這本書關于文化傳媒行業(yè)的視角和觀點與眾不同，看到了許多更本質(zhì)的東西。這對于當下中國最熱的文化產(chǎn)業(yè)投資有很多的借鑒：沒有哪個行業(yè)會跳脫基本的經(jīng)濟規(guī)律，如果你發(fā)現(xiàn)了什么所謂的新經(jīng)濟規(guī)則，那很可能你知道的太少、分析的不夠仔細而且太易從眾。我最初參與管理文化傳媒基金時，也愛談論并相信：增長至上、內(nèi)容為王、人才核心、數(shù)字化，并且滲透到投資行為中：追逐各個領域的內(nèi)容領袖，奮力的要把所有內(nèi)容都數(shù)字化、移動互聯(lián)網(wǎng)化，甚至投向離散的電影電視制作；我們認同種種形式的并購擴張來提速增長。讀了本書之后那些更樸素的要素才是這個行業(yè)的關鍵：競爭優(yōu)勢、成本、規(guī)模效應、經(jīng)營效率。文化傳媒產(chǎn)業(yè)并沒有太多與傳統(tǒng)投資不同之處，只不過光鮮的紅地毯和創(chuàng)意人才讓我們關注到了不同的地方。如果你想知道華誼兄弟的種種收購是否真的能為股東創(chuàng)造價值、萬達為什么要斥資300億建一個攝影棚、手游內(nèi)容還是渠道更值得投資、光線下一部電影會不會影響其股價以及巴菲特和貝索斯為什么要買報業(yè)，等等，相信這本書會給你一個框架和啟發(fā)。本書是用麥肯錫式的分析方法和語言寫就的。開篇就拿維旺迪并購的失敗案例開刀——傳媒業(yè)并購的目的是追求所謂協(xié)同效應，但真正能形成協(xié)同效應的不多，而且傳媒并購失敗案例也很多。再者，大傳媒集團雖然業(yè)務五花八門，但“尚無證據(jù)表明業(yè)務多元化的集團比沒有進行多元運營的集團更能盈利”?！就ㄟ^列舉各傳媒集團業(yè)務做分析，說明沒有一致性，也就是說無法證明存在協(xié)同效應。感覺論述比較牽強】將傳媒集團分為兩類，一類是業(yè)務面對個人用戶的——消費市場，另一類是對機構(gòu)用戶的——商業(yè)及專業(yè)市場?！厩罢呔褪怯耙?、報紙、有線電視、音樂、游戲；后者就是數(shù)據(jù)庫，彭博、高德納、萬德一類的】第二類的一些特點：很多大企業(yè)都是小國家的，比如荷蘭的VNU（曾經(jīng)擁有尼爾森），原因是消費市場是本地化的，而商業(yè)及專業(yè)市場是非本地化的，所以這些企業(yè)在小國家無法做大，于是進行資產(chǎn)大換血，對消費類媒體重組，再將進賬分到商業(yè)及專業(yè)領域。翻譯水平一般，看起來很繞，但全書看完再看第一章，作者意圖還是比較明確的：和書名一樣，認為傳媒巨頭出于種種原因（于公于私）追求規(guī)模，追求增長，而忽視增長質(zhì)量（如資本成本），結(jié)果多半是損害股東利益?！镜茿股追捧并購，所以股東利益即使沒在業(yè)績中體現(xiàn)，也在估值中體現(xiàn)了——反正是擊鼓傳花的市場】這本書質(zhì)疑了一些慣有說法——尤其是學院里不假思索傳授的，諸如“協(xié)同效應”、“傳媒的不同方向整合”、“電影的銷售窗口”、“范圍經(jīng)濟”；以及學院或者坊間對傳媒巨頭的崇拜和迷信——巨頭做的所有事情都帶來的帝國疆域擴大，但真實情況怎樣沒有誰去深究（除了倒霉的股東）。尤其是巨頭的企業(yè)家精神被自家的傳媒機器放大，更有洗腦的效果。但也要具體問題具體分析。中國人接受國外理論時最容易盲目崇拜，不管實際背景，把國外案例當做理想模型，犯教條主義錯誤。這本書作者肯定是追求價值投資的（書中對巴菲特多次提到和表示出推崇），但投資理論不只價值投資一種，傳媒股是不是用成長投資的思路看更合適？尤其A股傳媒股并購火爆還有獨特的現(xiàn)實背景，所以說也有其合理性（合理性只有一個標準，資本收入高于資本成本，即讓企業(yè)價值增加了）。不能讓一本旨在破除迷信的書變成迷信。第二章是說企業(yè)競爭優(yōu)勢?！尽豆墒姓嬉?guī)則》、《巴菲特的護城河》】只有有進入門檻才能獲得高收益，而戰(zhàn)略的專職就是建立或者鞏固市場進入門檻，不具備進入門檻的業(yè)務沒有戰(zhàn)略意義，從事這類業(yè)務的企業(yè)只有一項實名——盡量提高管理效率。而傳媒行業(yè)中有許多企業(yè)屬于“不配談戰(zhàn)略的”?！緜髅叫袠I(yè)中，投資和收購常被形容為戰(zhàn)略，其實是錯誤的，其實是戰(zhàn)術手段】“盡管“效率”聽上去不如“戰(zhàn)略”一樣驚艷，對一家媒體公司進行有效運營卻可以產(chǎn)生十分驚艷的效果”。【早期光線傳媒起家靠的是制作電視節(jié)目，電視節(jié)目制作就是沒有進入門檻的，但光線在優(yōu)化制作方面頗有一套，所以稱為國內(nèi)最大的民營節(jié)目制作公司，這套流程也被內(nèi)部當成是公司的核心競爭力】書中的進入門檻和競爭優(yōu)勢是一個意思。當多個競爭對手有相同或相似競爭優(yōu)勢時，戰(zhàn)略則在于如何確保和平共處（第十章專門解釋，任天堂和EA的案例）。競爭優(yōu)勢來源分正牌和假想的，正牌的包括：規(guī)模經(jīng)濟（固定成本、網(wǎng)絡效應）、客戶吸引力（習慣、轉(zhuǎn)移成本、搜索成本）、成本（專有技術、知識、接近資源）、政府保護；冒牌競爭優(yōu)勢來源包括：雄厚的財力、品牌、人才（創(chuàng)意人才、管理人才）、先行者。【和《巴菲特的護城河》類似，提出了很多“冒牌貨”。冒牌貨的普遍特點就是不可持續(xù)】規(guī)?！唧w特征：1、不但要大，還有比小的有效率【否則是傻大，比如國企】；2、是相對規(guī)模而不是絕對規(guī)模。【池塘里的大魚。基于這點，作者對“地方”、“細分”的領頭羊非常推崇，而不斷駁斥全球、綜合的傳媒集團（以及并購）；地頭蛇比武林盟主更持久么？】兩個結(jié)構(gòu)特點：1、高昂的固定成本。主要是可以對新進入者打價格戰(zhàn)，對手投入的固定成本等著回收，因此只要一降價對手就會賠，被拉入消耗戰(zhàn)【但如果碰到破壞性創(chuàng)新就慘了】；2、網(wǎng)絡效應。主要是針對新媒體，尤其似乎在互聯(lián)網(wǎng)帶來固定成本下降的情況下，網(wǎng)絡效應變成了主要的進入門檻。客戶吸引力——1、習慣，“使用的越多越有規(guī)律”，例如肥皂劇、個性化主頁、報紙訂閱、彭博機等。而且要通過產(chǎn)品監(jiān)測不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)，目的是加強競爭優(yōu)勢【大數(shù)據(jù)是反饋經(jīng)濟，其實就是在習慣上做文章】2、轉(zhuǎn)移成本。商業(yè)服務：從數(shù)據(jù)提供商到解決方案提供商。游戲：技巧、精神投入等。【包括網(wǎng)絡效應，例如社交網(wǎng)站中用戶的“虛擬身份抵押”、好友關系等】3、選擇成本。【對于一些競爭者多的市場，產(chǎn)品選擇成本提高，因此降低選擇成本成為競爭優(yōu)勢】成本——1、專有技術。必須得是專利保護的，或者是能不斷升級競爭優(yōu)勢的（和用戶習慣綁定在一起，增加轉(zhuǎn)移成本），否則技術不是護城河?！炯夹g優(yōu)勢是高科技行業(yè)競爭優(yōu)勢最容易起誤導作用的。但短期內(nèi)技術和產(chǎn)品仍是最有效的競爭手段——大多數(shù)人都沒想著基業(yè)長青】2、知識和經(jīng)驗?！皞髅綐I(yè)缺乏復雜的生產(chǎn)工序，因此除了谷歌外，人們很難找到因為知識和經(jīng)驗而變得與眾不同的公司”【不敢茍同，前文所說的“提高效率”不是建立在復雜工序基礎上的么（工序簡單的話沒必要提高效率了）？再者，從游戲來看，為什么投資人都愿意投給有經(jīng)驗的團隊，因為他們做的案子多，經(jīng)驗豐富，不容易出錯?！?、資源。類似于礦產(chǎn)等，具體到傳媒行業(yè)則是“某種特許授權(quán)的資產(chǎn)，比如007電影制作權(quán)、MaddenNFL制作權(quán)等”，因為這類資產(chǎn)已經(jīng)表現(xiàn)出可以預見的實力，足以產(chǎn)生超乎尋常的利潤。但是：①演員不是【這點有質(zhì)疑。這里的資源沒有給出明確定義，描述的語焉不詳。如果演員可以確定能吸引用戶，獲得盈利，為什么不是？】②這類資源只能瞄準細分市場，不能針對大眾群體【還是質(zhì)疑。大眾文化、大眾情人呢？多大市場不算細分？】政府保護——如果一家企業(yè)同時擁有不同類型的競爭優(yōu)勢，企業(yè)長期保持優(yōu)勢地位的可能性會大增，例如彭博?！耙獧z驗是否某公司是否具有競爭優(yōu)勢，只要滿足兩條基本準則——具備高回報率和穩(wěn)定的市場份額”?！咀皂斚蛳卵芯浚合葘δ陥笞鰵v史的ROE表拆分，然后再找市場份額數(shù)據(jù)】冒牌競爭優(yōu)勢——“種種瘋狂的行徑都可以借由此進行開脫”。雄厚的財力——提到收購的時候，人們往往會鼓吹一些因素，比如創(chuàng)新協(xié)同效應、交叉營銷、規(guī)模。但實際上實力雄厚是合并的唯一優(yōu)勢?！叭绻腥苏f競爭優(yōu)勢是一種持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，那么該論點的成立只能建立在一種假設上：要么資本市場的效率一直很低，要么媒體集團的所有者擁有一套卓越能力，足以評估媒體項目是否具有可行性”……“但即使兩種假設都成立，財力雄厚也不可能成為競爭優(yōu)勢……”（舉彭博創(chuàng)業(yè)的例子說明沒錢未必辦不成事，而日本公司當年狂買美國媒體企業(yè)結(jié)果失敗的案例）【太繞，沒理解。分析方法值得學習：針對觀點提出兩種可能，并逐一分析證偽，然后假設這兩種情況可能，以此作為前提進行演繹推理，通過舉例證明結(jié)果錯誤】再有，搞藝術的不能慣著，所以給錢只能長出“溫室花朵”。品牌——品牌是否能支持和鞏固競爭優(yōu)勢，不取決于是否強大，而是取決于品牌所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)?！井a(chǎn)品/行業(yè)屬性問題，有些品牌重要，有些不重要（例如安全感、虛榮心、身份認同等）?？梢酝ㄟ^價格敏感來檢測，例如網(wǎng)絡視頻一旦提價（或者缺內(nèi)容），肯定會流失用戶到其他網(wǎng)站，哪怕產(chǎn)品、營銷做得再好】“建立和維護成功的全球品牌需要一定的規(guī)模，才能滿足各方面的固定成本，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、分銷，以及服務”【某些品牌是小眾的，也不需要列出的各種費用?！栋头铺氐淖o城河》分析的更好】“當產(chǎn)品本身難以自然而然使人形成習慣、購買頻率不高、轉(zhuǎn)化成本又很低時候，因為品牌而產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢十分有限”。接著做了個統(tǒng)計分析：用市場份額穩(wěn)定性和盈利能力做指標衡量品牌效果。【游戲還是有品牌的】人才——媒體行業(yè)兩種人才，創(chuàng)意人才和管理人才。駁斥“人才獨此一份”的論調(diào)，理由是“人才不能購買，但可以租用”，認為“人才市場一直暢通無阻”【①馮小剛當年說中國有票房號召力的男演員只有五個……無論在成熟的美國市場，還是不成熟的中國市場，卡司對院線，對觀眾都有影響；②演員如果是很大的成本（甚至是固定成本），那如作者所說，誰演員資源厚實，誰更有門檻了，拿來自己拍片省錢，租給別人賺錢。為什么影視公司都做藝人經(jīng)濟，是因為真能節(jié)省成本，且不說可以通過“片酬入股”控制風險】如果人才是資源，那么人才自己，以及經(jīng)紀人近水樓臺以此揩油。【華誼】傳媒業(yè)中各領域合同慣例不一樣，電影一錘子買賣，圖書第二本有優(yōu)先權(quán)，唱片簽好幾個?！竞贤墙灰追绞剑袄嫦嚓P者交易結(jié)構(gòu)”——商業(yè)模式問題】管理人員和創(chuàng)意人才一樣不忠不義，但管理人才自己就是老板的除外?！镜习孱l頻套現(xiàn)改善個人生活的除外】先行者——【可以看《浪潮之巔》】本章貫穿始終的批判對象是泰德·特納。起家是靠本地化+節(jié)儉，栽跟頭是因為搞多元化并購，尤其是因為對《亂世佳人》著迷而買進米高梅（但更重要的是業(yè)務連續(xù)性和離散型的不協(xié)調(diào)一致導致的）。本章主要討論傳媒的哪些結(jié)構(gòu)性屬性能維持競爭優(yōu)勢，哪些又往往會削弱這些優(yōu)勢。傳統(tǒng)上，傳媒企業(yè)分為“內(nèi)容”和“分銷”兩類，作者提出新框架：內(nèi)容業(yè)務、包裝業(yè)務、零售業(yè)務。【開發(fā)、發(fā)行、渠道】并且對于每類業(yè)務找到屬性，這些屬性對該類所有公司都有巨大影響：內(nèi)容分為連續(xù)類、混合類、離散類，包裝分為實體類、混合類、電子類，零售分為地方類、混合類以及全球類【零售部分在網(wǎng)絡環(huán)境下變成了垂直類和綜合類。思路：還是從挖掘行業(yè)屬性入手】。通過這個框架，在分析傳媒的具體領域時候，可以迅速定位，找到它所處的運營環(huán)境。“這些地圖再加上對長期收益和市場份額穩(wěn)定性的分析，是我們評估競爭優(yōu)勢的首要工具?！薄具@個框架（地圖）是基于自底向上的方法建立起來的，而“再加上的”是自頂向下的方法】然后拿有線電視為對象，進行了分析?！荆　扛鶕?jù)對多個行業(yè)地圖的分析，得出一個結(jié)論：從事內(nèi)容制作的業(yè)務比較分散，涉及產(chǎn)品交付給客戶的業(yè)務比較集中。從內(nèi)容業(yè)務到零售分銷業(yè)務，競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性是逐漸加強的【集中度問題】內(nèi)容從制作不需要大量固定成本，因此不屬于規(guī)模業(yè)務。“砸錢不能換取規(guī)模優(yōu)勢，砸進去的錢大部分屬于可變成本，任何人都可以來砸上一筆，此類交易沒有什么門檻”【《史玉柱自述》中說網(wǎng)游的案例支持了這一點】。但是對于連續(xù)性內(nèi)容業(yè)務，對于固定成本基礎設施有更高的要求，以便商家不間斷制造產(chǎn)品，此外，內(nèi)容的連續(xù)性能夠使該內(nèi)容獲得較高的用戶吸引力?！倦娨暪?jié)目】【基于生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的特點進行分類，自底向上分析，構(gòu)建框架（現(xiàn)在看這個框架的建立是有方法論的，與我的思路想法暗合）】包裝營銷業(yè)務需要固定的基礎設施，并且出了的產(chǎn)品越多，越能享受規(guī)模好處。一旦內(nèi)容制造商與得力的包裝商和營銷商建立合作，至少在一定程度上是可能存在用戶吸引力的。【對比啤酒“釀造-零售”一體化】數(shù)字發(fā)行降低了固定成本，因此降低了進入門檻。第五章詳細講數(shù)字發(fā)行摧毀股東利益，而不是為股東創(chuàng)造價值?！久⒏瘛盎ヂ?lián)網(wǎng)對人類是福祉，對企業(yè)家是shit”（傳統(tǒng)企業(yè)家）】“將內(nèi)容送到消費者手里，是所有環(huán)節(jié)中資本最為密集的一個環(huán)節(jié)。”【對于報紙、電影如此。對于游戲（尤其是網(wǎng)游以后），需要再調(diào)查印證】正因為如此，發(fā)行商享有很大的規(guī)模經(jīng)濟，以及很強的客戶吸引力【客戶吸引力是等同于成本重要的因素】。但隨著提供相關服務領域的增加，設立進入門檻越來越困難，越來越難以提防外來者在某個小角落站穩(wěn)腳跟?！緦τ趥鹘y(tǒng)媒體如此，比如主機游戲，但互聯(lián)網(wǎng)贏家通吃的情況下就不是了。本書中作者一再強調(diào)傳統(tǒng)媒體的協(xié)同優(yōu)勢是成本優(yōu)勢——合并后砍掉重復的部分如裁員，但是對互聯(lián)網(wǎng)的協(xié)同優(yōu)勢沒有多說。相比傳統(tǒng)媒體的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在固定成本帶來的規(guī)模經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)主要是靠網(wǎng)絡效應——如此，互聯(lián)網(wǎng)是否更容易實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢？比如騰訊依靠QQ做什么都賺錢】按作者的思路分析，很多互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)象都無法解釋，原因在于“結(jié)構(gòu)不一樣”，而作者沒有畫一張互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)地圖。這一章質(zhì)疑很多，主要原因是媒體企業(yè)投資（尤其是新媒體）應該用什么標準去看，是價值投資還是成長投資？作者用價值投資來看，確實揭穿了很多媒體神話，但感覺有些矯枉過正，再者說，很難相信一切都是神話，而又存在這么長時間?！敬嬖诰陀衅浜侠碇帯勘菊露啻卫鲂侣劶瘓F批斗?！百Y本收益（用ROIC計）是否高于資本成本（WACC計）。當回報大于成本時，在增長上進行投資的確創(chuàng)造了效益；但當成本大于回報時，增長的每一美元實際上都在進一步摧毀價值”。而只有當增長的領域有門檻時，投資才能產(chǎn)生超額收益，否則收益要么缺乏吸引力，要么會招來市場新軍。而“增長神話的謬誤在于，它不能區(qū)分優(yōu)質(zhì)增長和不良增長”?！尽白詺⑹匠砷L”、“走窄門”】作者認為神話主要有幾個：增長即佳、全球化帶來的福音、內(nèi)容為王、”天下一家“增長即佳——拿電影產(chǎn)業(yè)做分析來說明：收入增長快，但成本增長更快?！境杀驹鲩L快的原因是什么？未來能否避免？】傳媒企業(yè)不分紅在國外也如此，原因是自認為是成長性企業(yè)而不是紅利性企業(yè)。【龔曙光的說法要重新看一下】新聞集團收購MySpace的案例：一、套利的機會本質(zhì)不可能持續(xù)創(chuàng)造價值；二、“新聞集團將Myspace納入旗下是否有戰(zhàn)略意義，與收購myspace是否帶來了財源，完全是兩個話題；三、“媒體巨頭在鼓吹成就方面本就拿手，在掩飾失敗上的一套更加高超”——新聞集團收購IGN的案例?！居袝r間找默多克的書看下背景】全球化帶來的福音——吹捧全球化的原因：1、美國以外市場沒飽和；2、這些市場增長迅速。但是追求全球化是危險的，原因：1、結(jié)構(gòu)問題。構(gòu)建全球范圍進入門檻比只限本地門檻要困難的多。①沒法肯定高額固定成本；②戰(zhàn)線長，守衛(wèi)門檻變難。2、舉例其他行業(yè)巨頭失敗案例。以及政策差異帶來的障礙；3、人們正在消費越來越多的本地化為主的內(nèi)容?！緝蓚€問題：文化折扣、成本。例如，facebook海外用戶增長快，但收入很少；中國的國外媒體互聯(lián)網(wǎng)巨頭的狀況】內(nèi)容為王——這句話的版權(quán)可能屬于埃斯納。內(nèi)容的成功無法持續(xù)的，所以不靠譜。即使內(nèi)容持續(xù)成功，得好處的是人才，也不是股東。如果高管懂得怎么靠人才生財?shù)脑?，那他們肯定也會斂財?？傊蓶|只能喝湯。【所以傳媒股更要波段操作？還是要具體問題具體分析】連續(xù)性內(nèi)容比離散型內(nèi)容要強。商業(yè)和專業(yè)市場的內(nèi)容受到作者推崇?！碧煜乱患摇白呦律駢ㄟ@里天下一家的意思類似于媒介融合）——“大融合聽上去頗為迷人，但從本質(zhì)上說，任何助長他人踩進你地盤的行為，都可以叫做噩耗。在互惠的基礎上，讓你踩進別人的地盤基本上不可能彌補你的損失，因為這樁交易都能成功，本身說明對方的生意還不如你。”【進入門檻的問題】1992年，高盛八位分析師寫的報告，communicopia（通訊社群）的概念。媒介融合的結(jié)果是消費者摘了桃子。而互聯(lián)網(wǎng)加入這一潮流，助推老牌媒體公司價值解體?！?總“低業(yè)態(tài)企業(yè)并購高業(yè)態(tài)企業(yè)”的說法要么出于天真無知，要么是城府很深配合市場】本章拿報紙開刀，講了報紙如何被互聯(lián)網(wǎng)革命【本章增量信息是對報紙盈利模式梳理】，以及把傳統(tǒng)媒體革了命的新媒體們，是如何因同樣的原因坐上火山口的【SNS】本章重點表揚了谷歌，但說的不是很清楚?！霸趯⒗吓泼襟w大鱷壓在下風后，市場新貴們幾乎沒有時間細細品嘗成功滋味，就必須要跟想要分塊蛋糕的所有新軍對抗?！薄緜鹘y(tǒng)渠道是B2B2C中間的B，因此相對穩(wěn)定（內(nèi)容等上游的B，容易被替代）；而一些新媒體集合了內(nèi)容-發(fā)行-渠道的功能，但如果不能做成平臺——也就是成為其他企業(yè)的渠道，重新成為“中間的2B”，就會陷入內(nèi)容爭奪的境遇（1B難做）。在這種媒介環(huán)境下，傳統(tǒng)的三層結(jié)構(gòu)不再適用了（即使微信也會遇到易信），所以必須要：①繼續(xù)維護和C的關系（提供內(nèi)容）；②拉來更多的1B（整合微渠道）】【有個投資大佬朋友說A股傳媒股未來幾年可能產(chǎn)生幾年前蘇寧一樣的公司，我覺得NO，因為這種公司已經(jīng)有了——BAT那些啊。之所以這樣，是因為中國傳媒娛樂受政策控制，沒有按自然規(guī)律生長，造成互聯(lián)網(wǎng)先于傳統(tǒng)媒體發(fā)展起來，但因為種種原因二者沒有正面交鋒（政策、市場、媒介、用戶等等原因），所以相安無事，各自發(fā)展。而這段時間傳媒股火爆只是積壓多年需求的集中釋放（想想人家美國傳統(tǒng)媒體都放了那么多年了，中國爆發(fā)下很正常），但剛有些起色就不得不與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生正面交鋒（原因在于整個傳媒娛樂環(huán)境好了，市場被打通了）——這種農(nóng)業(yè)國家打工業(yè)國家的戰(zhàn)爭怎么能贏？換句話說，中國的傳媒價值早被新媒體掌控了，根本輪不到A股這些瘋狂原始人來享用，因為再瘋狂也只是原始人——再思考：O2O呢？樂視影業(yè)的蝴蝶模式呢（相比傳統(tǒng)媒體顯然有線上優(yōu)勢，但相比互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢呢？線下么？）】老牌媒體巨頭認為互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)是好事，主要原因有三個：原有業(yè)務數(shù)字化、原有競爭優(yōu)勢可以轉(zhuǎn)移、可以壓縮成本以提高原有業(yè)務的盈利水平。作者的駁斥：此種增長不是盈利性增長、互聯(lián)網(wǎng)降低了傳統(tǒng)巨頭業(yè)務的護城河?！静皇怯栽鲩L：①你雖然增長了，但是別人以同樣方式也可以增長；②你增長的前提和代價是削弱自己本來的優(yōu)勢，而新晉的競爭對手不需要這樣，相比之下是“吃虧”。（從這個角度也可以說明蘇寧對京東為什么不劃算）】大篇篇幅介紹了報業(yè)的經(jīng)營模式：利潤率（20~30%）、主要廣告模式（分類廣告、品牌廣告、零售廣告），以及如何被互聯(lián)網(wǎng)打垮的（報紙曾占分類廣告的90%份額）——互聯(lián)網(wǎng)崛起沒有威脅報業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，而是大大降低了進入門檻?！劲僦蟮内厔菽?？②可以類比啤酒行業(yè)么？】報業(yè)的特點是固定成本高，而固定成本高的行業(yè)缺點是，收入的下降會直接反應在盈利上【經(jīng)營杠桿】。而日報營業(yè)成本在于生產(chǎn)和發(fā)行，報紙的成本結(jié)構(gòu)更接近制造型企業(yè)，而不是媒體業(yè)務【因此進入門檻高】。報紙本可以積極向第三方商業(yè)印刷和分銷業(yè)務進軍，從而優(yōu)化基礎設施。但很多報業(yè)出版商將此類業(yè)務外包給了別的公司，從而節(jié)省數(shù)千萬美元的費用，所以這種轉(zhuǎn)型也做不了了?！緡鴥?nèi)報業(yè)集團應該沒有外包業(yè)務，很多還作了物流；重點：行業(yè)特點（成本方面）——企業(yè)行為】互聯(lián)網(wǎng)與市場新軍——互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點是固定成本低廉，所以很難形成規(guī)模經(jīng)濟。又因為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的增長非常迅速，所以客戶吸引力帶來的好處也很有限，因為客戶群中很多是新用戶。人們能方便的上網(wǎng)，從一個網(wǎng)站跳到另一個網(wǎng)站也很方便，所以消弱了客戶吸引力?！舅裕孩偻ㄟ^網(wǎng)絡效應替代固定成本，形成競爭優(yōu)勢；②要控制入口；③谷歌和facebook其實是做其他網(wǎng)站的發(fā)行商（而其他網(wǎng)站則越來越像內(nèi)容產(chǎn)品）。從邏輯上看，還是行業(yè)特點——企業(yè)戰(zhàn)略】網(wǎng)絡購物比價引擎——在線下世界里，零售業(yè)生意出名難做，就算市場領軍企業(yè)想實現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)利潤率也很難。網(wǎng)絡世界中，消費者和零售商/制造商有很大透明度，長期利潤率并非更加豐厚，而是越來越糟。估值小案例：一家網(wǎng)站收入以20%速度增長，利潤在2000萬美元左右，利潤率超過20%——這些數(shù)據(jù)表明PE給20倍是合理的（價格在5~7億美元）。【！】關于收購中“戰(zhàn)略意義”說法的思辨：如果有五花八門多家企業(yè)要收購同一家網(wǎng)站，但都相信此次收購具有戰(zhàn)略意義，那就比較奇怪了——同一種業(yè)務對一家多元娛樂公司、一家互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站、一家在線拍賣網(wǎng)站及一家信用信息公司都富有“戰(zhàn)略性”意義的可能性有多大？【①媒體融合是客觀事實，因此業(yè)務有交叉說的通；②但業(yè)務交叉≠經(jīng)營層面的可操作性】在此，把巴里迪勒拉出來批斗一番?；ヂ?lián)網(wǎng)的結(jié)構(gòu)屬性使其與線下媒體企業(yè)的競爭優(yōu)勢有些不一樣——線下媒體靠固定成本規(guī)模經(jīng)濟支撐進入門檻；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠網(wǎng)絡效應達到規(guī)模。“富有魅力的線下媒體企業(yè)往往具有高昂的轉(zhuǎn)換成本或其他一些’需求方面的‘優(yōu)勢；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則可能擁有獨家技術這一’供應’方面的優(yōu)勢，并從中獲益”。網(wǎng)絡的特質(zhì)有利于迅速建立起相當規(guī)模的用戶群，但同時也可能讓大量用戶迅速流失。最好的辦法是同時具有多種競爭優(yōu)勢——比如谷歌……【以上三段有時間再看一下】這章主要說內(nèi)容為什么不能在傳媒業(yè)制霸，對音樂、電影、圖書三個行業(yè)分析?！緦Ρ攘闶廴缇祁悾勗焐虒εl(fā)商議價能力強，很多是特許批發(fā)商，而且大酒廠可以繞開批發(fā)商做直銷。可能原因：①牌子在酒瓶上，消費者因此認酒廠，而不是渠道；②酒廠比渠道少，因為酒廠進入門檻高；③酒類渠道分散，無法像傳媒一樣進行整合，提高議價能力】開篇對藝人、經(jīng)紀人、律師批判一頓?！鞠袷返俜颉ち_斯那樣的在國外還多么？國內(nèi)公司治理不規(guī)范很正?！繌娜说慕嵌龋扑懔藞D書、唱片、電影公司的產(chǎn)能情況。圖書方面，一個總編管5~10個編輯，每個編輯每年最多出20本書。音樂按風格分組，每組每年發(fā)20~30個唱片。電影制作部門每一季運作15~20個項目，且其中只有10%可以上映?！就扑銍鴥?nèi)企業(yè)產(chǎn)能（光線已有調(diào)研數(shù)據(jù)），比較和分析趨勢】總之，靠內(nèi)容創(chuàng)新不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。而消費者也無法關注產(chǎn)品背后的制作方，因此用戶吸引力無從談起。而靠獨家技術和其他方式實現(xiàn)持續(xù)成本優(yōu)勢也是天方夜譚。所以進入門檻都被否定掉了?！拘袠I(yè)/產(chǎn)品屬性決定很多事情：成本、“用戶距離”】所以這類以流行為主導的企業(yè)都有一個共同點。每一個企業(yè)都有一塊波動性小，更富吸引力的業(yè)務，該業(yè)務運用已經(jīng)獲得市場歡迎的娛樂資產(chǎn)盈利。但是這類產(chǎn)品有保質(zhì)期，不再流行。娛樂業(yè)追求萬全之策能保證產(chǎn)品一而再再而三的大賣，而希望對手產(chǎn)品一時風光，一時干癟。并且還出現(xiàn)了很多號稱能預測內(nèi)容市場的產(chǎn)品，但被作者一一辯倒。音樂市場——CD技術曾經(jīng)帶來音樂行業(yè)短期輝煌，因為推高了銷售，并且提高了價格。但是后來音樂品牌為了爭奪藝人而推高價格，在廣告和促銷上花了更多的錢，因此CD成本上漲，抵消了利好。對主要唱片公司市場份額變化的討論，目的是分析行業(yè)特征?！緦φ铡睹绹a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)》再看看，注意視角、邏輯的差異】電影——財務回報具有不連貫性。且營業(yè)利潤率很低，最低2.2%，最高9.9%（2000~2007）；平均資產(chǎn)收益率1.7~11.2%；假設稅率為40%，稅后平均資產(chǎn)收益率大約在4~5%——比同期美國儲蓄債券都低?！局袊耙暪臼嵌嗌佟渴找娴淖儎涌蓺w結(jié)為行業(yè)特性——受流行主導，競爭條件、普遍的低門檻和各制片大鱷之間的激烈競爭造成低回報。大鱷們市場份額相對固定，原因是靠并購市場新軍。電影業(yè)從新渠道獲得的利好已經(jīng)被上漲的成本所抵消。在這種情況下，盈利關鍵不在于創(chuàng)造力，而在于對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，并大力利用現(xiàn)有片庫?！緡鴥?nèi)新渠道如何，成本如何？光線的成本控制】圖書——美國前五的平均營業(yè)利潤率在10%以下，資本收益率也不高。相比之下，圖書屬于連續(xù)性業(yè)務，而包裝方面的業(yè)務通常在連續(xù)性內(nèi)容業(yè)務中占相當比例，因此造成與離散性業(yè)務的經(jīng)營結(jié)構(gòu)不同。前者可以反復利用基礎設施，后者每次從頭開始。例如米高梅沒有一個電影拍攝場，但是卻仍然能輕松營業(yè)?！井a(chǎn)業(yè)特點；怪不得國內(nèi)很多小電影公司從制片公司起家】連續(xù)性內(nèi)容業(yè)務需要較高固定成本，而固定成本越高，規(guī)模經(jīng)濟越大，行業(yè)門檻越高。而且在需求方面，連續(xù)性內(nèi)容業(yè)務更可能培養(yǎng)顧客的習慣，而且可偵測用戶有哪些轉(zhuǎn)移成本，藉此改進后形成更強的用戶忠誠度，并進一步在廣告商占據(jù)一席之地【行業(yè)特點！單機游戲續(xù)作、EA、NHL，網(wǎng)游與單機游戲比較，手游趨勢判斷。】連續(xù)性內(nèi)容業(yè)務和離散性內(nèi)容業(yè)務的結(jié)構(gòu)性區(qū)別在兩者業(yè)績差異上有顯著體現(xiàn)。雜志行業(yè)前十名的穩(wěn)定性非常強。并且與電影、音樂、圖書行業(yè)相比，這些雜志也表現(xiàn)出更高更穩(wěn)定的盈利能力?！镜敵鯐r尚說COSMO的份額被ELLE吃了很多，為什么？】本文延續(xù)著內(nèi)容制作企業(yè)講。前面說到如果沒有競爭優(yōu)勢，那就提高運營效率，所以內(nèi)容制作企業(yè)就只有一條路，提高運營效率?！痉沁B續(xù)性娛樂產(chǎn)品追求bighit，效率只能體現(xiàn)在成本節(jié)約上。連續(xù)性產(chǎn)品提效率更貼切】本文重點表揚了環(huán)球娛樂的威瑟曼，在作者看來他是內(nèi)容制作類公司高管中的異數(shù)，因為他不亂花錢，懂得控制成本。【國內(nèi)光線類似】威瑟曼倡導職業(yè)化管理，包括著裝要求、辦公室衛(wèi)生、員工之間禮儀，等等。此外，向上級遞交的報告要求有財務報告和運營報告，內(nèi)容有要求，遞交頻率也有要求。預算制定嚴格。限制經(jīng)理們在公眾曝光度。薪酬管理嚴格，且以長期目標為終點——給高級管理層發(fā)放贈股，給全體員工配股，等待期都是7年……（列舉的很多，很詳細）【新聞集團也有藍皮書，不過集中在財務方面】威瑟曼對于以流行主導的業(yè)務，看重的也是穩(wěn)定的日常業(yè)績，而不是躥紅的產(chǎn)品，其初進內(nèi)容制作領域，也選擇電視業(yè)——因為電視業(yè)客戶關系穩(wěn)定，現(xiàn)金流穩(wěn)定，因此可以有效管理成本獲得利潤。“把環(huán)球當做工廠來經(jīng)營，重視效率和成本小于，并充分利用設施”?！綛2B2C，2B保證業(yè)務可延續(xù)，2C可產(chǎn)生bighit，進可攻，退可守。工廠化好處是可控】威瑟曼希望通過在電視節(jié)目供應市場占據(jù)主導地位，迫使人才（尤其是編導）以優(yōu)惠條件為其工作，例如要求簽署長期合同。如果環(huán)球走勢好，可以以低價簽約能力出眾但還沒出名的藝人。【光線力捧新秀導演】威瑟曼在增加營收方面也有一手：譬如倒買倒賣派拉蒙片庫（4000萬入，10億出）。另外，還擅長出售電影衍生品和品牌授權(quán)。在發(fā)行上，首先采取大規(guī)模發(fā)行?！鹃_源節(jié)流】但是，”很少有哪個行業(yè)像媒體業(yè)這樣瞧不起有效運營的能力“，”官僚、娘娘腔……“——制造娛樂產(chǎn)品的創(chuàng)意人員和負責公司盈虧的管理人員之間存在無比巨大的文化差異?！究上攵?！與史蒂夫·羅斯對立的風格。投資者青睞前者，雇員喜歡后者。矛盾？雇員好才能有好產(chǎn)品——史蒂夫·羅斯】巨頭自認為是先知，而不是效率專家，是超級創(chuàng)意人才，應該把時間放在遠景和戰(zhàn)略而非瑣事上。但在不具備明顯競爭優(yōu)勢的離散型內(nèi)容業(yè)務上，如何有效率的運營成為可以持續(xù)制造業(yè)績差異的唯一因素。【質(zhì)疑：如何圈錢才是核心競爭力，如何省錢只是第二位的。邏輯上各有各的道理，結(jié)果上環(huán)球并不比華納好】成本管理——創(chuàng)意產(chǎn)品是終極的差異化產(chǎn)品，與大宗商品在成本結(jié)構(gòu)上有根本性的不同：除了大宗商品中主要的幾項生產(chǎn)成本（采購成本和管理運營成本），最重要的是多出來營銷成本。而營銷成本的增加使人們需要在更多的層面考慮一家企業(yè)的相對效率，也使得各層面上對問題的考量更為復雜?！井a(chǎn)品屬性/行業(yè)特點→成本結(jié)構(gòu)/企業(yè)效率→企業(yè)戰(zhàn)略/企業(yè)競爭力。SCP】需要從三大類成本——商品、營銷和運營中，三選其二，做出權(quán)衡。【企業(yè)戰(zhàn)略→資源分配，行業(yè)定位】商品：提到商品就要提到老話題——人才，又要提到人才中飽私囊，以及管理人員渾水摸魚問題。兩種態(tài)度——一種管著，一種哄著?！敬嗽掝}很難量化分析，最終看企業(yè)家個人風格，以及度的把握。比較斯蒂夫·羅斯】營銷：區(qū)分兩種成本——將產(chǎn)品遞交給用戶的成本，以及讓用戶得知這種產(chǎn)品的成本?！疽粋€是分發(fā)（distribution），一個是推廣（promotion），appstore、微信的區(qū)別】再一次提到了明星或高管利用營銷費用揩油的問題。討論了是該營銷明星，還是營銷產(chǎn)品，還是營銷企業(yè)?！久餍窍鄬τ谄髽I(yè)是什么？原材料（資源）、產(chǎn)品，其他？】運營：媒體公司抵制一些通用的企業(yè)運營原則、運營標準，而“好的公司應該能抵住創(chuàng)意人員的壓力”。【企業(yè)文化和員工激勵問題。延伸