績效管理培訓北京海問投資咨詢有限責任公司廣州2002年7月9日廣州杰賽12/23/20221第頁績效管理與其他管理流程的關系杰賽績效管理體系介紹績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計分卡初步介紹工作步驟目錄12/23/20222第頁績效管理體系部門預算業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI部門業(yè)務規(guī)劃年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行12/23/20223第頁績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、部門預算的關系 平衡分數(shù)卡公司整體預算業(yè)務部門部門預算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務規(guī)劃績效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運計劃部門非財務類KPI銷售預測銷售計劃部門資金預算部門財務類KPI公司關鍵績效指標部門關鍵績效指標財務季報表部門利潤預算部門費用預算平衡分數(shù)卡月報表財務月報表收入周報表管理部門部門資金預算平衡分數(shù)卡季報表財務年報表平衡分數(shù)卡年報表12/23/20224第頁績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”業(yè)務單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務單位創(chuàng)造的價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司層面關心的問題業(yè)務單位關心的問題12/23/20225第頁績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構成了企業(yè)的整體行動計劃根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況營運計劃績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務單位營運計劃營運計劃目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業(yè)務活動非財務類關鍵績效指標和目標基層組織12/23/20226第頁績效管理體系與預算的關系在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應預算是財務類關鍵績效考核指標的基礎，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況，預算的調(diào)整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預算進行調(diào)整與控制，確保預算的切實貫徹預算戰(zhàn)略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算部門預算考核基礎考核基礎生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)12/23/20227第頁績效管理報表體系公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務報表和平衡分數(shù)卡報表報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務數(shù)據(jù)和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用平衡分數(shù)卡財務財務季報表平衡分數(shù)卡月報表財務月報表收入周報表平衡分數(shù)卡季報表財務年報表平衡分數(shù)卡年報表月度季度年度考核頻率每周12/23/20228第頁績效管理報表體系－收入周報表12/23/20229第頁績效管理報表體系－財務月報表12/23/202210第頁績效管理報表表體系－平衡衡分數(shù)卡月報報表12/17/202211第頁頁績效管理與其其他管理流程程的關系杰賽績效管理理體系介紹績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述績效管理循環(huán)環(huán)績效指標體系系的確定績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案平衡計分卡初初步介紹工作步驟目錄12/17/202212第頁頁績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述計劃和執(zhí)行獎勵和指導戰(zhàn)略設定評估值和目標監(jiān)控和評估戰(zhàn)略描述了什什么是你組織織想達到的目目標。關鍵價值驅(qū)動動因素和戰(zhàn)略略目標的連接接對戰(zhàn)略的成成功十分重要要績效計劃的開開發(fā)將會促成成組織達到KPI的目標標，績效管理理的體系指KPI目標可可以通過多快快的速度達成成，同時績效效管理如何支支持預算的實實施獎勵績效目標標的完成，同同時促使部門門重新安排沒沒有達成績效效成果最優(yōu)化化的行動一致和持續(xù)的的對績效考核核指標進行報報告和反饋。。監(jiān)控績效計計劃和最終的的價值創(chuàng)造的的有效性關鍵績效指標標（KPIs）是可計量量的績效衡量量指標，用于于監(jiān)控達成戰(zhàn)戰(zhàn)略和創(chuàng)造價價值的進程12/17/202213第頁頁績效管理與其其他管理流程程的關系杰賽績效管理理體系介紹績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述績效管理循環(huán)環(huán)績效指標體系系的確定績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案平衡計分卡初初步介紹工作步驟目錄12/17/202214第頁頁績效管理循環(huán)環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略略客戶營運服務設定績效目標標短期目標長期目標確認績效障礙礙人員技術企業(yè)流程克服績效障礙礙人員技術企業(yè)流程監(jiān)控與評估平衡分數(shù)卡意外報告行動計劃獎勵與指導員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方方向轉(zhuǎn)換為績績效標準啟動實現(xiàn)績效效標準的行動動根據(jù)績效標準準監(jiān)控什么是我們的的障礙？運用績效管理理影響員工行行為確定經(jīng)營方向向企業(yè)愿景企業(yè)使命12/17/202215第頁頁(1)設定績效目標標設定績效評估估的目標和關關鍵評估指標標(KPIs)是整個績績效管理循環(huán)環(huán)的起點和核核心?？冃Ч芄芾淼哪繕耸鞘歉鶕?jù)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)略目目標而制定的的，從而確保保通過績效管管理推進的部部門及員工的的行為能夠與與公司整體的的發(fā)展目標相相一致。績效效管理目標包包括短期目標標和長期目標標。同時，公公司管理層需需要定期對績績效管理的目目標和指標進進行定期審視視，針對公司司發(fā)展戰(zhàn)略目目標的修訂和和企業(yè)發(fā)展中中存在的問題題作出相應調(diào)調(diào)整:關鍵評估指標標(KPIs)是量化的的績效衡量標標準，用來監(jiān)監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標邁進進的進程關鍵評估指標標(KPIs)是溝通業(yè)業(yè)務結果的主主要方法關鍵評估指標標(KPIs)的長期目目標或短期目目標，都是保保證注重于企企業(yè)的持續(xù)和和突破性的改改進績效管理循環(huán)環(huán)12/17/202216第頁頁(2)確認績效障礙礙“確認績效障障礙”是順利利推行實施部部門績效管理理的必要前提提。一般可能能在以下方面面存在不利于于順利推行實實施部門績效效管理的障礙礙：公司部門和各各分支機構的的組織架構尚尚未整合調(diào)整整完成，部分分業(yè)務流程尚尚未理順，某某些部門和分分支機構的職職責不夠明確確在整個公司范范圍內(nèi)缺乏全全面有效的預預算體系，導導致績效評估估缺少參照標標準各部門、分支支機構和員工工對績效管理理的概念、內(nèi)內(nèi)容和措施缺缺少了解，尚尚未接受認同同績效管理公司目前的分分配制度未能能與部門全面面的績效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)環(huán)12/17/202217第頁頁(3)克服績效障礙礙“克服績效障障礙”是針對對發(fā)現(xiàn)的績效效管理的障礙礙而采取相應應的行動。為為保障績效管管理的順利推推行實施，可可在以下方面面采取措施，，配合績效管管理的實施：：重組公司和各各分支機構的的組織架構，，調(diào)整理順業(yè)業(yè)務流程，明明確各部門和和分支機構的的職責在整個公司范范圍內(nèi)建立全全面預算體系系，為績效評評估提供參照照標準加強對各部門門、分支機構構和員工關于于績效管理的的培訓，建立立各種正式/非正式的溝溝通渠道，讓讓各部門、分分支機構和員員工通過了解解績效管理的的內(nèi)容和具體體措施，接受受認同績效管管理調(diào)整公司的分分配制度，建建立與績效管管理相配套的的激勵制度績效管理循環(huán)環(huán)12/17/202218第頁頁(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估估”是根據(jù)績績效管理的目目標，對實際際的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)進行衡量和和評估，及時時發(fā)現(xiàn)存在的的問題和差距距。平衡分數(shù)卡為均衡各項評評估目標，以以期達到最大大程度激勵部部門遵循公司司的發(fā)展目標標前進的目的的，有必要采采取被稱之為為“平衡分數(shù)數(shù)卡”的方方法，即確定定各項評估目目標和具體評評估指標的權權重績效管理循環(huán)環(huán)12/17/202219第頁頁(5)獎勵與指導“獎勵與指導導”是績效管管理循環(huán)的最最后一環(huán)，需需要對績效表表現(xiàn)出色的部部門或個人進進行獎勵和表表揚，對表現(xiàn)現(xiàn)欠缺的部門門或個人進行行指導和鼓勵勵。為了配合合績效管理的的順利推行實實施，公司應應對薪資福利利政策進行一一定的調(diào)整，，建立與績效效掛鉤的激勵勵制度。激勵制度可以以有不同的實實現(xiàn)方法，如如對員工或部部門進行表揚揚，給予現(xiàn)金金嘉獎或讓員員工享受額外外的假期，讓讓員工擁有股股權等?？冃Ч芾硌h(huán)環(huán)12/17/202220第頁頁績效管理與其其他管理流程程的關系杰賽績效管理理體系介紹績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述績效管理循環(huán)環(huán)績效指標體系系的確定績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案平衡計分卡初初步介紹工作步驟目錄12/17/202221第頁頁方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃劃確保KPI與與戰(zhàn)略目標一一致確定資源需求求根據(jù)資源配備備檢驗初步目目標值調(diào)整并擬定目目標值績效評價體系系的基礎環(huán)境境：數(shù)據(jù)的報報告、匯總與與復核確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略略目標計算KPI并并建立基準績績效值獲取有關的借借鑒信息設想初步的目目標值衡量目標值的的可行性確定初步的目目標值檢驗KPI特性測試：確確保單個指標標的有效性QCT平衡測測試：確保指指標構成的平平衡相互關系測試試：避免整個個體系中存在在相互矛盾的的指標草擬KPI確認公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標確認公司的關關鍵流程設定合適的KPI績效指標體系系平衡分數(shù)數(shù)卡12/17/202222第頁頁草擬KPI——績效評評估指標績效評估指標標應在組織內(nèi)內(nèi)扮演推動策策略的角色，，以使組織成成員了解公司司的策略，以以及其工作與與績效是如何何與整體策略略相互聯(lián)系的的?？冃гu估指標標流程績效指標標產(chǎn)出績效指標標用于反映流程程中各關鍵作作業(yè)活動的實實際狀況，有有助于控制流流程的運作，，預測并防止止問題的發(fā)生生，需要針對對公司流程中中存在的問題題與風險來制制定。顯示流程運作作的結果、控控制資源及監(jiān)監(jiān)控結果，典典型的產(chǎn)出績績效指標包括括傳統(tǒng)的財務務指標。在整個公司內(nèi)內(nèi)部，對于績績效評估的定定義及目標需需達成100％的共識12/17/202223第頁頁草擬KPI——績效評評估矩陣績效評估矩陣陣是平衡不同同績效評估指指標（成本、、品質(zhì)與時間間），并橫跨跨多個層次（（組織、流程程和人員）的的工具。組織織流程程人員員成本品質(zhì)時間量化經(jīng)濟因素素的良好程度度量化產(chǎn)品和服服務的良好程程度量化流程進行行的良好程度度指標的三個層面績效評估指標標群組12/17/202224第頁頁草擬KPI——績效指指標體系的確確定從戰(zhàn)略入手考考慮績效管理理具體環(huán)節(jié)，，是海問根據(jù)據(jù)企業(yè)發(fā)展方方向設計績效效管理解決方方案的獨到之之處產(chǎn)出指標過程指標關鍵流程戰(zhàn)略目標核心競爭因素素戰(zhàn)略具體化示示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指標標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心心競爭力來達達成企業(yè)的愿愿景、使命和和價值觀通過戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)來樹樹立核心競爭爭力通過關鍵流程程的優(yōu)化去推推動戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)通過績效指標標去推動關鍵鍵流程目標的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿愿景和使命，，確定核心的的競爭力要素素根據(jù)核心競爭爭力來確定戰(zhàn)戰(zhàn)略的具體目目標依據(jù)戰(zhàn)略目標標確定關鍵流流程針對每一關鍵鍵流程制訂主主要績效指標標戰(zhàn)略具體化設設計戰(zhàn)略具體化實實施12/17/202225第頁頁草擬KPI——績效指指標體系的確確定目標和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服服務的個人、團體和和組織確定客戶需求對于應取得何何種成果以滿滿足顧客需求求的陳述確定戰(zhàn)略目標直接影響目標標實現(xiàn)的活動確定關鍵流程建立量化的指指標以引導和和監(jiān)控期望結結果確定關鍵績效效指標和目標值確定衡量方法法12/17/202226第頁頁草擬KPI——企業(yè)目目標和業(yè)務單單位績效關鍵績效指標標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關鍵績效指標標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃關鍵績效指標標和目標目標績效計劃經(jīng)營計劃預算資源預算資源預算資源企業(yè)業(yè)務單位基層組織績效計劃成為為組織中下一一層的目標底層的績效計計劃詳細定義義了預算資源源在每一層，計計劃與預算進進行滾動和相相互聯(lián)系，然然后滾動到下下一層次預算的調(diào)整影影響績效計劃劃和關鍵績效效指標目標的的修正確定績效考評評指標時，必必須考慮兩個個基本問題：：指標應該鼓勵勵什么行為？？指標實際鼓勵勵什么行為？？12/17/202227第頁頁檢驗KPI——績效指指標的有效性性測試連接目標——績效能能否與目標連連接？如果不不能，為什么么我們要評估估這個績效領領域?？珊饬啃浴覀儽乇仨氁炕钢笜恕ＴO想那那些難以衡量量和要付出高高代價來衡量量的抽象的績績效指標不能能為管理績效效所服務，并并且由于衡量量困難而產(chǎn)生生的不準確的的結果，存在在與實際不相相符的風險。。及時性——同樣的的，需要花大大量精力去編編輯和獲取數(shù)數(shù)據(jù)來評估的的指標，在最最后完成的時時候可能指標標的結果和現(xiàn)現(xiàn)狀已經(jīng)不相相關。相關性——我們必必須確定評估估標準是可以以理解的并與與公司期望的的結果有關。。否則，我們們存在著花費費了大量精力力和資源來交交付的績效結結果卻難以讓讓管理層信服服和使用的風風險。重要性——績效評評估指標必須須達到值得監(jiān)監(jiān)控的重要程程度。決定重重要性能夠通通過識別和評評估來達到。。比如，對公公司而言的關關鍵風險、關關鍵的客戶、、或者職能部部門的總成本本，或者正在在監(jiān)控的流程程而言的重要要性可控性——最終，，績效指標必必須是可控的的。那些通過過特定績效指指標已經(jīng)判定定為低績效的的公司必須要要能使用這個個信息在未來來提高績效指指標。根據(jù)定定義，如果績績效指標具有有足夠相關性性和重要性，，它必須直接接與公司成功功關聯(lián)，因此此公司必須能能夠提高這一一領域的績效效或者承擔業(yè)業(yè)務失敗的風風險。12/17/202228第頁頁績效指標的的平衡性測測試檢驗KPI—績績效指標的的平衡性測測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間是指流程將產(chǎn)品/服務提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度12/17/202229第頁頁績效指標相相互關系的的測試指標的相互互關系測試試能盡量避避免一個體體系中指標標間矛盾與與沖突，及及防止兩個個指標間出出現(xiàn)負相關關的現(xiàn)象檢驗KPI—績績效指標的的關系測試試指標A指標B12/17/202230第頁頁檢驗KPI——績效指指標的測試示例例12/17/202231第頁頁目標值的定義義目標值是企業(yè)業(yè)對未來績效效的期望。通通過設置績效效評估指標的的目標值，可可以推動企業(yè)業(yè)的政策落實實執(zhí)行目標值應為企企業(yè)的運作提提供方向支持持續(xù)完善善提供對員工的的激勵目標值的設置置明晰清楚地地傳達到每一一個負責的員員工確定目標值——目標值值的定義12/17/202232第頁頁方案細化－部部門績效考評評的程序部門績效考評評流程杰賽集團管理變革項目部門績效管理H-1-00管理部門人力資源委員會財務會計部被評估部門總裁辦公會組織相關部門，統(tǒng)計績效指標的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標值，為部門制定目標值提供依據(jù)根據(jù)參考目標值，部門總經(jīng)理提出部門績效指標目標值匯總部門意見，提交總裁辦公會審閱組織各部門設置下一年度關鍵績效指標目標值討論不通過準備績效評估相關表格，并分發(fā)所有部門召開部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議參加部門績效管理年度會議與各部門簽訂部門目標協(xié)議通過啟動新一年度部門績效管理工作組織進行季度關鍵指標的計算、上報工作填寫評估表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復核部門原始數(shù)據(jù)，計算相應的關鍵績效實際指標值是否需要修改目標值年中，部門根據(jù)市場實際情況提出調(diào)整目標值的申請收集匯總部門修改目標值的提案，提交總裁辦公會審閱審閱部門提出的修改目標值提案，確認目標值的修改下達總裁辦公會的審閱意見，并修改績效評估表格年底組織進行年度部門績效評估工作提供相關數(shù)據(jù)和管理報表，配合績效評估工作匯總、計算并制作部門平衡分數(shù)卡編制年度部門績效管理報告根據(jù)績效考核結果分配部門獎金存檔并提交總裁辦公會、人力資源委員會審閱本年度部門績效管理報告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目標值的提案和證明材料年中，根據(jù)本年度實際指標值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目標值的申請月度報告年度報告頻率為一個月月的指標頻率為一個季季度的指標頻率為一年的的指標季度報告人力資源部（（待討論確定定）確定公司戰(zhàn)略略目標值二部七部十部八部四部一部三部財務部審計部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務部門管理部門匯總部門12/17/202233第頁頁各被考核部門門上交的每個個考核期的考考核報告中應應包括：績效評價指標標快報計算績效指標標所需的原始始數(shù)據(jù)的支持持文件方案細化－部部門績效考評評的程序a為指標差異異參數(shù)*指標差異參數(shù)數(shù)即以實際發(fā)發(fā)生值和目標標值比較后得得出，結果超超出預期目標標值，即a為為－1，否則則a為1。績效評價指標快報樣例12/17/202234第頁頁方案細化－計計算關鍵指標標的方法目標值A實際發(fā)生值B差異絕對數(shù)C差異相對數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1C=a*|A-B|D=C÷÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項指標得分分X差異相對數(shù)D僅供參考12/17/202235第頁頁方案細化－部部門績效考評評的職責分工工績效考評涉及及的主要部門門（待討論后后確定）人力資源部企管部財務部審計部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復核協(xié)助數(shù)據(jù)復核數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)卡制作資料歸檔人力資源部企管部財務部分工部門其他部門12/17/202236第頁頁績效管理與其其他管理流程程的關系杰賽績效管理理體系介紹績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述績效管理循環(huán)環(huán)績效指標體系系的確定績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案平衡計分卡初初步介紹工作步驟目錄12/17/202237第頁頁績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容容？多久匯報一次次？誰來匯報？匯報給誰？不要單純依賴賴數(shù)據(jù)表格，，可以通過一維的圖表多維的圖表平衡分數(shù)卡每個人都希望望了解的信息息有些一年一次次，有些每周周一次不等……流程的實際操操作者包括股東、管管理層和相關關員工將匯報方法可可視化并使之之簡便易行匯報哪些創(chuàng)造造價值的部分分越及時越好那些創(chuàng)造價值值的人那些價值創(chuàng)造造的受惠者問題解決方案原則則解決方案樣本本12/17/202238第頁頁內(nèi)部渠道績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案數(shù)據(jù)收集績效考核中最最耗時的部分分根據(jù)不同分析析需要，確定定信息的準確確程度與詳細細程度避免數(shù)據(jù)收集集的不一致性性關鍵考核指標標越詳細，數(shù)數(shù)據(jù)收集的成成本就越高內(nèi)部報告從前的研究究內(nèi)部專家公開渠道研究財務報告數(shù)據(jù)服務公公司出版物其他有針對性的的調(diào)查第三方研究究12/17/202239第頁頁績效管理實實施中的可可能出現(xiàn)問問題與解決決方案績效管理文文化富有責任感感、明確相相互職責的的企業(yè)文化化是促使被被考核員工工規(guī)范自身身行為以實實現(xiàn)績效考考核目標值值所必須的的沒有獲得績績效考核的的員工個人人的認可，，績效考核核體系將不不能發(fā)揮應應有的功效效。以循序漸進進的方式進進行轉(zhuǎn)變的的促成，將將受到績效效考核體系系影響的人人群中的每每一個人以以不同方式式吸收到績績效考核體體系的設計計和實施，，并通過各各種交流溝溝通手段使使其了解績績效考核體體系的作用用。12/17/202240第頁頁在設計人力力資源管理理體系的平平衡分數(shù)卡卡時，根據(jù)據(jù)相關的指指標設計了了評分表，，但整個項項目沒有設設計相關流流程，無法法有效地甄甄別現(xiàn)有業(yè)業(yè)務和管理理流程的主要控制點點，導致前期期設計的部部門績效評評估體系方方案難以順順利推廣實實施部門需要在在績效管理理部門的監(jiān)監(jiān)督下，編編制部門的的內(nèi)部規(guī)章章遵守執(zhí)行行情況評分分表績效管理實實施中的可可能出現(xiàn)問問題與解決決方案12/17/202241第頁頁績效管理與與其他管理理流程的關關系杰賽績效管管理體系介介紹績效管理系系統(tǒng)概述績效管理循循環(huán)績效指標體體系的確定定績效管理實實施中的可可能出現(xiàn)問問題與解決決方案平衡計分卡卡初步介紹紹工作步驟目錄12/17/202242第頁頁“平衡分數(shù)數(shù)卡是將公公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可可以測量的目標，為為管理戰(zhàn)略略的實施提提供了一個個框架，同同時還使戰(zhàn)戰(zhàn)略本身能能根據(jù)公司司的競爭環(huán)環(huán)境、市場場環(huán)境和技技術環(huán)境所所發(fā)生的變變化而不斷斷演變”---Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)業(yè)評論》1996年年平衡分數(shù)卡卡－定義“企業(yè)家運運用平衡分分數(shù)卡不僅僅可以評估估企業(yè)現(xiàn)有有的經(jīng)營業(yè)業(yè)績，還可可以通過一一系列前瞻瞻性的指標標分析，預預測企業(yè)未未來的運作作狀況”---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年年12/17/202243第頁頁2000年年度財富全全球1000強中，，40％的公司都采采用了平衡衡分數(shù)卡的的方法來控控制企業(yè)的的績效資料來源：：GartnerGroupInc.平衡分數(shù)卡卡－定義平衡分數(shù)卡卡是一種合合理有效的的績效測評評體系平衡分數(shù)卡卡包含了財財務測評指指標，能夠夠用來揭示示已采取的的行動所產(chǎn)產(chǎn)生的結果果。同時，，它又用涉涉及顧客滿滿意度、內(nèi)內(nèi)部運營及及組織的學學習和提高高能力的三三套績效測測評指標作作為財務測測評指標的的補充，從從而使得高高級管理層層可以快速速而全面地地考察企業(yè)業(yè)的業(yè)績與與表現(xiàn)12/17/202244第頁頁財務我們?nèi)绾慰纯创姓哒咛岢龅呢攧談漳繕耍繛榇_保財務務的成功，，我們應如何何面對股東東？內(nèi)部營運為了客戶，，我們必須須在何處有優(yōu)秀的表表現(xiàn)？為使股東和和客戶滿意意，我們必須在經(jīng)營營程序上超超越什么？？客戶市場我們?nèi)绾慰纯创Ｍ降目涂蛻?？為完成使命命，我們應如何面對對客戶？人員與發(fā)展展我們?nèi)绾稳∪〉酶玫氐匕l(fā)展？為完成使命命，我們將將如何保持變化與與改進的能能力？資料來源：：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分數(shù)卡卡－由戰(zhàn)略略導出的四四個方面愿景與戰(zhàn)略略12/17/202245第頁頁平衡分數(shù)卡卡－四個方方面的關系系團隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面12/17/202246第頁頁平衡分數(shù)卡卡－四個方方面與戰(zhàn)略略行動關系系財務方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/發(fā)展方面預算與成本管理客戶關系管理業(yè)務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業(yè)的競爭力的基礎持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程12/17/202247第頁頁平衡分數(shù)卡卡－財務方方面財務方面作作為公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的關鍵鍵控制指標標體現(xiàn)了公公司整體經(jīng)經(jīng)營績效，，包含了公公司盈利能能力分析的的方法，如如現(xiàn)金流、、季度銷售售增長率以以及部門的的營運收入入、市場份份額的增長長率等在1992年平衡分分數(shù)卡理論論提出之前前，世界上上的公司普普遍采用財財務指標來來考核整個個公司和各各部門的績績效，這是是最傳統(tǒng)的的一種考核核指標?，F(xiàn)現(xiàn)代管理理理念下，企企業(yè)開始運運用其他的的指標方面面來平衡考考核公司的的績效，但但公司的所所有經(jīng)營活活動最終仍仍最直接地地體現(xiàn)在現(xiàn)現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰纯创姓哒咛岢龅呢斬攧漳繕?？？為確保財務務的成功，，我們應如如何面對股股東？12/17/202248第頁頁平衡分數(shù)卡卡－客戶市市場方面“我們及時時收集客戶戶的反饋，，并將客戶戶的需求和和期望與公公司的營運運進行整合合，讓客戶戶看到公司司在提高客戶服服務質(zhì)量和和縮短流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間的關關鍵業(yè)務流流程中投入的精精力和重視視，使我們們的業(yè)務在在行業(yè)內(nèi)取取得了很大大的市場份份額。我們們是行業(yè)中中首先采用用這種方法法的企業(yè)，，也恰恰是是取得市場場優(yōu)勢的關關鍵”RobHerhold，波波音公司資資深顧問客戶市場中中的客戶包包括內(nèi)部客客戶和外部部客戶兩方方面的概念念，以考察察客戶對公公司或部門門提供的產(chǎn)產(chǎn)品和服務務的滿意程程度，體現(xiàn)現(xiàn)公司的市市場競爭力力該大類指標標主要包括括客戶滿意意度、客戶戶反應時間間、交貨及及時率、市市場份額、、產(chǎn)品可靠靠度、產(chǎn)品品的市場形形象和聲譽譽。對于推推行客戶關關系管理的的客戶導向向型企業(yè)非非常重要，，其中最大大的難點是是客戶滿意意度和客戶戶的忠誠度度等難以量量化12/17/202249第頁頁平衡分數(shù)卡卡－內(nèi)部營營運方面該大類指標標（如：流流程實施得得分等）衡衡量部門和和管理層的的管理質(zhì)量量、效率和和成本，包包含了內(nèi)部部行政管理理和業(yè)務管管理等方面面的內(nèi)容采用內(nèi)部營營運指標，，企業(yè)必須須首先建立立內(nèi)部營運運體系，包包括：內(nèi)部制度管管理－－監(jiān)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的營運運規(guī)范，在在金融服務務企業(yè)和公公共服務企企業(yè)重要性性尤其突出出創(chuàng)新機制－－－建立企企業(yè)的研發(fā)發(fā)體系，確確定產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新的方向向、投入來來增加收入入客戶關系管管理－－優(yōu)優(yōu)化企業(yè)的的內(nèi)部流程程，保證在在內(nèi)部價值值創(chuàng)造的同同時提供客客戶良好的的服務供應鏈管理理－－優(yōu)化化營運過程程中的采購購渠道為了客戶，，我們必須須在何處有有優(yōu)秀的表表現(xiàn)？為使股東和和客戶滿意意，我們必必須在經(jīng)營營程序上超超越什么？？12/17/202250第頁頁平衡分數(shù)卡卡－人員與與發(fā)展方面面“我們?nèi)绾魏稳〉酶煤玫匕l(fā)展？？為完成使命命，我們將將如何保持持變化與改改進的能力力？”這是四個方方面中最容容易被企業(yè)業(yè)忽視但同同時又是最最重要的一一個方面，，該大類指指標（如：：員工滿意意度等）考考察員工隊隊伍素質(zhì)、、團體的團團隊建設等等方面，體體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)內(nèi)部核心心競爭力，，是公司長長期發(fā)展的的基礎在團隊建設設和人員素素質(zhì)提高方方面，企業(yè)業(yè)分析目前前的績效水水平和企業(yè)業(yè)需要達到到的目標之之間的差距距，通過培培訓和績效效考核中的的溝通來培培養(yǎng)和選拔拔合適的人人才，組織織中擔任不不同的角色色12/17/202251第頁頁平衡分數(shù)卡卡－關鍵實實施步驟定義績效評評估的架構構平衡分數(shù)卡卡的實施必必須從公司司的最高管管理層開始始推行，這這樣可以保保證管理層層在平衡分分數(shù)卡引起起公司內(nèi)的的巨大改變變前，討論論并明確公公司的戰(zhàn)略略和目標使戰(zhàn)略目標標在組織內(nèi)內(nèi)達成共識識保持戰(zhàn)略目目標與平衡衡分數(shù)卡中中四個方面面指標的一一致性，這這樣的做法法可以保證證從重工業(yè)業(yè)大型企業(yè)業(yè)到小型金金融企業(yè)都都可以非常常有效的利利用平衡分分數(shù)卡作為為評估手段段選擇并設計計評估指標標設計指標的的同時，加加強與員工工的溝通，，一旦公司司的管理層層已經(jīng)清晰晰了戰(zhàn)略目目標，就需需要讓員工工明確的知知道如何縮縮短自身績績效和目標標之間的差差距實施計劃企業(yè)的信息息技術和內(nèi)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)統(tǒng)是整個平平衡分數(shù)卡卡的實施過過程的工具具和載體，，可以大大大的減少數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的的工作量12/17/202252第頁頁平衡分數(shù)卡卡－適當調(diào)調(diào)整平衡分數(shù)卡卡可以配合合不同時期期公司戰(zhàn)略略的調(diào)整而而適當調(diào)整整側(cè)重點在調(diào)整平衡衡分數(shù)卡的的某個方面面指標時，，必須考略略到該指標標的調(diào)整對對其他各方方面指標的的影響案例：2000年年年初，IBM公司總體體戰(zhàn)略要求提提高顧客滿意意度，平衡衡分數(shù)卡體系系隨之調(diào)整。?！皟?nèi)部運運營”方面面增加了“及及時應答客戶戶需求”的指指標，這就提提高了對員工工能力的要求求，進而必須須相應調(diào)整““人員與發(fā)展展”方面的指指標。12/17/202253第頁頁平衡分數(shù)卡——考核層層面之間的聯(lián)聯(lián)系杰賽公司事業(yè)部部門關鍵流程程成本質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)數(shù)卡將公司目目標分解至至業(yè)務部門針對公司戰(zhàn)略略中涉及的關關鍵流程制訂訂主要績效指指標通過績效指標標的考核去推推動公司關鍵鍵流程目標的的實現(xiàn)公司關鍵流程程成本質(zhì)量時間分解公司的關關鍵績效指標標到部門，并并明確部門流流程層面能對對分數(shù)卡績效效有所貢獻的的指標通過對部門流流程績效指標標的考核去推推動部門關鍵鍵績效指標的的實現(xiàn)12/17/202254第頁頁平衡分數(shù)卡——考核層層面之間的關關系例如，公司關關鍵績效指標標中設置了關關鍵客戶滿意意度指標，在在評估的過程程中該指標的的考核需要根根據(jù)關鍵流程程中相應的時時間、質(zhì)量指指標以及客戶戶調(diào)查結果相相綜合（如客客戶滿意度調(diào)調(diào)查問卷的得得分）杰賽關鍵客戶的滿滿意度指數(shù)值保持在在95針對公司戰(zhàn)略略中涉及的關關鍵流程制訂訂主要績效指指標通過績效指標標的考核去推推動公司關鍵鍵流程目標的的實現(xiàn)公司關鍵流程程成本質(zhì)量時間客戶滿意度調(diào)調(diào)查問卷12/17/202255第頁頁平衡分數(shù)卡——考核層層面之間的關關系關鍵客戶滿意意度指標分解解到不同部門門時可以被分分為不同對象象種類。服務務對象中包含含公司關鍵客客戶的部門需需要將客戶滿滿意度指標加加入部門平衡衡分數(shù)卡進行行考核監(jiān)督業(yè)務單元將客戶滿意度度的指數(shù)值保持在在95部門關鍵流程程成本質(zhì)量時間細分客戶提供客戶群不不同的服務客戶滿意度調(diào)調(diào)查內(nèi)部規(guī)章遵守守執(zhí)行情況評評分表12/17/202256第頁頁公司層面的平平衡分數(shù)卡指指標平衡分數(shù)卡的的指標包括：：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率率新產(chǎn)品收入比比重主要產(chǎn)品市場場分額外部法律法規(guī)規(guī)遵守執(zhí)行情情況外部客戶滿意意度員工滿意度員工流動率示例例董事會總裁股東會財務部拓展部總裁辦公室企管部人力資源部質(zhì)量部審計部第七事業(yè)部第八事業(yè)部第一事業(yè)部第三事業(yè)部第二事業(yè)部第六事業(yè)部第九事業(yè)部第十事業(yè)部專家委員會12/17/202257第頁頁公司層面和部部門層面的平平衡分數(shù)卡指指標整個公司的平平衡分數(shù)卡指指標某營業(yè)部的平平衡分數(shù)卡指指標營業(yè)部某部門門的平衡分數(shù)數(shù)卡指標示例例某證券公司平平衡分數(shù)卡12/17/202258第頁頁平衡分數(shù)卡——指標的的權數(shù)運用專家評分法確定績效評價價指標大類權權數(shù)邀請若干名公公司財務及營營運方面的專專家單獨地對每個個指標大類進進行打分單獨地對每個個指標大類中的各項指標標進行打分計算各指標大大類的權重最后統(tǒng)計各指指標的分數(shù)以算術平級確確定各績效評評價指標的權權數(shù)除了績效評審審主管部門人人員外，還可可以邀請相關關部門領導、、副總裁和行行業(yè)專業(yè)人士士，人數(shù)可在在10人以內(nèi)內(nèi)先對指標大類類進行評分，，可以先確定定考核的總方方向，避免太太多的指標造造成打分困難難分解成兩步打打分的過程，，使評分者可可以集中精力力比較相同性性質(zhì)指標的重重要性12/17/202259第頁頁在每一績效指指標大類內(nèi)，，專家對各指指標進行評分分，并計算其其權數(shù)平衡分數(shù)卡——指標的的權數(shù)某績效評價指指標的權數(shù)＝＝指標大類A12/17/202260第頁頁每張平衡分數(shù)數(shù)卡均由單個個關鍵績效指指標組成每個關鍵績效效指標都包含含對其名稱、、計算方法、、考核頻度的的描述需要確定數(shù)據(jù)據(jù)來源和處理理部門以保證證關鍵績效指指標的準確性性在平衡分數(shù)卡卡中，通過賦賦以關鍵績效效指標不同的的權重來反映映管理上不同同的側(cè)重點平衡分數(shù)卡－－主要信息12/17/202261第頁頁平衡分數(shù)卡指標大類示例例12/17/202262第頁頁績效管理與其其他管理流程程的關系杰賽績效管理理體系介紹績效管理系統(tǒng)統(tǒng)概述績效管理循環(huán)環(huán)績效指標體系系的確定績效管理實施施中的可能出出現(xiàn)問題與解解決方案平衡計分卡初初步介紹工作步驟目錄12/17/202263第頁頁年度績效管管理的基本本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃業(yè)務部門及及各營業(yè)部部制定年度度業(yè)務計劃劃部門收入預預算部門費用預預算直接提交公公司財務部部匯總部門利潤預預算總裁辦公會會討論調(diào)整整收入、費費用及利潤潤預算直至至通過職能管理部部門制定年年度業(yè)務計計劃部門費用預預算公司收入預預算公司費用預預算公司利潤預預算總裁辦公會會總裁辦公會會公司財務部部業(yè)務部門/管理部門門/營業(yè)部部人力資源部部年度審閱績績效考評體體系，確定定績效考核核指標、權權重和目標標值根據(jù)總裁辦辦公會的結結果下發(fā)新新一年度的的績效考核核表格及指指標12/17/202264第頁頁年度績效管管理流程時時間表預算審批下達戰(zhàn)略行動計劃下達業(yè)務計劃審批下達5、預算半半年度調(diào)整整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun301、公司戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃須設法縮短短的時間跨跨度業(yè)務規(guī)劃預算編制2、部門業(yè)業(yè)務計劃3、部門預預算部門平衡分數(shù)卡下達績效考核4、部門績績效體系確確定6、半年度度考核7、年終考考核12/17/202265第頁頁導入績效評評估指標的的六個步驟驟確認績效評評估指標報報告內(nèi)容取得高級管管理層的認認可說明導入方方案衡量績效并并編制報告告衡量效益持續(xù)改善12/17/202266第頁頁9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December17,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。07:40:5907:40:5907:4012/17/20227:40:59AM11、以我