發(fā)展中心部門建設設想部門定位部門職能部門建設1發(fā)展中心部門建設設想部門定位部門職能以集團發(fā)展為主線，聚焦集團整體戰(zhàn)略目標，加強發(fā)展體系的科學管理，完成對外拓展任務，同時積極探索新領域，識別和整合集團資源，切實保障集團未來的戰(zhàn)略部署。部門建設標準化管理結構型轉(zhuǎn)變規(guī)范化建設全面人才培養(yǎng)信息平臺項目獲取平臺合作平臺創(chuàng)新平臺2根據(jù)發(fā)展中心04年的組織構架，發(fā)現(xiàn)大量的人員集中在拓展領域部門定位——原始構架

04年，集團將擴張作為首要任務，發(fā)展中心在拓展方面部署了大量的人力，這些拓展人員與各個區(qū)域公司拓展團隊的職能也相重合。發(fā)展中心的職能偏重于拓展方面，而在市場研究、項目評判、新領域研究等方面部署的人員不夠理想。對外拓展內(nèi)部管理戰(zhàn)略研究市場研究區(qū)域公司支持項目評判新領域研究新市場進入土地拓展合作談判項目獲取3部門定位——外部環(huán)境變化宏觀調(diào)控財稅金融法律行政銷售資金土地樓盤價格下調(diào)剛性需求被滿足，交易量下滑正向現(xiàn)金流減少，資金回籠受阻礙投資者信心受打擊，融資成本上升低價房土地放量，普通商品房用地放量減少存量土地進入市場，壓低地價在宏觀調(diào)控的大形勢下，特別是2005年年中的“國八條”對房地產(chǎn)業(yè)形成了巨大的沖擊，公司的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。外部環(huán)境的變化要求我們及時地對自身進行調(diào)整。在公司穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的大背景下，發(fā)展中心需要對部門進行再次定位，站在戰(zhàn)略高度，研究集團未來的發(fā)展方向，推動集團目標的實現(xiàn)。4部門定位——內(nèi)部環(huán)境變化內(nèi)部環(huán)境現(xiàn)狀管理：效率不高，盈利能力不強資金：資源有限，回款不理想人員：體系合力未形成，專業(yè)化程度不高2005年下半年的工作重點：提升企業(yè)能力提高利潤率保證持續(xù)發(fā)展聚焦提高操作水平，提高盈利能力，確保利潤率。05年實現(xiàn)10%的銷售利潤率關注現(xiàn)金流，平衡運營資金與土地款矛盾，實現(xiàn)自我平衡。05年實現(xiàn)33.2億回款加強體系建設，加強公司規(guī)范化管理，完善考核激勵體系，從根本上提高效率。05年操作落實

04年，順馳集團總銷售回款達到百億，員工接近萬人。業(yè)務量增大，調(diào)配、把控的難度增大，管理方面需要跟上集團內(nèi)部已經(jīng)將提升企業(yè)綜合能力、提高利潤率和保證持續(xù)發(fā)展作為下半年工作重點，集團重心也從對外拓展轉(zhuǎn)向持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營5根據(jù)企業(yè)發(fā)展的模型，我們可以制作出企業(yè)發(fā)展矩陣當前工作重點未來工作方向一貫工作重點部門定位——企業(yè)發(fā)展發(fā)展中心應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性特征對一貫的工作重點進行維持，并積極確保當前工作重點的完成，與此同時也積極關注未來的發(fā)展方向6部門定位——部門新的定位思考穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)健康發(fā)展

企業(yè)的長期發(fā)展與外部環(huán)境的變化要求我們必須適時調(diào)整組織架構及職責分工。要確保在有限的資源下實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標，就必須要求集團對發(fā)展工作進行整體把控，對資源進行高效的統(tǒng)一調(diào)配。對外拓展內(nèi)部管理戰(zhàn)略研究市場研究區(qū)域公司支持項目評判新領域研究新市場進入土地拓展合作談判項目獲取這就要求集團發(fā)展中心有一個明晰的定位及工作思路，以支持集團的戰(zhàn)略需要。7部門定位——部門新定位以集團發(fā)展為主線，聚焦集團整體戰(zhàn)略目標，加強發(fā)展體系的科學管理，完成對外拓展任務，同時積極探索新領域，識別和整合集團資源，切實保障集團未來的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略目標集團體系集團資源體系管理新領域研究對外拓展8加強發(fā)展體系內(nèi)部管理由于各區(qū)域、各城市的整體發(fā)展水平與外部環(huán)境差異較大，各區(qū)域拓展團隊從自身利益的角度出發(fā)，很難從集團整體高度來評判項目的優(yōu)劣。建議由發(fā)展中心牽頭，將各區(qū)域的拓展成果進行評判，衡量機會成本。根據(jù)各區(qū)域的的經(jīng)濟發(fā)展狀況及行業(yè)發(fā)展周期等情況合理安排戰(zhàn)略布局，調(diào)整戰(zhàn)略側(cè)重，實現(xiàn)資源價值的最大化，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。部門定位——部門新定位9完成對外部拓展任務以往對新區(qū)域、新項目的拓展團隊的管理缺乏持續(xù)性，拓展關系和深度會因為人員的調(diào)動而丟失。發(fā)展中心對是否能夠著眼于長遠，維持好關系和項目線索，關系到集團未來項目的獲取以及集團的長足發(fā)展。由發(fā)展中心牽頭，對各新區(qū)域市場情況進行定期匯總和整理，并維護好已獲取的項目線索關鍵人、關鍵信息。對于新區(qū)域的拓展，從積極擴張轉(zhuǎn)向持續(xù)關注與跟進。部門定位——部門新定位10部門定位——部門新定位新領域的探索集團過去只偏重住宅建設。隨著目前外部形勢和內(nèi)部形勢的要求。根據(jù)商業(yè)地產(chǎn)部研究，為實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大與持續(xù)經(jīng)營，必須進入商業(yè)地產(chǎn)領域，未來三年內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品的銷售額要占到整體業(yè)務的15%至25%；我們需要對新領域進行深入研究，為后期集團的戰(zhàn)略部署做好充分準備。對新政策、新變化持續(xù)關注和研究，增強對市場和政策的敏感度。11結論根據(jù)當前外部內(nèi)部環(huán)境，集團原始構架——即以對外拓展為首要任務的思路，需要有所改變；發(fā)展中心要把內(nèi)部管理和對外拓展放到同等重要的位置上來；發(fā)展中心的定位為：以集團發(fā)展為主線，聚焦集團整體戰(zhàn)略目標，加強發(fā)展體系的科學管理，完成對外拓展任務，同時積極探索新領域，識別和整合集團資源，切實保障集團未來的戰(zhàn)略部署。12發(fā)展中心部門建設設想部門定位部門職能以集團發(fā)展為主線，聚焦集團整體戰(zhàn)略目標，加強發(fā)展體系的科學管理，完成對外拓展任務，同時積極探索新領域，識別和整合集團資源，切實保障集團未來的戰(zhàn)略部署。部門建設標準化管理結構型轉(zhuǎn)變規(guī)范化建設全面人才培養(yǎng)信息平臺項目獲取平臺合作平臺創(chuàng)新平臺13部門職能——平臺建設戰(zhàn)略平臺信息平臺項目獲取平臺支持平臺創(chuàng)新平臺通過對宏觀經(jīng)濟信息數(shù)據(jù)各區(qū)域經(jīng)濟,房地產(chǎn)信息數(shù)據(jù)各區(qū)域公司信息數(shù)據(jù)集團運行數(shù)據(jù)的收集，進行整理分析，支持戰(zhàn)略平臺決策根據(jù)戰(zhàn)略平臺制定的戰(zhàn)略，以及項目評判體系的決策，對已有項目進行跟蹤評價進行中項目推進，促成最終簽約意向新項目進行拓展和發(fā)展通過對于資源的整合對各個拓展項目進行支持包括合作推動政府關系人力資源領域從而對各個項目提供相應的支持積極研究華東集團新的利潤增長點，對新形勢下的商業(yè)領域進行研究和發(fā)展，從集團層面研究商業(yè)地產(chǎn)對集團未來戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體方式14部門職能——信息平臺宏觀經(jīng)濟分析報告（季度）每周信息簡報區(qū)域房地產(chǎn)市場研究（月度）戰(zhàn)略發(fā)展報告區(qū)域公司拓展動態(tài)周報15部門職能——項目獲取平臺新區(qū)域拓展周報項目可行性分析報告

項目評價體系報告目標項目跟蹤16部門職能——支持平臺項目合作建議書

政府關系庫關系維護周報

拓展體系工作手冊17部門職能——創(chuàng)新平臺商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展報告

新領域?qū)ｎ}研究報告18部門職能——現(xiàn)階段下工作框架19結論在發(fā)展中心建立整體戰(zhàn)略平臺，并構筑堅實的信息平臺、項目獲取平臺、支持平臺和創(chuàng)新平臺，各平臺相輔相成，形成合力，確保集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)；信息平臺將作為決策的有力支撐；項目獲取平臺直接推動項目獲取，保證集團發(fā)展；支持平臺著眼于更高層次的資源整合和戰(zhàn)略合作，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；創(chuàng)新平臺將借助已有資源，開拓新的領域，放眼未來。20發(fā)展中心部門建設設想部門定位部門職能以集團發(fā)展為主線，聚焦集團整體戰(zhàn)略目標，加強發(fā)展體系的科學管理，完成對外拓展任務，同時積極探索新領域，識別和整合集團資源，切實保障集團未來的戰(zhàn)略部署。部門建設標準化管理結構型轉(zhuǎn)變規(guī)范化建設全面人才培養(yǎng)信息平臺項目獲取平臺合作平臺創(chuàng)新平臺21部門建設——發(fā)展中心建設發(fā)展中心的重構需要好的部門建設作為依托，我們需要站在企業(yè)管理的高度，根據(jù)當前外部和內(nèi)部形勢的變化，對發(fā)展中心的建設提出更高的要求。1234標準化管理結構型轉(zhuǎn)變規(guī)范化建設全面化人才培養(yǎng)中心重構22部門建設——標準化管理標準化管理通過標準化的手段，加強資源整合能力，推行集中式、規(guī)范化的項目管理模式。通過對各類資源的整合，在各區(qū)域公司推行一套拓展管理標準，能確保前期獲取工作的規(guī)范管理。同時也方便項目評判體系的建立。發(fā)展中心資源整合區(qū)域發(fā)展體系市場研究戰(zhàn)略研究財務中心研發(fā)中心運營中心區(qū)域相關信息執(zhí)行力體系管理規(guī)范化例：信息收集標準流程23部門建設——結構型轉(zhuǎn)變土地拓展為中心團隊A團隊B支持現(xiàn)有區(qū)域團隊C職能分工為中心職能A職能C職能D職能B結構型轉(zhuǎn)變由于受內(nèi)外部環(huán)境的影響，異地拓展的職能相對弱化，業(yè)務量減小，而體系管理的職能將逐漸放大。原先以異地拓展團隊為單位的項目型組織結構必須向職能型結構轉(zhuǎn)型。與此同時，通過不同平臺的建立，以組織架構為依托，加強與集團各部門以及區(qū)域公司發(fā)展體系的合作。24部門建設——規(guī)范化管理內(nèi)部管理：職責分工明確提倡效率常規(guī)工作規(guī)范化對體系的管理：報告模式統(tǒng)一有效的互通、管理機制定期交流規(guī)范化管理在提高操作水平的要求下，以發(fā)展中心為先導，改良過去粗放型的管理模式，倡導高效、規(guī)范、人盡其用的部門構架。發(fā)展中心必須經(jīng)常性、及時性和全面性地得到各地發(fā)展體系工作反饋，從而進行對比、交流和平衡資源，全面提高操作水平和利潤率。25部門建設——人才培養(yǎng)戰(zhàn)略分析：發(fā)展中心需要整合整個集團的資源和信息，具有俯覽全局的戰(zhàn)略高度項目拓展：跟進和管理各地拓展體系，推進各地拓展工作的進行，確保土地獲??；并進行新區(qū)域拓展決策分析：進行各類研究分析，為高層提供投資決策全面化人才培養(yǎng)提高發(fā)展中心內(nèi)部人員的素質(zhì)，通過培訓及實戰(zhàn)操作，增強員工在戰(zhàn)略分析、項目拓展、決策分析等各方面的技能，改善知識結構。從而成為集團決策層的智囊團，為集團發(fā)展提供決策支持。26結論發(fā)展中心的