國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1

利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展

國(guó)際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式

子公司在新產(chǎn)品新工藝新概念上依賴于母公司，需要母公司進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)和控制一國(guó)際模式一國(guó)際模式2

豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)

1958年，豐田車首次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，年銷量?jī)H為288輛。豐田進(jìn)入美國(guó)的第一種試驗(yàn)型客車，是一場(chǎng)災(zāi)難，這種車存在著嚴(yán)重的缺陷。

后來，經(jīng)過豐田公司從多種渠道搜集信息，并經(jīng)過了嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研后，豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人喜歡有伸腳空間、易于駕駛和行駛平穩(wěn)的美國(guó)汽車，但希望在購(gòu)車、節(jié)能、耐用性和易保養(yǎng)等方面能使擁有一輛汽車所花的代價(jià)大大降低。豐田公司還發(fā)現(xiàn)顧客時(shí)日益嚴(yán)重的交通堵塞狀況的反感，以及對(duì)便于停放和比較靈活的小型汽車的需求根據(jù)調(diào)查結(jié)果，豐田公司的工程師開發(fā)了一種新產(chǎn)品—皇冠牌(Coronn)汽車，一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的美國(guó)式汽車。經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)所進(jìn)口的汽車總額的25％。國(guó)際模式的案例豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)國(guó)際模3微軟將把更多核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)開發(fā)

在中國(guó)，微軟已經(jīng)擁有6家研發(fā)機(jī)構(gòu)，包括微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、微軟中國(guó)技術(shù)中心，微軟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)部(中國(guó)區(qū))以及微軟亞洲工程院上海分院和微軟研發(fā)中心。在備受關(guān)注的WindowsVista中，有多少內(nèi)容是由中國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)所開發(fā)的呢？據(jù)AndrewLees介紹，Vista中的渲染、語音識(shí)別等技術(shù)都是在中國(guó)研發(fā)出來的，而微軟對(duì)中國(guó)的研發(fā)會(huì)越來越重視，也將有越來越多的核心技術(shù)會(huì)轉(zhuǎn)移到中國(guó)做開發(fā)。早些時(shí)候，微軟任命全球副總裁張亞勤出任微軟中國(guó)有限公司副董事長(zhǎng)。據(jù)悉，在中國(guó)，張亞勤將負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)科研及產(chǎn)品開發(fā)的整體布局。

AndrewLees表示，張亞勤作為全球副總裁對(duì)微軟的研發(fā)流程非常熟悉，對(duì)很多技術(shù)開發(fā)規(guī)劃也有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他的到任將加快中國(guó)本地研發(fā)與全球開發(fā)的整合，對(duì)微軟全球開發(fā)體系來說是一件好事，對(duì)中國(guó)來說也將會(huì)獲得更多開發(fā)重要模塊的機(jī)會(huì)。國(guó)際模式的案例2微軟將把更多核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)開發(fā)國(guó)際模式的案例24案例一：豐田公司的成功在于它將自己超強(qiáng)的制造能力和市場(chǎng)調(diào)研能力向海外轉(zhuǎn)移。案例二：微軟公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的成功拓展在于，其向海外轉(zhuǎn)移了它核心的技術(shù)，將市場(chǎng)擴(kuò)大。

因此，對(duì)于國(guó)際模式的應(yīng)用，并不局限于單一的技術(shù)轉(zhuǎn)移模式，各個(gè)公司可以根據(jù)各自的實(shí)際情況拓展海外的市場(chǎng)。案例分析：案例一：案例分析：5

由于子公司有一定的自由度來根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r更改產(chǎn)品，但像研發(fā)這樣的核心功能則傾向于集中在母公司。因此：

國(guó)際模式的優(yōu)點(diǎn)是便于從母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)，其缺點(diǎn)是它不能提供最大限度的、根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做出反應(yīng)的自由。國(guó)際模式的優(yōu)缺點(diǎn)：國(guó)際模式的優(yōu)缺點(diǎn)：6

定義：

在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中，要想形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，常常需要同時(shí)從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤(rùn)，從而使得企業(yè)能夠同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的所有利益。這就產(chǎn)生了一個(gè)新的組織模式——跨國(guó)模式。二、跨國(guó)模式二、跨國(guó)模式7將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司一邊跟過的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。采用跨國(guó)模式的公司的某些職能，特別是研究，傾向于集中在本國(guó)進(jìn)行，其他一些功能也集中，但不一定必須在本國(guó)。其他的職能，特別是銷售、服務(wù)和最后的組裝，傾向于交給各國(guó)的子公司，一邊更大程度地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r跨國(guó)模式的特點(diǎn)：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交8

一幢三層的閑置廠房，１００余名下崗再就業(yè)員工，在不到一年的時(shí)間里創(chuàng)造了１００多萬美元的出口額，帶動(dòng)縣域內(nèi)一批企業(yè)快速發(fā)展，“這一切不是因?yàn)檎莆沼惺裁聪冗M(jìn)的技術(shù)，而是成功地搭上了一列奔馳著的國(guó)際列車?！?/p>

藏身于青神縣青山綠水間的美聯(lián)家居，鮮為人知，但業(yè)績(jī)卻實(shí)實(shí)在在———是世界５００強(qiáng)瑞典宜家公司指定的供貨商，生產(chǎn)的竹編燈罩已經(jīng)成為宜家世界采購(gòu)的必需品?？h里對(duì)這家企業(yè)的評(píng)價(jià)是，抓住了縣域經(jīng)濟(jì)融入經(jīng)濟(jì)全球化的難得機(jī)遇。

美聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈在不斷地延伸，每年２００萬元的竹絲需要量，上萬件的燈具支架和木器，數(shù)十萬的包裝材料，已經(jīng)讓當(dāng)?shù)睾椭苓叺南嚓P(guān)企業(yè)撐飽了肚子，而紛紛投資擴(kuò)展。據(jù)宜家深圳代表處有關(guān)人士介紹，他們每年的采購(gòu)額達(dá)３億美元，在四川每年下單僅４００萬美元。一旦在川設(shè)立代表處，這個(gè)數(shù)字后面至少會(huì)增加一個(gè)零。美聯(lián)的供貨商地位是從一家廣東企業(yè)手中奪來的，成本優(yōu)勢(shì)決定了生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，宜家已經(jīng)把目光從中國(guó)沿海轉(zhuǎn)移到內(nèi)陸省份。

跨國(guó)模式的案例一幢三層的閑置廠房，１００余名下崗再就業(yè)員工，9跨國(guó)模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓技術(shù)和知識(shí)，同時(shí)集中化的加工廠也各地的組裝廠相互協(xié)調(diào)，從而高效率的運(yùn)行全球集成的生產(chǎn)體系跨國(guó)模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利10國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際模式全球一體化壓力與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力均低。不能為子公司提供最大限度的自由使他們隨機(jī)應(yīng)變。跨國(guó)模式全球一體化壓力與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)化壓力均高。需要子公司之間大量的溝通，自由度比較高，反應(yīng)比較敏捷。國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際模式跨國(guó)模式11小組成員：仵玉琦、丁玉欣、李慧馨、趙小綠、殷彩嬌、王楠、劉娜、欒月銘謝謝小組成員：謝謝12國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略國(guó)際模式與跨國(guó)模式國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略13

利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展

國(guó)際模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式

子公司在新產(chǎn)品新工藝新概念上依賴于母公司，需要母公司進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)和控制一國(guó)際模式一國(guó)際模式14

豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)

1958年，豐田車首次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，年銷量?jī)H為288輛。豐田進(jìn)入美國(guó)的第一種試驗(yàn)型客車，是一場(chǎng)災(zāi)難，這種車存在著嚴(yán)重的缺陷。

后來，經(jīng)過豐田公司從多種渠道搜集信息，并經(jīng)過了嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)研后，豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人喜歡有伸腳空間、易于駕駛和行駛平穩(wěn)的美國(guó)汽車，但希望在購(gòu)車、節(jié)能、耐用性和易保養(yǎng)等方面能使擁有一輛汽車所花的代價(jià)大大降低。豐田公司還發(fā)現(xiàn)顧客時(shí)日益嚴(yán)重的交通堵塞狀況的反感，以及對(duì)便于停放和比較靈活的小型汽車的需求根據(jù)調(diào)查結(jié)果，豐田公司的工程師開發(fā)了一種新產(chǎn)品—皇冠牌(Coronn)汽車，一種小型、駕駛和維修更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的美國(guó)式汽車。經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國(guó)的銷售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷售量，豐田汽車占美國(guó)所進(jìn)口的汽車總額的25％。國(guó)際模式的案例豐田進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)國(guó)際模15微軟將把更多核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)開發(fā)

在中國(guó)，微軟已經(jīng)擁有6家研發(fā)機(jī)構(gòu)，包括微軟亞洲研究院、微軟亞洲工程院、微軟中國(guó)技術(shù)中心，微軟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)部(中國(guó)區(qū))以及微軟亞洲工程院上海分院和微軟研發(fā)中心。在備受關(guān)注的WindowsVista中，有多少內(nèi)容是由中國(guó)研發(fā)機(jī)構(gòu)所開發(fā)的呢？據(jù)AndrewLees介紹，Vista中的渲染、語音識(shí)別等技術(shù)都是在中國(guó)研發(fā)出來的，而微軟對(duì)中國(guó)的研發(fā)會(huì)越來越重視，也將有越來越多的核心技術(shù)會(huì)轉(zhuǎn)移到中國(guó)做開發(fā)。早些時(shí)候，微軟任命全球副總裁張亞勤出任微軟中國(guó)有限公司副董事長(zhǎng)。據(jù)悉，在中國(guó)，張亞勤將負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)科研及產(chǎn)品開發(fā)的整體布局。

AndrewLees表示，張亞勤作為全球副總裁對(duì)微軟的研發(fā)流程非常熟悉，對(duì)很多技術(shù)開發(fā)規(guī)劃也有豐富的經(jīng)驗(yàn)，他的到任將加快中國(guó)本地研發(fā)與全球開發(fā)的整合，對(duì)微軟全球開發(fā)體系來說是一件好事，對(duì)中國(guó)來說也將會(huì)獲得更多開發(fā)重要模塊的機(jī)會(huì)。國(guó)際模式的案例2微軟將把更多核心技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)開發(fā)國(guó)際模式的案例216案例一：豐田公司的成功在于它將自己超強(qiáng)的制造能力和市場(chǎng)調(diào)研能力向海外轉(zhuǎn)移。案例二：微軟公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的成功拓展在于，其向海外轉(zhuǎn)移了它核心的技術(shù)，將市場(chǎng)擴(kuò)大。

因此，對(duì)于國(guó)際模式的應(yīng)用，并不局限于單一的技術(shù)轉(zhuǎn)移模式，各個(gè)公司可以根據(jù)各自的實(shí)際情況拓展海外的市場(chǎng)。案例分析：案例一：案例分析：17

由于子公司有一定的自由度來根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r更改產(chǎn)品，但像研發(fā)這樣的核心功能則傾向于集中在母公司。因此：

國(guó)際模式的優(yōu)點(diǎn)是便于從母公司向世界各地的子公司轉(zhuǎn)移技術(shù)和知識(shí)，其缺點(diǎn)是它不能提供最大限度的、根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r做出反應(yīng)的自由。國(guó)際模式的優(yōu)缺點(diǎn)：國(guó)際模式的優(yōu)缺點(diǎn)：18

定義：

在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中，要想形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，常常需要同時(shí)從適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r、轉(zhuǎn)移技術(shù)和節(jié)約成本中追求利潤(rùn)，從而使得企業(yè)能夠同時(shí)獲得全球擴(kuò)展的所有利益。這就產(chǎn)生了一個(gè)新的組織模式——跨國(guó)模式。二、跨國(guó)模式二、跨國(guó)模式19將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交給子公司一邊跟過的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r，并促進(jìn)子公司之間的交流以及技術(shù)的轉(zhuǎn)移。采用跨國(guó)模式的公司的某些職能，特別是研究，傾向于集中在本國(guó)進(jìn)行，其他一些功能也集中，但不一定必須在本國(guó)。其他的職能，特別是銷售、服務(wù)和最后的組裝，傾向于交給各國(guó)的子公司，一邊更大程度地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r跨國(guó)模式的特點(diǎn)：將某些職能集中在最能節(jié)約成本的地方，把其他一些職能交20

一幢三層的閑置廠房，１００余名下崗再就業(yè)員工，在不到一年的時(shí)間里創(chuàng)造了１００多萬美元的出口額，帶動(dòng)縣域內(nèi)一批企業(yè)快速發(fā)展，“這一切不是因?yàn)檎莆沼惺裁聪冗M(jìn)的技術(shù)，而是成功地搭上了一列奔馳著的國(guó)際列車。”

藏身于青神縣青山綠水間的美聯(lián)家居，鮮為人知，但業(yè)績(jī)卻實(shí)實(shí)在在———是世界５００強(qiáng)瑞典宜家公司指定的供貨商，生產(chǎn)的竹編燈罩已經(jīng)成為宜家世界采購(gòu)的必需品?？h里對(duì)這家企業(yè)的評(píng)價(jià)是，抓住了縣域經(jīng)濟(jì)融入經(jīng)濟(jì)全球化的難得機(jī)遇。

美聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈在不斷地延伸，每年２００萬元的竹絲需要量，上萬件的燈具支架和木器，數(shù)十萬的包裝材料，已經(jīng)讓當(dāng)?shù)睾椭苓叺南嚓P(guān)企業(yè)撐飽了肚子，而紛紛投資擴(kuò)展。據(jù)宜家深圳代表處有關(guān)人士介紹，他們每年的采購(gòu)額達(dá)３億美元，在四川每年下單僅４００萬美元。一旦在川設(shè)立代表處，這個(gè)數(shù)字后面至少會(huì)增加一個(gè)零。美聯(lián)的供貨商地位是從一家廣東企業(yè)手中奪來的，成本優(yōu)勢(shì)決定了生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移，宜家已經(jīng)把目光從中國(guó)沿海轉(zhuǎn)移到內(nèi)陸省份。

跨國(guó)模式的案例一幢三層的閑置廠房，１００余名下崗再就業(yè)員工，21跨國(guó)模式需要子公司之間的大量和廣泛的溝通。子公司之間為了互利，相互轉(zhuǎn)讓技