多元化戰(zhàn)略實施與CEO薪酬差距設(shè)計實證研究摘要：本研究從高管團(tuán)隊協(xié)作角度出發(fā)，探討CEO薪酬差距對多元化戰(zhàn)略-公司績效的調(diào)節(jié)作用，并依據(jù)行為理論和錦標(biāo)賽理論提出了兩個相互競爭的研究假設(shè)。樣本企業(yè)選自2006年797家滬深兩地上市公司，實證研究結(jié)果表明導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略損害企業(yè)績效的原因可能是高管人員戰(zhàn)略實施過程中存在著道德風(fēng)險，因此擴大CEO薪酬差距能夠有效促使經(jīng)理層與股東目標(biāo)函數(shù)相一致，表明在中國制度背景下錦標(biāo)賽理論在解決多元化戰(zhàn)略實施中高管團(tuán)隊協(xié)作問題時占據(jù)主導(dǎo)地位，能夠發(fā)揮更大的戰(zhàn)略支持效應(yīng)。關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略；CEO薪酬差距；公司績效一引言企業(yè)多元化戰(zhàn)略與公司業(yè)績關(guān)系的爭議推動著戰(zhàn)略管理研究從戰(zhàn)略制定層面逐步過渡到戰(zhàn)略執(zhí)行層面。Hill，Hitt和Hoskisson（1992）明確指出多元化戰(zhàn)略與公司績效關(guān)系實證結(jié)論的不一致除了方法層面上的原因外，一個可能的解釋就是忽略了戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要作用，因為多元化戰(zhàn)略本身并不能帶來超額收益，忽視多元化企業(yè)的組織特點導(dǎo)致了先前的研究得出錯誤的或至少是不完整的結(jié)論，因為多元化戰(zhàn)略的有效實施需要一系列與戰(zhàn)略相匹配的內(nèi)外部條件才能保證公司獲得相對較高的績效（Venkatraman，1989）。[1-2]Ramanujam和Varadarajan(1989)同樣認(rèn)為盡管多元化戰(zhàn)略一直是戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的焦點，然而僅有少量研究直接關(guān)注多元化戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，也很少有學(xué)者研究不同的執(zhí)行方式對多元化戰(zhàn)略的績效影響。[3]因此企業(yè)要想利用多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造超額價值更重要的是建立匹配于多元化戰(zhàn)略類型特點的內(nèi)外部條件（Venkatraman，1989）。[2]本研究將從高管團(tuán)隊協(xié)作需要角度出發(fā)，分析高管團(tuán)隊薪酬設(shè)計對多元化戰(zhàn)略—公司績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。因為依靠高管團(tuán)隊成員間的相互協(xié)作保證戰(zhàn)略實施成功，并獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢已經(jīng)成為許多學(xué)者的共識（Michel和Hambrick，1992）。[4]但高管團(tuán)隊的協(xié)作需要必須解決兩個相互沖突的問題：一方面高管團(tuán)隊內(nèi)部需要知識和資源的協(xié)作共享，另一方面由于高層管理團(tuán)隊相互協(xié)作會導(dǎo)致個人績效模糊和監(jiān)督困難，因此團(tuán)隊協(xié)作需要解決團(tuán)隊成員的道德風(fēng)險問題：“偷懶”動機和“搭便車”行為(Gupta和Govindarajan1986；Finkelstein和Hambrick，1988；Govindarajan和Fisher，1990)。[5-7]合理的薪酬設(shè)計是促使高管團(tuán)隊協(xié)作、降低代理成本的重要機制（Jensen和Murphfy，1990），也是實現(xiàn)戰(zhàn)略推進(jìn)(StrategicThrust)和戰(zhàn)略目標(biāo)（StrategicTarget）的重要手段（Schuler和MacMillan，1984）。[8-9]高管團(tuán)隊薪酬設(shè)計的一個重要維度是CEO薪酬差距，CEO薪酬差距是指CEO的薪酬與其它高管團(tuán)隊成員平均薪酬的差別(Henderson和Fredrickson，2001)。[7]由于CEO薪酬差距對于高管更替具有非常重要的意義，企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵人員就能夠有效執(zhí)行其他關(guān)鍵的公司努力，甚至確保企業(yè)的生存和盈利性（Schuler和MacMillan，1984），[9]因此本研究從CEO薪酬差距視角探討薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略執(zhí)行保證機制有重要作用。目前關(guān)于CEO薪酬差距的戰(zhàn)略支持效應(yīng)存在著兩個相互競爭的觀點：行為理論認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊協(xié)作非常重要時，縮小CEO薪酬差距有助于培養(yǎng)成員的公平感和忠誠度，從而促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)成員間的相互協(xié)作。而錦標(biāo)賽理論則認(rèn)為當(dāng)需要團(tuán)隊協(xié)作而存在監(jiān)督困難或監(jiān)督成本高昂的情況下，隨著職位的提升應(yīng)擴大相鄰等級的薪酬差距，將有助于緩解高管的道德風(fēng)險問題。目前國內(nèi)學(xué)者多集中于研究CEO薪酬差距與公司績效的關(guān)系，檢驗行為理論和錦標(biāo)賽理論在中國的適用情況（林浚清、黃祖輝和孫永祥，2003；魯海帆，2007；白鋒和程德俊，2006）[10-12]然而有關(guān)CEO薪酬差距的戰(zhàn)略支持效應(yīng)國內(nèi)學(xué)者尚未進(jìn)行深入探討。張正堂、李欣（2007）在考察團(tuán)隊協(xié)作需要（企業(yè)多元化程度等）對高管團(tuán)隊核心成員薪酬差距與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)時，沒有考察高管薪酬設(shè)計如何影響多元化戰(zhàn)略的有效實施。[13]因此本研究將探討在中國特殊的制度背景下，行為理論和錦標(biāo)賽理論哪個更有助于企業(yè)獲取多元化戰(zhàn)略的潛在經(jīng)濟效應(yīng)，以及適用理論的權(quán)變應(yīng)用條件，以期為中國企業(yè)成功實施多元化戰(zhàn)略提供借鑒。二相關(guān)理論和研究假設(shè)依靠高管團(tuán)隊成員間相互協(xié)作實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的潛在經(jīng)濟效應(yīng)盡管已經(jīng)獲得廣泛共識，但對于如何設(shè)計CEO薪酬差距以解決團(tuán)隊協(xié)作帶來的尷尬困境：協(xié)作需要與道德風(fēng)險共存，行為理論與錦標(biāo)賽理在此問題上存在著分歧（Henderson和Fredrickson，2001）。[7]（一）行為理論與高管團(tuán)隊協(xié)作綜合起來講，行為理論包括相對剝削理論（RelativeDeprivation）、組織政治學(xué)(OrganizationalPolitics)和分配偏好理論(AllocationPreference)的思想，該理論認(rèn)為較小的薪酬差距能夠有效地促進(jìn)協(xié)作，而且能夠減少高管人員攻擊其他高管或損害薪酬制定者權(quán)威的可能性。因此，行為理論認(rèn)為企業(yè)協(xié)作需要越強，CEO薪酬差距越小，高管協(xié)調(diào)需要與較小的薪酬差距將有利于提高企業(yè)績效。相對剝削理論認(rèn)為個人會將自己獲得薪酬與組織內(nèi)其它成員進(jìn)行對比，如果低層員工感覺到他們沒有得到應(yīng)得的，他們就會感覺到被剝奪了，這會引發(fā)他們的諸如曠工、偷懶等破壞性回應(yīng)(Cowherd和Levine，1992；Martin，1982)。[14-15]而且出于一種社會范圍下對公平結(jié)果的偏愛，人們常常會主觀地弱化投入要素間的差異，過高地估計自己相對于他人的貢獻(xiàn)，所以在橫向?qū)Ρ戎休^大的CEO薪酬差距會增加其它高管的不公平感（Jasso和Rossi，1977）。[16]此外，由于薪酬差距是容易觀測到的，而投入差異卻難以衡量，所以員工常常對他們獲得的多少進(jìn)行判斷，而不對自己貢獻(xiàn)了多少進(jìn)行判斷（Preffer和Langton，1993）。[17]因此，即使由于事實上的生產(chǎn)率差異導(dǎo)致的薪酬差異，較大的薪酬差距往往也會成為不滿的主要原因(Cowherd和Levine，1992；Martin，1982)。[14-15]組織政治學(xué)理論認(rèn)為相鄰等級高管的薪酬差距將極大影響高管的選擇：(1)他們的總體努力程度選擇（選擇1）；(2)將他們的總體努力在利己和合作兩個極端之間的分配選擇（選擇2）；(3)他們的政治行為選擇（選擇3）(Milgrom和Roberts，1988)。[18]盡管大的薪酬差距能夠增加下屬的整體努力程度（選擇1），但是他們是通過減少合作努力、增加利己努力來實現(xiàn)的(選擇2)，同時還會增加從事政治陰謀的可能性(選擇3)。因此組織政治學(xué)理論認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊工作變得重要時，政治陰謀對合作破壞的危險超過了更高努力水平所帶來的收益。對于高管團(tuán)隊成員來說，由于存在晉升競爭和政治行為，為促進(jìn)有效合作應(yīng)該相對減小CEO薪酬差距，甚至應(yīng)該減小到CEO和其他高管人員的邊際產(chǎn)出差別以下(Milgrom和Roberts，1988)。[18]分配偏好理論認(rèn)為薪酬決策不是在真空狀態(tài)下做出的，這一決策體現(xiàn)了決策制定者與政策接受者之間的互惠關(guān)系（ReciprocalRelationship）。實證研究結(jié)果表明，即使個人績效間存在較大差別，在某些情況下薪酬分布仍然趨向于平均化，這些情況包括：（1）維護(hù)社會和諧；（2）難以評價個人的邊際貢獻(xiàn)；（3）團(tuán)隊成員間的競爭可能破壞相互依賴的工作努力；（4）協(xié)作是非常重要時，這些情況在需要諸多協(xié)調(diào)工作的企業(yè)中是非常常見的(Henderson和Fredrickson，2001)。[7]因此，本研究有如下研究假設(shè)，假設(shè)1：根據(jù)行為理論的觀點，在其他條件相同的情況下，CEO薪酬差距對多元化戰(zhàn)略實施效果具有負(fù)向調(diào)解作用。（二）錦標(biāo)賽理論與高管團(tuán)隊協(xié)作與行為理論觀點相悖的是錦標(biāo)賽理論（TournamentTheory）(Lazear和Rosen，1981)，[19]該理論提倡擴大CEO薪酬差距，錦標(biāo)賽理論認(rèn)為（1）隨著等級的提高，薪酬應(yīng)連續(xù)升高；（2）隨著等級的提高，相鄰等級間的薪酬差距應(yīng)越來越大；（3）CEO與直接下屬高管的薪酬差距最大。錦標(biāo)賽理論主要是基于團(tuán)隊協(xié)作導(dǎo)致的監(jiān)督困難，以及個體績效衡量的模糊性而產(chǎn)生的。根據(jù)錦標(biāo)賽理論，當(dāng)監(jiān)督是可靠而且經(jīng)濟的，企業(yè)可以根據(jù)代理人的邊際產(chǎn)出向其支付報酬從而可以獲得最佳的激勵效果，晉升的選擇也可以是非常直接的，因為委托人可以有效地對比競爭者的邊際貢獻(xiàn)。但是所有的企業(yè)都存在不同的監(jiān)督困難（Jensen和Meckling，1976），[20]而且監(jiān)督的成本越來越高且可靠性越來越低，這樣就存在三個問題：（1）代理人有強烈的動機去偷懶；（2）根據(jù)邊際產(chǎn)出向代理人支付薪酬將變得不可行；（3）識別晉升的最佳候選人將變得越來越困難。這些問題促使委托人應(yīng)用錦標(biāo)賽理論，錦標(biāo)賽理論相對于依據(jù)邊際產(chǎn)出支付薪酬的合同制有三個潛在的優(yōu)勢：（1）薪酬是依據(jù)代理人的邊際貢獻(xiàn)等級順序確定的，等級判斷相比較于衡量的邊際產(chǎn)出所需要的成本更低（Green和Stokey，1983）；[21]（2）較大的獎勵具有內(nèi)生的激勵作用，這促使低等級的競爭選手努力工作從而獲得更高的等級以及企業(yè)高層的高薪酬回報，從而降低了自己的偷懶動機，委托人—代理人之間的利益在錦標(biāo)賽中獲得統(tǒng)一；（3）通過努力工作成功晉升的代理人會有更大的動機努力工作，而不是停留在現(xiàn)有的榮譽上（Green和Stokey，1983）。[21]信息處理理論在涉及多元化戰(zhàn)略對CEO薪酬差距的影響時也在一定程度上支持錦標(biāo)賽理論的觀點，認(rèn)為由于CEO面臨著更大的信息處理要求，而且這種信息處理能力是有價值而且是稀缺的，所以CEO應(yīng)該獲得更高的報酬，即擴大CEO與非CEO高管成員之間的薪酬差距(Henderson和Fredrickson，1996)。[7]因此，本研究有如下研究假設(shè)，假設(shè)2：根據(jù)錦標(biāo)賽理論，在其他條件相同的情況下，CEO薪酬差距對于多元化戰(zhàn)略實施效果具有正向調(diào)解作用。三研究設(shè)計（一）樣本選擇和數(shù)據(jù)來源由于我國上市公司從2005年開始披露高管人員的現(xiàn)金報酬，但大多數(shù)企業(yè)仍然存在信息披露不完整的情況，為保證樣本選擇需要本研究以2006年滬深兩市上市公司為初始樣本，剔除金融業(yè)和綜合類行業(yè)的上市公司、ST上市公司，以及剔出高管團(tuán)隊規(guī)模小于3人、CEO薪酬低于8000元（林浚清、黃祖輝和孫永祥，2003；張正堂，2007）以及數(shù)據(jù)缺失的上市公司，最后共獲得有效樣本797家。[10][13]樣本企業(yè)高管薪酬數(shù)據(jù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)構(gòu)成數(shù)據(jù)來自Wind數(shù)據(jù)庫，財務(wù)數(shù)據(jù)等其他研究變量數(shù)據(jù)來自CCER數(shù)據(jù)庫。（二）研究變量度量1.公司績效。本研究綜合采用總資產(chǎn)收益率（ROA）和每股收益（EPS）衡量上市公司績效。2.多元化程度（DIV）。借鑒Henderson和Fredrickson（2001）等檢驗多元化戰(zhàn)略與CEO薪酬差距關(guān)系時的做法，本研究采用熵值（Enrtropy）衡量的上市公司的多元化程度：DIV==∑Pi×LN(1/Pi)其中Pi代表每個經(jīng)營業(yè)務(wù)單元銷售收入占總銷售收入的比例，DIV值越大，企業(yè)多元化程度越高。3.CEO薪酬差距。本研究采用兩個指標(biāo)度量CEO薪酬差距，一是團(tuán)隊整體CEO薪酬差距，即CEO薪酬與團(tuán)隊內(nèi)其他高管成員薪酬平均值之差的自然對數(shù)（Henderson和Fredrickson，2001）[7]：GAP1=LN(CEO薪酬-其它高管平均薪酬)，GAP1越大，說明團(tuán)隊整體CEO薪酬差距越大。二是核心團(tuán)隊CEO薪酬差距，CEO與管理團(tuán)隊中其他兩位核心成員之間的薪酬差距，也就是CEO薪酬與團(tuán)隊內(nèi)最高兩個薪酬平均值之差的自然對數(shù)（張正堂，2007）[13]：GAP2=LN(CEO薪酬-其他最高兩位薪酬均值)，GAP2越大，表明核心團(tuán)隊CEO薪酬差距越大。4.控制變量：本研究選取團(tuán)隊規(guī)模、公司規(guī)模、成立年限、CEO與董事長兩職狀態(tài)、最終控制人類型作為控制變量。具體研究變量的名稱、符號及含義如表1所示：表1研究變量名稱、符號及含義變量名稱變量符號變量含義及說明公司規(guī)模Size=LN（員工人數(shù)），即公司員工人數(shù)的自然對數(shù)團(tuán)隊規(guī)模Teamsize2006年上市公司董事、監(jiān)事和管理層人數(shù)之和成立年限Time截至到2006年底，企業(yè)存續(xù)時長股權(quán)集中度H10前10大股東持股比例的平方和最終控制人類型Control_type虛擬變量，國有控股賦值為0，其他為1董事長、CEO兩職狀態(tài)Duality虛擬變量，兩職合一為0，否則為1四實證檢驗（一）統(tǒng)計描述與相關(guān)分析表2顯示了研究變量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差和Pearson相關(guān)系數(shù)。表2研究變量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差Pearson相關(guān)系數(shù)VariableMeanSt.D12345678910111ROA0.070.0512EPS0.300.330.73***13GAP111.001.830.13***0.19***14GAP29.913.130.10***0.12***0.31***15DIV0.310.38-0.13***-0.13***0.00-0.0416Duality0.900.31-0.07*-0.02-0.02-0.02-0.0117Control_type0.310.460.05-0.02-0.010.07*0.03-0.0618Teamsize18.213.930.040.09***0.10***-0.06*-0.07**0.10***-0.25***19Size7.451.310.10***0.20***0.06-0.00-0.07*-0.01-0.19***0.23***110Time10.384.14-0.12***-0.12***0.040.060.11***0.030.00-0.07**-0.06*111H0***0.17***0.060.07-0.10***-0.05-0.22***0.040.16***-0.28***1注：***，**，*分別代表在1%、5%和10%的水平下顯著（雙尾檢驗）。（二）假說檢驗本研究采用統(tǒng)計軟件SPSS13.0對相關(guān)研究變量進(jìn)行加權(quán)多元回歸分析，回歸結(jié)果如表3所示。在回歸分析中，采用了兩個績效指標(biāo)ROA和EPS，每個回歸方程包含兩個模型，第一個模型中將控制變量、多元化程度加入模型，檢驗多元化程度與公司績效的關(guān)系，第二個模型中加入多元化程度與團(tuán)隊整體CEO薪酬差距、核心管理團(tuán)隊CEO薪酬差距的交叉項，考察CEO薪酬差距對多元化戰(zhàn)略與公司績效的調(diào)節(jié)作用。模型1和模型3回歸結(jié)果表明多元化程度與ROA、EPS成顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，即多元化水平的提高會明顯破壞企業(yè)績效。模型2中企業(yè)多元化程度與團(tuán)隊整體CEO薪酬差距交叉項的回歸系數(shù)為1.316，并且通過了1%水平的顯著性檢驗，盡管企業(yè)多元化程度與核心管理團(tuán)隊CEO薪酬差距回歸系數(shù)的符號也為正，卻沒有通過顯著性檢驗。模型4回歸結(jié)果中，企業(yè)多元化程度與團(tuán)隊整體CEO薪酬差距交叉項的回歸系數(shù)為0.674，并且通過了1%水平的顯著性檢驗，而企業(yè)多元化程度與核心管理團(tuán)隊CEO薪酬差距的交叉項回歸系數(shù)為同樣沒有通過顯著性檢驗。表3：多元化水平、CEO薪酬差距與公司績效變量ROAEPS模型1模型2模型3模型4BetaT值BetaT值BetaT值BetaT值DIV-0.323***-9.318-1.666***-12.264-0.345***-10.301-1.041***-10.843DIV×GAP11.316***7.8120.674***6.948DIV×GAP20.1191.2900.0551.028Duality-0.083**-2.534-0.089***-3.119-0.050*-1.674-0.047**-2.540Control_type0.162***4.5360.177***5.2330.106***3.2690.112***4.228Team_size0.040.9500.0391.1250.080***2.5800.070**2.545Size0.284***7.9730.296***8.2090.400***12.8850.338***14.250Time-0.196***-5.928-0.230***-6.503-0.224***-7.191-0.203***-7.246H100.125***3.6220.130***4.1170.115***3.4460.063***2.877Industry0.130***2.9850.113***3.3130.162***4.7550.114***5.417Region————————————————F28.76652.90247.461220.009Sig.0.0000.0000.0000.000R20.2780.4580.3870.780D-W2.0222.0681.9291.922注：***，**，*分別代表在1%、5%和10%的水平下顯著（雙尾檢驗）。上述回歸分析結(jié)果表明高管團(tuán)隊整體CEO薪酬差距與多元化程度的交互作用能顯著提高企業(yè)績效，但核心管理團(tuán)隊CEO薪酬與多元化程度的交互作用有限。因此研究結(jié)果整體上支持錦標(biāo)賽理論中有關(guān)CEO薪酬差距設(shè)計的理論，因此假設(shè)2得到驗證，即較大的CEO薪酬差距能夠有效地克服部分高管人員的“搭便車”動機和行為，降低企業(yè)監(jiān)督成本和高管人員的道德風(fēng)險問題，激勵非CEO高管人員為獲得更高的薪酬而努力工作，從而促使委托人與代理人目標(biāo)效用函數(shù)的一致。五研究結(jié)論及展望 本研究從多元化戰(zhàn)略對高管團(tuán)隊協(xié)作需要角度出發(fā)，探討CEO薪酬差距在多元化戰(zhàn)略實施中的作用，驗證行為理論和錦標(biāo)賽理論在多元化戰(zhàn)略實施中的戰(zhàn)略支持效應(yīng)。通過2006年797家滬深上市公司的實證研究結(jié)果表明，多元化程度與公司績效呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，表明多元化戰(zhàn)略確實削弱了上市公司績效。造成這種現(xiàn)象的原因一方面可能源于多元化戰(zhàn)略選擇時管理層的逆向選擇問題，另一方面則可能源于多元化戰(zhàn)略實施過程中管理層自身的道德風(fēng)險問題。因此本研究認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略成長的手段，其本身是“中性的”，戰(zhàn)略實施和控制在多元化戰(zhàn)略經(jīng)濟效應(yīng)實現(xiàn)中扮演著更為重要的作用，根據(jù)組織與戰(zhàn)略匹配理論，本研究認(rèn)為合理的薪酬設(shè)計可以降低企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中管理層的代理問題和道德風(fēng)險問題。實證研究結(jié)果表明CEO薪酬差距與多元化水平的交叉項與公司績效正相關(guān)，表明較大的CEO薪酬差距能夠有效地刺激代理人為獲得更高職位的薪酬而努力工作，擴大CEO薪酬與其他高管薪酬的差距可以在一定程度上降低代理成本，推動多元化戰(zhàn)略潛在經(jīng)濟效應(yīng)的實現(xiàn)，證明在中國制度背景下錦標(biāo)賽理論在解決多元化戰(zhàn)略實施中高管團(tuán)隊協(xié)作問題時占據(jù)主導(dǎo)地位。與其它類似研究一樣，本研究也存在一定的缺陷。一方面本研究僅僅考察了CEO與其它高管成員之間的現(xiàn)金薪酬差距，而沒有將高管團(tuán)隊的長期激勵性薪酬（包括股票、期權(quán)、政治收益等）納入到本研究的范疇之內(nèi)，由于現(xiàn)金薪酬與激勵性薪酬之間存在的相互替代與互補關(guān)系（Henderson和Fredrickson；1996），使本研究結(jié)果的推廣性受到一定的限制。[7]另一方面很多學(xué)者認(rèn)為CEO薪酬差距設(shè)計內(nèi)生于企業(yè)多元化戰(zhàn)略，本研究并沒有考察二者之間的內(nèi)生關(guān)系，相關(guān)性分析以也表明多元化戰(zhàn)略與CEO薪酬差距之間并不存在顯著性關(guān)系，因此對于多元化戰(zhàn)略與CEO薪酬差距之間的關(guān)系還有待于進(jìn)一步深入研究。參考文獻(xiàn)：HillCharlesW.L.,HittMichaelA.,HoskisonRobertE..Cooperativeversuscompetitivestructuresinrelatedandunrelateddiversifiedfirms.OrganizationScience[J].1992,3(4).VenkatramanN.Theconceptoffitinstrategyresearch:Towardsverbalandstatisticalcorrespondence.AcademyofManagementRamanujam,V,P.Varadarajan.Researchoncorporatediversification:Asynthesis.StrategicManagementJournal[J],1989,10,:523-551.HambrickD.C.,Mason,P.A.Upperechelons:Theorganizationasareflectionofitstopmanagers.AcademyGovindarajanV.,FisherJoseph.Strategy,controlsystems,andresourcesharing:Effectsonbusiness-unitperformace.AcademyofGuptaAnilK.,GovindarajanVijay.ResourceSharingamongSBUs:StrategicAntecedentsandAdministrativeImplications.TheAcademyofManagementHendersonAndrewD.,FredricksonJamesW..TopmanagementteamcoordinationneedsandtheCEOpaygap:Acompetitivetestofeconomicandbehavioralviews.AcademyofManagementJensenMichaelC.,KevinJ,Murphy.CEOincentives–it’snothowmuchyoupaybuthow.HarvardBusinessReview(May/June)[J],1990,138-149.SchulerRandallS.,MacMillanIanC..Gainingcompetitiveadvantagethroughhumanresourcemanagementpractices.HumanResourceManagement[J],1984,23(3)；241-255.林浚清、黃祖輝和孫永祥．高管團(tuán)隊內(nèi)薪酬差距、公司績效和治理結(jié)構(gòu)．經(jīng)濟研究[J]．2003(4):31-4030魯海帆．高管團(tuán)隊內(nèi)部貨幣薪酬差距與公司業(yè)績關(guān)系研究—來自中國A股市場的經(jīng)驗證據(jù)．南方經(jīng)濟[J],2007(4):34-44.白鋒,程德?。畧F(tuán)隊薪酬差距對個人和團(tuán)隊績效的影響．經(jīng)濟科學(xué)[J]．2006(6):118-128.張正堂、李欣．高層管理團(tuán)隊核心成員薪酬差距與企業(yè)績效的關(guān)系.經(jīng)濟管理[J].2007(2):16-25.CowherdDouglasM.,LevineDavidI.Productqualityandpayequitybetweenlower-levelemployeesandtopmanagement:AnInvestigationofdistributivejusticetheory.AdministrativeScienceQuarterly[J],1992,37(2):302-320.Martin,J.Thefairnessofearningsdifferentials:Anexperimentalstudyoftheperceptionsofblue-collarworkers.JournalofHumanResources[J],1982,17:110-122.JassoG.,RossiP.H.Distributivejusticeandearnedincome.AmericanSociologicalReview[J],1977,42:359-369.Pfeffer,J.,Langton,N..Theeffectofwagedispersiononsatisfaction,productivity,andworkingcollaboratively:Evidencefromcollegeanduniversityfaculty.AdministrativeScienceQuarterly[J],1993,38:382-407.MilgromPaul,RobertsJohn.AnEconomicApproachtoInfluenceActivitiesinOrganizations.TheAmericanJournalofSociology(Supplement)[J],1988,94:154-179.LazearEdwardP.andRosenSherwin.Rank-OrderTournamentsas