戰(zhàn)略概念、思考與方法戰(zhàn)略概念、思考與方法戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論起源

戰(zhàn)略是一個(gè)廣泛應(yīng)用于軍事、經(jīng)濟(jì)、政治、商業(yè)和管理等各個(gè)領(lǐng)域的重要概念它最先應(yīng)用于軍事，是指揮軍隊(duì)的一種藝術(shù)

2000多年前春秋戰(zhàn)國，《孫子兵法》、《孫臏兵法》等已有闡述在西方，戰(zhàn)略（Strategy）來源于希臘語“Strategos”和演變出的“Stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”，均指指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)戰(zhàn)略概論：基本概念（１）起源戰(zhàn)略是一個(gè)廣泛應(yīng)用于軍事、經(jīng)濟(jì)、政治、商業(yè)和管理等各個(gè)安得魯斯：“企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)”懷特：“戰(zhàn)略是企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃”波特：“戰(zhàn)略是創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營活動(dòng)的地位。持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要轉(zhuǎn)換，戰(zhàn)略就是在競爭中進(jìn)行轉(zhuǎn)換。簡而言之，戰(zhàn)略就是定位”解釋“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使組織取得競爭優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望”定義戰(zhàn)略概論：基本概念（２）解釋“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制環(huán)境分析管理流程戰(zhàn)略概論：基本概念（３）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制環(huán)境分析管理流程戰(zhàn)略概論：基本概念公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（R&D、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）多元化公司責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)方向性、全面性、協(xié)同性競爭地位的提高，競爭能力的增強(qiáng)戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略概論：基本概念（４）公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略多元化公司責(zé)任在公司層次責(zé)任在業(yè)務(wù)層分析工具PEST（外部）政治/法律的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、技術(shù)的SWOT（內(nèi)、外部）優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅五種驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）競爭對(duì)手、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）問號(hào)、瘦狗、現(xiàn)金牛、明星戰(zhàn)略概論：基本概念（５）分析工具PEST（外部）SWOT（內(nèi)、外部）五種驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)相對(duì)市場份額行業(yè)增長高低高低明星現(xiàn)金牛問號(hào)瘦狗波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）戰(zhàn)略概論：基本概念（５）相對(duì)市場份額行業(yè)增長高低高低明星現(xiàn)金牛問號(hào)瘦狗波士頓矩陣（業(yè)戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略所涉及的問題是：一家多元化經(jīng)營的公司應(yīng)該涉足多少不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該涉足什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取怎樣的行動(dòng)或策略來提高各個(gè)業(yè)務(wù)的聯(lián)合業(yè)績尋找恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩?，建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢(shì)確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向具有吸引力的業(yè)務(wù)單元公司戰(zhàn)略：基本概念（１）基本概念公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單元增加價(jià)值？）公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？公司戰(zhàn)略要回答的問題公司戰(zhàn)略：基本概念（２）公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？公司總部對(duì)子公司的控制方式公公司總部業(yè)務(wù)單元分支機(jī)構(gòu)職能部室公司總部：位于業(yè)務(wù)單元之上，不與買方和競爭對(duì)手進(jìn)行直接接觸的各級(jí)管理部門稱為公司總部公司總部并沒有直接面對(duì)客戶、市場，公司總部應(yīng)制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：基本概念（３）公司總部業(yè)務(wù)單元分支機(jī)構(gòu)職能部室公司總部：公司戰(zhàn)略：基本概念為什么做？給誰做？（使命）哪些做？哪些不做？（行業(yè)戰(zhàn)略）在哪里做？（地域戰(zhàn)略）做多大？做多快？（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）用什么組織方式做？誰管誰？（組織戰(zhàn)略）用什么人來做？（人力資源戰(zhàn)略）

……戰(zhàn)略決策公司戰(zhàn)略核心公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決策為什么做？給誰做？（使命）公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決策多元化的公司：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值公司總部存在的最根本理由就是可以增加價(jià)值。但是，如果管理不好，就會(huì)減損價(jià)值增加價(jià)值減損價(jià)值任命有能力的管理者培養(yǎng)創(chuàng)新精神（培訓(xùn)/學(xué)習(xí)）業(yè)績?cè)u(píng)估、考核降低風(fēng)險(xiǎn)資金支持效率/影響投資和能力建設(shè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下決策緩慢，貽誤商機(jī)戰(zhàn)略不清晰，目標(biāo)不明確投資失誤官僚主義任人唯親費(fèi)用公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（1）多元化的公司：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值增加價(jià)值減損價(jià)值任命有能力行業(yè)戰(zhàn)略作為多元化的公司，公司戰(zhàn)略首先要解決的問題是：公司應(yīng)該涉及什么樣的行業(yè)公司的多元化相對(duì)比較寬，涉及好幾個(gè)行業(yè)，還是相對(duì)比較窄，只涉及少數(shù)幾個(gè)行業(yè)行業(yè)選擇的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)、原則熟悉的行業(yè)行業(yè)協(xié)同性市場規(guī)模國家產(chǎn)業(yè)政策增長性回報(bào)率競爭性社會(huì)效應(yīng)公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（2）行業(yè)戰(zhàn)略作為多元化的公司，公司戰(zhàn)略首先要解決的問題是：熟悉的

多元化戰(zhàn)略兩類多元化戰(zhàn)略：同心多元化與離心多元化同心（相關(guān)）多元化：尋求融合，即兩種或兩種以上業(yè)務(wù)一起運(yùn)營產(chǎn)生的利潤大于其各自運(yùn)營時(shí)產(chǎn)生的利潤之和離心（不相關(guān)）多元化：主要考慮降低風(fēng)險(xiǎn)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（3）多元化戰(zhàn)略兩類多元化戰(zhàn)略：同心多元化與離心多元化公司協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常被認(rèn)為是公司總部存在的理由。公司總部應(yīng)該稱為協(xié)同效應(yīng)的組織者。通過適當(dāng)?shù)姆绞剑⑾嚓P(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，創(chuàng)造更多的價(jià)值并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢(shì)。銷售渠道統(tǒng)一的品牌共享技巧、能力倉儲(chǔ)運(yùn)輸管理采購公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（4）協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常被認(rèn)為是公司總部存在的理由。公司總部應(yīng)該

相關(guān)多元化縱向一體化：包括在價(jià)值體系內(nèi)的后向一體化或前向一體化后向一體化：公司活動(dòng)延伸到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸入物質(zhì)中（原料、設(shè)備……）前向一體化：公司活動(dòng)延伸到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸出物質(zhì)中（銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)……）橫向一體化：將公司活動(dòng)延伸至與公司現(xiàn)有活動(dòng)有競爭性或互補(bǔ)性的活動(dòng)中公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（5.1）相關(guān)多縱向一體化：包括在價(jià)值體系內(nèi)的后向一體化或前向一體化

相關(guān)多元化制造型企業(yè)競爭性產(chǎn)品互補(bǔ)性產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息維修和服務(wù)原材料制造零部件制造機(jī)械設(shè)備制造產(chǎn)品/流程研究/設(shè)計(jì)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)械設(shè)備供應(yīng)融資運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（5.2）相關(guān)多元化制造型企業(yè)競爭性產(chǎn)品互補(bǔ)性產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化行業(yè)戰(zhàn)略地域戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的核心是在選定的行業(yè)或市場中如何形成競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性

介

紹業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略介紹業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)所在行業(yè)、宏觀環(huán)境以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化做出積極反應(yīng)制定恰當(dāng)?shù)母偁幮袆?dòng)方案和市場經(jīng)營策略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢(shì)建立有競爭力價(jià)值的公司能力協(xié)調(diào)和統(tǒng)一職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)

主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)所在行業(yè)、宏觀環(huán)境以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化做出積極反應(yīng)成為一家行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商（進(jìn)而獲取成本競爭優(yōu)勢(shì)）追求建立于下列各因素之上的差別化：質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)、超值服務(wù)集中于某一狹窄的小塊市場，通過服務(wù)某一小客戶群而贏得競爭優(yōu)勢(shì)三種常見的競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略成為一家行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商（進(jìn)而獲取成本競爭優(yōu)勢(shì)）三種常見相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對(duì)手做得更好

運(yùn)營效益運(yùn)營活動(dòng)或?qū)嵤┓绞接袆e于競爭對(duì)手基于產(chǎn)品或服務(wù)的定位基于需求的定位基于接觸途徑的定位

戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略取舍

沒有取舍，就沒有選擇的必要，沒有選擇，也就沒有制定略的必要

戰(zhàn)略配稱

是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)最核心的因素，關(guān)心的是如何將活動(dòng)有機(jī)地組合起來業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略：關(guān)注與思考相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對(duì)手做得更好運(yùn)營效益運(yùn)營活動(dòng)或?qū)嵤└偁帒?zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性。業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略：關(guān)注與思考競爭戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論公司戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)個(gè)人事情還是一項(xiàng)集體任務(wù)？戰(zhàn)略的執(zhí)行者就是戰(zhàn)略的制定者？戰(zhàn)略是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。戰(zhàn)略是一種組合規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（或預(yù)謀戰(zhàn)略）針對(duì)變化環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題公司戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)個(gè)人事情還是一項(xiàng)集體任務(wù)？規(guī)劃出來的戰(zhàn)略針戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)事件戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)，沒有終點(diǎn)的過程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的事件制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢(shì)，實(shí)施調(diào)整措施在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)變革、改善在必要時(shí)變革、改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,4,任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)事件制定戰(zhàn)略設(shè)置制定戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略思考10步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手信息系統(tǒng)的建立客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略思考10步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個(gè)步驟，是一個(gè)比較理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具。描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立第三步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析第四步分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實(shí)施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評(píng)估矩陣（EFE）五力模型，競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評(píng)估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的1第一步描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠(yuǎn)景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價(jià)值股東價(jià)值員工價(jià)值社區(qū)利益社會(huì)責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠(yuǎn)景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選第一步描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位政經(jīng)社技治濟(jì)會(huì)術(shù)行濟(jì)經(jīng)業(yè)特征行動(dòng)驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對(duì)爭手進(jìn)替商品代應(yīng)供者戶客行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)行業(yè)內(nèi)部分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（1/7）政經(jīng)社技治濟(jì)會(huì)術(shù)行濟(jì)經(jīng)業(yè)特征行動(dòng)驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對(duì)爭手哪些環(huán)境因素正在影響組織？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分析環(huán)境影響的PEST政治的/法律的壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性；政府補(bǔ)貼水平；專利法；國際關(guān)系；WTO規(guī)定；經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期；GDP趨勢(shì)；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；可支配收入；外國經(jīng)濟(jì)；能源適用性；成本；財(cái)政政策社會(huì)文化的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度技術(shù)的政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源市場環(huán)境分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（2/7）哪些環(huán)境因素正在影響組織？政治的/法律的經(jīng)濟(jì)的社會(huì)文化的技術(shù)行業(yè)分析經(jīng)濟(jì)特征驅(qū)動(dòng)因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進(jìn)入或退出技術(shù)訣竅的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會(huì)關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低市場規(guī)模競爭角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對(duì)手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業(yè)成長潛力競爭態(tài)勢(shì)是否帶來足夠的利潤，競爭態(tài)勢(shì)是強(qiáng)化還是弱化行業(yè)贏利水平在驅(qū)動(dòng)因素下是有利還是不利行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性整個(gè)行業(yè)面臨的問題的嚴(yán)重程度行業(yè)分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（3/7）行業(yè)分析經(jīng)濟(jì)特征驅(qū)動(dòng)因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化市場規(guī)模行潛在競爭者的進(jìn)入供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力潛在替代品的開發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭五種力量對(duì)比第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（4/7）潛在競爭者的進(jìn)入供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力潛在替現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的進(jìn)入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力集中度多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)政府政策市場增長率成本結(jié)構(gòu)退出壁壘轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)多元化相對(duì)價(jià)格轉(zhuǎn)換成本利潤顧客討價(jià)還價(jià)的能力

差別化集中度重要性利潤質(zhì)量的重要性信息對(duì)稱與否轉(zhuǎn)換成本五種力量考慮的主要因素參考資料：五種力量考慮的主要因素現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的進(jìn)入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能現(xiàn)有競爭對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在進(jìn)入者替代品開發(fā)強(qiáng)壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間企業(yè)競爭壓力圖第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（5/7）現(xiàn)有競爭對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在進(jìn)入者替代評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;外部因素評(píng)價(jià)矩陣第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（6/7）評(píng)分外部因素評(píng)價(jià)矩陣第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（6/7）評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣示例：第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（7/7）評(píng)分UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣示例：第二步市場環(huán)境及競爭競爭對(duì)手分析的關(guān)鍵問題：主要競爭對(duì)手有哪些？主要競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？主要競爭對(duì)手的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競爭對(duì)手銷售額及盈利的變化趨勢(shì)？原因是什么？主要競爭對(duì)手如何對(duì)影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要競爭對(duì)手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們?cè)诒拘袠I(yè)保持競爭地位的關(guān)鍵因素是什么？第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(1/4）競爭對(duì)手分析的關(guān)鍵問題：第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系參考資料競爭對(duì)手信息的主要類別和類型競爭對(duì)手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場營銷人力資源運(yùn)營管理描述名稱地點(diǎn)簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場份額計(jì)劃的市場份額細(xì)分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)---產(chǎn)品/價(jià)格/促銷/地點(diǎn)關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會(huì)政治客戶價(jià)值分析財(cái)務(wù)定位將來的計(jì)劃使命與遠(yuǎn)景目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級(jí)特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問題及危機(jī)的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財(cái)務(wù)報(bào)表債券分類表絕對(duì)和相對(duì)比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本參考資料競爭對(duì)手信息的主要類別和類型競爭對(duì)手信息的主要類別競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（2/4）競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)分第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)定單滿足率高產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式保修和保險(xiǎn)廣告已經(jīng)具有的市場份額及其影響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動(dòng)力勞動(dòng)生產(chǎn)率高低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝流程個(gè)性化定制能力科研能力（對(duì)高科技企業(yè)非常重要）產(chǎn)品革新能力在特定技術(shù)上的專有技能運(yùn)用INTERNET發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低響應(yīng)速度快公司形象/聲譽(yù)總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護(hù)技能相關(guān)

勞動(dòng)力技能水平高質(zhì)量控制訣竅設(shè)計(jì)方面的專有技能新產(chǎn)品開發(fā)及改進(jìn)產(chǎn)品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市場變化的能力經(jīng)驗(yàn)豐富嫻熟的使用新技術(shù)的能力常見的六類關(guān)鍵成功因素參考資料：競爭成功的關(guān)鍵因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持其他相關(guān)低成本評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；三家化妝品公司的競爭態(tài)勢(shì)矩陣示例第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(3/4)評(píng)分三家化妝品公司的競爭態(tài)勢(shì)矩陣示例第三步競爭對(duì)手分析及競

競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)完成以下基本任務(wù)：提供產(chǎn)業(yè)和競爭對(duì)手的基本情況確認(rèn)競爭對(duì)手易受攻擊的領(lǐng)域，并評(píng)估我們的戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)競爭對(duì)手可能產(chǎn)生的影響確認(rèn)競爭對(duì)手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（4/4）第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（4/競爭對(duì)手情況系統(tǒng)流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報(bào)為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競爭對(duì)手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競爭對(duì)手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競爭對(duì)手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它參考資料：競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)競爭對(duì)手情況系統(tǒng)流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分CA服務(wù)所有客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個(gè)客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個(gè)客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個(gè)客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)100%價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣（VCCP矩陣）第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（1/3）CA價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率100%AACCACBCBA企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)向物流/原材料物流生產(chǎn)運(yùn)營外向物流/成品物流市場銷售服務(wù)利潤利潤基本活動(dòng)輔助活動(dòng)資料來源：MichaelPorter《競爭優(yōu)勢(shì)》參考資料：價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)向物流/原材料物流生1、不同客戶群所在市場吸引力評(píng)估2、商業(yè)模型吸引力評(píng)估評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈及客戶群定位市場評(píng)估工具第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（2/3）1、不同客戶群所在市場吸引力評(píng)估2、商業(yè)模型吸引力評(píng)估評(píng)分價(jià)3、市場/商業(yè)模型吸引力評(píng)估矩陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸引力X最有吸引力的市場/商業(yè)模型組合X已經(jīng)有的市場/商業(yè)模型組合新市場/商業(yè)模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力商業(yè)模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（3/3）3、市場/商業(yè)模型吸引力評(píng)估矩陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通過財(cái)務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動(dòng)資金嗎？財(cái)務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)過硬嗎？研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競爭力？計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)管理人員都使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對(duì)手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計(jì)算機(jī)培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方法嗎？生產(chǎn)運(yùn)作供應(yīng)商可靠、要價(jià)合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計(jì)劃管理工作？是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動(dòng)和缺勤率是否很低？企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)與控制機(jī)制是否有效？營銷市場細(xì)分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營銷計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎？營銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力過硬嗎？企業(yè)能力系統(tǒng)第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（1/4）企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究與開發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知度/公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對(duì)手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同關(guān)鍵競爭對(duì)手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對(duì)手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽(yù)比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對(duì)手要弱缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍參考資料：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（2/4）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）評(píng)分第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterprises)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣示例第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（3/4）評(píng)分塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterp自我能力評(píng)估與目標(biāo)的匹配：低估能力--〉目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性高估能力--〉目標(biāo)不切實(shí)際企業(yè)自身能力的動(dòng)態(tài)變化與目標(biāo)的時(shí)段性相結(jié)合第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（4/4）第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（4/4）定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長、客戶定位、價(jià)值鏈定位）市場及內(nèi)部能力匹配矩陣——通過內(nèi)部能力匹配，確定客戶/價(jià)值鏈組合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（1/8）定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長、客戶定位、價(jià)值鏈定位）市場及內(nèi)部能戰(zhàn)略集合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略集合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略制定三階段分析框架階段2：匹配內(nèi)部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供決策信息階段3：決策定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）階段1：輸入外部因素矩陣（EFE，第二步）競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM，第三步）內(nèi)部因素矩陣（IFE，第五步）產(chǎn)生備選戰(zhàn)略方案選定戰(zhàn)略方案第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（3/8）戰(zhàn)略制定三階段分析框架階段2：匹配提供決策信息階段3：決策階1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長和開拓IFE評(píng)分EFE評(píng)分內(nèi)部-外部矩陣（IE矩陣）落在1、2、4的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢(shì)明顯，外部機(jī)會(huì)較多，應(yīng)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略?？梢圆捎玫膽?zhàn)略組合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。落在3、5、7的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢(shì)不明顯，外部機(jī)會(huì)不多，應(yīng)該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略，如市場滲透、產(chǎn)品研發(fā)等。落在6、8、9的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部處于劣勢(shì)，外部威脅較大，應(yīng)該采取收縮或剝離的戰(zhàn)略。第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（4/8）1.02.03.04.01.02.03.0123456789象限1

市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)前向一體化后向一體化水平一體化同心多元化并購市場增長快市場增長慢劣勢(shì)競爭地位強(qiáng)勢(shì)競爭地位象限2

市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)水平一體化剝離清算象限3

收縮同心多元化水平多元化集中多元化剝離清算象限4

同心多元化水平多元化非相關(guān)多元化合資或聯(lián)盟大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（5/8）象限1市場增長快市場增長慢劣勢(shì)競爭地位強(qiáng)勢(shì)競爭地位象限2象限

S：內(nèi)部優(yōu)勢(shì)

123（列出優(yōu)勢(shì)）45W：內(nèi)部劣勢(shì)

123（列出劣勢(shì)）45O：外部機(jī)會(huì)

123（列出機(jī)會(huì)）45SO戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢(shì)把握機(jī)會(huì)）

WO戰(zhàn)略

(利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰(zhàn)略

(利用優(yōu)勢(shì)回避威脅）

WT戰(zhàn)略

（將劣勢(shì)降到最小并避免威脅）

SWOT矩陣分析ST戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的產(chǎn)品（內(nèi)部優(yōu)勢(shì)），而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠，ST戰(zhàn)略就是：前向一體化，整合經(jīng)銷資源。WT戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢(shì)），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢(shì)（外部威脅），可以采用同心多元化戰(zhàn)略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（6/8）

S：內(nèi)部優(yōu)勢(shì)W：內(nèi)部劣勢(shì)O：外部機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（7/8）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（7/8）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM矩陣）第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（8/8）定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（8/8）戰(zhàn)略實(shí)施保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題資金籌措預(yù)算管理評(píng)估企業(yè)價(jià)值計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)產(chǎn)品銷售供應(yīng)商管理管理者決策雇員獲取信息部門之間協(xié)調(diào)資金管理降低成本（庫存控制、訂單管理）客戶管理（提高服務(wù)水平）研究與開發(fā)問題產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先者模仿者低成本生產(chǎn)者營銷問題市場細(xì)分選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位戰(zhàn)略實(shí)施保障體系第七步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置戰(zhàn)略實(shí)施保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)研究與開發(fā)問題營銷問題戰(zhàn)略實(shí)施中的管理系統(tǒng)保障流程/能力保障系統(tǒng)重組/流程再造生產(chǎn)運(yùn)作文化/政策保障系統(tǒng)企業(yè)文化政策變革的理念組織/人員保障系統(tǒng)組織架構(gòu)人力資源績效評(píng)估系統(tǒng)年度目標(biāo)績效與激勵(lì)資源配置系統(tǒng)資源配置戰(zhàn)略實(shí)施管理系統(tǒng)保障第八步管理效率及管理工具的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施中的管理系統(tǒng)保障流程/能力保障系統(tǒng)文化/政策保障系統(tǒng)新型低成本材料提高采購技術(shù)降低成本材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶研發(fā)低成本產(chǎn)品新工藝流程的研發(fā)

改進(jìn)工藝制造流程優(yōu)化及時(shí)制生產(chǎn)質(zhì)量控制渠道優(yōu)化銷售費(fèi)用控制庫存管理通過客戶反饋了解包裝、功能等方面是否還有降低成本空間局部方案整體方案成本領(lǐng)先并購競爭對(duì)手形成規(guī)模經(jīng)采用信息系統(tǒng)降低手工作業(yè)成本，提高效率供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，協(xié)作企業(yè)流程再造外包沒有效率的環(huán)節(jié)以降低成本前向或后向整合供應(yīng)鏈降低交易成本嚴(yán)格的管理控制成本領(lǐng)先核心能力分析第九步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)(1/2）新型低成本材料材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶研發(fā)低成本產(chǎn)品材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶新型獨(dú)特材料獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)（功能組合/技術(shù)水平/外觀/使用方便性/環(huán)保/安全）改進(jìn)工藝質(zhì)量控制個(gè)性化定制服務(wù)水平（響應(yīng)時(shí)間，到貨及時(shí)率）品牌知覺傳達(dá)售后服務(wù)客戶關(guān)系管理一體化整合，增強(qiáng)供應(yīng)鏈控制力，強(qiáng)化差異化采用信息系統(tǒng)，提高服務(wù)水平和效率客戶關(guān)系管理較為寬松的組織氣氛局部方案整體方案差異化差異化戰(zhàn)略核心能力分析第九步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)(2/2）材料供應(yīng)商研發(fā)中心制造分銷客戶新型獨(dú)特材料獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)（功能活動(dòng)1：戰(zhàn)略基礎(chǔ)穩(wěn)定性校驗(yàn)內(nèi)部戰(zhàn)略條件是否發(fā)生重大變化？外部因素（PEST）是否產(chǎn)生重要變化？競爭結(jié)構(gòu)是否有重要變化？關(guān)鍵性戰(zhàn)略任務(wù)是否完成？企業(yè)文化是否同戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)？戰(zhàn)略基礎(chǔ)穩(wěn)定？活動(dòng)2：實(shí)際績效校驗(yàn)?zāi)甓饶繕?biāo)是否完成戰(zhàn)略階段性目標(biāo)是否完成達(dá)成未來目標(biāo)的基礎(chǔ)是否穩(wěn)固活動(dòng)3調(diào)整措施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵人選調(diào)整確定或修改目標(biāo)制定新政策發(fā)行股票募集資金重新配置資源改革績效評(píng)估或激勵(lì)方法增加銷售人員引進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)引進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行工具或管理體系完成良好？繼續(xù)當(dāng)前進(jìn)程是否否是活動(dòng)3調(diào)整措施是否需要重新確定使命？是否需要調(diào)整戰(zhàn)略及長期目標(biāo)？是否需要變革文化以適應(yīng)戰(zhàn)略？新的戰(zhàn)略環(huán)境是否需要更換領(lǐng)導(dǎo)核心？戰(zhàn)略推進(jìn)中的反思調(diào)整框架第十步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思調(diào)整活動(dòng)1：戰(zhàn)略基礎(chǔ)穩(wěn)定性校驗(yàn)戰(zhàn)略基活動(dòng)2：實(shí)際績效校驗(yàn)活動(dòng)態(tài)度決定一切：經(jīng)理人及管理團(tuán)隊(duì)重視思考與研討過程緊密結(jié)合自身實(shí)際營造研討氛圍，運(yùn)用方法工具抓住邏輯思路和關(guān)鍵因素，解決主要問題專業(yè)化發(fā)展方向和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展目標(biāo)選擇行業(yè)標(biāo)桿，制定切合實(shí)際的增長性指標(biāo)與戰(zhàn)略部門的交流與溝通戰(zhàn)略思考十步法態(tài)度決定一切：經(jīng)理人及管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考十步法戰(zhàn)略概念、思考與方法戰(zhàn)略概念、思考與方法戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論起源

戰(zhàn)略是一個(gè)廣泛應(yīng)用于軍事、經(jīng)濟(jì)、政治、商業(yè)和管理等各個(gè)領(lǐng)域的重要概念它最先應(yīng)用于軍事，是指揮軍隊(duì)的一種藝術(shù)

2000多年前春秋戰(zhàn)國，《孫子兵法》、《孫臏兵法》等已有闡述在西方，戰(zhàn)略（Strategy）來源于希臘語“Strategos”和演變出的“Stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰(zhàn)役”、“謀略”，均指指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)戰(zhàn)略概論：基本概念（１）起源戰(zhàn)略是一個(gè)廣泛應(yīng)用于軍事、經(jīng)濟(jì)、政治、商業(yè)和管理等各個(gè)安得魯斯：“企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式，它決定和揭示企業(yè)的目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工、顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)”懷特：“戰(zhàn)略是企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃”波特：“戰(zhàn)略是創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營活動(dòng)的地位。持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要轉(zhuǎn)換，戰(zhàn)略就是在競爭中進(jìn)行轉(zhuǎn)換。簡而言之，戰(zhàn)略就是定位”解釋“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使組織取得競爭優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望”定義戰(zhàn)略概論：基本概念（２）解釋“戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，通過在不斷變化戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制環(huán)境分析管理流程戰(zhàn)略概論：基本概念（３）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估與控制環(huán)境分析管理流程戰(zhàn)略概論：基本概念公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（R&D、制造、市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）多元化公司責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)方向性、全面性、協(xié)同性競爭地位的提高，競爭能力的增強(qiáng)戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略概論：基本概念（４）公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略多元化公司責(zé)任在公司層次責(zé)任在業(yè)務(wù)層分析工具PEST（外部）政治/法律的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、技術(shù)的SWOT（內(nèi)、外部）優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅五種驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）競爭對(duì)手、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）問號(hào)、瘦狗、現(xiàn)金牛、明星戰(zhàn)略概論：基本概念（５）分析工具PEST（外部）SWOT（內(nèi)、外部）五種驅(qū)動(dòng)力（產(chǎn)相對(duì)市場份額行業(yè)增長高低高低明星現(xiàn)金牛問號(hào)瘦狗波士頓矩陣（業(yè)務(wù)組合分析）戰(zhàn)略概論：基本概念（５）相對(duì)市場份額行業(yè)增長高低高低明星現(xiàn)金牛問號(hào)瘦狗波士頓矩陣（業(yè)戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論基本概念公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略所涉及的問題是：一家多元化經(jīng)營的公司應(yīng)該涉足多少不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該涉足什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取怎樣的行動(dòng)或策略來提高各個(gè)業(yè)務(wù)的聯(lián)合業(yè)績尋找恰當(dāng)?shù)姆绞胶屯緩?，建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢(shì)確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向具有吸引力的業(yè)務(wù)單元公司戰(zhàn)略：基本概念（１）基本概念公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？（公司總部如何為業(yè)務(wù)單元增加價(jià)值？）公司總部對(duì)子公司的控制方式是否合適？公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程度如何？公司戰(zhàn)略要回答的問題公司戰(zhàn)略：基本概念（２）公司總部存在的戰(zhàn)略性理由是什么？公司總部對(duì)子公司的控制方式公公司總部業(yè)務(wù)單元分支機(jī)構(gòu)職能部室公司總部：位于業(yè)務(wù)單元之上，不與買方和競爭對(duì)手進(jìn)行直接接觸的各級(jí)管理部門稱為公司總部公司總部并沒有直接面對(duì)客戶、市場，公司總部應(yīng)制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：基本概念（３）公司總部業(yè)務(wù)單元分支機(jī)構(gòu)職能部室公司總部：公司戰(zhàn)略：基本概念為什么做？給誰做？（使命）哪些做？哪些不做？（行業(yè)戰(zhàn)略）在哪里做？（地域戰(zhàn)略）做多大？做多快？（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）用什么組織方式做？誰管誰？（組織戰(zhàn)略）用什么人來做？（人力資源戰(zhàn)略）

……戰(zhàn)略決策公司戰(zhàn)略核心公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決策為什么做？給誰做？（使命）公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決策多元化的公司：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值公司總部存在的最根本理由就是可以增加價(jià)值。但是，如果管理不好，就會(huì)減損價(jià)值增加價(jià)值減損價(jià)值任命有能力的管理者培養(yǎng)創(chuàng)新精神（培訓(xùn)/學(xué)習(xí)）業(yè)績?cè)u(píng)估、考核降低風(fēng)險(xiǎn)資金支持效率/影響投資和能力建設(shè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下決策緩慢，貽誤商機(jī)戰(zhàn)略不清晰，目標(biāo)不明確投資失誤官僚主義任人唯親費(fèi)用公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（1）多元化的公司：創(chuàng)造價(jià)值還是減損價(jià)值增加價(jià)值減損價(jià)值任命有能力行業(yè)戰(zhàn)略作為多元化的公司，公司戰(zhàn)略首先要解決的問題是：公司應(yīng)該涉及什么樣的行業(yè)公司的多元化相對(duì)比較寬，涉及好幾個(gè)行業(yè)，還是相對(duì)比較窄，只涉及少數(shù)幾個(gè)行業(yè)行業(yè)選擇的風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)、原則熟悉的行業(yè)行業(yè)協(xié)同性市場規(guī)模國家產(chǎn)業(yè)政策增長性回報(bào)率競爭性社會(huì)效應(yīng)公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（2）行業(yè)戰(zhàn)略作為多元化的公司，公司戰(zhàn)略首先要解決的問題是：熟悉的

多元化戰(zhàn)略兩類多元化戰(zhàn)略：同心多元化與離心多元化同心（相關(guān)）多元化：尋求融合，即兩種或兩種以上業(yè)務(wù)一起運(yùn)營產(chǎn)生的利潤大于其各自運(yùn)營時(shí)產(chǎn)生的利潤之和離心（不相關(guān)）多元化：主要考慮降低風(fēng)險(xiǎn)，雞蛋不放在一個(gè)籃子里公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（3）多元化戰(zhàn)略兩類多元化戰(zhàn)略：同心多元化與離心多元化公司協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常被認(rèn)為是公司總部存在的理由。公司總部應(yīng)該稱為協(xié)同效應(yīng)的組織者。通過適當(dāng)?shù)姆绞剑⑾嚓P(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，創(chuàng)造更多的價(jià)值并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化為公司的競爭優(yōu)勢(shì)。銷售渠道統(tǒng)一的品牌共享技巧、能力倉儲(chǔ)運(yùn)輸管理采購公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（4）協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常被認(rèn)為是公司總部存在的理由。公司總部應(yīng)該

相關(guān)多元化縱向一體化：包括在價(jià)值體系內(nèi)的后向一體化或前向一體化后向一體化：公司活動(dòng)延伸到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸入物質(zhì)中（原料、設(shè)備……）前向一體化：公司活動(dòng)延伸到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的輸出物質(zhì)中（銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)……）橫向一體化：將公司活動(dòng)延伸至與公司現(xiàn)有活動(dòng)有競爭性或互補(bǔ)性的活動(dòng)中公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（5.1）相關(guān)多縱向一體化：包括在價(jià)值體系內(nèi)的后向一體化或前向一體化

相關(guān)多元化制造型企業(yè)競爭性產(chǎn)品互補(bǔ)性產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運(yùn)輸營銷信息維修和服務(wù)原材料制造零部件制造機(jī)械設(shè)備制造產(chǎn)品/流程研究/設(shè)計(jì)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)械設(shè)備供應(yīng)融資運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化公司戰(zhàn)略：多元化戰(zhàn)略（5.2）相關(guān)多元化制造型企業(yè)競爭性產(chǎn)品互補(bǔ)性產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化行業(yè)戰(zhàn)略地域戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的核心是在選定的行業(yè)或市場中如何形成競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性

介

紹業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略又稱為競爭戰(zhàn)略介紹業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)所在行業(yè)、宏觀環(huán)境以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化做出積極反應(yīng)制定恰當(dāng)?shù)母偁幮袆?dòng)方案和市場經(jīng)營策略，以獲取持久的競爭優(yōu)勢(shì)建立有競爭力價(jià)值的公司能力協(xié)調(diào)和統(tǒng)一職能部門的戰(zhàn)略行動(dòng)

主要內(nèi)容業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)所在行業(yè)、宏觀環(huán)境以及其他相關(guān)領(lǐng)域中的變化做出積極反應(yīng)成為一家行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商（進(jìn)而獲取成本競爭優(yōu)勢(shì)）追求建立于下列各因素之上的差別化：質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)、超值服務(wù)集中于某一狹窄的小塊市場，通過服務(wù)某一小客戶群而贏得競爭優(yōu)勢(shì)三種常見的競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略成為一家行業(yè)中的低成本生產(chǎn)商（進(jìn)而獲取成本競爭優(yōu)勢(shì)）三種常見相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對(duì)手做得更好

運(yùn)營效益運(yùn)營活動(dòng)或?qū)嵤┓绞接袆e于競爭對(duì)手基于產(chǎn)品或服務(wù)的定位基于需求的定位基于接觸途徑的定位

戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略取舍

沒有取舍，就沒有選擇的必要，沒有選擇，也就沒有制定略的必要

戰(zhàn)略配稱

是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)最核心的因素，關(guān)心的是如何將活動(dòng)有機(jī)地組合起來業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略：關(guān)注與思考相似的運(yùn)營活動(dòng)能比競爭對(duì)手做得更好運(yùn)營效益運(yùn)營活動(dòng)或?qū)嵤└偁帒?zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的配稱性。業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略：關(guān)注與思考競爭戰(zhàn)略討論的是如何界定獨(dú)特的定位、如何做出明確的取舍、如何戰(zhàn)略概論戰(zhàn)略概論公司戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)個(gè)人事情還是一項(xiàng)集體任務(wù)？戰(zhàn)略的執(zhí)行者就是戰(zhàn)略的制定者？戰(zhàn)略是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。戰(zhàn)略是一種組合規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（或預(yù)謀戰(zhàn)略）針對(duì)變化環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)實(shí)際戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題公司戰(zhàn)略制定是一項(xiàng)個(gè)人事情還是一項(xiàng)集體任務(wù)？規(guī)劃出來的戰(zhàn)略針戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)事件戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)，沒有終點(diǎn)的過程，而不是一個(gè)既有起點(diǎn)又有終點(diǎn)的事件制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)施制定的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)估，監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢(shì)，實(shí)施調(diào)整措施在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)進(jìn)行修改在必要時(shí)變革、改善在必要時(shí)變革、改善在必要時(shí)循環(huán)到任務(wù)1,2,3,4,任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5戰(zhàn)略管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，而不是一個(gè)事件制定戰(zhàn)略設(shè)置制定戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略概論1戰(zhàn)略思考方法2Contents目錄戰(zhàn)略思考10步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手信息系統(tǒng)的建立客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略思考10步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的10個(gè)步驟，是一個(gè)比較理想的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思考工具。描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命第一步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立第三步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析第四步分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實(shí)施第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢(shì)第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評(píng)估矩陣（EFE）五力模型，競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評(píng)估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架總圖：戰(zhàn)略思考10步法，將整個(gè)戰(zhàn)略管理過程拆分為先后相承的1第一步描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位能力、手段、條件、途徑等企業(yè)存在的目的遠(yuǎn)景領(lǐng)先者追隨者創(chuàng)新者客戶價(jià)值股東價(jià)值員工價(jià)值社區(qū)利益社會(huì)責(zé)任其他相關(guān)者利益創(chuàng)新/技術(shù)研發(fā)并購整合改革與發(fā)展人力資源開發(fā)核心能力建立服務(wù)能力專業(yè)化/多元化單一行業(yè)/系列產(chǎn)品或服務(wù)單一行業(yè)/單一產(chǎn)品或服務(wù)多行業(yè)/多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠(yuǎn)景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選第一步描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位政經(jīng)社技治濟(jì)會(huì)術(shù)行濟(jì)經(jīng)業(yè)特征行動(dòng)驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對(duì)爭手進(jìn)替商品代應(yīng)供者戶客行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)行業(yè)內(nèi)部分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（1/7）政經(jīng)社技治濟(jì)會(huì)術(shù)行濟(jì)經(jīng)業(yè)特征行動(dòng)驅(qū)業(yè)因素行引吸業(yè)力入競對(duì)爭手哪些環(huán)境因素正在影響組織？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分析環(huán)境影響的PEST政治的/法律的壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；對(duì)外貿(mào)易規(guī)定；勞動(dòng)法；政府穩(wěn)定性；政府補(bǔ)貼水平；專利法；國際關(guān)系；WTO規(guī)定；經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期；GDP趨勢(shì)；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；可支配收入；外國經(jīng)濟(jì)；能源適用性；成本；財(cái)政政策社會(huì)文化的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度技術(shù)的政府對(duì)研究的投入；政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源市場環(huán)境分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（2/7）哪些環(huán)境因素正在影響組織？政治的/法律的經(jīng)濟(jì)的社會(huì)文化的技術(shù)行業(yè)分析經(jīng)濟(jì)特征驅(qū)動(dòng)因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進(jìn)入或退出技術(shù)訣竅的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會(huì)關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低市場規(guī)模競爭角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對(duì)手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業(yè)成長潛力競爭態(tài)勢(shì)是否帶來足夠的利潤，競爭態(tài)勢(shì)是強(qiáng)化還是弱化行業(yè)贏利水平在驅(qū)動(dòng)因素下是有利還是不利行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性整個(gè)行業(yè)面臨的問題的嚴(yán)重程度行業(yè)分析第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（3/7）行業(yè)分析經(jīng)濟(jì)特征驅(qū)動(dòng)因素吸引力行業(yè)長期增長率的變化市場規(guī)模行潛在競爭者的進(jìn)入供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力潛在替代品的開發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭五種力量對(duì)比第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（4/7）潛在競爭者的進(jìn)入供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力潛在替現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的進(jìn)入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力集中度多元化轉(zhuǎn)換成本組織政府規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)政府政策市場增長率成本結(jié)構(gòu)退出壁壘轉(zhuǎn)換成本經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)多元化相對(duì)價(jià)格轉(zhuǎn)換成本利潤顧客討價(jià)還價(jià)的能力

差別化集中度重要性利潤質(zhì)量的重要性信息對(duì)稱與否轉(zhuǎn)換成本五種力量考慮的主要因素參考資料：五種力量考慮的主要因素現(xiàn)有企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的進(jìn)入替代品的開發(fā)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能現(xiàn)有競爭對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在進(jìn)入者替代品開發(fā)強(qiáng)壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間企業(yè)競爭壓力圖第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（5/7）現(xiàn)有競爭對(duì)手顧客討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在進(jìn)入者替代評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;外部因素評(píng)價(jià)矩陣第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（6/7）評(píng)分外部因素評(píng)價(jià)矩陣第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（6/7）評(píng)分4:代表反應(yīng)很好;3:代表反應(yīng)超過平均水平;2:代表反應(yīng)為平均水平;1:代表反應(yīng)差;UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣示例：第二步市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)分析（7/7）評(píng)分UST公司的外部因素評(píng)價(jià)矩陣示例：第二步市場環(huán)境及競爭競爭對(duì)手分析的關(guān)鍵問題：主要競爭對(duì)手有哪些？主要競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？主要競爭對(duì)手的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競爭對(duì)手銷售額及盈利的變化趨勢(shì)？原因是什么？主要競爭對(duì)手如何對(duì)影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要競爭對(duì)手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們?cè)诒拘袠I(yè)保持競爭地位的關(guān)鍵因素是什么？第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(1/4）競爭對(duì)手分析的關(guān)鍵問題：第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系參考資料競爭對(duì)手信息的主要類別和類型競爭對(duì)手信息的主要類別和類型背景信息產(chǎn)品/服務(wù)市場營銷人力資源運(yùn)營管理描述名稱地點(diǎn)簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品線所占的市場份額計(jì)劃的市場份額細(xì)分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)---產(chǎn)品/價(jià)格/促銷/地點(diǎn)關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略技術(shù)組織結(jié)構(gòu)社會(huì)政治客戶價(jià)值分析財(cái)務(wù)定位將來的計(jì)劃使命與遠(yuǎn)景目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級(jí)特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問題及危機(jī)的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財(cái)務(wù)報(bào)表債券分類表絕對(duì)和相對(duì)比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本參考資料競爭對(duì)手信息的主要類別和類型競爭對(duì)手信息的主要類別競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（2/4）競爭態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）評(píng)分第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)定單滿足率高產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地商品推銷技巧有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式保修和保險(xiǎn)廣告已經(jīng)具有的市場份額及其影響力其他相關(guān)低成本生產(chǎn)能力固定資產(chǎn)高利用率低成本工廠選址足夠嫻熟的勞動(dòng)力勞動(dòng)生產(chǎn)率高低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝流程個(gè)性化定制能力科研能力（對(duì)高科技企業(yè)非常重要）產(chǎn)品革新能力在特定技術(shù)上的專有技能運(yùn)用INTERNET發(fā)布信息、承接定單、送貨或提供服務(wù)的能力強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)在零售商貨架上充足的空間擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)分銷成本低響應(yīng)速度快公司形象/聲譽(yù)總成本低優(yōu)越的選址融資能力專利保護(hù)技能相關(guān)

勞動(dòng)力技能水平高質(zhì)量控制訣竅設(shè)計(jì)方面的專有技能新產(chǎn)品開發(fā)及改進(jìn)產(chǎn)品快速上市組織能力信息系統(tǒng)快速響應(yīng)市場變化的能力經(jīng)驗(yàn)豐富嫻熟的使用新技術(shù)的能力常見的六類關(guān)鍵成功因素參考資料：競爭成功的關(guān)鍵因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān)高效的技術(shù)支持其他相關(guān)低成本評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；三家化妝品公司的競爭態(tài)勢(shì)矩陣示例第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立(3/4)評(píng)分三家化妝品公司的競爭態(tài)勢(shì)矩陣示例第三步競爭對(duì)手分析及競

競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)完成以下基本任務(wù)：提供產(chǎn)業(yè)和競爭對(duì)手的基本情況確認(rèn)競爭對(duì)手易受攻擊的領(lǐng)域，并評(píng)估我們的戰(zhàn)略行動(dòng)對(duì)競爭對(duì)手可能產(chǎn)生的影響確認(rèn)競爭對(duì)手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（4/4）第三步競爭對(duì)手分析及競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)的建立（4/競爭對(duì)手情況系統(tǒng)流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分類消化分析向戰(zhàn)略制定者通報(bào)為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競爭對(duì)手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應(yīng)商廣告機(jī)構(gòu)從競爭對(duì)手處雇傭的人員專業(yè)會(huì)議商會(huì)市場調(diào)查公司證券分析家其它來源：文章競爭對(duì)手所在地的報(bào)紙招聘廣告政府文件管理層的演講分析家的報(bào)告送交政府和監(jiān)管部門的檔案專利記錄法庭記錄其它參考資料：競爭對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)競爭對(duì)手情況系統(tǒng)流程收集實(shí)地資料收集出版資料編輯資料給資料分CA服務(wù)所有客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率100%AA服務(wù)單一客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CC服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企業(yè)（通吃型企業(yè)）AC服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企業(yè)BC服務(wù)多個(gè)客戶群縱向一體化型企業(yè)BA服務(wù)多個(gè)客戶群專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型AB服務(wù)單一客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)CB服務(wù)所有客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)BB服務(wù)多個(gè)客戶群價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)100%價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣（VCCP矩陣）第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（1/3）CA價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率100%AACCACBCBA企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)向物流/原材料物流生產(chǎn)運(yùn)營外向物流/成品物流市場銷售服務(wù)利潤利潤基本活動(dòng)輔助活動(dòng)資料來源：MichaelPorter《競爭優(yōu)勢(shì)》參考資料：價(jià)值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)向物流/原材料物流生1、不同客戶群所在市場吸引力評(píng)估2、商業(yè)模型吸引力評(píng)估評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈及客戶群定位市場評(píng)估工具第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（2/3）1、不同客戶群所在市場吸引力評(píng)估2、商業(yè)模型吸引力評(píng)估評(píng)分價(jià)3、市場/商業(yè)模型吸引力評(píng)估矩陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸引力X最有吸引力的市場/商業(yè)模型組合X已經(jīng)有的市場/商業(yè)模型組合新市場/商業(yè)模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力商業(yè)模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1第四步客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析（3/3）3、市場/商業(yè)模型吸引力評(píng)估矩陣市場有吸引力但商業(yè)模型沒有吸企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通過財(cái)務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動(dòng)資金嗎？財(cái)務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)過硬嗎？研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競爭力？計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)管理人員都使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對(duì)手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計(jì)算機(jī)培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方法嗎？生產(chǎn)運(yùn)作供應(yīng)商可靠、要價(jià)合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計(jì)劃管理工作？是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動(dòng)和缺勤率是否很低？企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)與控制機(jī)制是否有效？營銷市場細(xì)分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營銷計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎？營銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力過硬嗎？企業(yè)能力系統(tǒng)第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（1/4）企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究與開發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知度/公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能/重要的專利成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對(duì)手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同關(guān)鍵競爭對(duì)手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對(duì)手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽(yù)比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對(duì)手要弱缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支持生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍參考資料：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（2/4）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）評(píng)分第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)評(píng)分1=較大的劣勢(shì)；2=較小的劣勢(shì)；3=較小的優(yōu)勢(shì)；4=較大的優(yōu)勢(shì)；塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterprises)內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣示例第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（3/4）評(píng)分塞克斯雜耍公司(CircusCircusEnterp自我能力評(píng)估與目標(biāo)的匹配：低估能力--〉目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性高估能力--〉目標(biāo)不切實(shí)際企業(yè)自身能力的動(dòng)態(tài)變化與目標(biāo)的時(shí)段性相結(jié)合第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（4/4）第五步自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性（4/4）定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長、客戶定位、價(jià)值鏈定位）市場及內(nèi)部能力匹配矩陣——通過內(nèi)部能力匹配，確定客戶/價(jià)值鏈組合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（1/8）定位：三個(gè)維度（價(jià)值增長、客戶定位、價(jià)值鏈定位）市場及內(nèi)部能戰(zhàn)略集合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略集合第六步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理（2/8）戰(zhàn)略制定三階段分析框架階段2：匹配內(nèi)部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰(zhàn)略矩陣（GSM）（使用CPM）SW