造世界。②兩重性：人是生產(chǎn)者，又是消費者。③時效性：幼年→少年→青壯年→老年期，人的各階段的體力和智力不同，培養(yǎng)、開發(fā)、使用規(guī)律性也不同。④智力性：人不僅有主觀能動性，而且還是科學(xué)文化的載體。人的智力的繼承和發(fā)展使得人力資源所具有的勞動力隨時間的推移，得以積累、延續(xù)加強。人手→人腦4.人力資源具有的特征①能動性：人具有主觀能動性，能積極主公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理5.企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。人力資源管理人員的專業(yè)化角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、具體措施的制訂者、管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作5.企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)人力資源部門人力資源部門從權(quán)力結(jié)論：企業(yè)人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，它是全體管理者及全體員工的責(zé)任。在企業(yè)的人力資源管理中，高層有高層的職責(zé)，直線經(jīng)理有直線經(jīng)理的職責(zé)，人力資源部門有人力資源部門的職責(zé)，全體員工也都有自己的職責(zé)。結(jié)論：6.人力資源管理的角色和功能人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者6.人力資源管理的角色和功能人事管理專家業(yè)務(wù)伙伴變革推動者領(lǐng)角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力人力獲得(求才、選才)工作分析、工作設(shè)計、人力資源規(guī)劃、招募、甄選人力發(fā)展與運用(育才、展才)教育、訓(xùn)練、發(fā)展、績效評估、事業(yè)前程發(fā)展員工激勵與維持(用才、留才)薪資、福利、勞資關(guān)系、溝通、激勵6.人力資源管理的角色和功能人力獲得(求才、選才)6.人力資源管理的角色和功能（四）培訓(xùn)開發(fā)(一)人員招聘錄用與配置（二）績效與報酬管理（三）員工關(guān)系和溝通7.人力資源模塊與素質(zhì)要求（四）培訓(xùn)開發(fā)(一)人員招聘錄用與配置（二）績效與報工作分析與素質(zhì)模型1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）

2．工作分析，編制職務(wù)說明書（職務(wù)與職務(wù)表），職種價值與職務(wù)價值評價3．分層分類的員工素質(zhì)模型設(shè)計4．員工素質(zhì)模型庫建設(shè)

人力資源規(guī)劃1．根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，預(yù)測人力資源需求與供給，企業(yè)人力資源盤點2．編制企業(yè)數(shù)量、結(jié)構(gòu)調(diào)整、能力提升計劃，核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定

4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預(yù)算編制計劃

（一）人員招聘錄用與配置工作分析與1．組織設(shè)計與職務(wù)（崗位）系列確定（職類職種）2甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各類人員甄選工具量表3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才4．內(nèi)部人才競聘5．人力資源管理信息系統(tǒng)人員配置1．員工勞動契約管理與人員配置

2．員工適崗率調(diào)查、互補性團隊建設(shè)

3．工作輪換、內(nèi)部人才流動

4．員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù)勞動市場研究1．外部勞動力市場供給分析2．員工流動率、流動人員面談3．競爭性人才政策的制定

4．與人才中介機構(gòu)的合作、人力資源外包

甄選錄用1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫2．選擇各工作分析、工作設(shè)計工作分析透過資料的收集與整理，了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容與工作方法，并找出擔(dān)任這些工作的人所必須具備的能力與條件工作設(shè)計設(shè)計工作的內(nèi)容與方法工作再設(shè)計對已有工作內(nèi)容與方法的修正調(diào)整工作分析、工作設(shè)計工作分析工作分析的程序決定工作分析的目的事先準(zhǔn)備工作挑選分析的對象資料的收集資料的分析撰寫工作說明書與工作規(guī)范工作分析的程序決定工作分析的目的工作分析工作說明書工作識別工作摘要關(guān)系與職責(zé)職權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)工作條件工作規(guī)范職稱學(xué)歷條件經(jīng)歷條件技術(shù)水準(zhǔn)專業(yè)證照工作分析工作說明書工作識別工作摘要關(guān)系與職責(zé)職權(quán)績效標(biāo)準(zhǔn)工作工作設(shè)計傳統(tǒng)重點簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化現(xiàn)今方向(工作再設(shè)計)工作擴大化、工作豐富化、工作輪調(diào)以團隊為礎(chǔ)的工作再設(shè)計工作設(shè)計傳統(tǒng)重點人力資源規(guī)劃配合組織的經(jīng)營與發(fā)展策略，在長期的基礎(chǔ)上估算組織未來各時點所需人力的質(zhì)與量，并發(fā)展出各種方案來滿足人力資源需求的目標(biāo)時間數(shù)列分析、比例分析、目標(biāo)規(guī)劃、回歸分析、馬可夫連鎖理論人力不足→招募甄選人力過?！珳p裁汰人力資源規(guī)劃配合組織的經(jīng)營與發(fā)展策略，在長期的基礎(chǔ)上估算組織招募吸引合格候選人前來應(yīng)征組織所提供職缺內(nèi)部人力市場與外部人力市場招募管道廣告員工推薦向訓(xùn)練機構(gòu)征才人力中介公司校園征才招募吸引合格候選人前來應(yīng)征組織所提供職缺公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理常見的人力招募途徑校園征才就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)報紙或雜志廣告人才派遣服務(wù)短期需要之專業(yè)或勞務(wù)人力取得管道人力仲介服務(wù)中高級主管之常用征聘管道就業(yè)網(wǎng)站常見的人力招募途徑校園征才就業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)報紙或雜志廣告人才派遣甄選從所招募的合格應(yīng)征者中挑選最適合組織需要的人才程序初步篩選背景調(diào)查測試面談工作實情忠實的事前告知甄選從所招募的合格應(yīng)征者中挑選最適合組織需要的人才人才選用企業(yè)需要在眾多的應(yīng)征者中，挑選最適當(dāng)?shù)娜瞬?；挑選方法與程序，受到選用的人才之專長能力、經(jīng)驗背景、職務(wù)層級等因素之差異，而有所調(diào)整。面談：透過直接交談的方式，探詢應(yīng)征者的專長、能力、背景、企圖、工作意愿等，透過面談而相互了解，而決定是否聘用。通常，愈高階職務(wù)之應(yīng)聘人員，面談的程序愈復(fù)雜。人才選用企業(yè)需要在眾多的應(yīng)征者中，挑選最適當(dāng)?shù)娜瞬?；挑選方法測驗：舉辦專業(yè)知識測驗、或性向測驗，是快速、大量選任合宜人員的方式。通常，用于基層、新進人員。意見征詢：直接征詢應(yīng)征者之前任主管，了解應(yīng)征者的過去績效表現(xiàn)與共事情形，或非關(guān)于能力之行為態(tài)度或性向等，通常用于中高階主管之征選過程。人才評價中心：透過科學(xué)方法，建立人力評價機制的選才方式測驗：舉辦專業(yè)知識測驗、或性向測驗，是快速、大量選任合宜人員（二）績效與報酬管理績效管理1．建立員工分層、分類管理體系2．建立企業(yè)職務(wù)、職能等級系列3．建立企業(yè)價值評價體系，制定人事考核制度，建立考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核6．績效考核面談7．績效考核的應(yīng)用8．考勤管理薪資管理1．市場薪酬調(diào)查、薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

2．利潤分享、員工持股計劃3．激勵、獎勵計劃福利管理1．國家有關(guān)法律2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休3．福利體系與后勤服務(wù)體系（二）績效與報酬管理績效1．建立員工分層、分類管理體系2．薪資與福利薪資與福利表示員工的所得，決定了員工留職的意愿與工作努力的程度薪資與福利也代表了組織的成本，會影響到企業(yè)的競爭力薪資與福利薪資與福利表示員工的所得，決定了員工留職的意愿與工待遇的構(gòu)成與工作有關(guān)計時薪(時薪)定期薪(月薪、周薪)個人式績效獎金(如：業(yè)績抽成)公司福利(各式金錢、非金錢酬勞)與成就有關(guān)各式主管加給主管非金錢性報酬績效分紅入股股票選擇權(quán)職務(wù)與職位升遷愈基層職務(wù)，待遇構(gòu)成要素之比重愈多來自工作有關(guān)愈高層主管之待遇，愈多來自于成就等有、無形報酬因素待遇的構(gòu)成與工作有關(guān)愈基層職務(wù)，待遇構(gòu)成要素之比重愈多來自工薪資管理程序?qū)嵤┬劫Y調(diào)查決定各工作的相對價值劃分給付等級決定薪資率最后的調(diào)整薪資管理程序?qū)嵤┬劫Y調(diào)查福利法定福利保險與年金假期其它服務(wù)顧問與諮商、托育嬰、進修、伙食、交通、休閑活動彈性福利制度組織提供福利選項，員工在額度內(nèi)自由選擇員工可以選擇自己最需要的福利項目員工滿意度高、管理成本略高福利法定福利公關(guān)公司-廣告公司經(jīng)營與管理之人力資源管理員工激勵與維持相關(guān)激勵理論組織溝通組織領(lǐng)導(dǎo)員工激勵與維持相關(guān)激勵理論相關(guān)激勵理論需求層級理論ＸＹ理論雙因子理論目標(biāo)設(shè)定理論增強理論公平理論期望理論相關(guān)激勵理論需求層級理論需求層級理論人類有五種不同的需求生理需求、安全需求、親和需求、尊嚴(yán)需求、自我實現(xiàn)需求這五種需求有層次性較低層次的需求滿足后會追求更高層的需求管理者應(yīng)了解員工需求并提供適當(dāng)激勵求知需要和審美需要需求層級理論人類有五種不同的需求求知需要和審美需要提供基本的生活溫飽之待遇條件，是留任員工的基本要素而已；無法提供這些待遇條件，員工可能就會離開。(較低層次之需求)創(chuàng)造足以引導(dǎo)員工重視自我成就的工作環(huán)境，愈能創(chuàng)造自發(fā)性的工作表現(xiàn)，與追求更佳績效表現(xiàn)(較高層次之需求)適用于中高級主管的激勵生理需求心理、安全需求社會、參與需求自尊自我成就提供基本的生活溫飽之待遇條件，是留任員工的基本要素而已；無法ＸＹ理論---麥格雷戈于1957年《企業(yè)的人性面》提出X理論(傳統(tǒng)看法)員工是被動的厭惡工作、逃避責(zé)任、追求工作保障需要以監(jiān)督與懲罰來迫使他們努力工作Y理論員工可以是主動的追求工作中樂趣、勇于負責(zé)、具創(chuàng)造力應(yīng)以正面管理態(tài)度來激勵員工ＸＹ理論---麥格雷戈于1957年《企業(yè)的人性面》提出X理雙因子理論---赫芝伯格(FrederickHerzberg)提出保健因子(滿足員工較低層次需求)只能消除員工不滿，但無法激勵員工努力公司政策、管理措施、薪資、工作條件等可使員工”安于工作”激勵因子(滿足員工較高層次需求)能增加員工滿意與努力工作內(nèi)涵、個人成長、成就感等可使員工”樂在工作”

雙因子理論---赫芝伯格(FrederickHerzber目標(biāo)設(shè)定理論—洛克(EdwinLocke)1967年所提出明確的目標(biāo)本身即具有激勵作用設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以提高員工的績效員工參與目標(biāo)設(shè)定可以強化目標(biāo)的正當(dāng)性及時回饋可以增加員工動機目標(biāo)設(shè)定理論—洛克(EdwinLocke)1967年所提增強理論—1971年Skinners提出認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)，即某種行為的產(chǎn)生系受某種結(jié)果的影響行為之后的結(jié)果會影響到員工的行為與努力程度正增強會強化員工的行為負增強會消弱員工的行為經(jīng)由增強作用可以影響員工的行為增強理論—1971年Skinners提出認(rèn)為行為是其結(jié)果的函公平理論—美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯60年代提出員工除了考慮組織的絕對報償之外還會考慮取得這些報償所須具備的條件和付出的心力付出與所得之間的比率和其它人的相對比較感覺到的公平與否決定其努力付出程度公平理論—美國行為科學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯60年代提出員工除了考期望理論—佛隆在1964年《工作與激發(fā)》提出員工行為、組織績效、組織報償和個人需求之間的連結(jié)程度，決定了員工付出努力的程度人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。期望理論—佛隆在1964年《工作與激發(fā)》提出員工行為、組織績（三）員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系員工溝通與參與組織變革與員工關(guān)系1、勞資協(xié)調(diào)、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議1、員工合理化建議與員工參與管理2、人事申訴與員工基本權(quán)益保障3、員工滿意度、忠誠度、信任度調(diào)查4、內(nèi)部客戶資源管理5、企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設(shè)1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案2、裁員與員工心理調(diào)適3、危機管理與人力資源應(yīng)急方案4、組織變革與文化整合5、企業(yè)沖突管理（三）員工關(guān)系和溝通員工員工溝通與組織變革與員工關(guān)系1、勞組織溝通影響溝通的因素組織層級、組織文化、權(quán)力距離、語言溝通系統(tǒng)正式溝通系統(tǒng)、非正式溝通系統(tǒng)溝通方向上對下溝通、下對上溝通、橫向溝通組織溝通影響溝通的因素組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論探尋領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的行為論探尋有效的領(lǐng)導(dǎo)者行為模式關(guān)心員工vs關(guān)心任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變論探尋不同情境下如何領(lǐng)導(dǎo)才有效組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)論勞資關(guān)系勞資關(guān)系的發(fā)展專制的勞資關(guān)系家長式的溫情勞資關(guān)系緩和的勞資關(guān)系民主的勞資關(guān)系勞工組織的功能經(jīng)濟活動、社會性活動、政治性活動工會組織產(chǎn)業(yè)工會、職業(yè)工會基層組織、聯(lián)合組織勞資關(guān)系勞資關(guān)系的發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃1．目標(biāo)體系設(shè)計、分層分類的培訓(xùn)體系設(shè)計

2．規(guī)劃草案、預(yù)算培訓(xùn)開發(fā)組織實施1．教學(xué)方案、教材、師資2．培訓(xùn)開