第三章汽車運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境孟母三遷：以仁為鄰，擇善而從肯德基：經(jīng)營環(huán)境的講究一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。”

----<<孫子兵法·謀攻篇>>孟母三遷：以仁為鄰，擇善而從昔孟子少時(shí)，父早喪，母仉[zhang]氏守節(jié)。居住之所近于墓，孟子學(xué)為喪葬，[足辟][bi,兩字合一]踴痛哭之事。母曰：“此非所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子學(xué)為買賣屠殺之事。母又曰：“亦非所以居子也。”繼而遷于學(xué)宮之旁。每月朔[shuo，夏歷每月初一日]望，官員入文廟，行禮跪拜，揖[yi,拱手禮]讓進(jìn)退，孟子見了，一一習(xí)記。孟母曰：“此真可以居子也?！彼炀佑诖?。

肯德基：規(guī)劃商圈肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境綜合分析環(huán)境機(jī)會(huì)及評價(jià)

大機(jī)會(huì)成功的可能性小大

機(jī)會(huì)的吸引力小環(huán)境機(jī)會(huì)矩陣圖ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境綜合分析環(huán)境威脅及評價(jià)

大出現(xiàn)威脅的可能性小大

威脅的嚴(yán)重性小環(huán)境威脅矩陣圖ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境綜合分析機(jī)會(huì)與威脅綜合評價(jià)

低威脅水平高大

機(jī)會(huì)水平

小機(jī)會(huì)－威脅矩陣圖理想企業(yè)冒險(xiǎn)企業(yè)成熟企業(yè)困難企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境的措施針對環(huán)境威脅采取的措施針對環(huán)境機(jī)會(huì)采取的措施企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境綜合分析要素評價(jià)矩陣法關(guān)鍵要素權(quán)重評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值職工士氣0.2030.60產(chǎn)品質(zhì)量0.2040.80營運(yùn)資金0.1030.30利潤水平0.1520.30技術(shù)開發(fā)能力0.0520.10組織結(jié)構(gòu)0.3010.30總加權(quán)平均價(jià)值1.002.40SWOT分析

SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。外部環(huán)境威脅機(jī)會(huì)市場增長較慢競爭壓力增長不利的政府政策新的競爭者進(jìn)入行業(yè)替代品銷售額正在逐步上升顧客討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)顧客需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品能爭取到新的顧客群有進(jìn)入新市場或市場面的可能有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)在同行業(yè)中競爭業(yè)績優(yōu)良擴(kuò)展產(chǎn)品線滿足顧客需要及其他內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財(cái)務(wù)資源高素質(zhì)的管理人員公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者買主的良好印象適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設(shè)備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產(chǎn)品線范圍太窄技術(shù)開發(fā)落后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄不佳不明原因?qū)е碌睦麧櫬氏陆蒂Y金枯竭相對于競爭對手的高成本及其他外部環(huán)境不利條件有利條件1、城市中洗衣機(jī)滯銷2、鋼材將漲價(jià)40%3、新增洗衣機(jī)廠兩家1、郊區(qū)農(nóng)民購買洗衣機(jī)者漸多2、政府準(zhǔn)備對進(jìn)口洗衣機(jī)的數(shù)量進(jìn)行限制3、本廠某種洗衣機(jī)有出口可能內(nèi)部環(huán)境企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢1.技術(shù)力量雄厚2.產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高3.管理基礎(chǔ)工作較好4.與協(xié)作企業(yè)和金融界有長期合作經(jīng)驗(yàn)1.設(shè)備陳舊2.一線工人智力結(jié)構(gòu)偏低3.生產(chǎn)場地緊張4.資金不足5.銷售渠道不能適應(yīng)出口產(chǎn)品的需要表4-1×××洗衣機(jī)廠經(jīng)營營環(huán)境SWOT分析表SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢勢利用外部機(jī)會(huì)會(huì)WO戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢勢利用外部機(jī)會(huì)會(huì)ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢勢回避外部威脅脅WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢勢回避外部威脅脅內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機(jī)會(huì)（O）外部威脅（T）SWOT分析與戰(zhàn)略汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)內(nèi)容汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)外部環(huán)境分析的內(nèi)內(nèi)容微觀環(huán)境分析析：1、需求者分析析：旅客、貨貨主（規(guī)模、時(shí)空分分布、構(gòu)成、、可替代性、、心理動(dòng)機(jī)、、運(yùn)價(jià)質(zhì)量要要求、潛在需需求等）2、競爭對手分分析：競爭者爭奪市場角度度：同一運(yùn)輸輸市場或同一一運(yùn)營方向運(yùn)輸資源角度度：使用相同同或可代替的的運(yùn)輸工具等等運(yùn)輸資源經(jīng)營角度：直直接競爭與間間接競爭、現(xiàn)現(xiàn)實(shí)競爭與潛潛在競爭內(nèi)容汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)外部環(huán)境分分析的內(nèi)容微觀環(huán)境分析析：3、同盟者分析析同盟者指與本企業(yè)在在運(yùn)輸業(yè)務(wù)上上和運(yùn)輸生產(chǎn)產(chǎn)要素供應(yīng)等等方面具有合合作關(guān)系的單單位內(nèi)容汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)外部環(huán)境分分析的內(nèi)容中觀環(huán)境分析析：1、運(yùn)輸行業(yè)總總體分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位位作用、總體體發(fā)展情況、、問題及發(fā)展展趨勢、運(yùn)輸輸供求情況、、行業(yè)規(guī)模結(jié)結(jié)構(gòu)、新技術(shù)術(shù)、新能源、、可持續(xù)發(fā)展展分析等2、運(yùn)輸行業(yè)競競爭結(jié)構(gòu)分析析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)分析代用產(chǎn)品(服務(wù))的威脅供應(yīng)商的力量顧客的力量替代品的威脅潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭購買者的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入本行者者的威脅波特模型—行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)模型（一）新進(jìn)入入者的威脅威脅的大小取取決于該企業(yè)業(yè)進(jìn)入公路運(yùn)運(yùn)輸行業(yè)需要要克服的障礙礙和付出的代代價(jià)（又叫進(jìn)進(jìn)入壁壘）以以及進(jìn)入公路路運(yùn)輸行業(yè)后后原有汽車運(yùn)運(yùn)輸企業(yè)反應(yīng)應(yīng)的強(qiáng)烈程度度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資金需求轉(zhuǎn)換成本（二）供應(yīng)商商的討價(jià)還價(jià)價(jià)能力在以下情況下下，供應(yīng)商有有較強(qiáng)的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力：：1．供應(yīng)掌握在在少數(shù)幾個(gè)公公司手中，供供應(yīng)行業(yè)的集集中化程度高高于購買商行行業(yè)的集中程程度。2．沒有很好的的替代品供應(yīng)應(yīng)。3．對整個(gè)供應(yīng)應(yīng)行業(yè)來說，，這個(gè)行業(yè)中中的企業(yè)不是是它們的重要要客戶。4．供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品是很重要要的生產(chǎn)投入入要素。5．供應(yīng)商的產(chǎn)產(chǎn)品已經(jīng)給企企業(yè)制造了很很高的轉(zhuǎn)換成成本。6．供應(yīng)商前向向整合，進(jìn)入入企業(yè)所在行行業(yè)的可能性性很大（三）買方討討價(jià)還價(jià)能力力在下列情況下下，購買商有有較強(qiáng)的討價(jià)價(jià)還價(jià)能力：：1．買方購買了了行業(yè)產(chǎn)出的的一大部分。。2．從這個(gè)行業(yè)業(yè)購買的產(chǎn)品品占買方成本本的很大部分分。3．它們能夠不不花費(fèi)很大代代價(jià)就轉(zhuǎn)移到到其他的產(chǎn)品品。4．行業(yè)產(chǎn)品差差別不大或者者說標(biāo)準(zhǔn)化，，并且買方后后向整合進(jìn)行行行業(yè)的可能能性很大。（四）替代品品的威脅一般來說，如如果顧客面臨臨的轉(zhuǎn)換成本本很低，或者者當(dāng)替代品的的價(jià)格更低，，或者質(zhì)量更更好，性能相相似甚至超過過競爭產(chǎn)品時(shí)時(shí)，替代品的的威脅就會(huì)很很強(qiáng)。（五）現(xiàn)有競競爭者之間的的競爭程度在如下情況下下，現(xiàn)在企業(yè)業(yè)之間的競爭爭會(huì)變得很激激烈：1．行業(yè)內(nèi)有大大量或均衡的的競爭對手。。2．行業(yè)增長緩緩慢。3．高的固定成成本或庫存成成本。4．行業(yè)的產(chǎn)品品沒有差別或或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本。5．行業(yè)中的總總體生產(chǎn)規(guī)模模和能力大幅幅度提高。6．競爭者在戰(zhàn)戰(zhàn)略、目標(biāo)以以及組織形式式等方面千差差萬別。7．行業(yè)對企業(yè)業(yè)興衰至關(guān)重重要，而且取取得成功的可可能性大，那那么行業(yè)中企企業(yè)之間的競競爭就會(huì)更加加激烈而反復(fù)復(fù)無常。汽車運(yùn)輸企業(yè)業(yè)外部環(huán)境分分析的內(nèi)容宏觀環(huán)境境分析：：內(nèi)部環(huán)境境分析（一）資資源資源是指指被用于于投入企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)過程的的生產(chǎn)要要素。如如資本、、設(shè)備、、員工的的技能、、專利、、財(cái)務(wù)狀狀況以及及經(jīng)理人人的才能能，這些些都可以以被看成成資源。。（二）能能力能力來源源于資源源的有效效整合。。同時(shí)它它也是企企業(yè)核心心競爭力力的來源源。價(jià)值值鏈?zhǔn)瞧笃髽I(yè)用于于分析企企業(yè)能力力的有效效工具。。汽車運(yùn)輸輸企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容容汽車運(yùn)輸輸企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容容汽車運(yùn)輸輸企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容容1、汽車運(yùn)運(yùn)輸企業(yè)業(yè)活力分分析：好企業(yè)素質(zhì)壞壞外外界環(huán)境境好好汽車運(yùn)輸輸企業(yè)活活力的四四種狀態(tài)態(tài)ⅡⅠⅢⅣ汽車運(yùn)輸輸企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容容2、汽車運(yùn)運(yùn)輸企業(yè)業(yè)市場營營銷能力力分析：：汽車運(yùn)輸輸企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析析的內(nèi)容容3、汽車運(yùn)運(yùn)輸企業(yè)業(yè)資源分分析：第四章汽汽車運(yùn)輸企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略世界著名的的美國戰(zhàn)略略專家邁克克爾?波特指出：：“領(lǐng)導(dǎo)者者的作用要要廣泛、重重要得多，，總經(jīng)理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是單個(gè)個(gè)職能的管管理工作，，其核心是是戰(zhàn)略?！薄泵绹?0%以上的企業(yè)業(yè)家認(rèn)為：：“最占時(shí)時(shí)間、最為為重要、最最為困難的的事就是制制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。”美國通用電電氣公司前前董事長韋韋爾奇：““我整天沒沒有做幾件件事，但有有一件做不不完的工作作，那就是是規(guī)劃未來來。”

引子有兩個(gè)相互互競爭的企企業(yè)的老板板希望通過過野炊休閑閑的方式來來討論兩家家公司是否否合并的問問題，在討討論過程中中，雙方各各不相讓，，雙方都堅(jiān)堅(jiān)信能戰(zhàn)勝勝對手。突然森林中中跑出來一一個(gè)大黑熊熊，此時(shí)一一個(gè)老板急急忙打開旅旅行包，拿拿出一雙運(yùn)運(yùn)動(dòng)鞋穿上上；另一位位老板迷惑惑不解地問問：“難道道你穿上運(yùn)運(yùn)動(dòng)鞋就能能跑得過大大黑熊嗎？？”這位老老板回答說說：“我不不用跑過大大黑熊，我我只要跑過過你就行了了。”從這這個(gè)幽默故故事。首先，戰(zhàn)略略管理包含含了企業(yè)對對環(huán)境的反反應(yīng)（來了了一個(gè)大黑黑熊，由此此而產(chǎn)生的的反應(yīng)）；；其次，戰(zhàn)略略管理包含含了一系列列重要的決決策（是坐坐以待斃，，或是趕快快離開，還還是與大黑黑熊搏斗））；再次，戰(zhàn)略略管理包含含了行動(dòng)（（穿上運(yùn)動(dòng)動(dòng)鞋）；最后，戰(zhàn)略略管理是為為了達(dá)到一一定的目的的（比競爭爭對手跑得得更快）。。資料來源:[美]伊查克·愛迪思著《企業(yè)生命周期》第96頁,中國社會(huì)科科學(xué)出版社社,1997年10月第1版成也戰(zhàn)略敗敗也戰(zhàn)略略聯(lián)想的成功功源于戰(zhàn)略略：由計(jì)算機(jī)服服務(wù)積累資資本到聯(lián)想想漢卡，再再由聯(lián)想漢漢卡促動(dòng)外外國品牌電電腦的分銷銷繼而進(jìn)入入到推出聯(lián)聯(lián)想電腦，，逐步形成成國內(nèi)電腦腦整機(jī)，海海外做配套套制造業(yè)進(jìn)進(jìn)入國際市市場。巨人的衰弱弱咎于戰(zhàn)略略：在沒有有效效的環(huán)境分分析、穩(wěn)健健的資金保保障和完善善的管理機(jī)機(jī)制下，采采取激進(jìn)的的擴(kuò)張戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略的概念念企業(yè)戰(zhàn)略是是以企業(yè)未未來為基點(diǎn)點(diǎn)，為尋求求和維持持持久競爭優(yōu)優(yōu)勢做出的的有關(guān)全局局的重大籌籌劃和謀略略。第一，企業(yè)業(yè)未來的生生存和發(fā)展展問題是企企業(yè)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點(diǎn)和歸宿宿。第二，戰(zhàn)略略應(yīng)為企業(yè)業(yè)確定一個(gè)個(gè)長期的一一致的目標(biāo)標(biāo)。第三，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是是在經(jīng)營活活動(dòng)之間有有目的有意意識地制定定的，它應(yīng)應(yīng)能適應(yīng)環(huán)環(huán)境變化所所帶來的挑挑戰(zhàn)，同時(shí)時(shí)也能利用用環(huán)境變化化所帶來的的機(jī)遇；第四，戰(zhàn)略略的實(shí)質(zhì)在在于幫助企企業(yè)建立和和維持持久久的競爭優(yōu)優(yōu)勢汽車運(yùn)輸企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略概念企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的影響響因素企業(yè)面臨的的環(huán)境機(jī)會(huì)會(huì)或威脅企業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢與劣劣勢企業(yè)決策者者的價(jià)值觀觀社會(huì)對企業(yè)業(yè)的期望戰(zhàn)略的層次次公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略的的層次(1)發(fā)展型戰(zhàn)略略：集中型型發(fā)展戰(zhàn)略略、橫向一一體化發(fā)展展戰(zhàn)略、縱縱向一體化化發(fā)展戰(zhàn)略略、同心多多樣化發(fā)展展戰(zhàn)略和復(fù)復(fù)合多樣化化發(fā)展戰(zhàn)略略等。企業(yè)產(chǎn)品－－市場組合合戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品與與現(xiàn)有市場場的組合，，應(yīng)采取市市場滲透戰(zhàn)戰(zhàn)略現(xiàn)有市場與與未來產(chǎn)品品的組合，，應(yīng)采取產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品與與未來市場場的組合，，應(yīng)采取市市場開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略未來產(chǎn)品與與未來市場場的組合，，應(yīng)采用多多角化經(jīng)營營戰(zhàn)略1、公司戰(zhàn)略略：進(jìn)攻戰(zhàn)略、、防守戰(zhàn)略略和撤退戰(zhàn)戰(zhàn)略(2)緊縮型戰(zhàn)略略具體又分分為：適應(yīng)應(yīng)性緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略、失敗敗性緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略和調(diào)整整性緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略等。。(3)穩(wěn)定型戰(zhàn)略略具體又分分為：無增增戰(zhàn)略、微微增戰(zhàn)略、、阻擊式防防御戰(zhàn)略和和反擊式防防御戰(zhàn)略等等。三種常見的的競爭戰(zhàn)略略◆低成本本戰(zhàn)略◆差異化化戰(zhàn)略◆目標(biāo)集集中戰(zhàn)略2、汽車運(yùn)輸輸企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略(一)低成本戰(zhàn)略略核心是使企企業(yè)的產(chǎn)品品成本比競競爭對手低低，即在追追求產(chǎn)量規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效效益基礎(chǔ)上上降低成本本。低成本高市場占有率更新裝備高額收益低成本的良良性循環(huán)降低成本的的途徑：低人工成本本、低原材材料成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)、、應(yīng)用專利利技術(shù)工藝藝創(chuàng)新等有限的營銷銷投入、合合理的營銷銷選擇等以低成本為為核心的管管理系統(tǒng)、、組織文化化等廣東格蘭仕仕集團(tuán)，福福特公司(二)差異化戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)略略是企業(yè)力力求在本行行業(yè)建立區(qū)區(qū)別于其他他企業(yè)的獨(dú)獨(dú)特品質(zhì)，，從而得到到超過一般般報(bào)酬水平平的戰(zhàn)略。。1、實(shí)施差異異化的途徑徑①使用具有有獨(dú)特性能能的原材料料和其他投投入要素②開展技術(shù)術(shù)開發(fā)活動(dòng)動(dòng)③嚴(yán)格的生生產(chǎn)作業(yè)活活動(dòng)④特別的營營銷活動(dòng)海爾集團(tuán)2、差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的益處處①差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生的的高邊際收收益增強(qiáng)了了企業(yè)對付付供應(yīng)商討討價(jià)還價(jià)的的能力。②差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略可削弱弱購買商的的討價(jià)還價(jià)價(jià)能力。③企業(yè)通過過差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略建立起起顧客對本本產(chǎn)品的信信賴，使得得替代產(chǎn)品品無法在性性能上與之之競爭。(三)目標(biāo)集中戰(zhàn)戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略又又稱集中一一點(diǎn)或?qū)Ｒ灰换瘧?zhàn)略。。這是指企企業(yè)集中其其全部力量量專門生產(chǎn)產(chǎn)某種產(chǎn)品品；以滿足足某個(gè)市場場需要的戰(zhàn)戰(zhàn)略。1、目標(biāo)集中中戰(zhàn)略的三三種具體形形式◆產(chǎn)品類型的的集中化◆顧客類型型的集中化化◆地理區(qū)域域的集中化化金利來勁霸男裝2、主要益處處①集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略便于集集中使用整整個(gè)企業(yè)的的力量和資資源，更好好地服務(wù)于于某一特定定的目標(biāo)。。②將目標(biāo)集集中于特定定的部分市市場，企業(yè)業(yè)可以更好好地調(diào)查研研究與產(chǎn)品品有關(guān)的技技術(shù)、市場場、顧客以以及競爭對對手等各方方面的情況況。③戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)集中明確確，經(jīng)濟(jì)成成果易于評評價(jià)，戰(zhàn)略略管理過程程也容易控控制，從而而帶來管理理上的簡便便。以上三種競競爭戰(zhàn)略的的運(yùn)用,要因時(shí)而異因地而異因企而異職能戰(zhàn)略是是指在特定定的職能管管理領(lǐng)域制制定的戰(zhàn)略略。在既定定的戰(zhàn)略條條件之下，，職能部門門根據(jù)職能能戰(zhàn)略采取取行動(dòng)，集集中各部門門的潛能，，支持和改改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施施，保證企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略、、經(jīng)營戰(zhàn)略略和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是一個(gè)個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略略的不可或或缺的組成成部分，它它們之間相相互聯(lián)系，，相互配合合，每一層層次的戰(zhàn)略略構(gòu)成下一一層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境，，同時(shí)，低低一層次的的戰(zhàn)略又為為上一層次次的戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)提供供保障和支支持。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的管理理一個(gè)完整的的戰(zhàn)略管理理過程大體體可分解為為三個(gè)階段段，即：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析階階段、戰(zhàn)略略選擇及評評價(jià)階段、、戰(zhàn)略實(shí)施施及控制階階段。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略實(shí)施（一）戰(zhàn)略略制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實(shí)施優(yōu)異很差成功實(shí)現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利挽救或毀滅好的實(shí)施可以挽救一個(gè)不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗麻煩很差的實(shí)施妨礙一個(gè)好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實(shí)施，肯定會(huì)失敗。（二）戰(zhàn)略略實(shí)施方法法的評價(jià)對一個(gè)戰(zhàn)略略實(shí)施方法法的評價(jià)，，主要考慮慮到3個(gè)因素：邏邏輯性，可可行性，應(yīng)應(yīng)變性（三）戰(zhàn)略略實(shí)施的各各個(gè)階段１．戰(zhàn)略發(fā)發(fā)動(dòng)階段2．戰(zhàn)略實(shí)施施計(jì)劃階段段3．戰(zhàn)略實(shí)施施階段４．戰(zhàn)略的的控制與評評估階段（一）控制制類型及控控制過程在企業(yè)中有有三種類型型的控制：：即戰(zhàn)略控控制、戰(zhàn)術(shù)術(shù)控制和作作業(yè)控制。。戰(zhàn)略控制制涉及在與與環(huán)境的關(guān)關(guān)系方面，，企業(yè)基本本的戰(zhàn)略方方向或態(tài)勢勢。與此相相對照的是是，戰(zhàn)術(shù)控控制基本涉涉及戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的實(shí)施施和執(zhí)行。。作業(yè)控制制涉及短期期的企業(yè)活活動(dòng)。（二）控制制過程的三三要素戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制過過程有三項(xiàng)項(xiàng)基本要素素：確定評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；；評價(jià)工作作成績；反反饋企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的控制制◆事前控制制◆事中控制制◆事后控制制某民營企業(yè)業(yè)老總覺得得，自己的的企業(yè)之所所以能夠從從無到有，，在短短的的8年時(shí)間里迅迅速發(fā)展壯壯大，最終終成為行業(yè)業(yè)排名第一一的企業(yè)，，主要是因因?yàn)樽约憾喽啻纬薪恿肆艘恍┨貏e別客戶提出出的許多同同行廠家均均不愿承接接的業(yè)務(wù)，，據(jù)事后分分析，當(dāng)初初該企業(yè)承承接的這些些業(yè)務(wù)要么么數(shù)量較少少，要么價(jià)價(jià)格太低，，要么交貨貨期或質(zhì)量量要求太高高，先被同同行中許多多有實(shí)力與與品牌影響響的廠家認(rèn)認(rèn)為無利可可圖而放棄棄，再由客客戶找上門門來的。通通過這一企企業(yè)發(fā)展事事例可以得得出結(jié)論：：A．一個(gè)企業(yè)的的發(fā)展關(guān)鍵鍵在于要敢敢于做人家家不敢做的的事。B．選擇好的業(yè)業(yè)務(wù)切入點(diǎn)點(diǎn)對于企業(yè)業(yè)的長期發(fā)發(fā)展意義重重大。C．在迅速變化化的環(huán)境中中抓住市場場機(jī)遇是企企業(yè)頭等大大事。D.積累能夠滿滿足客戶各各類要求的的能力是企企業(yè)成功關(guān)關(guān)鍵。．例題解析企業(yè)中有些些問題可以以通過制度度化方式來來處理，而而另有一些些問題則不不能，還有有些問題如如果進(jìn)行制制度化處理理則會(huì)導(dǎo)致致效率下降降。對于一一個(gè)企業(yè)的的經(jīng)營來說說，面臨以以下各種情情況時(shí)，你你認(rèn)為哪一一種是最沒沒有必要且且不可能制制度化的?A隨著企業(yè)市市場規(guī)模的的增大，應(yīng)應(yīng)收帳款總總額急劇上上升。B隨著引進(jìn)人人才增多，，企業(yè)核心心經(jīng)營理念念更趨多元元化。C隨著我國