公司組織設計基礎某化工企業(yè)組織結構的演變股東大會董事會總經理監(jiān)事會董事會秘書人力資源部金融證券部生產運行部機械動力部安全環(huán)保部廢酸濃縮工程銷售部質量部化纖鈦白工程研究開發(fā)部工藝一車間工藝二車間工藝三車間機修車間電氣車間水處理車間自控車間財務部總經理辦公室供應部副總經理財務負責人總工程師動力分廠科研分析中心工藝分廠新項目指揮部檢修分廠公司成立時某化工企業(yè)組織結構的演變扁平化改革某化工企業(yè)組織結構的演變股東大會董事會總經理監(jiān)事會董事會秘書生產副總營銷副總計劃財務副總行政后勤副總黨委、團委、工會另設行政后勤體系生產管理體系營銷體系計劃財務體系組織項目調整后某化工企業(yè)組織結構的演變生產副總行政副總營銷副總人力資源部生產運行部機械動力部安全環(huán)保部貨運部銷售公司質量部研發(fā)部綜合管理部財務部總經理辦公室供應部財務副總新增加部門職能發(fā)生變化部門專業(yè)委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會監(jiān)督審計委員會薪酬考核委員會股東大會董事會總經理監(jiān)事會董事會秘書金融證券部需要進行特殊說明的公司黨委政工部工會工藝一車間工藝二車間工藝三車間機修車間電氣車間水處理車間自控車間投資發(fā)展部目前組織結構目錄一、組織的基本概念二、管控模式與部門設計三、企業(yè)組織的職能設計四、企業(yè)組織的框架設計五、企業(yè)組織的結構設計目錄

一、組織的基本概念1.1什么是組織1.2什么是組織結構1.3組織結構的基本形式1.4企業(yè)組織的演變規(guī)律1.5組織設計的基本內容1.1什么是組織組織是指這樣一種社會實體，它具有鮮明的目標導向和精心設計的結構與有意識協(xié)調的活動系統(tǒng)，同時又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系目標…………前提要素協(xié)調…………效率要素人員職位職責關系信息企業(yè)組織要素構成硬件軟件結構要素1.2什么是組織結構將工作拆分成若干不同的任務，再協(xié)調整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和組織結構決定了正式的報告關系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度如何由個體組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結構來決定的組織結構包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合1.3組織結構的基本形式流程型組織結構基本形式網絡型立體多維型事業(yè)部型矩陣型直線—職能型1.4企業(yè)業(yè)組組織織的的演演變變規(guī)規(guī)律律小大創(chuàng)造性領導危機需要領導

提供明確的方向分權危機需要委派代表內部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務官僚習氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段規(guī)?？刂莆C多產業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴重1.5組織織設設計計的的基基本本內內容容績效考核評估設計組織設計主要內容流程設計框架設計激勵設計結構設計職能設計集團管控模式與部門設計目錄錄二、管管控控模模式式與與部部門門設設計計2.1集團團管管控控的的模模式式與與特特征征2.2不同同管管控控模模式式的的總總部部部部門門設設計計2.1集團團管管控控的的模模式式與與特特征征業(yè)務務高高度度相相關關有協(xié)協(xié)同同作作用用業(yè)務務多多元元化化且無無相相關關性性運營營管管控控戰(zhàn)略略管管控控財務務管管控控大部部分分職職能能集集中中在在公公司司總總部部，，如如銷銷售售、、市市場場營營銷銷和和運運營營等等，，并并對對經經營營管管理理進進行行詳詳細細評評估估公司司總總部部設設定定總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向，，負負責責制制定定、、審審核核公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和年年度度經經營營計計劃劃公司司總總部部審審查查財財務務狀狀況況并并分分配配資資金金2.1集團團管管控控的的模模式式與與特特征征財務管控戰(zhàn)略管控運營管控集團介入業(yè)務程度少嚴格的財務評估和資金分配有限的，季度性的戰(zhàn)略與財務評估指導方向性的廣泛的頻繁的集中于運營業(yè)績業(yè)務單位自主職責整體戰(zhàn)略和運營的自主負責財務回報高度的運營自主和有限的戰(zhàn)略指導對費用和盈利負責對成本負責集團部門設置集團層次的財務、法律和投資者關系其余在運營實體戰(zhàn)略、法律、財務適當?shù)姆展蚕砑瘓F層次和運營實體層次的關鍵運營集團部門角色職責廣泛的政策和財務整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導和協(xié)調詳細的政策集團部門規(guī)模小適中/小大2.2不同同管管控控模模式式的的總總部部部部門門設設計計財務務管管控控型型集集團團總總部部部部門門設設置置范范例例董事事會會總經經理理融資資部部審計計部部資本本交交易易部部投資資部部規(guī)劃劃信信息息部部事業(yè)業(yè)部部控股股子子公公司司控股股子子公公司司各專專業(yè)業(yè)委委員員會會法務務部部行政政部部2.2不同同管管控控模模式式的的總總部部部部門門設設計計戰(zhàn)略略管管控控型型集集團團總總部部部部門門設設置置范范例例董事事會會總經經理理信息息部部審計計部部資本本交交易易部部投融融資資部部戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部事業(yè)業(yè)部部控股股子子公公司司控股股子子公公司司各專專業(yè)業(yè)委委員員會會法務務部部行政政部部2.2不同同管管控控模模式式的的總總部部部部門門設設計計運營營管管控控型型集集團團總總部部部部門門設設置置范范例例董事事會會總經經理理銷售售部部各職職能能部部門門采購購部部研發(fā)發(fā)中中心心控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司各專專業(yè)業(yè)委委員員會會財務務部部目錄錄三、企企業(yè)業(yè)組組織織的的職職能能設設計計3.1職能能設設計計的的概概念念3.2職能能機機構構分分析析3.3崗位位設設計計3.4設計計關關鍵鍵職職能能3.1職能能設設計計的的概概念念職能能設設計計是是指指企企業(yè)業(yè)的的經經營營職職能能和和管管理理職職能能的的設設計計，，是是組組織織設設計計的的一一個個重重要要組組成成部部分分。。企企業(yè)業(yè)作作為為一一個個經經營營單單位位，，要要求求根根據據其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略任任務務設設計計經經營營、、管管理理職職能能職能能機機構構分分析析崗位位設設計計設計計基基本本職職能能明確確關關鍵鍵職職能能職能能分分解解3.2如何進行行企業(yè)組組織的職職能機構構分析分析一、、二、三三線的比比例結構構狀況所謂三線線的比例例結構，，是指企企業(yè)中有有限的人人員、資資金和資資源在三三線部門門中的分分配情況況。是企企業(yè)組織織結構合合理與否否的根本本性標準準。如果比例例結構分分布不合合理，就就會造成成企業(yè)的的總體效效率低下下、士氣氣低迷、、發(fā)展緩緩慢，甚甚至最終終走向破破產。分析重點點1、三線人人、財、、物的比比重由傳統(tǒng)的的“三三三制”向向一線生生產經營營部門傾傾斜。2、各部門門員工的的工作壓壓力與待待遇情況況的對比比各部門員員工的工工作飽和和度如何何、人員員配備是是否合理理、待遇遇是否與與工作相相匹配，，以及工工作環(huán)境境、員工工士氣等等一、二、、三線一線是指指企業(yè)的的生產經經營部門門，如工工廠的生生產車間間、賓館館的客房房、餐廳廳等直接接進行生生產經營營活動的的部門；；二線指指技術后后方部門門，如工工廠的機機器修理理維護部部門，它它們?yōu)樯a經營營部門提提供技術術服務，，創(chuàng)造生生產條件件；三線線指后勤勤部門，，如食堂堂、房管管部門，，為企業(yè)業(yè)全體人人員提供供后勤保保障服務務。3.2如何進行行企業(yè)組組織的職職能機構構分析分析一線線生產經經營職能能的比例例結構狀狀況一線生產產經營部部門主要要包括技技術開發(fā)發(fā)、生產產制造和和市場營營銷三個個部門，，其比例例結構亦亦即企業(yè)業(yè)的人、、財、物物等資源源在這些些部門的的分配狀狀況。一一線部門門是最重重要的部部門，分分析并調調整好一一線職能能的比例例結構是是整個組組織職能能設計的的重中之之重。技術開發(fā)市場營銷生產制造造紡錘型比比例結構構模型圖圖技術開發(fā)市場營銷生產制造造啞鈴型比比例結構構模型圖圖分析重點點各部門人人、財、、物的比比重；各各部門員員工工作作壓力與與待遇情情況對比比；與同同行業(yè)對對比3.3如何進行行企業(yè)組組織的崗崗位設計計工作崗位位的設計計合理與與否，將將直接影影響企業(yè)業(yè)組織的的整體效效率崗位設計計的內容容：每個個部門設設置哪些些崗位、、每個崗崗位負有有何種職職責、需需要多少少人員、、人員素素質要求求如何、、各崗位位之間的的配合銜銜接關系系怎樣……因事設崗職務豐富化規(guī)范化與系統(tǒng)化全員設計原則因事設崗崗是崗位位設計的的根本原原則；依據職能能需求設設置或調調整；崗位最少少化（管管理層級級的扁平平化）增強工作作挑戰(zhàn)性性給員工更更多自主主權工作輪調調不定期的的培訓規(guī)范化就就是要對對每個崗崗位的職職權有明明確的規(guī)規(guī)定，做做到名副副其實。。例：銷銷售部經經理；系統(tǒng)化就就是從組組織整體體著眼，，思考工工作流程程的關聯(lián)聯(lián)性。鼓勵全體體員工參參與企業(yè)業(yè)的崗位位設計3.4如何設計計企業(yè)組組織的關關鍵職能能關鍵職能能是指對對完成企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標和任務務起到關關鍵性作作用的基基本職能能。基本本職能有有很多，，關鍵職職能則只只有一個個。關鍵鍵職能部部門必須須處于企企業(yè)組織織結構的的中心地地位關鍵職能能的類型型選擇必必須依據據企業(yè)的的具體情情況，因因地制宜宜，切實實可行應該把哪哪一項基基本職能能作為關關鍵職能能，是由由企業(yè)組組織的經經營戰(zhàn)略略來決定定的。關關鍵職能能的設計計實際上上就是企企業(yè)戰(zhàn)略略和企業(yè)業(yè)職能分分析哪項職能的出色履行是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標必不可少的？哪項職能履行的情況不佳會給企業(yè)造成嚴重損失，甚至危及企業(yè)生存？企業(yè)的宗旨是什么？哪項職能對體現(xiàn)這一宗旨具有特殊重要的價值？這三個問題是組織設計者必須要考慮的3.4如何設計計企業(yè)組組織的關關鍵職能能（示例例）以質量管管理為關關鍵職能能的設計計方法總經理財務處技術處生產處人力資源源處營銷處質量管理理領導小小組TQC辦公室“質量管管理領導導小組””是決策策機構，，具有決決策權。。組長一一般由總總經理兼兼任，副副組長就就是TQC辦公室主主任。在質量管理理領導小小組之下下，設置置TQC辦公室這這個綜合合性的質質量管理理機構作作為關鍵鍵職能部部門，它它比其他他部門地地位高，，對它們們有指揮揮權和否否決權在多數(shù)生生產技術術非常成成熟的行行業(yè)，激激烈的競競爭環(huán)境境要求企企業(yè)實行行以優(yōu)質質取勝的的經營策策略，質質量管理理就成為為關鍵職職能。這這種組織織設計在在許多機機械制造造業(yè)和家家電行業(yè)業(yè)比較常常見3.4如何設計計企業(yè)組組織的關關鍵職能能（示例例）以技術開開發(fā)為關關鍵職能能的設計計方法總經理財務處技術處生產處人力資源源處營銷處技術開發(fā)發(fā)領導小小組R＆D辦公室以技術開開發(fā)為關關鍵職能能的企業(yè)業(yè)多數(shù)是是高新技技術行業(yè)業(yè)，如電電子計算算機、精精密儀表表等行業(yè)業(yè)。這種種企業(yè)大大多數(shù)以以開發(fā)新新技術、、新產品品為制勝勝之道。。目錄錄四、企業(yè)組組織的框框架設計計4.1管理跨度度4.2管理層次次4.3組織的結結構類型型4.4部門劃分分4.5職權設計計4.1如何設計計企業(yè)組組織的管管理跨度度管理跨度度又稱為為管理幅幅度，是是指一名名領導者者直接領領導的下下屬的數(shù)數(shù)量直接下屬屬多，稱稱為管理理跨度寬寬；直接接下屬少少，稱為為管理跨跨度窄管理跨度度的寬窄窄是直接接影響組組織效率率的重要要因素之之一，也也是管理理層次設設計的關關鍵制約約因素之之一變量因素對管理跨度的影響管理工作的復雜度復雜度越大，跨度越小人員的素質素質越高，跨度越大員工職權的科學度科學度越高，跨度越大規(guī)范化與制度化的程度程度越深，跨度越大信息的溝通度溝通越順暢，跨度越大組織變革的速度變革速度越快，跨度越小組織空間分布的相近性空間分布越相近，跨度越大4.2如何設計計企業(yè)組組織的管管理層次次管理層次次是描述述企業(yè)組組織縱向向結構特特征的一一個概念念，指從從企業(yè)的的最高一一級管理理組織到到最低一一級管理理組織的的各個組組織等級級，每一一個組織織等級就就是一個個管理層層次。也也有按照照領導職職務層次次劃分的的，習慣慣上稱前前者為大大層次（（組織層層級），，后者為為小層次次（職務務層級））管理層次次是影響響組織有有效性的的最為重重要的因因素，也也是企業(yè)業(yè)組織框框架設計計的基礎礎管理層次次過多或或過少，，必然導導致管理理者不堪堪重負或或清閑度度日的極極端狀況況，均不不符合提提高組織織效率的的客觀要要求。因因此必須須為組織織設計一一個恰當當?shù)墓芾砝韺哟螖?shù)數(shù)目1、根據縱縱向職能能分工確確定基基本的管管理層次次2、按有效效管理跨跨度計算算具體管管理層次次3、按照提提高組織織效率的的要求求確定具具體管理理層次4.2如何設計計企業(yè)組組織的管管理層次次根據縱向向職能分分工確定定基本的的管理層層次（1）品種單單一的中中小型企企業(yè)一般般實行集集中經營營，通常常只有高高層（經經營決策策層）、、中層（（專業(yè)管管理層））和基層層（作業(yè)業(yè)管理層層）三個個基本的的管理層層次。（2）實行多多樣經營營的大型型企業(yè)集集團，由由于經營營種類多多樣，面面對的市市場也是是多樣且且多變的的，所以以適合在在統(tǒng)一的的經營戰(zhàn)戰(zhàn)略與理理念之下下實行分分散經營營。因此，首首先要分分出總公公司與分分公司兩兩個大的的層次。?？偣舅緝炔咳缛鐩]有生生產經營營職能，，則分為為高層（（戰(zhàn)略決決策層））和中層層（專業(yè)業(yè)管理層層）兩個個層次。。高層中層基層中小企業(yè)業(yè)管理層層次模式式圖總公司高高層總公司中中層分公司高高層分公司中中層分公司基基層大型企業(yè)業(yè)集團管管理層次次模式圖圖4.2如何設計計企業(yè)組組織的管管理層次次根據有效效管理跨跨度計算算具體管管理層次次管理層次次管理跨度度多少小大有效臨界界點管理跨度度與管理理層次關關系圖舉例某企業(yè)有有職工1000人。中高高層管理理跨度為為5～8人，基層層為10～15人。管理層次有效管理人數(shù)最小值最大值第一層58第二層5×5＝258×8＝64第三層25×5＝12564×15＝960第四層125×10＝12504.3如何選擇擇企業(yè)組組織的結結構類型型企業(yè)經過過管理層層次的設設計，一一般會形形成兩種種基本的的結構類類型：寶寶塔型和和扁平型型寶塔型組組織結構構扁平型組組織結構構4.3如何選擇擇企業(yè)組組織的結結構類型型比較項目管理跨度管理層次集體規(guī)模寶塔型窄多小1、管理者有足夠的時間和精力對下屬進行深入具體的領導2、一般不需要副手1、能為下屬提供更多的晉升機會2、管理費用高3、信息傳達慢，且易失真4、高層領導容易脫離群眾，形成官僚作風1、易于團結一致2、便于員工參與決策，決策容易達成一致，速度快3、各類專門人才不夠齊全，不利于解決復雜問題扁平型寬少大1、管理者沒有足夠的時間和精力對下屬進行深入具體的領導2、有時需要副職，可能造成不便3、管理者樂于分權，有利于鍛煉下屬1、下屬的晉升空間較小2、管理費用低3、信息傳遞速度快、失真少4、便于高層領導了解下情1、協(xié)調一致比較困難2、不利于員工參與決策3、有利于解決較復雜的問題4.3如何選擇擇企業(yè)組組織的結結構類型型要明確兩兩種結構構類型的的適用條條件結構類型適用條件寶塔型企業(yè)人員素質（包括管理者和被管理者）要求不高；管理工作較復雜，不易規(guī)范化；技術水平不高，不易機械化、自動化。扁平型企業(yè)人員素質較高；管理工作簡單、規(guī)范；技術水平較高，機械化、自動化程度較高。選擇適合合自身特特點的類類型只有最符符合企業(yè)業(yè)實際需需要的結結構類型型，才是是最優(yōu)的的類型；；不同部門門可以選選用不同同類型4.4如何劃分分企業(yè)組組織的部部門按地區(qū)劃劃分部門的劃劃分方法按產品劃劃分按項目劃劃分按客戶群群劃分按銷售渠渠道劃分分按項目與與職能相相結合劃劃分按職能劃劃分4.4如何劃分分企業(yè)組組織的部部門按職能劃劃分部門門適用條件大批量生產、集權化管理、專業(yè)化發(fā)展的行業(yè)劃分方法按業(yè)務活動的性質相似性進行分類優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展和工作效率的提高，便于加強管理和統(tǒng)一指揮缺點：各部門往往從自身利益和觀點出發(fā)，不能顧全大局，部門之間不易協(xié)調，難以培養(yǎng)全能人才總經理生產部門門銷售部門門財務部門門研發(fā)部門門人事部門門4.4如何劃分分企業(yè)組組織的部部門按產品劃劃分部門門：事業(yè)業(yè)部結構構適用條件開展多種經營的大中型企業(yè)，規(guī)模較大，按職能劃分部門管理者難以勝任繁重管理工作劃分方法不論產、供、銷等何種職能，只要是和同一種產品打交道的業(yè)務，統(tǒng)統(tǒng)歸入一個部門優(yōu)缺點優(yōu)點：便于同類產品的產、供、銷協(xié)作，容易形成流水作業(yè)和一條龍服務缺點：往往造成機構重設、資源浪費?？偨浝肀洳坑嬎銠C部部手機部洗衣機部部彩電部4.4如何劃分企業(yè)業(yè)組織的部門門按地區(qū)劃分部部門適用條件地理范圍分布較廣的大中型企業(yè)，比如跨國公司劃分方法考慮就近原則和規(guī)模原則優(yōu)缺點優(yōu)點：能夠適應本土情況，克服聯(lián)系上的障礙缺點：容易造成各自為戰(zhàn)的局面總裁歐洲分部太平洋分部非洲分部拉美分部北美分部4.4如何劃分企業(yè)業(yè)組織的部門門按客戶群劃分分部門適用條件客戶群差異較大，需要企業(yè)提供有針對性地服務劃分方法各分部可同時負責產品的生產和銷售；也可以僅負責銷售給特定的客戶群優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)提高服務質量，增強競爭優(yōu)勢缺點：各分部之間通常是作為模擬利潤中心存在，需要處理好內部轉移價格的合理性問題總裁童裝分部生產分部女裝分部男裝分部4.4如何劃分企業(yè)業(yè)組織的部門門按銷售渠道劃劃分部門適用條件當產品需要通過中間商進行分銷，且不同中間商的經營理念和對產品的要求不同時劃分方法在銷售部門內部按照渠道劃分部門，另外成立生產分部負責統(tǒng)一生產優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于企業(yè)提高服務質量，增強競爭優(yōu)勢缺點：各分部之間通常是作為模擬利潤中心存在，需要處理好內部轉移價格的合理性問題總經理雜貨店分部生產分部百貨店分部超級市場分部部4.4如何劃分企業(yè)業(yè)組織的部門門按項目劃分部部門適用條件工作性質上以項目為主，且變動較大，需要各種人才的合作才能完成。建筑、咨詢、廣告劃分方法一般由各類具有專門技能的專家所組成，通常根據工程項目或規(guī)劃項目之類的任務來劃分優(yōu)缺點優(yōu)點：組織具有極強的適應性和靈活性，能夠應對各種不同的特定任務缺點：人員配備不固定，需根據任務隨時增減人員，管理難度大總經理項目組C項目組D項目組B項目組A4.5如何進行企業(yè)業(yè)組織的職權權設計主要的職權包包括直線職權權、參謀職權權和職能職權權以及決策職職權直線職權是上上級指揮下級級的權力，即即命令權參謀職權是對對其他部門提提出建議或提提供服務，即即協(xié)助的權力力職能職權是參參謀機構或人人員經直線組組織的上級授授權而擁有的的在一定范圍圍內對直線下下級發(fā)布指示示，提出要求求的權力統(tǒng)一指揮原則權責一致原則充分發(fā)揮參謀機構作用對職權作出明確規(guī)定直線組織擁有決定權職能職權配置要恰當職能職權不能越級行使決策權、指揮權和用人權的統(tǒng)一用貢獻分析法合理配置三類職權實行強制參謀制授予參謀機構和人員越級報告權全面、具體科學、準確作出書面規(guī)定直線職權、參參謀職權和職職能職權的設設計原則與方方法4.5如何進行企業(yè)業(yè)組織的職權權設計決策權的設計計原則與方法法決策權下移原原則決策全面考慮慮原則企業(yè)基層根據據自己的職能能范圍對自己己的決策權進進行分類整理理基層對自己的的權限整理后后提交上級審審批，上級對對下級的決策策權根據實際際情況進行酌酌情補充或削削減企業(yè)中層各職職能部門按自自己的職責范范圍提出應享享有的決策權權限企業(yè)高層對中中層的決策權權進行權衡，，根據情況酌酌情補充或削削減企業(yè)負責組織織設計的部門門對所有基層層、中層和各各分公司的決決策權方案進進行總的協(xié)調調平衡，擬定定整個企業(yè)的的決策權配置置草案企業(yè)最高領導導層審批草案案，最終頒布布執(zhí)行目錄五、企業(yè)組織的的結構設計5.1如何設計企業(yè)業(yè)組織5.2職能式組織結結構設計5.3事業(yè)部式組織織結構設計5.4組織協(xié)調性5.1如何設計企業(yè)業(yè)組織結構完整的組織結結構設計方法法主要內容有有三點確定組織的工工作內容明確組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標最大影響因素素是行業(yè)根據其他權變變因素對所做做工作內容加加以取舍確定組織的報報告關系規(guī)定明確的層層級，也稱命命令鏈。不能出現(xiàn)多頭頭指揮的現(xiàn)象象。選擇部門的組組合方式部門組合方式式有職能組合合、事業(yè)部組組合、區(qū)域組組合、混合式式組合等123職能組合將一些執(zhí)行相同或相似職能，或者提供相似的知識和技能的人員組合在一起事業(yè)部組合把相關人員圍繞公司的產品或服務組合起來，成立產品事業(yè)部區(qū)域組合將組織中的人員等資源組合起來為特定區(qū)域的顧客提供服務混合式組合采用上述兩種以上的組合方式5.1如何設計企業(yè)業(yè)組織結構（（示例）總裁研發(fā)副總裁市場副總裁生產副總裁銷售總經理廣告總經理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部部冰箱事業(yè)部高級工程師工程師助理工程師技術員5.2如何設計企業(yè)業(yè)的職能式組組織結構職能式組織結結構又稱為U型結構，是指指組織從上到到下按照相同同的職能將各各種活動結合合在一起。例例如，所有的的研發(fā)人員都都安排在研發(fā)發(fā)部，由研發(fā)發(fā)經理負責所所有的研發(fā)工工作職能式組織結結構的基本模模型直線職能參謀謀模型總經理職能部門C職能部門A職能部門B總經理職能部門C職能部門A職能部門B參謀部門B參謀部門A參謀部門指與與生產經營不不直接相關的的職能部門，，如人事、法法律顧問等5.2如何設計企業(yè)業(yè)的職能式組組織結構適用背景規(guī)模：中小企業(yè)環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行性，相互依存性低內部聯(lián)系部門聯(lián)系：不需要太多的橫向聯(lián)系計劃與預算：主要依據職能制定，并反映成本正式權力：來自職能經理優(yōu)點1、有利于發(fā)展規(guī)模經濟、提高內部效率2、有利于提高職工的專業(yè)技能3、有利于加強管理，提高工作效率缺點1、不能適應外部環(huán)境的快速變化2、不利于部門間的橫向溝通3、員工眼界狹窄，看問題往往從自身出發(fā)，不能顧全大局4、不利于全能型人才的培養(yǎng)克服職能式組組織結構弊病病的方式就是是加強組織的的橫向溝通：：建立管理信息息系統(tǒng)、設置置專職協(xié)調員員、成立任務務小組等5.3如何設計企業(yè)業(yè)的事業(yè)部式式組織結構事業(yè)部式組織織結構有時也也被稱為產品品部式結構或或M型結構。就是是針對單個產產品、服務或或者產品的組組合、主要的的固定項目、、商務以及利利潤中心等來來組織事業(yè)部部事業(yè)部對外有有委托法人的的資格事業(yè)部A研發(fā)生產財務市場事業(yè)部B研發(fā)生產財務市場事業(yè)部C研發(fā)生產財務市場總經理事業(yè)部式組織織結構的基本本模型圖5.3如何設計企業(yè)業(yè)的事業(yè)部式式組織結構適用背景規(guī)模：多種經營的大型企業(yè)環(huán)境：中、高度的不確定性，變化技術：非例行、相互依存內部系統(tǒng)部門聯(lián)系：事業(yè)部間需要加強橫向聯(lián)系和協(xié)調計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：來自產品事業(yè)部經理優(yōu)點具有高度的前瞻性，能夠為不同的地區(qū)和客戶提供特定產品或服務，能提高外部效益事業(yè)部內部部門之間的協(xié)調溝通增強了能夠適應環(huán)境的高速變化；有利于培養(yǎng)全能型人才由于決策分權，能夠提高管理效率缺點機構重設，浪費資源事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調困難缺乏技術專門化5.4加強組織協(xié)調調性的幾種方方式設置聯(lián)絡員設置臨時性任任務小組建立永久性的的任務小組設立專職的協(xié)協(xié)調部門重新設計組織織結構9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。22:42:4622:42:4622:4212/24/202210:42:46PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2222:42:4622:42Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。22:42:4622:42:4622:42Saturday,December24,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2222:42:4622:42:46December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。24十十二二月月202210:42:46下下午午22:42:4612月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月2210:42下下午12月-2222:42December24,202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/2422:42:4622:42:4624December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時時，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點的的射線線向前前。。。10:42:46下下午午10:42下下午22:42:4612月月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有結果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。22:42:4622:42:4622:4212/24/202210:42:46PM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2222:42:4622:42Dec-