本章內容第一節(jié)引言第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第三節(jié)生產運作策略課后案例分析本章內容第一節(jié)引言第一節(jié)引言戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.《簡明不列顛百科全書》認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術.《辭海》中對戰(zhàn)略一詞的定義是,軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據敵對雙方的軍事--政治--經濟--地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用.第一節(jié)引言戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的st第一節(jié)引言企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內對生產經營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動第一節(jié)引言企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內對生第一節(jié)引言戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程第一節(jié)引言戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有一、戰(zhàn)略管理理論的演進1962年，錢德勒(A.D.Chandler)出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，強調組織結構要隨戰(zhàn)略調整而調整，認為多事業(yè)部結構是多元化公司的主要形式。1965年，美國著名管理學家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的《公司戰(zhàn)略》一書。他認為公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)生產經營和市場之間的一條“共同經營主線”。這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質。一、戰(zhàn)略管理理論的演進1962年，錢德勒(A.D.Cha一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）安德魯斯(K.R.Andrews)于1971年出版了《公司戰(zhàn)略的概念》一書，強調戰(zhàn)略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先進行環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與環(huán)境提供的機會和威脅進行配對分析，形成戰(zhàn)略設想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）安德魯斯(K.R.Andre一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）1980年，波特(M.E.Porter)出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，提出行業(yè)內五種競爭力戰(zhàn)略模型，5種力量包括潛在的競爭者，替代品的威脅，供應商的力量，購買者的力量和競爭對手。認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率，選擇進入5種力量對比有利的產業(yè)，避免競爭過度的產業(yè)。波特還提出了事業(yè)部級的三種競爭策略：成本領先，差別化和集中一點。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）1980年，波特(M.E.P一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）波特的理論強調對環(huán)境的分析，認為外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境基本上決定了公司戰(zhàn)略選擇的空間。其不足是低估了公司內部的資源、能力和專長的增長。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“戰(zhàn)略意圖”的文章，1994年他們出版了著作《為未來而競爭》。認為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式忽略了創(chuàng)建新的資源和能力以利用未來的機會，提出“核心競爭力”（CoreCompetence）的概念。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）波特的理論強調對環(huán)境的分析，認為一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格提出從5個“P”方面定義戰(zhàn)略：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。明茨伯格把戰(zhàn)略分為5種類型：預想的戰(zhàn)略(intendedstrategy)、實現(xiàn)的戰(zhàn)略(realizedstrategy)、深思熟慮的戰(zhàn)略(deliberatestrategy)、自發(fā)形成的戰(zhàn)略(emergentstrategy)和未實現(xiàn)的戰(zhàn)略(unrealizedstrategy)。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格提出從5個“P”方面定義

一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格的戰(zhàn)略圖示

一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格的戰(zhàn)略圖示一點經驗如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。

借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。一點經驗如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒西南航空公司的戰(zhàn)略市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設高級服務倉西南航空公司的戰(zhàn)略市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商西南航空公司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性3C使企業(yè)越來越難贏顧客占上風競爭在加?。簢鴥雀偁巼H化，國際競爭國內化變化是常事商戰(zhàn)制勝的奧秘競爭對手強占了市場面向未來的競爭

你是一個“工程師”，還是一個“設計師”？你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)二、影響競爭力的因素時間服務品種質量價格環(huán)保主要競爭因素的變化低1

23456消費水平高二、影響競爭力的因素時間服務品種質量價格環(huán)保主要競爭因素的二、影響競爭力的因素（續(xù)）“基于成本的競爭”導致大量生產（MassProduction）；“基于質量的競爭”導致精細生產(LeanProduction)；“基于柔性的競爭”導致計算機集成制造(CIM)；“基于服務的競爭”，導致大量定制生產(MassCustomization)；“基于時間的競爭”，導致敏捷制造(AgileManufacturing)和即時顧客化定制(InstantCustomerization)；“基于環(huán)保的競爭”，導致綠色制造(GreenManufacturing)。二、影響競爭力的因素（續(xù)）“基于成本的競爭”導致大量生產（三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給第一流的日本豪華餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢；而此后，就是不值錢的“干魚片”了。

以此類推，在其它產品比如電子產品的開發(fā)與推廣之中，也蘊涵著同樣的道理：在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，通過打時間差就能賺取高額的回報。三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內就要基于時間的競爭減少加工時間縮短新產品的開發(fā)時間重組企業(yè)內部資源充分利用企業(yè)外部資源基于時間的競爭第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：依據國際、國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術、地理等因素來確定，對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導。

戰(zhàn)略——“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：依據國際、國內形勢和敵對雙方一、企業(yè)戰(zhàn)略Dothethingright——

如何做好一件事，職能管理Dotherightthing——

做正確的事情；決定真正值得投入的重點，戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略Dothethingright——戰(zhàn)略管理的目的提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，做到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理的目的提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，做到可持續(xù)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次二、戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理過程24核心價值觀

Merck公司誠實與正直共同的社會責任基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象24核心價值觀25核心目標Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂25核心目標2610-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標Merck公司進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據我們的想象，而不是根據工業(yè)標準（1960）2610-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標27生動逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產遍及全球的產品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質優(yōu)良，而非質量低劣27生動逼真的描述核心意識形態(tài)（coreideology）外部環(huán)境分析的目的在于確定有限的使企業(yè)受益的機會以及企業(yè)需要回避的風險有限——不是要列出可能影響企業(yè)的所有因素，而只是要確認那些需要做出行動反應的關鍵性變化因素三、企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的在于確定有限的使企業(yè)受益的機會以及企業(yè)需要一、外部環(huán)境分類1、企業(yè)宏觀的外部環(huán)境2、產業(yè)環(huán)境——企業(yè)外部微觀環(huán)境一、外部環(huán)境分類宏觀環(huán)境-PESTEL模型宏觀環(huán)境組織商業(yè)環(huán)境中設計范圍最廣的是宏觀環(huán)境；政治環(huán)境-POLITICAL經濟環(huán)境-ECONOMICAL社會環(huán)境-SOCIAL科技環(huán)境-TECHNOLOGIC環(huán)保環(huán)境-ENVIRONMENT法律環(huán)境-LAW宏觀環(huán)境-PESTEL模型宏觀環(huán)境組織商業(yè)環(huán)境中設計范圍最廣１、政治因素政府穩(wěn)定性稅收法規(guī)外貿政策社會福利政策１、政治因素２、經濟因素經濟因素直接影響各種戰(zhàn)略選擇的潛在吸引力經濟周期國民收入水平的變化趨勢利率貨幣供應通貨膨脹失業(yè)可支配收入２、經濟因素３、技術因素政府研發(fā)投入政府與行業(yè)對技術發(fā)展的關注新技術發(fā)明與發(fā)展科技成果轉化速度技術淘汰速度３、技術因素４、社會因素人口分布收入分配社會流動性生活方式的變化對待工作與休閑的態(tài)度消費者利益保護教育程度４、社會因素5、環(huán)境因素環(huán)境保護法規(guī)廢棄物處理能源消耗5、環(huán)境因素6、法律環(huán)境反壟斷法勞動法規(guī)產品安全醫(yī)療和安全6、法律環(huán)境波特的五種競爭力模型（二）行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境波特的五種競爭力模型（二）行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境競爭對手研究競爭對手研究“假設”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史、在其他行業(yè)中經營的歷史、對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識、管理層結構和個人歷史背景，以及企業(yè)的顧問單位或個人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路”)收購Miller公司(一家啤酒公司)，從煙草行業(yè)進入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經營經驗——市場細分策略——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經營思維：啤酒市場是同質市場，只要推出一種產品及一種包裝，消費者就得到了滿足。它推出了一種7盎司一瓶的“小馬力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低熱量啤酒和“Lowenbrau”的高檔啤酒，獲得了巨大成功。假設“假設”研究主要考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史、在其他行業(yè)案例分析：Miler啤酒的成功營銷背景:1969年菲利普?莫利斯(PM)公司收購了Miler啤酒公司,Miler啤酒在美國市場排名第八,市場份額為6%PM是國際煙草巨人,成功產品為萬寶路,但受到“反對吸煙”運動的影響,決定進軍啤酒業(yè)當時美國啤酒市場處于寡頭壟斷形式處于領先地位的是安修索?布希(AB)公司,其主要產品為百威和麥可龍,市場份額為25%處于市場挑戰(zhàn)者的是佩斯特藍帶公司,市場份額為15%市場競爭很激烈,但手段低級,整體營銷案例分析：Miler啤酒的成功營銷背景:營銷策略:認真市場調查,進行市場細分，重新定位按使用率細分為輕度使用者和重度使用者輕度使用者人數多,但飲用量只為重度使用者的1/8重度使用者的特征:藍領、30歲左右、每天看電視3．５小時以上，愛好體育運動對海雷夫啤酒（精品啤酒，為婦女和高收入的輕度使用者喜歡）重新定位對重度使用者－－把“海雷夫”獻給“真正愛喝啤酒的人”，廣告中都是激動人心的場面，利用體育欄目對輕度使用者－－推出容量較小的瓶裝“海雷夫”重新定位獲得極大成功，1978年這種牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二營銷策略:認真市場調查,進行市場細分，重新定位按使用率細分為進軍另一個細分市場－－低熱量啤酒市場進入70年代美國“保護健康運動”方興未艾，愛喝啤酒的人也注意發(fā)胖問題當時美國已有低熱量啤酒，但銷路不佳，因他們錯誤地向那些注重節(jié)食但并不愛喝啤酒的人推銷策略尋找新配方，可使啤酒熱量降低，但口感和酒精度與一般啤酒無異，1973年，低熱啤酒“萊特”問世包裝設計用心良苦，四條要求：瓶子給人一種高質量的印象要有男子氣在銷售點一定能奪人眼目要能使人聯(lián)想到啤酒的好口味廣告攻勢強烈，廣告語中強調：低熱啤酒喝后不會使你感到腹?jié)q“萊特”的口感與“海雷夫”一樣，味道好極了銷量從1975年的200萬箱迅速在1979年升到1000多萬箱。1980年，銷量名列第三，超過藍帶進軍另一個細分市場－－低熱量啤酒市場進入70年代美國“挑戰(zhàn)高檔啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的產品“麥可龍”牌發(fā)起了挑戰(zhàn)“麥可龍”是AB公司啤酒中質量最高、價格最貴、市場成長率最快的產品，AB公司依靠它一直穩(wěn)穩(wěn)地占領著最高檔啤酒這一細分市場米勒公司利用“移花接木”，購買了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，在美國生產米勒把“老溫伯”的價格定得更高，廣告中一群西裝筆挺、氣概不凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今晚，來喝老溫伯”很快“麥可龍”在這一市場的領導地位開始動搖挑戰(zhàn)高檔啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的產品“麥戰(zhàn)功在整個70年代，米勒公司的營銷取得了巨大的成功。到1980年，市場份額達21.1%。總銷售收入達26億美元，米勒啤酒被稱為“世紀口味”戰(zhàn)功在整個70年代，米勒公司的營銷取得了巨大的成功。到19案例點評一個公司的營銷優(yōu)勢可能是一個公司最根本的競爭優(yōu)勢。BM公司很善于利用自己在營銷方面的特長，把它轉為米勒公司的競爭優(yōu)勢恰到好處的市場細分是定位乃至整個營銷成功的關鍵。米勒公司對啤酒市場的準確細分，大大增加了米勒公司對消費者的了解，提高了營銷的針對性，也有利于其找到對手的弱點，為準確的定位創(chuàng)造了條件廣告在實現(xiàn)產品的定位中起到了重要作用。產品的定位不但需要一個好的產品、合適的價格，更需要一套與之相配合的廣告和包裝。好的廣告能起到定位的作用，有效地實現(xiàn)產品與顧客的溝通案例點評一個公司的營銷優(yōu)勢可能是一個公司最根本的競爭優(yōu)勢。B五種力量分析的改進改進

--考慮互補企業(yè)的影響

--更多地考慮政府管制的影響五種力量分析的改進改進四、內部分析產業(yè)組織理論

——企業(yè)成功的關鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結構，從而達到獲取超額利潤的目的四、內部分析產業(yè)組織理論

——企業(yè)成功的關鍵是資源基礎理論：

——企業(yè)獲取超額利潤的源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源以及不可模仿和替代的競爭力資源基礎理論：企業(yè)內部環(huán)境

——企業(yè)能夠加以控制的因素企業(yè)內部環(huán)境企業(yè)內部分析的目的掌握企業(yè)內部目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能夠揚長避短，最終使企業(yè)目標得以實現(xiàn)。企業(yè)內部分析的目的掌握企業(yè)內部目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)一、企業(yè)內部資源分析（一）資源的含義資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源分為：有形資源、無形資源和組織能力有形資源，最易評估，是可以在公司資產負債表上體現(xiàn)的唯一資源。無形資源，包括公司的聲望、品牌、文化、技術知識、專利、商標以及日積月累的知識和經驗。組織能力，是對資產、人員與組織投入產出過程的復雜組合一、企業(yè)內部資源分析（一）資源的含義有形資源——可見的，可以量化的財務資源——企業(yè)的借款能力、企業(yè)產生內部資金的能力組織資源——企業(yè)正是的報告結構，以及他正式的計劃、控制和協(xié)調系統(tǒng)實物資源——廠房和設備的地址以及先進程度、獲取原材料的能力技術資源——技術的含量，如專利、商標、版權和商業(yè)秘密由于它們本身所具有的標準化屬性，使其很少成為競爭優(yōu)勢的來源，也有例外，即不可仿制的地理位置等有形資源——可見的，可以量化的由于它們本身所具有的標準化屬性無形資源——那些深深根植于企業(yè)歷史之中，長期積累下來的資產。不易被對手了解、分析和模仿人力資源——知識、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源——創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源——客戶聲譽、品牌、對產品質量、耐久性和可靠性的理解、供應商聲譽、有效率的、有效果的、支持性的和雙贏的關系以及交往方式這些資源通常在公司競爭優(yōu)勢和公司價值中發(fā)揮重要作用。無形資源在使用過程中不會被消耗，反而會增長。無形資源——那些深深根植于企業(yè)歷史之中，長期積累下來的資產。資源的可模仿性曲線容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經濟難以模仿品牌忠誠度員工滿意度公平的聲望不能模仿專利獨特位置獨特資產（如開采權）時間資源的可模仿性曲線容易模仿能被模仿難以模仿不能模仿時間某餐廳的資源為顧客提供愉快的服務方便顧客就餐停車（就地停車）、大門的位置和式樣、外部的標志/迎候語創(chuàng)造愉快環(huán)境地板設計吧臺位置外觀裝潢餐桌布局主題色調搭配地板材料餐桌材料窗戶裝飾特殊歡迎方式歡迎問候、免費飲料、菜單介紹、餐桌裝飾盡可能確保的顧客等待時間可預期、令人愉快可視查詢系統(tǒng)、營銷材料、消遣式排隊方式發(fā)展侍者與餐桌的特殊關系挑選侍者培訓侍者調味品收款系統(tǒng)侍者的注意力個性培養(yǎng)、接待顧客、處理災難、菜單培訓、工作經驗、訓練過程等確保菜單設計生動活潑投就餐人所好提供適時所需的服務速度減少顧客買單時的抱怨廚房查詢系統(tǒng)服務標準菜單尺寸、菜單制作材料、菜單中碟子尺寸某餐廳的資源為顧客提供愉快的服務方便顧客就餐停車（就地停車）案例:企業(yè)具有核心知識的例子l

圖片影像技術（柯達公司）；l

結構緊湊和方便操作是索尼公司在微型工藝機生產上的特殊控制力；l

微軟公司的成功在于不斷開發(fā)更新更強操作平臺的能力；l

英特爾不斷推出新的CPU的能力絕非其他公司可以比擬；案例:企業(yè)具有核心知識的例子知識與技能知識：構成核心能力的知識至少有三種：三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識?！景咐勘热绫咎锕荆惆l(fā)動機研究，既有自己特定的經驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識每個企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術能力高、核心能力強的企業(yè)，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大技能一流的技術加上一流的技能，才能生產一流的產品，才會有一流的競爭力。所以說技術和知識都不能少。知識與技能知識：構成核心能力的知識至少有三種：三者的重疊技術不等于能力理想：引進外國先進技術——消化吸收——自主開發(fā)現(xiàn)實：引進——落后——再引進——再落后發(fā)展中國家引進外資方式有三種：進口資本品、技術許可、FDI中國1980年代引進技術許可與資本品，1990年代技術許可下降，資本品上升，1990年代后半期，F(xiàn)DI大量上升日韓前期引進資本品，后期引進技術許可外國人認為，外國公司在日本有任何技術早晚得轉讓給日本人，因為日本人一定會拼命學，做為外國公司就會發(fā)現(xiàn)如果不賣給它的話就連這筆專利費都賺不到了。我國更多的是依賴，缺少日韓這樣的消化和再創(chuàng)新技術不等于能力理想：引進外國先進技術——消化吸收——自主開發(fā)企業(yè)核心能力的來源之二：運作水平l

迅速推出新產品的能力（惠普公司）；l

經營方式與組織創(chuàng)新以滿足顧客需要的能力(麥當勞公司)l

整合信息技術，如電子數據掃描技術，使其產生效用的能力（寶潔公司）；l

后勤管理能力（沃爾瑪公司）；l

重新設計核心商業(yè)過程的能力（摩托羅拉公司）；l

吸引和招聘優(yōu)秀雇員的能力（列維—斯特勞斯公司）；核心能力的轉換成核心競爭力的過程生產和服務資料企業(yè)核心能力的來源之二：運作水平l

迅速推出新產品的能力（惠案例：本田公司的核心能力樹本田公司的核心能力樹核心技術核心產品戰(zhàn)略業(yè)務單位最終產品引擎技術發(fā)動機摩托車割草機汽車耕作機雅馬哈雅閣喜愛皇冠本田發(fā)動機：省油、易發(fā)動、易加速、噪音小、成本低案例：本田公司的核心能力樹本田公司的核心能力樹核心技術價值鏈分析法企業(yè)每項生產經營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源

成本分析---成本的各種驅動（規(guī)模經濟、要素成本、生產率、產品-工藝設計等）

有效性分析---產品與服務是否符合客戶的需求，各環(huán)節(jié)是否能為客戶與企業(yè)增加價值降低成本兩大類活動：基本活動支持性活動價值鏈分析法企業(yè)每項生產經營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動一條典型的制造企業(yè)價值鏈支持性活動基礎性活動技術開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎管理工作采購研究開發(fā)采購供應生產運作市場&銷售服務MARGINMARGIN一條典型的制造企業(yè)價值鏈支持性基礎性活動技術開發(fā)人力資源管理價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產運作熱處理機械加工組裝調試質量檢驗價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產熱處理機價值鏈系統(tǒng)上游價值鏈企業(yè)自身價值鏈下游價值鏈前向渠道、合作伙伴的活動、成本和利潤企業(yè)內部從事的活動、成本和利潤

供應商的活動、成本和利潤買方/用戶的價值鏈不同的產業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產業(yè)，不同的企業(yè)的價值鏈也不同。價值鏈系統(tǒng)上游價值鏈企業(yè)自身價值鏈下游價值鏈前向渠道、企業(yè)內價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關家庭自動調溫器價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)：有吸引力的產品外觀，方便用戶的控制

采購內部后勤生產作業(yè)：自動化大批量生產外部后勤：批量運輸到產品庫和自選商店營銷與銷售：由工業(yè)代理銷售；品牌銷售網絡；店內廣告

服務

不存在售后服務主要活動支持活動家庭自動調溫器價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)：有工業(yè)自動調溫器價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)：一種顧客化設計，研發(fā)密集型/大量的工程師采購內部后勤生產作業(yè)建造一訂購型；嚴格堅持設計規(guī)格外部后勤直接安裝營銷與銷售：由內部工程人員完成服務：廣泛的顧客支持、自助型維修程序主要活動支持活動工業(yè)自動調溫器價值鏈企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)：一種顧五、戰(zhàn)略選擇五、戰(zhàn)略選擇（一）公司戰(zhàn)略1.穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略2.成長戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略3.防御戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略——也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。成長戰(zhàn)略——一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略——用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。公司層戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略——也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略）---2.成長戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內擴張1)加強型戰(zhàn)略-通過擴大組織的原有業(yè)務來增長市場滲透市場開發(fā)產品開發(fā)2)一體化方式縱向一體化

后向一體化-成為自己的供應商

前向一體化-成為自己的分銷商橫向一體化-通過合并同一產業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長3）多元化方式相關多元化-企業(yè)經營在技術、生產、工藝、銷售等方面有聯(lián)系的多種業(yè)務。非相關多元化

-企業(yè)經營完全不相關的業(yè)務。公司層戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略）---2.成長戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內擴張案例：海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機

海爾集團在總結四川農民投訴海爾洗衣機質量不好時發(fā)現(xiàn)，該地農民用洗衣機除了洗衣服之外，還洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海爾人便很快開發(fā)出一種排水管粗大的多功能洗衣機，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受內地和沿海農村市場的歡迎。隨著西部開發(fā)熱的興起，西北“涼皮”等風味小吃日益暢銷，但做涼皮的原料“面筋”的批量制作卻十分費力。為此，一些餐飲店主要求海爾開發(fā)可以“打面筋”的洗衣機。在充分調查市場需求的基礎上，海爾集團僅用了半個月就開發(fā)出這種能做“涼皮”的多功能洗衣機。返回案例：海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機海爾集團在總結四川一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）垂直一體化戰(zhàn)略優(yōu)點可以提高新競爭者的進入障礙；提高專用資產投資效率；保證產品質量便于加強計劃與控制。缺點成本劣勢；垂直一體化缺乏適應技術變化的能力；當需求不穩(wěn)定時，垂直一體化有極大的風險。垂直一體化戰(zhàn)略優(yōu)點公司戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略）---3.防御戰(zhàn)略緊縮

-用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降有助于:穩(wěn)定經營激活組織的資源和能力準備再次競爭公司戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略）---3.防御戰(zhàn)略緊縮-用于處理組織

企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略

企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。剝離戰(zhàn)略

通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產價值而將公司資產全部或分（二）經營戰(zhàn)略１．波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標集聚戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢來自組織的核心能力不是所有組織都能將核心能力轉變?yōu)楦偁巸?yōu)勢一旦創(chuàng)造必須維持（二）經營戰(zhàn)略企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣地為他們服務而不是為其它細分市場服務。(案例)目標集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟,以滿足顧客的要求。(案例)特色優(yōu)勢企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。(案例)成本領先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣地為他們服務而不案例一：“萬客隆”六大成功策略選址策略中心城市城鄉(xiāng)結合部基于長遠考慮，萬客隆設店投資采取購買土地使用權方式價格地位策略—低價戰(zhàn)略商品定位策略—品類齊全，高、中、低檔兼顧，以大路貨為主目標市場策略—會員制促銷策略—萬客隆快訊服務定位策略—自助購物案例一：“萬客隆”六大成功策略選址策略“萬客隆”的低成本戰(zhàn)略

.倉儲式商場，倉庫與商場合二為一.商場本身不做豪華裝修.商場選址在非鬧市區(qū)，投資方面，比在城市中心可減少費用.每個商場僅有員工300多人，又是倒班制工作，所以每班上崗人數不超過100人.顧客在商場內自行服務，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場減少人員、降低費用成為可能.商品數量起點較高，包裝大.直接從廠家買斷進貨，進貨量大，減少了中間費用.商場所銷售的商品，主要是日用品、電器等銷量大的大眾性商品?！叭f客隆”的低成本戰(zhàn)略.倉儲式商場，倉庫與商場合二為一案例二：

格蘭仕集團靠成本領先戰(zhàn)略取得巨大成功

格蘭仕集團堅持采取成本領先戰(zhàn)略。他們盡其所能地擴大微波爐的生產規(guī)模，從而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于國內外同行業(yè)競爭對手。在短短的幾年內，格蘭仕微波爐使自己在中國微波爐市場上所占的份額達到60％以上，不但國內廠商，包括國外著名廠商都與格蘭仕無法相比。而且低價格成為后進入者的價格壁壘，減少了競爭對手。經過幾年的發(fā)展，他們的實力大大增強，在2000年宣布，投入20億元人民幣進入空調行業(yè)。他們同樣采取成本領先戰(zhàn)略，2001年伊始，買斷國內145萬臺空調器所用的壓縮機，從而獲得低采購成本。

案例二：

格蘭仕集團靠成本領先戰(zhàn)略取得巨大成功格蘭仕集團堅

新產品概念及應用商品類別中心概念拓展概念食品解渴充饑，補充營養(yǎng)，保證健康消閑，表明高貴身份，傳遞情誼，合家團圓家用電器質量，功能，便利性，安全，經濟實惠等享受，地位，身份，潮流藥品健康，安全服用方便，口味好新產品概念及應用商品類別中心概念拓展概念食品解農夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略返回農夫山泉：演繹差別化戰(zhàn)略返回目標集聚戰(zhàn)略的吸引力

80%的利潤來源于20%的顧客。目標集聚戰(zhàn)略的總體原則是，企業(yè)要選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不容易受替代產品沖擊的目標。具體地說：沒有其他競爭對手試圖對相同的目標采取目標集聚戰(zhàn)略；不被主要競爭廠商所擅長或所重視目標市場具有一定的吸引力；本企業(yè)資源有限，無法追求更大的目標市場。整個行業(yè)有很多小市場和細分市場。企業(yè)可憑借目標集聚戰(zhàn)略建立起來的顧客商譽和服務能力來防御行業(yè)中的各種挑戰(zhàn)者目標集聚戰(zhàn)略的吸引力80%的利潤來源２．快速響應戰(zhàn)略基于時間競爭的產物響應的兩層含義第一層次：能夠可靠的按照計劃交貨第二層次是速度，即縮短用戶訂貨提前期第三層次是及時服務。２．快速響應戰(zhàn)略第三節(jié)生產運作策略生產運作的總體戰(zhàn)略產品或服務的選擇、開發(fā)和設計策略生產運作系統(tǒng)的設計策略第三節(jié)生產運作策略生產運作的總體戰(zhàn)略一、生產運作的總體戰(zhàn)略（一）自制或購買（二）產品結構集成化還是模塊化（三）預測驅動還是訂單驅動（四）采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈（五）配送網絡的選擇一、生產運作的總體戰(zhàn)略（一）自制或購買（一）自制或購買外包的業(yè)務一般是自己不能做或做不好（如成本高、質量差）且能夠比較容易找到供應商的業(yè)務。自制或購買決策有不同的層次，在產品的開發(fā)過程的不同階段都有自制和外包的問題。一般來說，依賴產能的業(yè)務盡量外包；依賴知識的業(yè)務盡量自制。（一）自制或購買外包的業(yè)務一般是自己不能做或做不好（如成本高總體策略：自制還是外購（續(xù)）確定顧客需求將顧客需求轉化為設計按設計規(guī)格編制工藝按工藝要求配備設備按工藝過程制作產品檢驗產品是否符合設計規(guī)格產品開發(fā)過程總體策略：自制還是外購（續(xù)）確定顧客需求將顧客需求轉化為設計（二）產品結構集成化還是模塊化集成化產品（integralproduct）或稱一體化產品，是由一組承擔不同功能、能夠相互組合的元件和組件構成的產品，如飛機特點：集成化產品結構緊湊，組件之間的接口是特定的、非標準化的。集成化產品的組件往往有多個功能。集成化產品必須作為一個系統(tǒng)來設計和開發(fā)，設計過程是“自頂而下”，它的組件不能通過購買獲得，需要自制，不能外包。與集成化產品結構相適應的是縱向的（垂直的）產業(yè)結構。（二）產品結構集成化還是模塊化集成化產品（integral（二）產品結構集成化還是模塊化模塊化產品（modularproduct）是由若干模塊組成，每個模塊具有一種功能，模塊之間有標準的接口，模塊可以單獨升級。如組合音響、計算機。特點：模塊化產品的元件由不同廠商制造，由于接口標準化，裝配到一起就形成一個系統(tǒng)。模塊化產品可以采用“自底而上”的方式設計，可以將現(xiàn)有市場上不同的產品組合到一起形成一個新的產品。與模塊化產品結構適應的是橫向的（水平的）產業(yè)結構。（二）產品結構集成化還是模塊化模塊化產品（modularp總體策略：產品結構集成化還是模塊化（續(xù)）模塊產品，橫向產業(yè)，開放標準集成產品，縱向產業(yè)，專利標準技術進步供應商的市場力量專利系統(tǒng)的盈利一體化的誘因細分市場競爭者多維度的復雜性組織的僵化拆分的壓力產品/產業(yè)結構演變的雙螺旋模型（來源：ProfessorCharlesFine，StrategicValueChainDesignandRoadmapping，）總體策略：產品結構集成化還是模塊化（續(xù)）模塊產品，橫向產業(yè)，（三）預測驅動還是訂單驅動預測驅動——推進式（push）生產組織方式優(yōu)點：備貨及時響應客戶需求；實現(xiàn)均衡生產；降低產品實物成本（生產成本、運輸成本、庫存成本）缺點：顧客只能在有限產品品種中挑選，不能滿足他們的個性化需要；生產是盲目的，若預測不準會造成大量成品庫存，增加庫存持有成本；成品積壓使資金周轉受阻，使企業(yè)不能繼續(xù)運作。預測驅動式生產適用于共性需求產品。（三）預測驅動還是訂單驅動預測驅動——推進式（push）生產（三）預測驅動還是訂單驅動訂單驅動式生產好處：能夠滿足顧客個性化需要；從根本上避免生產的盲目性；不必維持成品庫存，也不一定經過分銷渠道銷售；可以獲得較高單價；能夠及時直接從顧客那里獲得準確的需求信息。缺點：訂單驅動式生產的訂貨提前期長。（三）預測驅動還是訂單驅動訂單驅動式生產（四）采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈高效供應鏈（efficientsupplychain）追求降低“實物成本”。實物成本（physicalcosts）指的是物料各階段發(fā)生的成本，如生產成本、運輸成本和庫存成本。對于共性需求成品，應該采用高效供應鏈；高效供應鏈需要選擇質量好、效率高、交貨及時的供應商，與供應商應該保持長期、穩(wěn)定的合作關系，而且一種物品的供應商的數量要少；（四）采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈高效供應鏈（efficie（四）采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈敏捷供應鏈（agilesupplychain）追求降低“市場協(xié)調成本”市場協(xié)調成本（marketmediationcosts）是供需不協(xié)調造成的成本，涉及過量生產造成的積壓成本和生產不足造成的機會成本；對于個性需求產品，應該采用敏捷供應鏈；敏捷供應鏈需要選擇具有創(chuàng)新能力和柔性的供應商，因需要適應外界急劇的變化，與供應商不一定有長期、穩(wěn)定的合作關系。為了減少風險，可能同一種物品的供應商有多個。（四）采用高效供應鏈還是敏捷供應鏈敏捷供應鏈（agiles（五）配送網絡的選擇1.制造商存貨加直送2.制造商存貨、直送加在途并貨3.分銷商存貨加承運人交付；4.分銷商存貨加到戶交付；5.制造商或分銷商存貨加顧客自提；6.零售商存貨加顧客自提。（五）配送網絡的選擇1.制造商存貨加直送二、產品或服務的選擇、開發(fā)和設計策略（一）產品或服務的選擇策略市場選擇需要考慮的因素市場需求的不確定性外部需求與內部能力的聯(lián)系原材料、外購件的供應企業(yè)內部各部門工作目標上的協(xié)調二、產品或服務的選擇、開發(fā)和設計策略（一）產品或服務的選擇策新產品選擇

新產品選擇方法

(1)分級加權法

首先列舉進行產品決策時應該考慮的重要因素，按其重要程度分別賦予一定的權重，每一因素再分成幾級，分別打分，其分值和權重值相乘得出該因素的積分，最后將全部因素的積分累加起來得出一個方案最后的總分。對候選的每個方案都采用同樣的方法來打分，這樣就可通過每個方案得分的高低來對其作出評價，決定取舍。新產品選擇新產品選擇方法企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略課件(2)成本效益分析法

式中V-產品價值指數；

O-技術成功的機會（0-10的適當等級）；

C-商業(yè)成功的機會（0-10的適當等級）；

Q-年銷售量

P-單位產品的利潤

L-產品壽命，年

T-產品總成本新產品選擇方法(2)成本效益分析法新產品選擇方法產品整頓與產品組合

產品整頓與產品組合有三種不同的發(fā)展趨勢：多樣化、系列化和關聯(lián)性1.產品壽命周期法2.產品系列平衡法產品整頓與產品組合產品整頓與產品組合有三種不同的發(fā)展趨投入期成長期成熟期飽和期衰退期（產品壽命周期）早進晚出早進早出晚進晚出產品壽命周期與生產進出策略？如何根據產品壽命周期理論制定生產進出策略？投入期成長期成熟期飽和期衰退期（產品壽命周期

產品系列平衡是一種依據市場引力和企業(yè)實力確定產品在市場上的地位和規(guī)劃產品品種構成的分析方法。具體的工作步驟如下：

1．給市場引力和企業(yè)實力的每一個具體因素確定分數標準。如表2-2所示:2．根據每種產品市場引力和企業(yè)實力大、中、小的情況，分別列入產品系列分布象限圖。見圖2-3所示。

3.按照每種產品分別計算市場引力和企業(yè)實力總分。

4.根據產品市場引力和企業(yè)實力總分的情況，確定劃分大、中、小的標準。見表2-3所示。

5.根據每個產品市場引力和企業(yè)實力大、中、小的情況，分別列入產品系列分布象限圖。見表2-4所示。

6．確定對策。在確定了產品的象限位置后，就可按不同象限的特點，采取不同的對策。2.產品系列平衡法產品系列平衡是一種依據市場引力和企業(yè)實力確定產品在市場上的市場引力企業(yè)實力項目分數項目分數1．產品資金利潤率30％以上15％～30％15％以下

10511．市場占有率50％以上30％～50％10％～30％I0％以下

107512．銷售利潤年投入期成長期成熟期衰退期107512生產能力

大較大小

10513．市場容寬大中小

10513．技術能力強較強弱

10514．產品對國民經濟的影響程度大中小

10514．銷售能力大較大小

1051表2-2產品市場引力和企業(yè)勢力各因素打分標準表

市場引力企業(yè)實力項目分數項目分數1．產品資金利潤率

1．市場表2-3市場引力和企業(yè)實力類別標準表市場引力企業(yè)實力分數標準類別分數標準類別30分以上15～30分15分以下大中小30分以上15～30分15分以下大中小

表2-4產品系列分布象限圖企業(yè)實力

市場引力大中小大ⅠⅣⅦ中ⅡⅤⅧ?、螈觫?-3市場引力和企業(yè)實力類別標準表市場引力企業(yè)實力分競爭策略

生產運作戰(zhàn)略中的一項任務就是確定企業(yè)的競爭重點并保持其競爭優(yōu)勢。（Ⅰ）選擇競爭重點

企業(yè)根據自己所處的環(huán)境和所提供的產品、生產運作組織方式等自身條件的特點，可將競爭重點放在不同方面。競爭策略生產運作戰(zhàn)略中的一項任務就是確定企業(yè)的競爭重點（Ⅰ）選擇競爭重點1成本

2質量

3交貨速度

4制造柔性項目內容成本質量時間柔性１．成本２．高設計質量３．恒定的質量４．快速交貨５．按時交貨６．新產品開發(fā)速度７．顧客化產品８．產品柔性（Ⅰ）選擇競爭重點1成本項目內容成本１．成本

成本質量可靠性柔性

VPMMVPMMVPMMVPMM產品1目前值4244171525261615期望值2846241631261712

增減-14271601-3產品2目前值2620374324221315期望值2630363826201212

增減010-1-52-2-l-3產品3目前值3436272823191617期望值3438292424201318

增減022-411-31產品4目前值2434302219172727期望值3944202523151816

增減1510-1034-2-9-11產品5目前值4537211418311618期望值2231241335351921

增減–23-63-117433表:副總經理和制造經理對競爭重點優(yōu)先級的估價及期望

成本質量可靠性柔性

（Ⅱ）競爭重點的動態(tài)變化

企業(yè)應注意以下三種情況：（1）生產運作重點不能隨競爭環(huán)境變化而變化（2）盲目增添新的目標（3）盲目上新產品或增加新性能（Ⅱ）競爭重點的動態(tài)變化企業(yè)應注意以下三種情況：（二）產品或服務的開發(fā)和設計策略跟隨者ｏｒ領導者自己設計ｏｒ外包花錢買技術或專利基礎研究ｏｒ應用研究（二）產品或服務的開發(fā)和設計策略三、生產運作系統(tǒng)的設計策略（一）選址（二）設施布置（三）崗位設計（四）工作考核和報酬三、生產運作系統(tǒng)的設計策略（一）選址三、生產運作系統(tǒng)的設計策略（一）選址物流成本企業(yè)發(fā)展目標客戶……三、生產運作系統(tǒng)的設計策略（一）選址（二）設施布置制造業(yè)流水線布置——大量大批生產按功能布置——多品種小批量生產固定位置布置——工件不適合移動生產單元布置……（二）設施布置產品對象專業(yè)化形式ABD產品1產品1DEC產品2產品2EFA產品3產品3產品對象專業(yè)化形式ABD產品1產品1DEC產品2產品2EFA毛坯車間齒輪車間軸類車間箱體車間絲桿車間彈簧車間總裝車間對象專業(yè)化生產單位組織形式毛坯車間齒輪車間軸類車間箱體車間絲桿車間彈簧車間總裝車間對象工藝對象專業(yè)化形式ABCDEF產品1產品2產品3產品1產品2產品3工藝對象專業(yè)化形式ABCDEF產品1產品2產品3產品1產品2鑄造車間鍛造車間下料車間金工車間沖壓車間焊接車間熱處理車間裝配車間工藝專業(yè)化生產單位組織形式鑄造車間鍛造車間下料車間金工車間沖壓車間焊接車間熱處理車間裝對象固定式制造對象制造場所完成品物料人工具、設備

對象固定式制造對象制造場所完成品物料人工具、設備（三）崗位設計制定與每個員工工作有關的活動的正規(guī)的和非正規(guī)的說明，包括崗位的結構和與同事、與顧客之間的聯(lián)系（三）崗位設計崗位設計的指導思想和方案細致分工粗略分工人機分工關系崗位設計的指導思想和方案（四）工作考核和報酬計時付薪按貢獻付薪：計件、承包（四）工作考核和報酬企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略課件企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略課件企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略課件企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略課件課后案例分析補充知識國際分工的兩大戰(zhàn)略模式啞鈴式橄欖式課后案例分析補充知識啞鈴型組織啞鈴型組織是指企業(yè)的產品開發(fā)和營銷能力強，生產能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型組織重點抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)，而生產環(huán)節(jié)主要以總裝為主，少數關鍵、重要零部件由自己生產，多數零部件則是擇優(yōu)選擇生產廠家進行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產管理的同時，提高市場營銷能力和產品開發(fā)能力。啞鈴型組織啞鈴型組織是指企業(yè)的產品開發(fā)和營銷能力強，生產能橄欖型組織與啞鈴型組織對應的是橄欖型組織，“橄欖型”或“啞鈴型”組織結構。在傳統(tǒng)的計劃經濟體制下，企業(yè)中間生產能力過大，而產品開發(fā)和市場營銷這兩頭非常薄弱，因此形狀上中間大、兩頭小，恰似橄欖狀，故稱之“橄欖型”；在市場經濟條件下，市場競爭非常激烈，企業(yè)必須加強技術創(chuàng)新，不斷推陳出新，開發(fā)新產品，必須加強營銷工作，搶占市場份額。而在中間生產環(huán)節(jié)，由于社會化大生產程度越來越高，企業(yè)間專業(yè)化協(xié)作關系越來越緊密，因此客觀要求精干生產環(huán)節(jié)，強化產品開發(fā)和市場營銷，形成兩頭強、中間精，形似啞鈴的組織結構。橄欖型組織與啞鈴型組織對應的是橄欖型組織，“橄欖型”或“啞鈴橄欖型組織應該說，“橄欖型”的企業(yè)組織結構是傳統(tǒng)計劃經濟體制的必然產物。在計劃體制下，產品由國家統(tǒng)一調配，企業(yè)在技術開發(fā)與產品創(chuàng)新和市場營銷方面缺乏動力，一有資金就投入再生產，在技術開發(fā)方面投入嚴重不足，而在市場銷售方面則無需費心，重生產而輕開發(fā)、重數量而輕質量、重速度而輕效益，有學者把此歸納為“企業(yè)得了創(chuàng)新萎縮癥”：生產極度膨脹，技術開發(fā)和營銷極度萎縮，成為典型的“橄欖型”結構。

橄欖型組織應該說，“橄欖型”的企業(yè)組織結構是傳統(tǒng)計劃經濟體制橄欖型組織伴隨我國社會主義市場經濟體制的推進，“橄欖型”組織結構造成的企業(yè)設備陳舊、技術落后、重復建設、產品缺乏競爭力等結構性矛盾日益突出，許多企業(yè)因此而陷入困境。目前，我國已經從以賣方市場為主的短缺經濟時代，步入了以初步的買方市場為主的生產能力相對過剩的新的發(fā)展時期。買方市場下，市場成為企業(yè)的生命線，產品有市場，企業(yè)就能生存發(fā)展，產品喪失了市場，企業(yè)就要被無情地淘汰。因此，隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，特別是買方市場的出現(xiàn)，“啞鈴型”企業(yè)組織結構的形成既是客觀要求，又是歷史必然。

橄欖型組織伴隨我國社會主義市場經濟體制的推進，“橄欖型”組織微笑曲線smilecurve微笑曲線smilecurve武藏曲線2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上武藏曲線2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就本章內容第一節(jié)引言第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理第三節(jié)生產運作策略課后案例分析本章內容第一節(jié)引言第一節(jié)引言戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.《簡明不列顛百科全書》認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術.《辭?！分袑?zhàn)略一詞的定義是,軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據敵對雙方的軍事--政治--經濟--地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用.第一節(jié)引言戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的st第一節(jié)引言企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內對生產經營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動第一節(jié)引言企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內對生第一節(jié)引言戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程第一節(jié)引言戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有一、戰(zhàn)略管理理論的演進1962年，錢德勒(A.D.Chandler)出版了《戰(zhàn)略與結構》一書，強調組織結構要隨戰(zhàn)略調整而調整，認為多事業(yè)部結構是多元化公司的主要形式。1965年，美國著名管理學家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的《公司戰(zhàn)略》一書。他認為公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)生產經營和市場之間的一條“共同經營主線”。這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經營業(yè)務的基本性質。一、戰(zhàn)略管理理論的演進1962年，錢德勒(A.D.Cha一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）安德魯斯(K.R.Andrews)于1971年出版了《公司戰(zhàn)略的概念》一書，強調戰(zhàn)略管理是獲勝關鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先進行環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與環(huán)境提供的機會和威脅進行配對分析，形成戰(zhàn)略設想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）安德魯斯(K.R.Andre一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）1980年，波特(M.E.Porter)出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，提出行業(yè)內五種競爭力戰(zhàn)略模型，5種力量包括潛在的競爭者，替代品的威脅，供應商的力量，購買者的力量和競爭對手。認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率，選擇進入5種力量對比有利的產業(yè)，避免競爭過度的產業(yè)。波特還提出了事業(yè)部級的三種競爭策略：成本領先，差別化和集中一點。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）1980年，波特(M.E.P一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）波特的理論強調對環(huán)境的分析，認為外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境基本上決定了公司戰(zhàn)略選擇的空間。其不足是低估了公司內部的資源、能力和專長的增長。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“戰(zhàn)略意圖”的文章，1994年他們出版了著作《為未來而競爭》。認為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式忽略了創(chuàng)建新的資源和能力以利用未來的機會，提出“核心競爭力”（CoreCompetence）的概念。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）波特的理論強調對環(huán)境的分析，認為一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格提出從5個“P”方面定義戰(zhàn)略：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。明茨伯格把戰(zhàn)略分為5種類型：預想的戰(zhàn)略(intendedstrategy)、實現(xiàn)的戰(zhàn)略(realizedstrategy)、深思熟慮的戰(zhàn)略(deliberatestrategy)、自發(fā)形成的戰(zhàn)略(emergentstrategy)和未實現(xiàn)的戰(zhàn)略(unrealizedstrategy)。一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格提出從5個“P”方面定義

一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格的戰(zhàn)略圖示

一、戰(zhàn)略管理理論的演進（續(xù)）明茨伯格的戰(zhàn)略圖示一點經驗如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。

借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。一點經驗如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒西南航空公司的戰(zhàn)略市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設高級服務倉西南航空公司的戰(zhàn)略市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商西南航空公司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)企業(yè)需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續(xù)性3C使企業(yè)越來越難贏顧客占上風競爭在加?。簢鴥雀偁巼H化，國際競爭國內化變化是常事商戰(zhàn)制勝的奧秘競爭對手強占了市場面向未來的競爭

你是一個“工程師”，還是一個“設計師”？你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)二、影響競爭力的因素時間服務品種質量價格環(huán)保主要競爭因素的變化低1

23456消費水平高二、影響競爭力的因素時間服務品種質量價格環(huán)保主要競爭因素的二、影響競爭力的因素（續(xù)）“基于成本的競爭”導致大量生產（MassProduction）；“基于質量的競爭”導致精細生產(LeanProduction)；“基于柔性的競爭”導致計算機集成制造(CIM)；“基于服務的競爭”，導致大量定制生產(MassCustomization)；“基于時間的競爭”，導致敏捷制造(AgileManufacturing)和即時顧客化定制(InstantCustomerization)；“基于環(huán)保的競爭”，導致綠色制造(GreenManufacturing)。二、影響競爭力的因素（續(xù)）“基于成本的競爭”導致大量生產（三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給第一流的日本豪華餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢；而此后，就是不值錢的“干魚片”了。

以此類推，在其它產品比如電子產品的開發(fā)與推廣之中，也蘊涵著同樣的道理：在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，通過打時間差就能賺取高額的回報。三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內就要基于時間的競爭減少加工時間縮短新產品的開發(fā)時間重組企業(yè)內部資源充分利用企業(yè)外部資源基于時間的競爭第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：依據國際、國內形勢和敵對雙方政治、經濟、軍事、科學技術、地理等因素來確定，對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導。

戰(zhàn)略——“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：依據國際、國內形勢和敵對雙方一、企業(yè)戰(zhàn)略Dothethingright——

如何做好一件事，職能管理Dotherightthing——

做正確的事情；決定真正值得投入的重點，戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略Dothethingright——戰(zhàn)略管理的目的提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，做到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略管理的目的提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，做到可持續(xù)發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次二、戰(zhàn)略管理過程二、戰(zhàn)略管理過程157核心價值觀

Merck公司誠實與正直共同的社會責任基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)勢利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作Sony公司弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力WaltDisney公司不許悲觀失望弘揚和宣傳健康向上的美國文化創(chuàng)新，夢想，想象對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒永遠保持迪斯尼公司的神奇形象24核心價值觀158核心目標Merck公司我們的工作是維持和改善人類的生活Sony公司享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣WaltDisney公司給千百萬人帶來快樂25核心目標15910-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標Merck公司進行大規(guī)模的研究與發(fā)展工作，開發(fā)新產品，成為世界杰出的制藥公司Sony公司成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一種袖珍晶體管收音機（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼樂園——根據我們的想象，而不是根據工業(yè)標準（1960）2610-30年的宏偉的、大膽的、有難度的目標160生動逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的遠景和使命陳述核心意識形態(tài)（coreideology）遠景展望（envisionedfuture）核心價值觀（corevalues）弘揚日本文化，提高國家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力宏偉、大膽、有難度的目標（10-to-30-yearBHAG）成為改變日本產品質量低劣的世界形象的最著名的公司制造一種袖珍晶體管收音機核心目標（corepurpose）享受有益于公眾的技術革新和技術應用所帶來的真正樂趣生動逼真的描述（vividdescription）我們將生產遍及全球的產品……我們要成為進入美國市場并在那里直接銷售的第一個日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，比如晶體管收音機……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質量能與最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質優(yōu)良，而非質量低劣27生動逼真的描述核心意識形態(tài)（coreideology）外部環(huán)境分析的目的在于確定有限的使企業(yè)受益的機會以及企業(yè)需要回避的風險有限——不是要列出可能影響企業(yè)的所有因素，而只是要確認那些需要做出行動反應的關鍵性變化因素三、企業(yè)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的在于確定有限的使企業(yè)受益的機會以及企業(yè)需要一、外部環(huán)境分類1、企業(yè)宏觀的外部環(huán)境2、產業(yè)環(huán)境——企業(yè)外部微觀環(huán)境一、外部環(huán)境分類宏觀環(huán)境-PESTEL模型宏觀環(huán)境組織商業(yè)環(huán)境中設計范圍最廣的是宏觀環(huán)境；政治環(huán)境-POLITICAL經濟環(huán)境-ECONOMICAL社會環(huán)境-SOCIAL科技環(huán)境-TECHNOLOGIC環(huán)保環(huán)境-ENVIRONMENT法律環(huán)境-LAW宏觀環(huán)境-PESTEL模型宏觀環(huán)境組織商業(yè)環(huán)境中設計范圍最廣１、政治因素政府穩(wěn)定性稅收法規(guī)外貿政策社會福利政策１、政治因素２、經濟因素經濟因素直接影響各種戰(zhàn)略選擇的潛在吸引力經濟周期國民收入水平的變化趨勢利率貨幣供應通貨膨脹失業(yè)可支配收入２、經濟因素３、技術因素政府研發(fā)投入政府與行業(yè)對技術發(fā)展的關注新技術發(fā)明與發(fā)展科技