績效考核是個筐，什么都可往里裝——這是人力資源圈子流傳甚廣的一句話。按照這樣的“一鍋粥”思路，來進行績效考核的實施，可以斷定，這樣的考核基本上都會流于形式，難以落地。怎么辦呢？木子斫今天就與大家一起探討一下民企的分層分類考核問題。第一點，分層分類考核的依據(jù)是什么企業(yè)是個以盈利為目的的經(jīng)濟組織。對這個概念，可從兩方面理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構的問題；一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關注的分層的問題。對這兩年一些“去中層”的說法，木子斫對此嗤之以鼻，那都是糊弄人的。企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。分層是由企業(yè)的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的；分類是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以效考核措施。下面談談工業(yè)企業(yè)的一般做法。從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同的考核方案：一是對決策層，可以采取年與企業(yè)的利益緊密相連。二是對管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個方面：一是以崗位責任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到；二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。從分類考核方面來講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：一是對管理類崗位，實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內(nèi)容是主要任務和經(jīng)濟指標。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結合當?shù)赝悕徫凰竭M行確定，績效獎金應根據(jù)企業(yè)整體運行情況進行確定。二是對生產(chǎn)類崗位，實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關系，并且體現(xiàn)在當月兌現(xiàn)，起動力市場價位進行確定。三是對銷售類崗位，實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當?shù)厣钯M的水平來確定?？己说膶ο笫卿N售業(yè)務人員，考核的主要指標就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標進行復合考核。第三點，考核應該注意的幾個問題有很多企業(yè)，錢”分好，分的上下左右沒有意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。二是把握好系統(tǒng)平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務板塊的體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務系統(tǒng)，都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)型的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統(tǒng)存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。四是指標確定合理?？己酥笜硕ǖ牡土?，失去了考核的激勵意義；考核指標定的太高而無法實現(xiàn)，也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則：企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的借鑒華為以奮斗者為區(qū)分原則的考核做法。華為將員工分為三類，一類是普通勞動者，