《管理學(xué)》模擬試題（A）一、單項(xiàng)選擇題（1×10＝10分）1、著名的霍桑研究就是采用_______研究管理中人際關(guān)系的成功例子。A.歸納法B.試驗(yàn)法C.演繹法D.總結(jié)法2、“科學(xué)管理理論”的創(chuàng)始人是_________。A.泰羅B.巴貝奇C.甘特D.福特3、環(huán)境的不確定矩陣中，穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素少；要素有某些相似并基本上維持不變；對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低。屬于單元______。A.簡單、穩(wěn)定B.簡單、動(dòng)態(tài)C.復(fù)雜、穩(wěn)定D.復(fù)雜、動(dòng)態(tài)4、根據(jù)計(jì)劃的明確性，可以把計(jì)劃分類為_________。A.長期計(jì)劃和短期計(jì)劃B.戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C.具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃D.程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃5、_________是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對(duì)組織產(chǎn)生局部影響。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策6、在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________A.企業(yè)競爭所處的行業(yè)環(huán)境B.企業(yè)競爭對(duì)手C.企業(yè)自身?xiàng)l件D.外部一般環(huán)境7、下列關(guān)于非正式組織不正確的說法是________________。A.非正式組織主要以感情和融洽為主要的標(biāo)準(zhǔn)B.正式組織與非正式組織是交叉混合的C.非正式組織的危害要大于積極作用D.非正式組織會(huì)發(fā)展組織的惰性8、下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)_________________。A.紡織廠B.醫(yī)院C.電視劇制作中心D.學(xué)校9、下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是__________________________。A.一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成B.文化組織具有自我延續(xù)性，不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失C.仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對(duì)某些倫理問題時(shí)產(chǎn)生多角度的認(rèn)識(shí)D.組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)對(duì)組織員工的行為產(chǎn)生影響10、管理方格圖中，9.1型對(duì)應(yīng)的是________________領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.中庸之道型D.團(tuán)隊(duì)型二、簡答題（每題10分，共30分）1、什么是組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃？它們之間有什么區(qū)別？2、結(jié)合例子說明決策的主要步驟。3、經(jīng)理人員的影響力來源有哪些？在管理活動(dòng)中應(yīng)該如何處理它們的關(guān)系？三、論述題（20分）1、什么是正式組織和非正式組織？他們之間的有何區(qū)別？如何管理非正式組織？請(qǐng)舉例說明。四、案例分析（共30分）聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對(duì)UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。1、請(qǐng)結(jié)合該案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)容。該理論在管理學(xué)發(fā)展歷史上有何意義和局限性？《管理學(xué)》模擬試題（A）參考答案一、選擇題（1×10＝10分）1、B2、A3、A4、C5、D6、A7、C8、C9、C10、D二、簡答題（每題10分，共30分）1．什么是組織的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃？它們之間有什么區(qū)別？戰(zhàn)略計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃。其基本特點(diǎn)為：計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍寬廣；計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標(biāo)框架作為計(jì)劃的著眼點(diǎn)和依據(jù)，因而設(shè)立目標(biāo)本身成為計(jì)劃工作的一項(xiàng)主要任務(wù)；計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復(fù)的使用；計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果也往往帶有高度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何運(yùn)作的計(jì)劃，對(duì)企業(yè)來說，就是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的作業(yè)計(jì)劃。其主要特點(diǎn)包括：計(jì)劃涉及的時(shí)間跨度短，覆蓋的范圍也較窄；計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動(dòng)目標(biāo)，這樣計(jì)劃制定的依據(jù)就比較明確。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別有三個(gè)：第一個(gè)區(qū)別是戰(zhàn)略針對(duì)整體性問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)局部性問題；第二個(gè)區(qū)別是戰(zhàn)略針對(duì)長期性問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)短期性問題；第三個(gè)區(qū)別是戰(zhàn)略針對(duì)基本性問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)具體性問題。戰(zhàn)略計(jì)劃側(cè)重于確立企業(yè)要做“什么事”（What）以及“為什么”（Why）要做這事，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則是規(guī)定需由“何人”（Who）在“何時(shí)”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（Howmuch）來做這事。簡單地說，戰(zhàn)略計(jì)劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，而戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃則只在追求“正確地做事”2．結(jié)合例子說明決策的主要步驟。決策步驟（需結(jié)合例子說明）（1）找出問題：決策從問題的存在開始。問題是指某種現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與某種理想狀態(tài)的不符。但是問題存在并不代表人們就能發(fā)現(xiàn)問題。有了問題的存在，經(jīng)理人還必須處于某種壓力之下，這種壓力迫使經(jīng)理人采取行動(dòng)進(jìn)行決策。如果不存在壓力，則經(jīng)理人通常情況下就會(huì)把該“不符”的暫時(shí)放置，留待將來壓力出現(xiàn)之后再處理。要使經(jīng)理人員采取行動(dòng)，啟動(dòng)處理某問題的決策程序，就必須對(duì)經(jīng)理人員施加某種壓力，這些壓力可以是組織政策、期限、財(cái)務(wù)控制、上司的期望或是即將到來的績效評(píng)價(jià)。另外，如果經(jīng)理人員不擁有處理這些問題的權(quán)力、預(yù)算、信息或其他必須的資源，他們就不會(huì)把這些“不符”看成“問題”，而看成是被寄予了不現(xiàn)實(shí)期望的“情境”。（2）確定決策指標(biāo)：確定那些與這一決策情景相關(guān)的指標(biāo)。這些指標(biāo)確定那些因素在決策中是要重點(diǎn)考慮的。以后步驟中確定的那些可選擇方案，對(duì)這些指標(biāo)的滿足程度，將決定方案的滿意程度。（3）為指標(biāo)分配權(quán)重：上一步中指定的指標(biāo)不可能通通都是同等重要。必須要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和劃分，確定它們的優(yōu)先考慮排名和對(duì)決定的影響程度。通常的做法是為這些指標(biāo)設(shè)定一個(gè)權(quán)重系數(shù)，以表示這些指標(biāo)的重要程度和相互關(guān)系。（4）擬訂備選方案：列出一個(gè)清單，注明所有可以選擇的方案。分析備選方案：對(duì)照已經(jīng)列出的指標(biāo)，評(píng)價(jià)所有備選方案。對(duì)每個(gè)備選方案的每個(gè)指標(biāo)給出評(píng)級(jí)。注意，這些步驟都體現(xiàn)了一定的主觀性，從指標(biāo)的選擇、指標(biāo)權(quán)重的確定到評(píng)價(jià)備選方案。這可以解釋擁有同樣數(shù)量金額的購買者為什么會(huì)選擇兩、種完全不同的電腦。挑選一個(gè)方案：完成上一步之后，經(jīng)過一個(gè)簡單計(jì)算：將上述權(quán)重與每個(gè)方案的每個(gè)指標(biāo)值相乘，然后加總，即可得到每個(gè)方案的評(píng)估值。選擇得值最高的那個(gè)方案。（5）執(zhí)行選定方案：將方案傳達(dá)給所有相關(guān)人員，并使他們積極執(zhí)行。為了提高相關(guān)人員執(zhí)行的積極性，應(yīng)將他們納入決策程序。（6）評(píng)價(jià)決策效果：評(píng)價(jià)是否已經(jīng)“解決問題”。如果沒有消除那些“不符”的情況，問題仍然存在，經(jīng)理人員必須找出在整個(gè)決策過程中是哪些地方出了問題，并加以修正，很可能需要將決策程序從頭運(yùn)行一次采用修正以后的方案以消除問題的存在。3.經(jīng)理人員的影響力來源有哪些？在管理活動(dòng)中應(yīng)該如何處理它們的關(guān)系？（1）職權(quán)：與特定職位相聯(lián)系的權(quán)力，通過法定程序和規(guī)章制度賦予的某個(gè)崗位的權(quán)力。只有承擔(dān)這個(gè)崗位工作的人才具有與之相應(yīng)的權(quán)力。（2）懲罰權(quán)：由于害怕不遵從會(huì)帶來消極后果而，這產(chǎn)生一種強(qiáng)迫權(quán)。如經(jīng)理人可以批評(píng)、降薪、甚至開除他的職員，他的只有由于害怕這種后果而服從經(jīng)理人員，這樣經(jīng)理人員就擁有了強(qiáng)制權(quán)。（3）獎(jiǎng)賞權(quán)：職員服從其經(jīng)理人員的命令是因?yàn)檫@樣可一為他們帶來正向收益。因此這些可以為他人帶來有利收益的人就擁有了對(duì)這些人的權(quán)力。如經(jīng)理人員可以給下屬以提新、升職等獎(jiǎng)勵(lì)。強(qiáng)制權(quán)與獎(jiǎng)賞權(quán)是硬幣的兩面，如果你能夠取消某人的某些有益收益或施加某些損害性的后果，則你對(duì)這個(gè)人有強(qiáng)制權(quán)；如果你能夠消除某人的某些消極后果或給某人帶來有利收益，你就對(duì)該人有獎(jiǎng)賞權(quán)。收益以各種形式存在于組織中，它可以是友情、接受力、贊美。因此這些收益也可以給非經(jīng)理人員帶來權(quán)力。（4）專長權(quán)：由于具有某方面的專業(yè)技能或知識(shí)而擁有的權(quán)力。在知識(shí)爆炸的時(shí)代，伴隨的分工的深入，那些擁有特定的有價(jià)值的知識(shí)或技能的人在因?yàn)榭梢院艽蟪潭壬嫌绊懡M織的績效而擁有影響組織決策、運(yùn)做的權(quán)利。某人的知識(shí)越深厚、該知識(shí)對(duì)組織越具有關(guān)鍵作用、該專業(yè)知識(shí)或技能越不為其他人所具備，則該人對(duì)該組織的權(quán)力越大。（5）指示權(quán)：該權(quán)力來自于對(duì)某個(gè)具有理想的、讓人傾慕的資源和人格的人的認(rèn)同。如果我崇拜你、認(rèn)同你的作風(fēng)或人格或能力，并且我根據(jù)你而調(diào)整我的行為或態(tài)度，則你擁有對(duì)我的指示權(quán)。這種權(quán)利通常與擁有該權(quán)利的個(gè)人的“人格魅力”有關(guān)。組織中擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人員或他們?nèi)藛T，都可以對(duì)他們周圍的人施加影響力，包括上級(jí)、下級(jí)和同僚。（6）在大部分職員受過良好的教育、具有較高素質(zhì)的組織中，經(jīng)理人員應(yīng)該有意識(shí)的在管理活動(dòng)中更多的利用獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)、個(gè)人魅力等非職權(quán)權(quán)利來促進(jìn)工作的順利展開，增強(qiáng)員工對(duì)職權(quán)的接受力，從而維護(hù)和促進(jìn)職權(quán)的效力。三、論述題（20分）1.什么是正式組織和非正式組織？他們之間的有何區(qū)別？如何管理非正式組織？請(qǐng)舉例說明。正式組織是指由管理活動(dòng)所確定的各種組織資源之間的關(guān)系。它可以由組織結(jié)構(gòu)圖來表示。非正式組織是指組織成員在非正式的交往活動(dòng)中形成的相互關(guān)系。非正式組織是指組織成員在非正式的交往活動(dòng)中形成的相互關(guān)系。概括的說，非正式組織是指組織中人與人之間的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些組織可能存在于正式組織之中，也可能獨(dú)立存在和運(yùn)行。各種俱樂部、團(tuán)隊(duì)、協(xié)會(huì)和相類似的其他群體就是非正式組織。正式組織和非正式組織比較：正式組織：1.有經(jīng)過計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)2.有意創(chuàng)造具有一定形式的關(guān)系3.通常用組織結(jié)構(gòu)圖來說明4.傳統(tǒng)理論推崇正式組織非正式組織：1.沒有經(jīng)過正式計(jì)劃2.相互作用的結(jié)果自發(fā)產(chǎn)生3.不用圖表來說明4.人際關(guān)系理論強(qiáng)調(diào)非正式組織管理者既不能創(chuàng)建非正式組織，也不能廢除它們，同時(shí)也不能這樣做。但管理者可以學(xué)會(huì)與之共處并對(duì)之施加影響，因此（1）接受并且理解非正式組織認(rèn)識(shí)到非正式組織是在企業(yè)中普遍存在的。非正式組織一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散這個(gè)小團(tuán)體，強(qiáng)硬的改變只能適得其反。作為主管在理解的同時(shí)也要反思這個(gè)小團(tuán)體的成因。理解了成因就可以對(duì)癥下藥，通過消除成因來達(dá)到對(duì)組織不利的非正式組織的目的。（2）辯明和管理非正式組織中的核心人物一般來說非正式組織有其核心人物，也存在主流價(jià)值觀。作為管理者辨別小團(tuán)體的核心人物即領(lǐng)導(dǎo)是很重要的。非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人物的價(jià)值觀對(duì)小團(tuán)體的影響是巨大的。通過對(duì)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人物施加影響可以達(dá)到影響整個(gè)非正式組織行為的目的，以引導(dǎo)其向有利于組織的方面發(fā)展。（3）采取行動(dòng)時(shí)要考慮對(duì)非正式組織的可能影響聰明的管理者應(yīng)該明白他們的決策如果沒有非正式組織的支持，是不可能達(dá)到預(yù)想效果的。有些決策可能直接侵犯到組織中非正式組織的利益，非正式組織的成員可能會(huì)以消極怠工、利用政策漏洞鉆空子等形式來阻礙決策的實(shí)施。管理者應(yīng)將小團(tuán)體的可能影響作為考慮問題、制定決策的一個(gè)因子，通盤考慮使小團(tuán)體的負(fù)面影響降到最低。（4）創(chuàng)造條件支持對(duì)正式組織有益的非正式組織的產(chǎn)生和發(fā)展A盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起二者的利益在很多時(shí)候是一致的，比如一個(gè)項(xiàng)目的完成，作為公司關(guān)心的是會(huì)給自己帶來利潤；而非正式組織的成員會(huì)想到項(xiàng)目的順利完成，會(huì)帶來獎(jiǎng)金的收入、成就感的滿足。他們盡管動(dòng)機(jī)不同，但同樣希望項(xiàng)目的早日完成。管理者將二者的利益有機(jī)的結(jié)合在一起既是一種手段也是一門藝術(shù)，主管不一定要打入小團(tuán)體，但是不妨偶爾參加小團(tuán)體的活動(dòng)，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系從而影響這些小團(tuán)體，將小團(tuán)體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。在工作上，管理者仍須維持自己的權(quán)威與管理立場，但在員工福利等方面，不妨可以放手委任小團(tuán)體的成員來分擔(dān)工作。因?yàn)樾F(tuán)體通常熱心公益，愿意表現(xiàn)，主管應(yīng)該給予他們?cè)谌穗H、員工福利上的一方舞臺(tái)，運(yùn)用他們的特質(zhì)，為大家服務(wù)。B有意識(shí)的促進(jìn)正向非正式組織的發(fā)展，發(fā)揮非正式組織的動(dòng)力作用非正式組織具有動(dòng)力作用。非正式組織動(dòng)力形成的前提條件是以非正式組織為工作單元,動(dòng)力構(gòu)成有三方面。第一,心境動(dòng)力?！耙猛隆币黄鸸ぷ?包容心態(tài)最大釋放,形成了彼此之間的正向激勵(lì),心情舒暢,工作熱情高的心境動(dòng)力。第二,技能動(dòng)力。非正式組織能更好地使個(gè)人偏好、情感歸屬、工作滿意度得到滿足,形成人際壓力小、專心于技能的技能動(dòng)力。第三,信任協(xié)助動(dòng)力。非正式組織成員之間的共同價(jià)值體系、相互信任與支持,形成了協(xié)作溝通簡單、順暢的信任協(xié)助動(dòng)力。三種動(dòng)力共同作用,組織績效得到提高。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備等管理環(huán)節(jié)和組織行為管理方面,充分利用非正式組織的動(dòng)力作用。四、案例分析（共30分）科學(xué)管理的代表理論泰羅制的基本內(nèi)容（與案例相關(guān)的）工作定額。時(shí)間和動(dòng)作研究。泰羅提出要用科學(xué)的觀測(cè)分析方法對(duì)工人的勞動(dòng)過程進(jìn)行分析和研究，從中歸納出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并在此基礎(chǔ)上制定出工人的“合理日工作量”。標(biāo)準(zhǔn)化。操作方法，工具、機(jī)器和材料，作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。泰羅主張用科學(xué)的方法對(duì)工人的操作方法、使用的工具、勞動(dòng)和休息的時(shí)間，以及機(jī)器設(shè)備的安排和作業(yè)環(huán)境的布置進(jìn)行分析，消除各種不合理的因素，將最好的因素結(jié)合起來，形成標(biāo)準(zhǔn)化的方法，在工作中加以推廣。能力與工作相適應(yīng)泰羅認(rèn)為，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”，并使工人的能力同工作相配合。主張對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，教會(huì)他們科學(xué)的工作方法，激發(fā)他們的勞動(dòng)熱情泰羅的貢獻(xiàn)形成了現(xiàn)代工業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)。泰羅及其他同期先行者的理論和實(shí)踐構(gòu)成了泰羅制。他們致力于研究和解決的是用科學(xué)的方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題。泰羅的科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)：1.泰羅提倡的在管理中運(yùn)用科學(xué)的方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神。2.為現(xiàn)代管理理論和管理方法的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。3.創(chuàng)造和改進(jìn)了一系列有助于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的技術(shù)和方法。如：時(shí)間與動(dòng)作研究技術(shù)和差別計(jì)件工資制等。泰羅科學(xué)管理理論的不足：理論的前提是把人視作“經(jīng)濟(jì)人”；屬于“機(jī)械模式”的理論；局限于具體工作的研究，忽視了高層次經(jīng)營問題的研究。在說明以上原理時(shí)需結(jié)合案例?！豆芾韺W(xué)》模擬試題（B）一、單項(xiàng)選擇題（1×10＝10分）1、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于_________A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)2.梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出，人是_____________。A.經(jīng)紀(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人3、喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選取風(fēng)險(xiǎn)程度_________而收益_________的行動(dòng)方案。_________A.較高，較高B.較高，較低C.較低，較低D.不確定4、如果你是一家公司的經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是________。A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們發(fā)出警告，不要再搞小團(tuán)體C.只要小團(tuán)體的存在不影響企業(yè)的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問，聽之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)小團(tuán)體的存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)5、矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是______________。A.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差6、塑造組織文化時(shí)，應(yīng)該注意____________。A.主要考慮社會(huì)要求和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的具體情況無關(guān)B.組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號(hào)召和導(dǎo)向作用C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.組織文化一旦形成，就無需改變7、在菲德勒模型中，下列哪種情況屬于較好的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境_____________。A.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；B.人際關(guān)系差，工作結(jié)構(gòu)簡單，職位權(quán)力強(qiáng)；C.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力弱；D.人際關(guān)系好，工作結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職位權(quán)力強(qiáng)；8、提出公平理論的是____________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯9、下列情況下，適合使用單向溝通的是_______________。A.時(shí)間比較充裕，但問題比較棘手B.下屬對(duì)解決方案的接受程度至關(guān)重要C.上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事D.下屬能對(duì)解決問題提供有價(jià)值的信息和建議10、依據(jù)控制的分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。A.內(nèi)容B.環(huán)節(jié)C.對(duì)象D.對(duì)象的性質(zhì)二、簡答題（每題10分，共30分）1、請(qǐng)簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論。2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？在什么情況下使用這些措施？3、請(qǐng)說明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這些障礙？三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對(duì)于管理實(shí)踐有何意義？四、案例分析（共30分）新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。（一）確定目標(biāo)新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）：1、對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬元必達(dá)，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達(dá)，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達(dá)，期望648萬元。2、對(duì)市場目標(biāo)。固現(xiàn)有市場份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場營銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開拓外?。ㄊ校┦袌?，從而提高市場占有率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對(duì)市場占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。3、公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷售收入6287萬元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。4、公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤總額480萬元，期望實(shí)現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望達(dá)到8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。（二）目標(biāo)分解新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系?，F(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。（三）執(zhí)行目標(biāo)新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn):1、對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。3、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。四、評(píng)定成果新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)達(dá)到程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)公平、公正的激勵(lì)原則。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品成本目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：達(dá)到6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評(píng)成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。成本是一個(gè)綜合項(xiàng)目，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評(píng)定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的成本目標(biāo)應(yīng)記為100分。在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評(píng)結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。比如，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。對(duì)于不同層級(jí)的部門和崗位，三個(gè)因素在評(píng)定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級(jí)職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。三車間綜合評(píng)價(jià)分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）（目標(biāo)達(dá)到程度）（目標(biāo)復(fù)雜程度）（執(zhí)行中努力程度）由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對(duì)其進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過評(píng)定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評(píng)定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。請(qǐng)回答以下問題：1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？2、結(jié)合相關(guān)理論對(duì)新宇化工公司的目標(biāo)制定和分解過程進(jìn)行分析。你認(rèn)為該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進(jìn)？3、對(duì)于新宇華工公司在評(píng)價(jià)第三車間時(shí)使用的方法你有何看法？《管理學(xué)》試卷（B）參考答案一、選擇題（1×10＝10分）1、D2、B3、A4、D5、B6、B7、A8、D9、C10、B二、簡答題（每題10分，共30分）1、請(qǐng)簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論人性假設(shè),是指任何組織的管理者在管理其下屬時(shí),對(duì)其下屬所持的基本看法。麥克雷格假定(X理論——Y理論)，認(rèn)為大多數(shù)管理者將人看成是動(dòng)機(jī)唯一的“經(jīng)濟(jì)人”，只注意人的生理需要和安全需要，常常以金錢作為管理工具，對(duì)不合要求的行為則采取懲罰手段，這種對(duì)人性的假設(shè)被稱為“X理論”，將與之相反的人性假設(shè)理論成為“Y理論”，認(rèn)為人們?cè)敢獬袚?dān)工作責(zé)任，熱衷于在工作上發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。X理論和Y理論代表了管理中對(duì)人性假設(shè)的兩種極端的觀點(diǎn)。對(duì)于Y人，管理者應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好的實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。2、經(jīng)理人員在進(jìn)行控制活動(dòng)的主要步驟是什么？可以使用那些糾正措施？在什么情況下使用這些措施？第一步：測(cè)量實(shí)際工作測(cè)量四種手段：1）個(gè)人觀察優(yōu)點(diǎn)：第一手資料、近距離考察方便深入了解。缺點(diǎn)：主觀性、耗費(fèi)時(shí)間、可能干擾正常工作，造成被觀察者認(rèn)為不被信任的感覺。2）統(tǒng)計(jì)報(bào)告優(yōu)點(diǎn)：方面視覺化、能顯示變量之間的關(guān)系缺點(diǎn)：不提供詳細(xì)信息，可能忽視其他非數(shù)字能描述的方面。3）口頭報(bào)告如會(huì)議、交談、電話優(yōu)缺點(diǎn)與個(gè)人觀察相似4）書面報(bào)告優(yōu)點(diǎn)：正式、更完整和深入、更容易保留記錄。缺點(diǎn)：個(gè)人偏見、個(gè)人處理測(cè)量什么：投入、過程、產(chǎn)出。第二步：將實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較比較的對(duì)象：實(shí)際工作與指標(biāo)和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)比較的目標(biāo)：測(cè)量變差：實(shí)際工作績效與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間的距離。變差存在于任何活動(dòng)中。只有當(dāng)變差超過了一定的范圍的時(shí)候就成為“顯著”的變差了。就必須引起注意。但多大的變差是顯著的，取決于個(gè)人的主觀判斷。不管是顯著超過預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)或顯著低于預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的都需要引起經(jīng)理人員的注意，并進(jìn)行分析。第三步：采取糾正措施經(jīng)理人員的決策選擇：1）什么都不做2）糾正實(shí)際工作：如果標(biāo)準(zhǔn)是合理的，偏差是由工作的不足引起的就必須糾正實(shí)際工作?？焖偌m正措施VS根本糾正措施。有效的經(jīng)理人員會(huì)分析產(chǎn)生顯著偏差的原因，且當(dāng)時(shí)間和成本允許的條件下采取根本糾正措施從根源上永久的解決問題。3）糾正指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)：如果顯著的偏差是由于指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置太高或太低導(dǎo)致的，即指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)不符合實(shí)際情況，就需要糾正指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)可以向上調(diào)整也可以向下。3.請(qǐng)說明授權(quán)的過程。授權(quán)的障礙可能有哪些？可以采取哪些措施克服這些障礙？授權(quán)就是在組織中的各個(gè)層次對(duì)職權(quán)進(jìn)行分配的過程。在這個(gè)過程中，管理者將自己的部分工作分配給他的下級(jí)。通過在整個(gè)組織中對(duì)職權(quán)進(jìn)行分配，授權(quán)使得整個(gè)組織開始運(yùn)轉(zhuǎn)，與此同時(shí)，又將各項(xiàng)活動(dòng)之間進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。授權(quán)過程的三個(gè)組成部分管理者對(duì)其下級(jí)規(guī)定分配任務(wù)（DUTIES）。經(jīng)理人員應(yīng)該保證其下屬都清楚的了解這些任務(wù)對(duì)他的工作的規(guī)定是什么；最好在可能的情況下用操作性的語言說明任務(wù)所要求的內(nèi)容以便于下級(jí)很好的領(lǐng)會(huì)并執(zhí)行。授與下級(jí)做出承諾、使用資源和采取必要措施的職權(quán)。為了令人滿意地完成其職責(zé)，管理者要求其下級(jí)承擔(dān)部分責(zé)任，并對(duì)自己負(fù)責(zé)?？梢?，勞動(dòng)分工、職權(quán)和職責(zé)是授權(quán)過程的三個(gè)組成部分。授權(quán)的障礙與上級(jí)相關(guān)的障礙：擔(dān)心下級(jí)不能有效地履行職責(zé)。害怕失去對(duì)下級(jí)的權(quán)利。持“我自己能做得更好”的態(tài)度。害怕下級(jí)能發(fā)現(xiàn)他們上級(jí)的缺點(diǎn)。沒有時(shí)間授權(quán)。與下級(jí)相關(guān)的障礙被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)，因?yàn)楹ε率?、缺乏自信心或認(rèn)為上級(jí)對(duì)他們?nèi)狈π判摹１皇跈?quán)者缺乏技巧和能力。被授權(quán)者在授權(quán)的過程中沒有受過訓(xùn)練，害怕上級(jí)不能夠給予應(yīng)當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。被授權(quán)者不愿意接受授權(quán)是因?yàn)椴幌雽ⅰ笆孢m”的工作關(guān)系變得復(fù)雜。與組織相關(guān)的障礙組織過去沒有授權(quán)制度，如果采用授權(quán)制度可能引發(fā)員工的不安和不情愿。消除授權(quán)障礙努力發(fā)現(xiàn)授權(quán)面臨的任何障礙，積極采取障礙消除行動(dòng)，并且了解這些障礙很可能是根深地固的，需要花費(fèi)時(shí)間和精力才能消除。最有效的消除障礙的可操作措施包括建立下級(jí)的信心，盡量減小授權(quán)可能給已經(jīng)形成的工作關(guān)系帶來的影響，并且為下屬解決問題提供必須的和可能的幫助。三、論述題（20分）1、什么是決策的完全理性假設(shè)和不完全理性假設(shè)？這兩種假設(shè)關(guān)于決策過程各自有何觀點(diǎn)？這些觀點(diǎn)對(duì)于管理實(shí)踐有何意義？完全理性：完全理性的經(jīng)理人應(yīng)該是絕對(duì)客觀和邏輯性的。在現(xiàn)實(shí)情況中當(dāng)問題簡單、目標(biāo)清晰、備選方案有限、時(shí)間限制小、信息搜尋成本低、組織文化支持創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且結(jié)果是相對(duì)來說明確而且可以被計(jì)量的，則決策有可能是完全理性的，滿足以上完全理性的各項(xiàng)要求的。有限理性：同時(shí)也有大量研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)情況中決策總是出現(xiàn)違反完全理性規(guī)定的的各種情況，也就是說決策通常不是完全理性所要求的那般具有邏輯性的、一致的和系統(tǒng)性過程。很多因素可以干擾經(jīng)理人的完全理性決策。這些限制因素并不是完全阻止經(jīng)理人員采用“理性”的決策過程，而是限制了經(jīng)理人決策過程完全理性程度。有限理性的經(jīng)理人從問題中提煉出核心特征而不是其全部信息，然后在各種限制因素的壓力下經(jīng)理人使用相對(duì)來說簡單一點(diǎn)的模型來分析處理問題并進(jìn)行決策。在這種模式下決策得出的結(jié)果往往是“滿意結(jié)果”而不是“最優(yōu)化”結(jié)果。在有限理性的狀態(tài)下，決策者個(gè)人興趣、組織文化、內(nèi)部政治和權(quán)力訴求強(qiáng)烈的影響著決策過程和決策結(jié)果。關(guān)于決策過程的兩種觀點(diǎn)決策過程完全理性有限理性1.提出問題確定重要而且相關(guān)的組織問題反映了經(jīng)理人員興趣背景的、可被觀察到的問題被確定2.確定決策指標(biāo)確認(rèn)所有指標(biāo)確認(rèn)一系列有限的指標(biāo)3.分配指標(biāo)權(quán)重根據(jù)其對(duì)組織的重要性評(píng)價(jià)所有指標(biāo)使用簡單的模型評(píng)價(jià)指標(biāo);決策的個(gè)人利益強(qiáng)烈影響評(píng)價(jià)結(jié)果4.提出備選方案創(chuàng)造性的提出所有備選方案提出一系列有限而且相似的備選方案5.分析備選方案根據(jù)指標(biāo)評(píng)價(jià)所有備選方案；每個(gè)方案的結(jié)果是已知的。根據(jù)指標(biāo)，從一個(gè)有優(yōu)勢(shì)的方案開始，每次評(píng)價(jià)一個(gè)，完成對(duì)所有方案的評(píng)價(jià)6.選擇方案最優(yōu)化決策選擇具有最高經(jīng)濟(jì)收益的方案滿意決策；不停的搜尋直到找到一個(gè)讓人滿意的、合格的方案，此時(shí)搜尋停止7.執(zhí)行選定方案既然決策最優(yōu)化那個(gè)唯一的、清晰界定的目標(biāo)，所有組織成員擁護(hù)該方案政治和權(quán)利因素會(huì)影響到對(duì)該方案的接受程度和執(zhí)行8評(píng)價(jià)根據(jù)原問題，客觀的評(píng)價(jià)決策結(jié)果對(duì)決策結(jié)果的評(píng)價(jià)往往是不夠客觀的，必然帶有評(píng)價(jià)者的個(gè)人利益考量四、案例分析（共30分）1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？為了解決員工士氣低下，工作積極性不高，工作效率不好的現(xiàn)狀，該公司才推行目標(biāo)管理。因?yàn)槟繕?biāo)管理可以：明確權(quán)力責(zé)任，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來，從而使員工看清個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標(biāo)的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果；強(qiáng)調(diào)職工參與，吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程，尊重職工的個(gè)人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實(shí)行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；注重結(jié)果，強(qiáng)調(diào)在每個(gè)時(shí)期應(yīng)該達(dá)到的結(jié)果，從而可以促進(jìn)工作績效的呈現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)化與激勵(lì)性相結(jié)合，組織規(guī)定總目標(biāo)，各部門依據(jù)總目標(biāo)規(guī)定部門目標(biāo)，把部門目標(biāo)分解落實(shí)到人，至于如何達(dá)到目標(biāo)則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務(wù)，又能充分發(fā)揮職工的主動(dòng)性、積極性。2、結(jié)合相關(guān)理論對(duì)新宇化工公司的目標(biāo)制定和分解過程進(jìn)行分析。你認(rèn)為該公司在哪些地方做得好？哪些地方還有不足，應(yīng)該怎樣改進(jìn)？目標(biāo)管理的典型步驟制定組織宗旨和戰(zhàn)略在部門之間分配主要任務(wù)每個(gè)部門經(jīng)理與其上級(jí)一起設(shè)立本部門的目標(biāo)部門經(jīng)理與下屬一起為每個(gè)部門成員設(shè)計(jì)具體的目標(biāo)下屬和其上級(jí)一起制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃上級(jí)定期檢查下屬的工作進(jìn)度并取得反饋獎(jiǎng)勵(lì)完成目標(biāo)的工作人員。目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的原則S——具體性（特殊性）：有些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，并且會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響。目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，換句話說，它們應(yīng)該被描述為希望得到的特殊結(jié)果。M——可測(cè)量性：第二個(gè)重要因素是目標(biāo)的可測(cè)量性。目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，它應(yīng)該能夠非常明確地顯示目標(biāo)是否達(dá)到。A——可實(shí)現(xiàn)性：制定目標(biāo)的又一重要因素是目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性。R——現(xiàn)實(shí)性：目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)性是又一個(gè)關(guān)鍵因素。現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)應(yīng)該建立在對(duì)不可控因素的充分認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一個(gè)好目標(biāo)的最后一個(gè)重要因素是時(shí)間基礎(chǔ)。其他原則：l目標(biāo)與權(quán)限一致l提高目標(biāo)的靈活性，避免“目標(biāo)呆滯”；分割目標(biāo)以方便階段性檢查l應(yīng)該有發(fā)揮的余地。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)要求付出高于正常水平的努力。目標(biāo)與對(duì)應(yīng)人員的經(jīng)驗(yàn)和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動(dòng)力。該公司目標(biāo)制定過程。長處：多目標(biāo)體系，目標(biāo)設(shè)置較全面；可衡量的目標(biāo)為主，目標(biāo)容易檢測(cè)；目標(biāo)設(shè)置有基本目標(biāo)和期望目標(biāo)，具有彈性和靈活性。不足：現(xiàn)實(shí)性和可實(shí)現(xiàn)性是否得到充分考慮？沒有關(guān)于企業(yè)總體目標(biāo)的一個(gè)明確定位。該公司應(yīng)該首先根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定出企業(yè)的總體目標(biāo)說明企業(yè)的市場和行業(yè)定位，給全體員工一個(gè)清晰概念——企業(yè)要達(dá)到什么樣的境界。這些目標(biāo)的提高幅度都比較引人注目。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)在制定大目標(biāo)之前廣泛的向組織各個(gè)層次收集信息，充分全面考慮各種因素，謹(jǐn)慎的決定提高幅度的設(shè)定——過高的目標(biāo)危害嚴(yán)重。該公司的目標(biāo)分解過程長處：遵循了目標(biāo)管理的基本步驟，目標(biāo)分解在組織范圍內(nèi)全面進(jìn)行，包括橫向和縱向的分解，從而在組織內(nèi)部形成了完善而細(xì)致的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，有利于把高層目標(biāo)落實(shí)到細(xì)微工作中去，從而可以真正促進(jìn)工作的進(jìn)步。不足：目標(biāo)分解過程，基本上是至上而下的分解模式，缺少上下級(jí)之間的溝通和交流，使得目標(biāo)的分解過程缺乏民主氣氛，可能影響士氣。建議應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)分解過程中上級(jí)更多的與下級(jí)交流，通過協(xié)商來確定目標(biāo)的決定。3、對(duì)于新宇華工公司在評(píng)價(jià)第三車間時(shí)使用的方法你有何看法？評(píng)定的方式采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合的模式，比較科學(xué)評(píng)價(jià)不僅考慮到工作完成程度，還要考慮到工作的難易程度和工作努力程度，從而形成綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。這就充分考慮到了工作的異質(zhì)性可能對(duì)工作績效產(chǎn)生的影響。通過采用綜合評(píng)價(jià)結(jié)果消除這種異質(zhì)性，使得不同的工作也可以進(jìn)行比較。那么評(píng)價(jià)系統(tǒng)就更為公正和透明，產(chǎn)生的激勵(lì)效果就更為清晰和直接。評(píng)價(jià)之后，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行了獎(jiǎng)懲，將工作結(jié)果與激勵(lì)措施聯(lián)系了起來，就更能促使工作積極性的提高?！豆芾韺W(xué)》模擬試題（C）一、單項(xiàng)選擇題（1×10＝10分）1、企業(yè)管理者可以分成基層、中層、高層三種，高層管理者主要負(fù)責(zé)制定_________A.日常程序性決策B.長遠(yuǎn)全局性決策C.局部程序性決策D.短期操作性決策2、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下屬于保健因素的是哪一個(gè)_______________。A.工作上的成就感B.提升C.工資D.責(zé)任3、車間主任老王最近發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員小林一有空就與機(jī)關(guān)的小柳、設(shè)計(jì)室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個(gè)個(gè)眉飛色舞，而參加工作例會(huì)卻沒精打采，對(duì)此，你認(rèn)為老王最好采取什么措施？A.批評(píng)小林，并對(duì)他提出要求，以后不許在廠里和別人談?wù)撟闱駼.嚴(yán)格執(zhí)行車間工作制定，對(duì)擅自違反規(guī)定者嚴(yán)加懲罰C.在強(qiáng)調(diào)必須遵守工作制定的同時(shí)，在車間搞一個(gè)球迷會(huì)，并親自參加協(xié)會(huì)活動(dòng)D.對(duì)上述情況不聞不問，任其自由發(fā)展4、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門？__________A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)5、某企業(yè)的員工在工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至是相互沖突的命令，以下哪種說法指出了導(dǎo)致這種現(xiàn)象的本質(zhì)原因__________A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能結(jié)構(gòu)B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越權(quán)指揮的問題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮的原則6、組織文化具有________________。A.具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價(jià)值體系B.獨(dú)立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D.以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性7、提出權(quán)變理論的是____________________。A.吉沙利B.菲德勒C.布萊克D.施米特8、提出期望理論的是___________________。A.馬斯洛B.盧因C.弗魯姆D.亞當(dāng)斯9、為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性，一項(xiàng)工作最好授予哪類人_____________。A.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人B.能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人C.能力略高于任務(wù)要求的人D.能力略低于任務(wù)要求的人10、_________是銷售總額與庫存平均價(jià)值的比例關(guān)系。A.庫存周轉(zhuǎn)率B.固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C.資金利潤率D.銷售利潤率二、簡答題（每題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動(dòng)發(fā)生在被控制活動(dòng)運(yùn)行過程的何種階段可以把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺點(diǎn)？2、梅奧在西電公司進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)的主要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？3、目標(biāo)管理中目標(biāo)設(shè)置的主要原則是什么？三、論述題（20分）1、請(qǐng)說明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。四、案例分析（共30分）瑞士西部城市比也納是一個(gè)人口不到6萬的“鐘表之城”，聚集著幾十家鐘表廠，馳名世界的“勞力士”表就出產(chǎn)于此。20世紀(jì)70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入嚴(yán)重的危機(jī)。日本和香港采用電子石英技術(shù)使鐘表的生產(chǎn)效率大大提高，大量價(jià)廉物美的電子石英表涌入國際市場。這股狂流沖擊著以生產(chǎn)機(jī)械表為主的瑞士鐘表業(yè)。世界鐘表市場在逐日擴(kuò)大，而瑞士產(chǎn)品的銷路卻在不斷縮小。危機(jī)使瑞士兩大鐘表集團(tuán)受到了嚴(yán)重?fù)p失，這兩大集團(tuán)就是德語區(qū)鐘表業(yè)集團(tuán)有限公司（ASUAG）和法語區(qū)鐘表業(yè)聯(lián)合會(huì)（SSIH）兩大集團(tuán)都在尋找奪回鐘表王國霸主地位的途徑。ASUAG面對(duì)日本的挑戰(zhàn)不斷進(jìn)行科研攻關(guān)，于1979年1月終于制造出世界上最薄的手表：整個(gè)手表只有0.98毫米厚。該表以塑料作為主要材料，是一種大眾表，1981年被正式命名為“瑞士表”（即Swatch）。他們期望“瑞士表”能夠像流行音樂、流行服裝一樣，不斷隨著時(shí)代的變化而變化，成為時(shí)代的弄潮兒。然而，這種不起眼的塑料表的誕生卻在這個(gè)鐘表王國受到廣泛批評(píng)，沒有人喜歡這個(gè)80年代的“灰姑娘”，認(rèn)為它毀壞了瑞士鐘表業(yè)的形象。道路不是一帆風(fēng)順的。1982年初，ASUAG和SSIH決定與美國一家公司成立合資企業(yè)生產(chǎn)“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”產(chǎn)量達(dá)到每周4000只，型號(hào)25種。但產(chǎn)品銷售很快出現(xiàn)了問題，失敗的情緒籠罩著“瑞士表”。面對(duì)種種反對(duì)意見，公司負(fù)責(zé)人果斷制定了將“瑞士表”打入國際市場的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，并成立了市場研究小組。1983年3月1日，“瑞士表”的宣傳大戰(zhàn)正式拉開序幕，這同時(shí)也標(biāo)志著該表的正式問世。在一個(gè)大型記者招待會(huì)上，“瑞士表”打出了四張“王牌”：（1）價(jià)格是瑞士石英手表歷史上最低的；（2）質(zhì)量敢與價(jià)格昂貴的手表相比：誤差每天1秒，30米深防水壓、防震，經(jīng)久耐用；（3）是新潮流、新生活的標(biāo)志；（4）能夠適合各種人的愛好，可做時(shí)髦的裝飾品。為使“瑞士表”在更大范圍內(nèi)獲得人們接受，公司每年至少將利潤的12％用于廣告宣傳，以擴(kuò)大企業(yè)和產(chǎn)品的影響。為壯大實(shí)力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，組成瑞士微電子鐘表工業(yè)集團(tuán)有限公司(SMH)。這家公司在今天已擁有歐米茄、布郎班、浪琴、雷達(dá)等高檔表以及雪鐵納、鐵索和“瑞士表”等12家鐘表企業(yè)，在瑞士100家大型企業(yè)中名列第12位。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，1993年，瑞士出口手表和機(jī)芯達(dá)12億件，約占世界手表市場的50％，其中僅“瑞士表”就有2500萬只，占瑞士出口成表的75％。另有資料表明，“瑞士表”的市場已經(jīng)遍布5大洲、140多個(gè)國家和地區(qū)?！叭鹗勘怼逼毡槭艿搅巳藗兊臍g迎和稱贊，它的成功在瑞士鐘表界已被傳為佳話。案例思考題：1、從決策理論的角度來看，在該案例中引發(fā)決策的“問題”是什么？2、從決策理論的角度看，該案例中的決策標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果有多重決策標(biāo)準(zhǔn)，它們之間的關(guān)系如何？3、從決策理論的角度看，該案例的決策過程中提出了哪些解決方案？案例中的組織如何使用這些方案？是否有的方案的實(shí)行出現(xiàn)了問題，案例中的組織是怎么樣解決的？4、假設(shè)案例中的組織現(xiàn)在決定擴(kuò)大SWATCH表的在中國的市場份額，你有什么好的建議方案？《管理學(xué)》試題（C）參考答案一、選擇題（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D10、A二、簡答題（每題10分，共30分）1、根據(jù)控制活動(dòng)發(fā)生在被控制活動(dòng)運(yùn)行過程的何種階段可以把控制分為哪些類型？各自有何優(yōu)缺點(diǎn)？反饋控制：在工作結(jié)束后或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制活動(dòng)。反饋控制的優(yōu)越性：對(duì)癥下藥、避免類似情況再次發(fā)生、為計(jì)劃執(zhí)行的效率提供信息、為評(píng)價(jià)員工效率提供信息。反饋控制的局限：反饋延遲性：糾正措施的采取在實(shí)際偏差發(fā)生后，而從采取糾正措施到恢復(fù)到預(yù)定狀態(tài)又需要一段時(shí)間。這就使得情況的改善需要較長的時(shí)間。同時(shí)，在偏差形成后才采取糾正措施，需要耗費(fèi)更多的能量和資源，也產(chǎn)生了浪費(fèi)。反饋滯后性：只在實(shí)際情況對(duì)預(yù)定狀態(tài)的偏差發(fā)生后進(jìn)行糾正，因此不能起到有效的預(yù)防偏差產(chǎn)生或形成作用。屬于“事后諸葛亮”。前饋控制：在工作正式開始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施。前饋控制的優(yōu)越性：可以起到預(yù)防作用；針對(duì)具體事件而不是人員，不易造成直接沖突。前饋控制的局限性：前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測(cè)為前提的，包括被控系統(tǒng)所處外部環(huán)境在未來某段期間發(fā)展變化的可能狀況和程度、這段期間外部環(huán)境影響和作用于被控系統(tǒng)的形式途徑和程度、被控系統(tǒng)在未來該段期間其輸入應(yīng)提前變化的程度。等等由此看來,在實(shí)施前饋控制過程中,無論哪一環(huán)節(jié)上的。預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確,都有可能導(dǎo)致整個(gè)前饋控制失誤,使被控系統(tǒng)在未來某段期間的運(yùn)行偏離給定狀態(tài)。所以,前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。同期控制：與實(shí)際工作同步進(jìn)行的控制。同期控制優(yōu)點(diǎn)：具有指導(dǎo)作用，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力，能及時(shí)的控制偏差，解決問題。同期控制弊端：應(yīng)用范圍窄，一般只適用于容易觀察和計(jì)量的工作；容易使被控制者產(chǎn)生挫折感，造成對(duì)立情緒；直接受到管理者的時(shí)間、經(jīng)理和業(yè)務(wù)水平的制約。2、梅奧在西電公司進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)的主要發(fā)現(xiàn)和研究意義是什么？Mayol領(lǐng)導(dǎo)了1924-1932年芝加哥西方電氣公司霍桑工廠的試驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系理論?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個(gè)階段：（1）工作場所照明試驗(yàn)（1924-1927）（2）繼電器裝配室試驗(yàn)（1927.8-1928.4）（3）大規(guī)模訪談（1928-1931）（4）接線板接線工作試驗(yàn)（1931-1932）梅奧他們發(fā)現(xiàn)他在實(shí)驗(yàn)中所采用的激勵(lì)計(jì)劃不如組群壓力、組群接納和組群保障對(duì)工人產(chǎn)量的影響力突出。而組群中存在的社會(huì)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是工人工作行為的關(guān)鍵決定因素。梅奧等人的結(jié)論是工人的行為與感情是緊密聯(lián)系的。而組群影響力通過影響工人的感情而顯著的作用于工人的行為，組群標(biāo)準(zhǔn)也成為了單個(gè)工人的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。而這樣一種現(xiàn)象又導(dǎo)致了管理中的“家長制”現(xiàn)象。Mayo的《工業(yè)文明中人的問題》（1933）一書就是霍桑試驗(yàn)的總結(jié)成果，提出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)—人際關(guān)系學(xué)說。（1）人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（3）生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧之后研究組織中“人”的問題成為管理學(xué)研究的重點(diǎn)之一。在他之后更多的學(xué)者采用更系統(tǒng)的研究方法從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等各種角度對(duì)人際關(guān)系進(jìn)行綜合研究，從而建立了關(guān)于人的行為及其調(diào)空的一般理論。3、目標(biāo)管理中目標(biāo)設(shè)置的主要原則是什么？目標(biāo)管理中目標(biāo)制定的原則（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，并且會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響。目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，換句話說，它們應(yīng)該被描述為希望得到的特殊結(jié)果。M——可測(cè)量性（Measurable）：第二個(gè)重要因素是目標(biāo)的可測(cè)量性。目標(biāo)是過程預(yù)測(cè)的一部分，它應(yīng)該能夠非常明確地顯示目標(biāo)是否達(dá)到。A——可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）：制定目標(biāo)的又一重要因素是目標(biāo)必須具有可實(shí)現(xiàn)性。比如：把“100%的用戶滿意度”作為目標(biāo)，這就是一種不可實(shí)現(xiàn)的情況，希望每個(gè)對(duì)你的服務(wù)都滿意是不可能的。把“將用戶滿意度提高12%”作為企業(yè)目標(biāo)更加符合實(shí)際情況R——現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)性是又一個(gè)關(guān)鍵因素。現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)應(yīng)該建立在對(duì)不可控因素的充分認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，或者說，現(xiàn)實(shí)目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性。但是，這種挑戰(zhàn)性還不會(huì)對(duì)成功的機(jī)會(huì)構(gòu)成威脅，人們可以通過采取一些手段或者使用一些工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。T——時(shí)間基礎(chǔ)（Time-based）：制定一個(gè)好目標(biāo)的最后一個(gè)重要因素是時(shí)間基礎(chǔ)。舉例說，這不是簡單地把目標(biāo)定為“將用戶滿意度提高12%”，而是要為目標(biāo)限定一個(gè)時(shí)間期限，如“在未來12個(gè)月之內(nèi)，將用戶滿意度提高12%”。這是制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它經(jīng)常會(huì)暗含于MBO制定過程中。這個(gè)隱含的時(shí)間條件也是目標(biāo)的一部分，同時(shí)也是員工必不可少的責(zé)任。其他原則：目標(biāo)與權(quán)限一致；提高目標(biāo)的靈活性，避免“目標(biāo)呆滯”；分割目標(biāo)以方便階段性檢查；應(yīng)該有發(fā)揮的余地。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)要求付出高于正常水平的努力。目標(biāo)與對(duì)應(yīng)人員的經(jīng)驗(yàn)和能力相適應(yīng)，太難打擊信心，太易挫折動(dòng)力。三、論述題（20分）1、請(qǐng)說明直線——職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。直線職能制：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門制訂的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)