對本流程圖的一些說明圖例名稱說明開始框流程由此開始轉向框從另一流程轉入，或轉入另一流程行動框流程中的動作判斷框在流程中需做出決定，根據不同結果采取不同動作結束框流程到此結束子流程此處有子流程，將另頁描述連接框此流程未完，將在另一頁繼續(xù)文件框流程中產生的文件開始X流程結束A注：除非另作說明，下列管理流程中所用圖例均按此頁說明1戰(zhàn)略規(guī)劃流程計劃/預算流程績效考核流程投資管理流程信息管理流程附件：流程信息流轉列表目錄2集團總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部項目工作組集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層注:*如果使用中介機構，項目工作組由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員和中介機構項目組人員組成；如果不使用中介機構，則由戰(zhàn)略規(guī)劃部人員（可能抽調其它職能部門骨干）組成**項目啟動會由項目工作組主持，各總監(jiān)、主要子公司負責人參加，目的是向項目工作組以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合開始授權戰(zhàn)略規(guī)劃人員起草項目計劃用中介機構*成立項目工作組項目啟動會**2、業(yè)務診斷3、市場環(huán)境分析1、選擇中介機構A流程開始條件：每三至五年制訂集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團經營班子重大調整戰(zhàn)略規(guī)劃部門跟蹤實施現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)有重大調整/重新規(guī)劃的必要，提請集團總裁考慮流程持續(xù)時間：三至五個月否是-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-3集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)）集團總裁戰(zhàn)略規(guī)劃部項目工作組規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)A向集團總裁匯報結果4、明確集團遠景目標5、制訂業(yè)務組合戰(zhàn)略6、設計組織架構制訂實施計劃并匯報確定后上報主管部門7、戰(zhàn)略實施啟動會B確認？是否通過？是否-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-4集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程：第一層（續(xù)）集團總裁經營績效部全資、控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃部B年度預算預算部投資項目部年度計劃集團投資計劃制訂子公司戰(zhàn)略8.集團戰(zhàn)略實施管理結束-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-5集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程1：選擇中介機構A開始準備需求說明書確認確認提出中介機構名單與中介機構接觸初步準備項目預算訪談戰(zhàn)略規(guī)劃人員召開第一輪評選會*初步準備項目預算準備項目建議書答復中介機構演示項目建議書召開第二輪評選會**注:*第一輪評選主要就項目建議書的內容在：1、公司品牌；2、對項目的理解；3、方法論；4、咨詢團隊；5、對該項目的重視程度等方面進行評分，兼顧報價；評選結果允許3-6個中介機構進入第二輪**第二輪評選主要就演示的內容、演示會上回答問題的質量、項目建議書的內容進行評分，并去除報價相差太大的中介機構，允許與兩個中介機構分別進行價格商談，價格商談過程中原則上不改變項目范圍和對方投入人員/時間集團總裁財務總監(jiān)中介機構戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-6集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程1：選擇中介機構（續(xù)）集團總裁財務總監(jiān)中介機構戰(zhàn)略規(guī)劃部A規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)確認評選結果商議價格商議價格起草/核定項目協(xié)議書結束-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-7集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程2：業(yè)務診斷開始制作訪談問卷、調研問卷和數(shù)據收集清單整理財務、業(yè)務統(tǒng)計信息、訪談結果和基準數(shù)據經營績效部子公司聯(lián)系人項目工作組財務分析部提供業(yè)務統(tǒng)計數(shù)據提供財務數(shù)據安排訪談和問卷調研整理用以對照的基準數(shù)據和行業(yè)最佳實踐訪談和問卷調研分析差距、提出診斷結論的假設撰寫業(yè)務診斷報告結束-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-8集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程3：市場分析開始制作訪談問卷、調研問卷和數(shù)據收集清單整理訪談/調研結果客戶子公司聯(lián)系人項目工作組競爭對手接受訪談接受訪談安排訪談和問卷調研/接受訪談市場訪談/調研訪談和問卷調研討論、分析集團各項業(yè)務的市場前景及競爭定位撰寫市場分析報告結束供應商/政府部門等外部機構接受訪談二手信息*收集注:*二手信息是指除了訪談、問卷調研等直接從市場得到的信息之外的統(tǒng)計、報道等。來源包括統(tǒng)計年鑒、行業(yè)分析報告、新聞媒體、咨詢公司內部資料等-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-9集團戰(zhàn)略規(guī)劃子流程4：明確集團遠景目標開始注:*研討會材料包括：1、業(yè)務診斷與市場環(huán)境分析的概要；2、集團公司遠景目標之構成和典型案例；3、項目工作組提出的集團遠景目標之備選方案**集團外部顧問可能包括行業(yè)專家、中介機構項目組成員以外的專家等***集團遠景目標包括：1、集團使命；2、集團的核心能力；3、集團的核心價值觀；4、集團公司定位：集權/分權的選擇準備研討會材料*確定集團遠景目標***集團總裁規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)子公司負責人集團外部顧問**項目工作組參與研討組織研討參與研討參與研討記錄研討會結果結束“頭腦風暴”，討論可能的遠景目標-集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程-10集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程5：制訂訂業(yè)務組合合戰(zhàn)略開始注:*SWOT分析指優(yōu)勢勢、劣勢、、機會和挑挑戰(zhàn)分析*項目指導導委員會為為戰(zhàn)略規(guī)劃劃項目提供供分析建議議，可能會會有中介機機構參與，，此時規(guī)劃劃發(fā)展總監(jiān)監(jiān)也會參與與進來總結各業(yè)務務板塊市場場吸引力項目指導委委員會*項目工作組組總結各業(yè)務務板塊相對對競爭定位位定性分析各各業(yè)務板塊塊相對定位位分析各業(yè)務務的SWOT*構建定量測測算模型確認定性分分析結果定義各業(yè)務務板塊增長長方案A-集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程-11集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程5：制訂訂業(yè)務組合合戰(zhàn)略（續(xù)續(xù)）項目工作組組子公司聯(lián)系系人財務總監(jiān)經營績效部部結束提供更多財財務、業(yè)務務數(shù)據A提供更多財財務、業(yè)務務數(shù)據提供更多財財務、業(yè)務務數(shù)據完成定量測測算模型測算各增長長方案的回回報水平分析風險因因素制訂資源需需求及使用用方案提出戰(zhàn)略層層面的業(yè)務務建議-集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程-12集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程6：設計計集團組織織架構項目指導委委員會項目工作組組人力資源總總監(jiān)（暨人人事部經理理）結束明確集團公公司對子公公司管理職職能定位子公司分類類并確定管管理模式*分析集團公公司主要管管理流程分析組織架架構的調整整內容,并并提出建議議開始總結業(yè)務診診斷中組織織架構相關關結果分析組織架架構的調整整內容注:*對子子公司的管管理模式包包括法人治治理行為、、集團公司司在子公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、投資資決策、經經營績效、、計劃預算算、信息等等主要管理理流程的參參與程度-集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程-13集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程7：戰(zhàn)略略實施啟動動會集團總裁各總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃部部結束接受戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃對計劃劃、投資等等工作的要要求完成實施領領導小組的的任命開始組織戰(zhàn)略方方案討論各子公司負負責人解散項目指指導委員會會和項目工工作組項目工作組組明確子公司司的戰(zhàn)略調調整要求和和目標建議成立新新的實施領領導組*注:*臨時時的管理變變革領導和和執(zhí)行機構構：如信息息化小組、、管理者薪薪酬方案改改革小組、、兼并/收收購小組等等-集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程-14集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程8：集團團戰(zhàn)略實施施管理是否批準？？是否開始各子公司負負責人總裁規(guī)劃發(fā)展總總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃部部集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃子公司戰(zhàn)略略調整要求求和目標分分解編制相應的的子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃劃分解指導導子公司計計劃/預算算、投資結束-集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃流流程-遞交總裁審審閱15集團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃子流程程8：集團團戰(zhàn)略實施施管理（續(xù)續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃部部在管理集集團戰(zhàn)略中中的主要行行為還有：：戰(zhàn)略規(guī)劃部工作內容描述參與各實施領導小組參與編寫實施項目工作計劃保證項目方向與戰(zhàn)略意圖吻合協(xié)助子公司戰(zhàn)略規(guī)劃敦促子公司制訂戰(zhàn)略規(guī)劃提供技術協(xié)助提供從集團整體戰(zhàn)略出發(fā)的指導意見收集市場資料收集各業(yè)務板塊及相關潛在業(yè)務領域的市場規(guī)模、利潤空間、增長率、成功要素、政策環(huán)境、競爭態(tài)勢等方面的信息監(jiān)控戰(zhàn)略目標實現(xiàn)每年參與運營績效跟蹤、結合戰(zhàn)略指標的監(jiān)控，并在規(guī)劃發(fā)展總監(jiān)的工作報告中匯報戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的進展16戰(zhàn)略規(guī)劃流流程計劃/預算算流程績效考核流流程投資管理流流程信息管理流流程附件：流程程信息流轉轉列表目錄17計劃/預算算流程中有有關概念的的說明本計劃/預預算流程采采用全面預預算概念全面預算就就是以貨幣幣等形式展展示未來某某一特定期期間內，企企業(yè)全部經經營活動的的各項目標標及其資源源配置的定定量說明。。全面預算算是由一系系列預算按按其經濟內內容及相互互關系有序序排列組成成的有機體體，主要包包括業(yè)務預預算、資本本支出預算算和財務預預算三部分分。1．業(yè)務預預算指的是是與企業(yè)基基本生產經經營活動相相關的預算算，主要包包括：(1)銷售預算；；(2)生產預算；；(3)直接材料消消耗及采購購預算；(4)直接人工預預算；(5)制造費用預預算；(6)產品成本預預算；(7)期末存貨預預算；(8)銷售和管理理費用預算算。這些預預算以實物物量指標和和價值量指指標分別反反映企業(yè)收收入與費用用的構成情情況。2．資本支支出預算主主要涉及企企業(yè)長期投投資，是是指企業(yè)不不經常發(fā)生生的、一次次性業(yè)務的的預算，如如企業(yè)投資資進行公司司股權交易易或固定資資產的購置置、擴建、、改建、更更新等都必必須在投資資項目可行行性研究的的基礎上編編制預算，，具體反映映投資的時時間、規(guī)模模、收益以以及資金的的籌措方式式等。3．財務預預算指有關關現(xiàn)金收支支、經營成成果、財務務狀況的預預算，包括括現(xiàn)金預算算、預計利利潤表、預預計資產負負債表。這這些預算以以價值量指指標總括反反映經營預預算和資本本支出預算算的結果。。業(yè)務預算和和資本支出出預算是財財務預算的的基礎，財財務預算是是業(yè)務預算算和資本支支出預算的的綜合反映映。年度預算的的編制方法法采用零基基預算零基預算是是一切從零零作起，從從實際需要要與可能出出發(fā)，逐項項審議各種種費用開支支是否必要要合理，進進行綜合平平衡明確預預算費用。。預算管理的的作用1．計劃作用用

為了保保證企業(yè)經經營目標的的實現(xiàn)，就就需要從企企業(yè)全局出出發(fā)進行綜綜合計劃，，而全面預預算就是編編制這種綜綜合計劃。。2．協(xié)調職能能企業(yè)在實現(xiàn)現(xiàn)總目標的的過程中，，需要各個個部門之間間相互協(xié)調調配合，只只有各部門門的經營目目標和企業(yè)業(yè)的總體經經營目標從從根本上保保持一致，，企業(yè)才能能實現(xiàn)最終終的預期目目標。通通過編制全全面預算，，就能促使使企業(yè)各部部門主管人人員清楚地地了解本部部門在全局局中所處的的地位和作作用，協(xié)調調好自身發(fā)發(fā)展和企業(yè)業(yè)整體發(fā)展展之間的有有機關系。。3．控制作用用

企業(yè)在在執(zhí)行預算算過程中，，通過計量量、對比、、分析，揭揭示實際工工作與預算算之間的偏偏差，并予予以糾正，，保證整體體目標的實實現(xiàn)，從而而使預算起起到控制和和管理日常常生產經營營活動的作作用。4．考核職能能

預算是是考核評價價企業(yè)及其其內部各部部門業(yè)績的的尺度，通通過實際完完成預算情情況的考核核和評價企企業(yè)各個部部門的工作作成績，并并通過一定定的獎懲措措施激勵員員工的工作作熱情和科科學的工作作素養(yǎng)。本計劃/預預算流程將將按照以下下順序描述述：計劃/預算算前準備計劃/預算算編制計劃/預算算執(zhí)行計劃/預算算反饋、分分析和控制制18集團計劃管管理的組織織體系計劃管理決決策層組織層次集團總裁辦辦公會計劃管理職職能部門經營績效部部計劃執(zhí)行責責任部門集團職能部部門和各二二級單位主要權力/職責集團各項計計劃的終審審權對集團計劃劃、運營的的日常執(zhí)行行情況與執(zhí)執(zhí)行結果的的監(jiān)督、檢檢察權作為最高決決策機構，，居于集團團整個計劃劃組織體系系的核心領領導地位是規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)領導導下的管理理集團計劃劃、運營日日常事務的的常設權力力機構。是是流程擁有有人負責集團公公司運營監(jiān)監(jiān)控和績效效考核方案案的設定和和實施指導、督促促集團公司司各部門完完善并做好好計劃、統(tǒng)統(tǒng)計工作制定集團公公司年度計計劃并根據據考核結果果作月度/季度/年年度調整審核二級單單位上報的的年度/季季度計劃并并根據考核核結果提供供調整建議議組織相關部部門審核、、協(xié)調計劃劃將經過審查查、協(xié)調的的計劃提交交集團總裁裁辦公會負責跟蹤收收集各部門門計劃執(zhí)行行狀況的匯匯總信息和和預算執(zhí)行行情況信息息，并對各各項執(zhí)行結結果開展有有效評估根據實施結結果，調整整監(jiān)控方案案，對集團團公司經營營績效考核核方案提出出改進意見見負責制定保保障運營計計劃落實的的各項措施施是計劃的責責任主體制訂本部門門、單位的的運營計劃劃，并上報報經營績效效部審核提供計劃/預算相關關支持文件件執(zhí)行本部門門、單位的的運營計劃劃向經營績效效部和預算算部提供計計劃/預算算執(zhí)行情況況性質組織19集團預算管管理的組織織體系預算管理決決策層組織層次集團總裁辦辦公會預算管理職職能部門預算部預算執(zhí)行責責任部門集團職能部部門和各二二級單位投資資中中心心利潤潤中中心心成本本中中心心主要要權權力力/職職責責集團團各各項項預預算算的的終終審審權權涉及及資資本本性性支支出出、、企企業(yè)業(yè)并并購購等等重重大大資資本本預預算算的的最最后后批批準準權權對集集團團預預算算的的日日常常執(zhí)執(zhí)行行情情況況與與執(zhí)執(zhí)行行結結果果的的監(jiān)監(jiān)督督、、檢檢察察權權作為為最最高高決決策策機機構構，，居居于于集集團團整整個個預預算算組組織織體體系系的的核核心心領領導導地地位位是財財務務總總監(jiān)監(jiān)領領導導下下的的專專司司集集團團預預算算管管理理日日常常事事務務的的常常設設權權力力機機構構。。隸隸屬屬集集團團財財務務部部，，是是流流程程擁擁有有人人制訂訂有有關關預預算算管管理理的的政政策策、、規(guī)規(guī)定定、、制制度度等等相相關關文文件件組織織企企業(yè)業(yè)有有關關部部門門或或聘聘請請有有關關專專家家對對目目標標利利潤潤的的確確定定進進行行預預測測審議議、、確確定定目目標標利利潤潤，，提提出出預預算算編編制制的的方方針針和和程程序序審查查各各部部門門編編制制的的預預算算草草案案，，匯匯總總編編制制整整體體預預算算方方案案，，并并就就必必要要的的改改善善對對策策提提出出建建議議在預預算算編編制制、、執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)部部門門間間有有彼彼此此抵抵觸觸現(xiàn)現(xiàn)象象時時，，予予以以必必要要的的協(xié)協(xié)調調將經經過過審審查查、、協(xié)協(xié)調調與與綜綜合合平平衡衡的的預預算算提提交交集集團團總總裁裁，，通通過過后后下下達達正正式式預預算算預算算糾糾紛紛的的仲仲裁裁權權接受受預預算算與與實實際際比比較較的的定定期期預預算算報報告告，，在在予予以以認認真真分分析析、、研研究究的的基基礎礎上上提提出出改改善善的的建建議議根據據需需要要，，就就預預算算的的修修正正加加以以審審議議并并作作出出相相關關決決定定是預預算算的的責責任任主主體體不僅僅對對成成本本、、收收入入、、利利潤潤預預算算負負責責，，還還必必須須對對其其與與目目標標投投資資利利潤潤率率或或資資產產利利潤潤率率相相關關的的資資本本預預算算負負責責不但對成本和和收入負責，，也要對收入入與成本的差差額即利潤負負責只對成本負責責性質組織20集團計劃/預預算流程：第第一層集團總裁辦公公會集團經營績效部各全資公司（（企業(yè)）*集團預算部各控股公司（（企業(yè)）**開始提出計劃/預預算的指導原原則召開年度計劃劃/預算編制制動員會提交年度計劃劃/預算草案案提交年度計劃劃/預算草案案提交年度計劃劃/預算草案案（通過董事會會）提交年度度計劃/預算算草案匯總年度預算算匯總年度計劃劃計劃和預算生生效十月十一月十二月計劃/預算前前準備計劃/預算編編制計劃/預算執(zhí)執(zhí)行計劃/預算反反饋、分析和和控制一月到九月計劃/預算執(zhí)執(zhí)行、反饋計劃/預算執(zhí)執(zhí)行、反饋計劃/預算執(zhí)執(zhí)行、反饋（（通過董事會會）計劃/預算執(zhí)執(zhí)行、反饋計劃/預算考考核計劃/預算執(zhí)執(zhí)行的分析和和控制結束提供預算編制大綱*：這里的各全資公司（（企業(yè)）是指指集團的全資資公司、運行行保障部和成成本中心，包包括天津機場、民民航機場建設設總公司、民民航工程咨詢詢公司、金飛飛民航經濟發(fā)發(fā)展中心、空空港物業(yè)管理理中心、麗奇奇裝飾中心、、鵬宇倉儲公公司，運行保保障部，綜合合保障部，公公安分局，要要客部，以及及集團的各職職能部門。**：這里的的控股公司包包括x國際機場股份份有限公司，，x機場房地產公公司，酒店事事務委員會（（空港花園酒酒店/機場賓賓館，浦東民航置業(yè)業(yè)，京瑞房產產），創(chuàng)業(yè)企業(yè)管管理部下屬公公司（x公務機有限公公司，空港俱俱樂部有限公公司，物流中中心），中鵬飲料水、、唐山銀豐制制鹽。提供計劃編制大綱21集團總裁辦公公會預算部開始啟動計劃/預預算項目集團計劃/預預算子流程1：計劃/預預算前準備審核編制大綱綱10月否是A總結分析預測測結果，準備備預算編制大大綱*匯報召開計劃/預預算編制動員員大會，布置置計劃/預算算編制工作計劃/預算前前準備計劃/預算編編制計劃/預算執(zhí)執(zhí)行計劃/預算反反饋、分析和和控制項目啟動與前前期分析制訂編制大綱綱自上而下合理的預算取取決于準確的的市場預測、、對上年實際際情況的總結結以及對現(xiàn)有有資源配置的的估計；并以以企業(yè)的戰(zhàn)略略目標及其目目標體系為依依據*：預算編制制大綱是預算算編制的綱領領性、指導性性文件，它包包括了1.集集團經營方針針、各相關政政策以及集團團總目標和分分目標；2.關于預算重重要性的說明明，以及預算算與經營者考考核的關系；；3.從多項項預算匯總成成總預算的時時間表；4.在預算中做做出的關鍵假假設的指導性性說明；5.預算的標準準；6.需要要完成的表格格復印件以及及填表說明；；7.企業(yè)結結構圖，包含含負責各項預預算的人員名名單；8.幫幫助解決預算算編制問題的的專家聯(lián)系名名單。其中，，時間表和負負責預算編制制的人員名單單將在動員會會上確定下來來。預測（包括市市場分析、增增長率等內、、外因素）對現(xiàn)有資源配配置的估計研究集團戰(zhàn)略略規(guī)劃，清楚楚年度經營目目標去年及今年前前三季度計劃劃/預算執(zhí)行行情況分析經營績效部戰(zhàn)略規(guī)劃流程準備計劃編制制大綱-集團計劃劃預算流程-22集團總裁辦公公會集團計劃/預預算子流程2：計劃/預預算編制———全資公司（（企業(yè)）A編制各部門、、單位計劃/預算和專項項預算（預案案）*審核各部門、、單位分預算算和專項預算算（預案)，，編制總預算算（預案）上報聽取計劃/預預算（預案））的匯報，提提出修改意見見綜合平衡布置計劃/預預算修改工作作修改、完善預預案，編制部部門、單位計計劃/預算和和專項預算（（草案）審核各部門、、單位分預算算（草案），，編制總預算算（草案）計劃/預算生生效，抄送各各相關部門上報布置月度滾動動預算工作B各全資公司（（企業(yè)）計劃/預算前前準備計劃/預算編編制計劃/預算執(zhí)執(zhí)行計劃/預算反反饋、分析和和控制11月12月中自下而上上下協(xié)商、確確認財務總監(jiān)預算部上報協(xié)商修改上報審核總預算（草案）是否預算的編制要要遵循自上而而下與自下而而上相結合的的原則，并采采用標準的預預算格式，使使集團內的預預算協(xié)調一致致.*：允允許不不同部部門/單位位有適適合他他們的的預算算詳細細程度度的靈靈活性性，但但必須須符合合集團團編制制大綱綱中設設定的的最低低詳細細程度度。編制預預算時時要注注意以以下幾幾點：：a.嚴格按按照集集團預預算編編制大大綱的的內容容要求求繕寫寫預算算說明明（比比如：：將營營業(yè)額額、經經營利利潤、、稅前前利潤潤及現(xiàn)現(xiàn)金流流量等等前后后期發(fā)發(fā)生變變化的的原因因逐點點說明明清楚楚）b.結合實實際情情況充充分、、合理理地說說明預預算的的假設設條件件。c.仔細審審核報報告中中的數(shù)數(shù)據，，杜絕絕漏填填或錯錯填。。d.充分作作好預預算準準備工工作，，及時時上交交報表表。集團經經營績效部部和規(guī)規(guī)劃發(fā)發(fā)展總總監(jiān)審核各各部門門、單單位分分計劃劃（預預案）），編編制總總的業(yè)業(yè)務計計劃（（預案案）協(xié)商審核各各部門門、單單位分分計劃劃（草草案）），編編制總總的業(yè)業(yè)務計計劃（（草案案）協(xié)商協(xié)商集團財財務部部上報上報協(xié)商修修改審核總總預算（預預案））否是2.1按按照年年度計劃/預算算，編編制月度滾滾動預預算上報上報集團人人力資資源部部等相相關部部門參與協(xié)協(xié)商、、審核核審批否是-集集團計計劃預預算流流程-23股東會會或董董事會會*集團計計劃/預算算子流流程2：計計劃/預算算編制制———控股股公司司（企企業(yè)））A編制各各部門門計劃劃/預預算和和專項項預算算（預預案））審核各各部門門分計計劃/預算算和專專項預預算（（預案案)，，編制制總計計劃/預算算（預預案））上報審核總總計劃劃/預預算（（預案案）布置計計劃/預算算修改改工作作修改、、完善善計劃劃/預預算（（預案案），，編制制部門門計劃劃/預預算和和專項項預算算（草草案））審核各各部門門分計計劃/預算算（草草案）），編編制總總計劃劃/預預算（（草案案）預算分分解、、印刷刷并下下發(fā)給給各部部門上報布置月月度滾滾動預預算工工作按照年年度計計劃/預算算，編編制月月度滾滾動預預算C控股公公司（（企業(yè)業(yè)）的的各部部門計劃/預算算前準準備計劃/預算算編制制計劃/預算算執(zhí)行行計劃/預算算反饋饋、分分析和和控制制11月12月控股公公司（（企業(yè)業(yè)）財務總總監(jiān)計劃/預算算編制制部門門上報協(xié)商修修改上報審核總總計劃劃/預算（（草案案）審定總總計劃劃/預算（（草案案）是否是否*：集集團的的外派派董事事應起起到向向子公公司傳傳達上上情，，監(jiān)督督控股股公司司預算算編制制和執(zhí)執(zhí)行的的情況況，及及時向向集團團總部部匯報報的穿穿針引引線作作用。。財務總監(jiān)集團預算部部集團總裁辦辦公會審核匯總控控股公司預預算（草案案）編制集集團總預算算計劃/預算算生效，抄抄送各相關關部門否集團經營績效部審核匯總控控股公司計計劃（草案案）編制集集團總計劃劃下達年度計計劃/預算算是是總監(jiān)審核總總預算（草案））審批否是總監(jiān)審核總總計劃（草案））是否-集團計計劃預算流流程-24集團計劃/預算子流流程2.1：月度滾滾動預算編編制方法1月2月3月上一年12月編實際完成情情況分析計劃/預算算修正因素素月度滾動預預算內部環(huán)境外部環(huán)境2月3月4月新的月度滾滾動預算1月編計劃/預算算前準備計劃/預算算編制計劃/預算算執(zhí)行計劃/預算算反饋、分分析和控制制注：月度滾滾動預算編編到12月月份為止，，即9月時時，編制10-12月預算，，而10月月時，僅編編制11、、12兩個個月的預算算；11月月時，僅編編制12月月的預算。。2.1按按照年度計劃/預算算，編制月度滾動預預算-集團計計劃預算流流程-25集團財務部部預算部集團計劃/預算子流流程3：計計劃/預算算執(zhí)行*——全資公公司（企業(yè)業(yè)）計劃/預算算前準備計劃/預算算編制計劃/預算算執(zhí)行計劃/預算算反饋、分分析和控制制B合理使用本本部門、單單位的預算算配額審核、備案案上報集團財務部部資金管理理部統(tǒng)一開立帳帳戶，收、、支帳戶分分開*：預算執(zhí)執(zhí)行過程中中應將外部部控制與內內部控制相相結合。外外部控制是是指預算執(zhí)執(zhí)行過程中中上級對下下級的控制制；自我控控制是指每每一責任單單位對自身身預算執(zhí)行行過程的控控制。在預算管理理過程中，，通常是預預算外的部部分嚴格實實行外部控控制，預算算內的實行行外部控制制與內部控控制相結合合。對于一一年的預算算期來說，，具體某個個項目的預預算可以采采用總額控控制法，允允許本月節(jié)節(jié)余轉入下下月使用，，但總額不不能超出預預算，控制制過程以實實行自我控控制為主；；預算項目目間的挪用用是要堅決決控制的，，應以外部部控制為主主，這樣才才能使預算算活動有序序而高效地地運行。**：母公公司應加強強對子公司司開戶的控控制。子公公司在銀行行開戶，須須經母公司司審批同意意，所開帳帳戶必須由由母公司財財務部門統(tǒng)統(tǒng)一管理。。企業(yè)內部部實行“結結算中心制制”，以母母公司名義義在銀行開開立基本結結算帳戶，，再分別以以各子公司司的名義在在該總戶頭頭設立分戶戶，由母公公司總戶控控制各子公公司戶。從從子公司看看來，結算算中心就是是銀行，借借款、還款款及其他方方式的融資資均通過結結算中心辦辦理。結算算中心通過過對子公司司資金使用用監(jiān)管，既既集中了子子公司的閑閑散資金也也增強了集集團的資金金實力。C抽查審核使使用情況B本單位審計計部審核使使用情況收入與支出出分開帳戶戶登記C各全資公司司（企業(yè)））各成本中心心（含集團團各職能部部門）各全資公司司和運行保保障部集團財務部部內部審計計執(zhí)行月度滾滾動預算3.1資資金下?lián)?.2資金金的使用-集團計計劃預算流流程-**26集團總裁辦辦公會集團計劃/預算子流流程3.1：資金的的下?lián)苡媱?預算算前準備計劃/預算算編制計劃/預算算執(zhí)行計劃/預算算反饋、分分析和控制制集團財務部部資金管理理部綜合平衡財務總監(jiān)集團財務部部預算部審批*：根據批批準的資本本性支出的的預算。由于資本性性支出可能能極大影響響現(xiàn)金流量量，因而在在作資本性性支出預算算時，各全全資子企業(yè)業(yè)需將年度度投資大致致方向和額額度上報集集團，以便便預留一筆筆預算準備備金。**：說明明發(fā)生資金金困難的原原因和用途途，制定具具體的還款款計劃并保保證按時還還款。提出次月資資本性支出出撥款建議議計劃*根據月度撥撥款計劃組組織資金實實施撥款資本性支出出資金的下下?lián)芩瓦_報批根據批準的的現(xiàn)金流量量預算，提提出次月資資金撥款建建議計劃反饋意見確定月度撥撥款計劃審批送達結算部部門根據月度撥撥款計劃組組織資金實實施撥款是否是否運營資金的的下?lián)馨l(fā)生支付困困難遞交臨時用用款申請表表**報主管領導導批準實施撥款審批是否支付困難企企業(yè)的資金金下?lián)芊窀魅Y公司司和運行保保障部結束3.1資資金下?lián)芡顿Y項目管理流程各成本中心心-集團計計劃預算流流程-27集團計劃/預算子流流程3.2：資金的的使用計劃/預算算前準備計劃/預算算編制計劃/預算算執(zhí)行計劃/預算算反饋、分分析和控制制集團財務部部資金管理理部集團財務部部預算部資本性支出出資金的使使用集團財務部部審計部項目實施帳戶劃轉轉審核項目目支出和和費用同意報銷銷上存集團團集中存儲儲預算費用用節(jié)約額額的處理理注節(jié)余資金金的集中中和使用用當月預算算額度未未用完，有富富余資金金注：預算算部應對對1.預預算費用用額度是是否能在在明細項項目間調調劑？2.預算算費用未未用完額額度能否否延至下下期使用用？若可可以，是是否能全全額延？？3.本本期預算算費用額額度的使使用情況況是否會會影響下下期？4.怎樣樣處理預預算費用用節(jié)約額額？全額額獎勵？？部分獎獎勵？酌酌情獎勵勵？節(jié)約約過大的的懲罰？？等有關關費用預預算額度度的控制制問題有有明確的的處理思思路和合合理的控控制手段段。防止止期末突突擊花錢錢現(xiàn)象。。各全資公公司和運運行保障障部3.2資資金的使用投資項目目管理流程程結束檢查費用用是否超過預預算另作處理理是否各成本中中心-集團團計劃預預算流程程-28集團總裁裁辦公會會集團預算算部集團計劃劃/預算算子流程程4：計計劃/預預算反饋饋、分析析和控制制C計劃/預預算前準準備計劃/預預算編制制計劃/預預算執(zhí)行行計劃/預預算反饋饋、分析析和控制制每月反饋饋計劃/預算執(zhí)執(zhí)行情況況分類匯總總預算執(zhí)執(zhí)行情況況揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施編制月度度滾動預預算，將將上月未未完成指指標考慮慮在內，，在下月月彌補每季反饋饋計劃/預算完完成情況況匯總每季季預算完完成情況況召開季度度經營分分析會,提出指指導性意意見揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施編制月度度滾動預預算，遵遵照分析析會得出出的意見見、措施施執(zhí)行每月反饋饋、分析析每季反饋饋、分析析揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施D控股公司司（企業(yè)業(yè)）（通通過外派派董事））C集團經營營績效部分類匯總總計劃執(zhí)執(zhí)行情況況匯總每季季計劃執(zhí)執(zhí)行情況況揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施揭示差異異，分析析原因，，提出控控制措施施各全資公公司、（（企業(yè)））*績效考核核流程將預算執(zhí)執(zhí)行結果果提供給給經營績績效部將預算執(zhí)執(zhí)行結果果提供給給經營績績效部績效考核核流程按月/季季/年度度進行預預算與實實際的差差額分析析，來考考核各責責任主體體對目標標達成的的貢獻。。對預算算進行年年終審核核評述，，不斷提提高預算算編制能能力和預預算的準準確性。。*：各職職能部門門僅在年年中上報報其計劃劃執(zhí)行情情況，但但預算執(zhí)執(zhí)行情況況需月月月上報。。各部門門、單位位計劃/預算的的制訂和和執(zhí)行情情況上報報頻度詳詳見后頁頁所列表表格。-集團團計劃預預算流程程-29集團總裁裁辦公會會集團計劃劃/預算算子流程程4：計計劃/預預算反饋饋、分析析和控制制（續(xù)））D計劃/預預算前準準備計劃/預預算編制制計劃/預預算執(zhí)行行計劃/預預算反饋饋、分析析和控制制每年反饋饋計劃/預算執(zhí)執(zhí)行情況況匯總每年年預算完完成情況況，為下下一年度度計劃/預算作作準備半年常規(guī)規(guī)性調整整每年反饋、分分析每半年反饋計計劃/預算完完成情況匯總、分析半半年預算完成成情況預算常規(guī)調整整審批下發(fā)調整后的的預算編制月度滾動動預算執(zhí)行是否是否控股公司（企企業(yè)）（通過過外派董事））D預算部集團經營績效部匯總每年計劃劃執(zhí)行情況匯總、分析半半年計劃完成成情況各全資公司、、（企業(yè)）結束績效考核相關關KPI計劃值調整流流程編制調整的計計劃/預算7月，召開季季度經營考核核會協(xié)商、審核協(xié)商、審核匯總調整的預預算審批財務總監(jiān)否是相關財務部門門績效考核流程-集團計劃劃預算流程-30集團總裁辦公公會預算部集團計劃/預預算子流程4：計劃/預預算反饋、分分析和控制（（續(xù)）——非非常規(guī)調整（（根據市場變變化，遵循一一定的程序追追加和調整預預算）各全資公司（（企業(yè)）控股公司（企企業(yè)）（通過過外派董事））計劃/預算前前準備計劃/預算編編制計劃/預算執(zhí)執(zhí)行計劃/預算反反饋、分析和和控制計劃/預算的的執(zhí)行出現(xiàn)預算調整整/追加的情況*提出調整/追追加申請，填填寫申請表調查情況，綜綜合平衡，給給出審核意見見填報審批表審批下發(fā)預算調整整/追加通知知書執(zhí)行是上報報審是*：預算調整整——由于公公司業(yè)務體制制劃轉，機構構設置變化，，核算方式改改變等原因，，使得某些預預算指標需在在預算項目間間進行重新分分配、歸并或或修正。預算追加———由于公司生生產經營規(guī)模模擴大導致業(yè)業(yè)務量增加或或出現(xiàn)新的業(yè)業(yè)務，從而對對已有預算指指標追加或新新增預算項目目和預算指標標。對于預算調整整應嚴格界定定調整范圍，，規(guī)范調整權權限和流程，，這樣才能在在出現(xiàn)難以預預料的新情況況時，使預算算調整有序進進行。這樣調調整才不會削削弱預算控制制的力度，反反而可能增加加預算管理的的嚴肅性，促促使各責任部部門和單位認認真、負責的的編制預算，，努力探求本本責任中心預預算編制項目目的合理定額額以及變化規(guī)規(guī)律。審核通過？是否非常規(guī)調整否否集團經營績效部備案調查情況，綜綜合平衡，給給出審核意見見結束績效考核相關關KPI計劃值調整流流程集團財務部財務總監(jiān)-集團計劃劃預算流程-31各種預算相互互關系較為復復雜，可依以以下流程進行行編制。計劃/預算前前準備計劃/預算編編制計劃/預算執(zhí)執(zhí)行計劃/預算反反饋、分析和和控制銷售預算市場預測年度經營目標標業(yè)務預算期末存貨預算算直接人工預算算直接材料預算算費用預算銷售成本預算算銷售費用預算算管理費用預算算預計損益表預計資產負債債表預計現(xiàn)金流量量表資本支出預算算現(xiàn)金預算集團中長期規(guī)規(guī)劃-集團計劃劃預算流程-32計劃/預算編編制時間表預算前準備預算編制10月5日10月10日-10月13日--10月16日-10月19日10月20日-11月10日-11月15日-11月16日--12月15日-12月22日進行預測等前期分析啟動參加計劃/預預算編制大會參加計劃/預預算編制大會審核匯總預算（預案））聽取計劃/預算（預案））布置預算修正修改計劃/預預算（預案）審核匯總預算（草案））編制大綱完成成預算生效預算部計劃/預算執(zhí)執(zhí)行責任部門門集團總裁辦公公會**表中的日期期若非工作日日，則前推一一個工作日。。經營績效部參加計劃/預預算編制大會審核匯總計劃（預案））審核匯總計劃（草案））去年及前三季季預算執(zhí)行情況分分析編制預算大綱編制計劃/預預算（預案）編制計劃/預預算（草案）布置計劃修正召開計劃/預預算編制大會審核通過預算大綱審批計劃/預算（草案））編制計劃大綱進行前期分析啟動去年及前三季季計劃執(zhí)行情況分分析-集團計劃劃預算流程-33集團計劃/預預算執(zhí)行、反反饋時間表月度季度5日前10日前26日前10日前15日前16日1月10日前1月15日1月20日預算部各全資公司（（企業(yè)）提供上月預算執(zhí)行數(shù)據制訂月度滾動預算集團總裁辦公公會提供去年計劃劃預算執(zhí)行情況況分析上月預算算執(zhí)行情況提供上季計劃劃/預算執(zhí)行數(shù)據據分析季度/半半年預算執(zhí)行情況況年度召開季度經營分析會經營績效部控股公司提供上季計劃劃/預算執(zhí)行數(shù)據據分析季度/半半年計劃執(zhí)行情況況提供去年計劃劃預算執(zhí)行情況況4月、7月、、10月注注：1月上報報上一年1-12月的執(zhí)執(zhí)行數(shù)據，4月上報1-3月的執(zhí)行行數(shù)據，7月月上報1-6月半年的執(zhí)執(zhí)行數(shù)據，10月上報7-9月的執(zhí)執(zhí)行數(shù)據召開年度經營考核會分析去年計劃執(zhí)行情況況分析去年預算執(zhí)行情況況提供上月計劃劃/預算執(zhí)行數(shù)據據-集團計劃劃預算流程-34集團計劃/預預算制訂、跟跟蹤、考核頻頻度表*：其他全資資：空港物業(yè)業(yè)管理中心、、麗奇裝飾中中心、鵬宇倉倉儲公司**：其他控控股：中鵬飲飲料水、唐山山銀豐制鹽計劃制訂指下下一期段的運運作計劃制訂訂或調整的上上報預算制訂指年年度預算或月月度滾動預算算的上報計劃跟蹤指對對上一期段計計劃執(zhí)行情況況的反饋、分分析和備案預算跟蹤指對對上一期段預預算執(zhí)行情況況的反饋、分分析并提出控控制意見績效考核指對對上一期段關關鍵績效指標標實際完成值值的統(tǒng)計和下下一期段關鍵鍵績效指標目目標值的確定定或調整創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理理部和酒店事事務委員會除除了規(guī)定的常常規(guī)性報告以以外，對下屬屬各企業(yè)面臨臨的重大問題題和進行的重重大舉措以書書面或口頭的的形式及時向向集團總裁匯匯報。35會議總結會議名稱會議召開時間參與人員會議內容會議預期結果計劃/預算編制動員大會每年10月20日左右集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導宣讀集團預算政策、預算目標、預算程序、考核獎罰標準；解釋預算編制大綱；動員組織預算的編制確認年度績效考核指標調整或權重調整確定預算編制的程序，報表上交日期，落實預算編制責任人季度經營分析會每年4月中、10月中集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導聽取季度經營情況報告了解計劃/預算執(zhí)行情況討論分析下一季度經營目標以及預算控制措施季度分析結果提出下一季度經營目標和預算控制措施年中經營績效考核會每年7月中集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導聽取半年經營情況報告了解計劃/預算執(zhí)行情況討論分析下一季度經營目標以及預算控制措施討論是否作年中調整宣布半年經營績效考核半年分析結果提出下一季度經營目標和預算控制措施半年經營績效考核結果年度經營績效考核會每年1月集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導回顧總結上一年度計劃/預算完成情況宣布考核結果和獎懲上一年度考核結果36會議總結會議名稱會議召開時間參與人員會議內容會議預期結果年度計劃/預算下達會每年12月22日前的最后一個工作日集團總裁、總監(jiān)及各職能部門負責人、各二級單位領導集團總裁和各二級單位領導一對一簽訂年度經營目標責任書；集團總裁和總監(jiān)及各職能部門負責人一對一明確下一年度工作任務；集團、各部門和各單位預算方案生效計劃/預算生效年度計劃/預算（預案）審核會<總裁辦公會>每年11月15日前的最后一個工作日集團總裁，各職能部門領導和各二級單位領導聽取計劃/預算（預案）的匯報；提出修改意見對計劃/預算（預案）的修改意見專題討論會不定期由集團總裁召集相關人員對于經營狀況有重大問題的單位進行分析、研討改進建議37戰(zhàn)略規(guī)劃流程程計劃/預算流流程績效考核流程程投資管理流程程信息管理流程程附件：流程信信息流轉列表表目錄38關鍵績效考核核指標的職責責分工涉及考核的部門/機構關鍵績效指標標考核的職責責分工領導決策機構構作為公司績效效管理的最高高機構，從專專業(yè)角度規(guī)劃劃公司的績效效管理方向。。研究討論并并確定公司績績效考核評價價體系，確定定績效考核指指標的目標值值并確保與薪薪酬掛鉤負責整個績效效考核體系的的執(zhí)行工作，，包括原始數(shù)數(shù)據的匯總、、復核、數(shù)據據的計算、平平衡分數(shù)卡的的制作、制定定并執(zhí)行對各各部門的獎懲懲制度等確立集團績效效考核體系，，領導全面績績效考核工作作的展開確定部門績效效考核指標的的目標值審閱部門提出出的修改目標標值提案，確確認目標值的的修改審閱績效考核核評估報告指導負責平衡分數(shù)數(shù)卡的制作和和維護，組織織并協(xié)調其他他部門共同參參與，根據公公司的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，制制定各項關鍵鍵考核指標。。經營績效部部必須保證關關鍵績效指標標的挑選和指指標體系建立立的公正性，，并且使該指指標體系為大大家所接受和和理解根據公司發(fā)展展中存在的、、以及上年度度部門績效考考核中發(fā)現(xiàn)的的問題，調整整關鍵考核指指標、以及這這些指標在整整個績效考核核體系中的權權重，以加強強對發(fā)展重點點環(huán)節(jié)和管理理薄弱環(huán)節(jié)的的考核力度；；向總裁辦公公會匯報本年年度績效考核核的具體指標標和權重，審審核批準后發(fā)發(fā)布執(zhí)行根據平衡分數(shù)數(shù)卡，向各部部門收集數(shù)據據，計算各部部門的績效評評估分數(shù)，必必須保證打分分的客觀性和和透明度負責公司內部部績效管理文文化的建設，，協(xié)助培訓部部對公司/部部門和員工進進行績效管理理的概念和方方法的培訓總結本年度各各部門的績效效表現(xiàn)、主要要的進展提高高和存在的問問題不足，并并對全年績效效管理工作情情況進行小結結，編制績效效管理報告，，提出加強績績效管理的意意見和措施，，向總裁辦公公會匯報執(zhí)行部門/機機構總裁辦公會經營績效部集團新的組織結構說明39關鍵績效考核核指標的職責責分工(續(xù)））根據績效考核核結果，人力力資源各部門門制定、審核核并執(zhí)行相應應的薪酬獎懲懲方案、人事事任免提案、、用工管理手手冊、具體的的培訓計劃、、負責人力資資源管理流程程支持經營績效效部的績效管管理工作，財財務預算部負負責計劃預算算流程，提供供預算數(shù)據和和財務報表實實際數(shù)據（具具體需要提供供的數(shù)據在部部門的平衡分分數(shù)卡中）財務審計部必必須負責數(shù)據據的真實性和和可靠性投資部負責投投資管理流程程并協(xié)助績效效考核部目標標設定、考核核工作的開展展信息技術部負負責信息管理理流程并協(xié)助助績效考核部部目標設定、、考核工作的的開展行政辦公室負負責綜合采購購計劃的制定定并協(xié)助績效效考核部考核核工作的開展展完成成對對原原始始數(shù)數(shù)據據的的匯匯總總，，并并保保證證數(shù)數(shù)據據的的真真實實可可靠靠性性按時時填填制制考考核核報報告告提供供其其他他考考評評所所需需的的支支持持文文件件協(xié)助助執(zhí)執(zhí)行行部部門門的的數(shù)數(shù)據據復復核核工工作作被考考核核部部門門集團團相相關關職職能能部部（人人力力資資源源、、財財務務、、行行政政管管理理、、信信息息技技術術部部、、投投資資部部等等））主要要指指采采用用關關鍵鍵績績效效指指標標對對其其進進行行考考核核的的集集團團各各部部門門/公公司司見績績效效考考核核流流程程涉涉及及的的被被考考核核單單位位附附表表涉及及考考核核的的部門門/機機構構關鍵鍵績績效效指指標標考考核核的的職職責責分分工工集團團新新的的組織織結結構構說明明40被考核部門考核對象關鍵注意點集團各職能部門各職能部門負責人對職能部門的關鍵績效指標主要是非財務指標，和對總裁/總裁辦公會下達的重要任務的完成情況的評估；在流程中，既是被考核部門又是協(xié)助經營績效部執(zhí)行流程的部門；對總監(jiān)和經營績效部的績效考核由總裁進行打分考核；要客部要客部負責人作成本中心管理，關鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務指標綜合保障部綜合保障部負責人作為所有者代理，不僅負責部下各‘中心’的考核工作，還應從集團層面為其業(yè)務拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調配等諸多方面運行保障部運行保障部負責人是一個兼具利潤中心和成本中心的業(yè)務部門，對它的指標設定、數(shù)據收集和考核頻度類似全資子公司酒店事務委員會酒店事務委員會負責人酒店事務委員會作為所有者代理，不僅評估酒店經營者提出的業(yè)務改進方案和資本運作方案，審核所有與酒店業(yè)務相關的資本項目，還會領導，設計，實施直接擁有/控股/參股的酒店退出方案創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部負責人除了流程中規(guī)定的常規(guī)性報告需及時上報外，創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部對部下各創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的重大問題和進行的重要舉措應以書面或口頭的形式及時向集團總裁匯報進展情況，若有必要召開總裁辦公會研討創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理部不僅僅負責考核部下的各個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經營狀況，還應從集團層面為其業(yè)務拓展提供幫助，像尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源調配等諸多方面公安分局公安局負責人作成本中心管理，關鍵績效指標主要體現(xiàn)為非財務指標-績績效效考考核核流流程程涉涉及及的的被被考考核核單單位位附附表表-被考考核核部部門門41被考核部門考核對象關鍵注意點天津機場天津機場負責人作為集團全資子公司，公司負責人不僅向集團匯報月/季/年工作完成情況，同時應將年度計劃按季度分解并上報集團經營績效部審閱備案，若有必要及時加以調整民航機場建設總公司民航機場建設總公司負責人同上民航工程咨詢公司民航工程咨詢公司負責人同上金飛民航經濟發(fā)展中心金飛民航經濟發(fā)展中心負責人同上其他全資子公司全資子公司負責人同上x國際機場股份有限公司集團外派董事、高級經理人集團通過外派董事、高級經理人，責成控股子公司按規(guī)定上報年度計劃預算和關鍵績效指標完成情況，由集團經營績效部審核反饋結果由外派董事、高級經理人在公司定期董事會上代表集團與其他董事討論如完成情況與計劃背離甚遠，應召開臨時董事會x機場房地產有限公司集團外派董事、高級經理人同上其他控股公司集團外派董事、高級經理人同上-績績效效考考核核流流程程涉涉及及的的被被考考核核單單位位附附表表-被考考核核部部門門(續(xù)續(xù)））42總裁裁辦辦公公會會經營營績績效效部部被考考核核單單位位集團團績績效效考考核核流流程程：：第第一一層層-集集團團績績效效考考核核流流程程-注:*年度度工工作作動動員員大大會會由由總總裁裁主主持持，，集集團團各各職職能能部部門門、、子子公公司司負負責責人人參參加加，，下下發(fā)發(fā)下下一一年年度度經經營營計計劃劃編編制制大大綱綱，，其其中中至少少應應該該涵涵蓋蓋戰(zhàn)戰(zhàn)略略要要求求、、資資源源投投入入、、業(yè)業(yè)務務活活動動安安排排等等多多方方面面內內容容，，有有助助于于生生成成公公司司/部部門門關關鍵鍵績績效效指指標標以以及及目目標標值值的的確確定定戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃1、、經經營營績績效效考考核核體體系系確確定定/調調整整2、、年年度度計計劃劃初初步步審審核核10月月20日日主主持持年年度度動動員員大大會會*、、下下發(fā)發(fā)下下一一年年度度經經營營計計劃劃編編制制大大綱綱參加加會會議議確確認認一對對一一簽簽訂訂年年度度經經營營目目標標責責任任書書根據據編編制制大大綱綱，，制制定定下下一一年年度度經經營營計計劃劃書書績效效考考核核流流程程是是一一個個閉閉環(huán)環(huán)，，流流程程由由以以下下兩兩個個因因素素促促發(fā)發(fā)：：依據據集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標、、主主要要流流程程、、崗崗位位職職責責等等的的更更改改及及時時調調整整、、修修改改、、更更新新績績效效管管理理體體系系結結構構，，以以保保證證整整個個體體系系的的有有效效性性，，從從而而達達到到不不斷斷完完善善整整個個體體系系的的目目的的，，使使整整個個績績效效管管理理體體系系能能夠夠更更緊緊密密地地同同集集團團的的經經營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略聯(lián)聯(lián)系系起起來來。。與與集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略調調整整同同步步根據據經經營營績績效效結結果果反反饋饋作作調調整整3、、年年度度績績效效目目標標值值設設定定12月月22日日主主持持年年度度計計劃劃預預算算下下達達會會議議數(shù)據據收收集集/處處理理（下下一一年年））結果果反反饋饋年度度經經營營計計劃劃分分解解并并執(zhí)執(zhí)行行4、、月月度度跟跟蹤蹤5、、季季度度經經營營績績效效分分析析7、、半半年年經經營營績績效效考考核核和和目目標標值值調調整整8、年度度經營績績效考核核制定年度度經營計計劃編制制大綱6、數(shù)據據稽核6、數(shù)據據稽核43總裁辦公公會規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)集團相關關職能部部門經營績效效部集團績效效考核子子流程1：績效效考核體體系確定定/調整整-集團團績效考考核流程程-注:*關關鍵績效效指標體體系的設設立是為為了在公公司內部部有效溝溝通公司司戰(zhàn)略目目標、引引導公司司實現(xiàn)流流程最佳佳組合并并控制流流程風險險和引導導員工行行為以求求實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略，最終終為投資資者創(chuàng)造造價值.關鍵績績效指標標分財務務指標和和非財務務指標**平衡分數(shù)數(shù)卡是將將公司的的戰(zhàn)略轉轉化成具具體的、、可測量量的目標標，為管管理戰(zhàn)略略的實施施提供一一個框架架，同時時還使戰(zhàn)戰(zhàn)略的本本身能根根據公司司的競爭爭環(huán)境、、市場環(huán)環(huán)境和技技術環(huán)境境所發(fā)生生的變化化而不斷斷變化（（后附平平衡分數(shù)數(shù)卡表格格填寫說說明）開始戰(zhàn)略目標標細分分析關鍵鍵驅動因因素被考核單單位提供修改改意見制定/修修訂績效效考核實實施辦法法組織討論論并填寫寫平衡分分數(shù)卡**確定關鍵鍵績效指指標*形成績效效管理調調整草案案審核提供修改改意見A提出指導導要求修改根據修改改意見調調整是否44總裁辦公公會規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)集團相關關職能部部門經營績效效部-集團團績效考考核流程程-被考核單單位討論通過過審閱修改形成成績效考考核體系系確定的的正式文文件總裁簽發(fā)發(fā)確認、作作為年度度工作指指導A存檔、按按照新的的績效體體系實施施確認、作作為年度度工作指指導結束集團績效效考核子子流程1：績效效考核體體系確定定/調整整（續(xù)））確認并提提交總裁裁辦公會會審閱否是45步驟步驟說明1經營績效部在評估單位一欄中填入該平衡分數(shù)卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、內部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)）2經營績效部根據關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱3經營績效部在指標的說明欄內填入該關鍵績效指標的具體作用并在頻度欄內填入指標考核和數(shù)據收集的頻率（月度收集數(shù)據/半年考核、季度收集數(shù)據/半年考核）4經營績效部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和數(shù)據來源5經營績效部將平衡分數(shù)卡下發(fā)公司內部各部門確認，并討論確定每一個指標的權重，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認集團績效效考核子子流程1：績效效考核體體系確定定/調整整（續(xù)））-平衡衡分數(shù)卡卡表格填填寫說明明-46被考核單單位總裁辦公公會經營績效效部規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)集團相關關職能部部門根據大綱綱要求11月10日上上報下一一年度經經營計劃劃書預案案協(xié)助衡量量計劃的的可行性性衡量計劃劃的可行行性形成初步步審議報報告匯總集團績效效考核子子流程2：年度度計劃初初步審核核開始結束審核11月中中旬召開開審核會會議提出出修改意意見計劃修改改下達計劃劃修改意意見連同計劃劃預案和和審議報報告上報報總裁-集團團績效考考核流程程-47被考核單單位經營績效效部規(guī)劃發(fā)展展總監(jiān)集團相關關