.@:最新管理思潮名詞解釋企業(yè)再造〔Re-engineering〕

也稱為組織重建、流程改革。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型構(gòu)造，改為專業(yè)分工、權(quán)利下放的小組操作，化簡為繁，進(jìn)步企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。

根據(jù)美國管理學(xué)者詹姆斯．錢辟〔James

Champy〕在其「企業(yè)再造」〔Reengineering

the

Corporation〕一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遞變，企業(yè)必須進(jìn)展從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為構(gòu)造性、行為性與科技性。

企業(yè)再造的目的，在于重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以專案經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與專案經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目的。

價值管理〔Value

Management〕

在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的假設(shè)干價值信念，并詳細(xì)落實(shí)到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。

美國管理學(xué)者肯．布蘭佳〔Ken

Blanchard〕在「價值管理」〔Managing

by

values〕一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股票、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為到達(dá)此「共好」〔Gung

Ho〕的組織目的，組織必須逐步建立能為成員廣泛承受的「核心信念」〔Core

Beliefs〕，并且在內(nèi)部工作與外部效勞上，付諸施行，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實(shí)的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅可以傳承落實(shí)公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守那么、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進(jìn)展各種層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)與個人的目的成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客效勞，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。

學(xué)習(xí)型組織〔Learning

Organization〕

學(xué)習(xí)型組織〔Learning

Organization〕，美國學(xué)者彼得．圣吉〔Peter

M.

Senge〕在「第五項(xiàng)修煉」〔The

Fifth

Discipline〕一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：

一、建立共同愿景〔Building

Shared

Vision〕：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目的奮斗。

二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)〔Team

Learning〕：團(tuán)隊(duì)智慧應(yīng)大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體考慮和分析，找出個人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

三、改變心智形式〔Improve

Mental

Models〕：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智形式，有所創(chuàng)新。

四、自我超越〔Personal

Mastery〕：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。

五、系統(tǒng)考慮〔System

Thinking〕：應(yīng)透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以防止見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的考慮才能，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚理解因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)假如可以順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只可以達(dá)致更高的組織績效，更可以帶動組織的生命力。

知識管理〔KM,

Knowledge

Management〕

知識管理〔KM,

Knowledge

Management〕是網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得?杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的消費(fèi)因素?！故艿揭痪啪拧鹉甏馁Y訊化蓬勃開展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)路建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟體系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不連續(xù)的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)本錢。四、進(jìn)步企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。

遠(yuǎn)景〔Vision〕

遠(yuǎn)景〔Vision〕，或譯做愿景、遠(yuǎn)見，在90年代盛行一時。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，藉由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

遠(yuǎn)景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為組織目的和行動方案，詳細(xì)推動。

一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大都具有前瞻性的方案或創(chuàng)始性的目的，作為企業(yè)開展的指引方針。在西方的管理論著中，許多出色的企業(yè)大多具有一個特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚剡h(yuǎn)景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，鼓勵員工竭盡所能，增加組織消費(fèi)力，到達(dá)顧客滿意度的目的。

企業(yè)的遠(yuǎn)景不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂遠(yuǎn)景與溝通共識，透過制訂遠(yuǎn)景的過程，可使得遠(yuǎn)景更有價值，企業(yè)更有競爭力。

人力資源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕

人力資源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、鼓勵與運(yùn)用與開展的全部管理過程與活動。

所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動才能的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，起源自60年代，企業(yè)界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工開展各種人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯開展等效勞功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)到達(dá)以下的目的：一、協(xié)助組織達(dá)成開展目的與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的才能與技術(shù)專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、進(jìn)步組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。

人力資源管理〔HRM,

Human

Resource

Management〕的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、鼓勵與運(yùn)用與開展的全部管理過程與活動。

所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動才能的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，起源自60年代，企業(yè)界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工開展各種人力資源規(guī)劃與招募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯開展等效勞功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)到達(dá)以下的目的：一、協(xié)助組織達(dá)成開展目的與遠(yuǎn)景。二、有效地運(yùn)用人員的才能與技術(shù)專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、進(jìn)步組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。

全球運(yùn)籌管理〔Global

Logistics

Management〕

在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為在國際化市場生存開展，必須建構(gòu)全球運(yùn)籌管理〔Global

Logistics

Management〕系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支援活動做最正確的、適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。

全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進(jìn)展全球化的整合，結(jié)合資金流、資訊流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上到達(dá)降低營運(yùn)本錢，積極面上能促進(jìn)提升企業(yè)價值力。

企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目的，在于企業(yè)產(chǎn)品與效勞的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。

外包〔Outsourcing〕

所謂外包〔Outsourcing〕，在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心才能，且因組織人力缺乏的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)本錢，進(jìn)步品質(zhì)，集中人力資源，進(jìn)步顧客滿意度。

企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可防止組織無限膨脹，更能到達(dá)精簡、專注專業(yè)的目的。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力本錢，以及龐大的勞健保費(fèi)用。

另外，例如公司的清潔工作、事務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負(fù)責(zé)人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈敏性、彈性與代替性。

企業(yè)資源規(guī)劃〔Enterprise

Resource

Planning〕

在快速變動的網(wǎng)路新時代，隨著資訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運(yùn)用ERP企業(yè)資源規(guī)劃〔Enterprise

Resource

Planning〕系統(tǒng)，有助于企業(yè)順利電子化，并導(dǎo)入電子商務(wù)，創(chuàng)造企業(yè)新價值。

何謂ERP？這是一種企業(yè)全方位資訊系統(tǒng)的核心構(gòu)造，基于電子商務(wù)時代趨向整合與共利的原那么，企業(yè)和上游的原物料供給商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，互相之間的商業(yè)關(guān)系，諸如訂貨、進(jìn)貨、銷貨、存貨、消費(fèi)制造、交期排程、下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業(yè)必須透過許多的制式表格，用或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應(yīng)，造成時間與流程的浪費(fèi)，如今運(yùn)用ERP，這些資訊可以運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路有效即時的分享資訊。在互動的過程中，企業(yè)不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協(xié)議建立線上互動介面，共同執(zhí)行含蓋企業(yè)內(nèi)外資源整合的自動管理形式。

顧客關(guān)系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕

顧客關(guān)系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕是企業(yè)電子化工作中，很重要的一環(huán)，其宗旨是企業(yè)以滿足顧客滿意為目的，始能在市場上維持競爭力。

CRM的定義，就是導(dǎo)入資訊系統(tǒng)，以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業(yè)的顧客關(guān)系，應(yīng)針對所有的顧客進(jìn)展分層化區(qū)隔與差異化效勞，并建立資訊架構(gòu)，企業(yè)等級的CRM軟體，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。

CRM可以有效的解決企業(yè)面對顧客的復(fù)雜煩瑣事務(wù)，為企業(yè)提供迅速反響顧客需求、彈性回應(yīng)市場變化、縮短顧客效勞時間與流程、增加顧客效勞滿意度等效益。

CRM的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預(yù)測市場趨勢以及妥善規(guī)劃市場活動管理。銷售管理的功能，在整合企業(yè)的行銷資源，統(tǒng)合一切的行銷資訊。顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發(fā)潛在顧客市場，同時提供線上平臺查詢介面與透過線上記錄，隨時回應(yīng)顧客的問題和抱怨，且即時檢討效勞流程和進(jìn)度。

電子商務(wù)〔Electronic

Commerce〕

在網(wǎng)路新經(jīng)濟(jì)時代，電子商務(wù)〔Electronic

Commerce〕成為企業(yè)新興的營運(yùn)形式，透過網(wǎng)際網(wǎng)路的網(wǎng)網(wǎng)相連，企業(yè)建構(gòu)電子平臺，進(jìn)展交易與效勞。

所謂電子商務(wù)的定義，由通訊的角度解釋，在利用線、網(wǎng)際網(wǎng)路等方式，傳遞資訊、產(chǎn)品、效勞或付款效勞；由企業(yè)流程的角度來看，就是線上商業(yè)交易與工作流程自動化的電腦技術(shù)的應(yīng)用。一般而言，電子商務(wù)的內(nèi)容包括：資訊流、資金流、商流與物流。

俗稱企業(yè)ｅ化的企業(yè)電子化，應(yīng)包括五大塊核心工程：電子商務(wù)〔Electronic

Commerce〕、企業(yè)資源規(guī)劃〔ERP,

Enterprise

Resource

Planning〕、顧客關(guān)系管理〔CRM,

Customer

Relationship

Management〕、供給鏈管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕、知識管理〔KM,

Knowledge

Management〕。藉由網(wǎng)際網(wǎng)路無遠(yuǎn)弗界的特性，企業(yè)運(yùn)用此五項(xiàng)資訊化工具，即能到達(dá)電子化、全面自動化的流程。

企業(yè)導(dǎo)入電子商務(wù)，目的在于符合顧客需求，降低營運(yùn)本錢，增加商機(jī)，創(chuàng)造企業(yè)新價值鏈的極大化。

標(biāo)竿管理〔Benchmarking〕

標(biāo)竿管理〔Benchmarking〕，這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效。根本上，標(biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以藉著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有「最正確表現(xiàn)」〔Best

Practice〕或「足為楷?！埂睧xemplary

Practices〕，或「出類拔萃」〔Business

Excellence〕的頂尖公司，仔細(xì)地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績效水準(zhǔn)的方案，執(zhí)行該方案并檢測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能理解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。

標(biāo)竿管理通常包括標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)竿管理〔Standards

Benchmarking〕、流程標(biāo)竿管理〔Process

Benchmarking〕、結(jié)果標(biāo)竿管理〔Results

Benchmarking〕，值得注意的是，標(biāo)竿管理往往會以同行、同業(yè)、競爭者作為比較的對象，但忽略了真正該見賢思齊的對象，以致于不能發(fā)揮標(biāo)竿管理的真正效果。

企業(yè)流程再造〔BPR〕

企業(yè)流程再造〔BPR,

Business

Process

Re-engineering〕，是指「由組織過程重新出發(fā)，從根本考慮每一個活動的價值奉獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造是將在80年代出現(xiàn)的各種

Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術(shù)結(jié)合起來，并在Michael

Hammer

和

James

Champy于1993年出版的經(jīng)典性的著作「Reengineering

the

Corporation」中，予以系統(tǒng)性地整合于開展。該書強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個要素：根本〔Fundamental〕、徹底〔Radical〕、顯著〔Dramatic〕和流程〔Process〕。

企業(yè)流程再造的原那么為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)展工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)視審核、減少擴(kuò)大協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

其特色為：

一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

二、放棄陳舊的管理做法和程序。

三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為根底、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。

高績效組織〔High

Performance

Organization〕

高績效組織〔High

Performance

Organization〕，即比照于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學(xué)者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有以下的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計工作去要求許多技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，可以為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，可以提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。

高績效團(tuán)隊(duì)通常是由工作團(tuán)隊(duì)、改善團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)組合建立起來的。高績效組織中的成員會接收傳統(tǒng)管理者與監(jiān)視者的工作與職責(zé)，因此，通常也要承受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓(xùn)練。此外，高績效組織還須重新設(shè)計工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個人的績效目的與組織的使命策略結(jié)合在一起。

財務(wù)資訊共享管理〔Open-Book

Management〕

財務(wù)資訊共享管理〔Open-Book

Management〕，源自于John

P.

Stack在「春田再制公司」〔Springfield

Remanufacturing〕

的經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)公司的成員都能很容易地獲得并分享公司的財務(wù)資訊。主要理念是，假如公司每一位成員都能夠理解財務(wù)報表數(shù)字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關(guān)系，員工將更能理解公司的獲利與否，和加減薪的關(guān)系。另外，員工將因?yàn)槔斫夤镜谋惧X支出狀況，更為節(jié)省。財務(wù)資料的知悉，將會使公司成員在從事消費(fèi)或提供效勞時，做出更適當(dāng)?shù)男袆?，更專心從事消費(fèi)或效勞，以便產(chǎn)生更好的資產(chǎn)負(fù)債表。

公司成員將因更理解比賽全局而在比賽中更求上進(jìn)、更忠誠、更加努力、更有成長。為此，在管理技術(shù)上，財務(wù)資訊共享管理強(qiáng)調(diào)施行「企業(yè)與財務(wù)教育」，訓(xùn)練員工閱讀財務(wù)報表的數(shù)字的才能。此外，運(yùn)用三種會議，使員工得知公司的財務(wù)現(xiàn)況，這三種會議分別是：前期會報、主要會報、后期匯報。

經(jīng)營結(jié)果取向管理〔RBM〕

經(jīng)營結(jié)果取向管理〔RBM,

Results-Based

Management〕相對于強(qiáng)調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結(jié)果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn)，放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效施行管理」、「按績效分配預(yù)算」為原那么，運(yùn)用資訊管理和方案學(xué)習(xí)，以及靈敏地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售本錢、資產(chǎn)、負(fù)債等財務(wù)結(jié)果指標(biāo)來衡量與控制，以提供監(jiān)視、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。

經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于，組織要花費(fèi)大量的時間去制作各種指標(biāo)，但是傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指標(biāo)之間可能是互相沖突的。要施行經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。

大量客制化

〔

Mass

Customization

〕

大量客制化

〔

Mass

Customization

〕相對于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量消費(fèi)的概念，在資訊時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客制化只能少量消費(fèi)，如今拜電腦網(wǎng)路連線之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)路下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不管是汽車、電腦、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)路傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性消費(fèi)。

戴爾〔Dell〕電腦是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷形式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當(dāng)時其他企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)路與直接銷售〔DM〕，電腦不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)路下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。

大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為理解決這方面問題，企業(yè)必須將供給商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，消費(fèi)做到迅速回應(yīng)顧客的需求。

一對一的行銷〔

One

on

One

Marketing

〕

為顧客提供一對一的行銷〔

One

on

One

Marketing

〕，以及量身定做的效勞，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目的。一對一行銷重點(diǎn)并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌稣加新省故且援a(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，那么是要把更多的產(chǎn)品或效勞，設(shè)法賣給同一個顧客。

一對一行銷的特色：

一、可以得知傳播者更詳細(xì)的資料。

二、可以針對所瞄準(zhǔn)的對象做行銷。

三、針對每個人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動作。

四、每個人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性。

五、每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。

一對一行銷的想法或做法很早就有，但在資訊科技及網(wǎng)路普及的今天更容易落實(shí)，因此受到高度的重視。

Don

Peppers與Martha

Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項(xiàng)重點(diǎn)：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購置法那么、與消費(fèi)者對話。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料，才能理解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。

一對一網(wǎng)路行銷必須重視下述幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。

二、針對不同的網(wǎng)路族群設(shè)計不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站〔但彼此仍可互相連結(jié)〕。

三、提供個人化的效勞。

四、顧客資訊的獲得與應(yīng)用。

五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)路上進(jìn)展一對一行銷是否成功的關(guān)鍵。

網(wǎng)路行銷最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動的親密感，和搜集消費(fèi)者的資料以進(jìn)展生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的本錢獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于群眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。

加盟連銷權(quán)

〔

Franchising

〕

加盟連銷權(quán)

〔

Franchising

〕，由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或別人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的和約中，明訂受權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，受權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其他各種優(yōu)惠措施。而加盟人那么需按一定百分比支付受權(quán)人作為權(quán)利金。

加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖〔Franchise

Chain〕的形式出現(xiàn)，特許連鎖是指授與特許權(quán)者〔可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或效勞公司〕與承受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價〔權(quán)利金等〕后，得以使用前者所開展出來的特定商品或效勞，甚至是其營運(yùn)方式、商標(biāo)、專利權(quán)或商譽(yù)等。此種特許連鎖出如今直營連鎖〔Regular

Chain〕的不易快速開展，但自愿連鎖〔Voluntary

Chain〕的約束力又不強(qiáng)，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結(jié)合人力、財力急速擴(kuò)張。

haiyijiao

海一角營銷人網(wǎng)

從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不管什么類型的生意、產(chǎn)品或效勞，你都可以采取特許經(jīng)營權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項(xiàng)相當(dāng)受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意形式。授予特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否完善，包括生意的日常運(yùn)作，營業(yè)場所的外觀，供給商名稱及合約等，以及能否認(rèn)期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標(biāo)準(zhǔn)。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)大，挑選適宜的人選并給予適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。

風(fēng)險管理

〔

Risk

Management

〕

風(fēng)險管理

〔

Risk

Management

〕的定義為，當(dāng)企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，均使變化波動程度進(jìn)步，連帶增加經(jīng)營的風(fēng)險性。良好的風(fēng)險管理有助于降低決策錯誤之幾率、防止損失之可能、相對進(jìn)步企業(yè)本身之附加價值。

風(fēng)險的種類包括：

一、市場風(fēng)險：

市價波動對于企業(yè)營運(yùn)或投資可能產(chǎn)生虧損之風(fēng)險，如利率、匯率、股價等變動對相關(guān)部位損益的影響。

二、信譽(yù)風(fēng)險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風(fēng)險。

三、流動性風(fēng)險：影響企業(yè)資金調(diào)度才能之風(fēng)險，如負(fù)債管理、資產(chǎn)變現(xiàn)性、緊急流動應(yīng)變才能。

四、作業(yè)風(fēng)險：作業(yè)制度不良與操作疏失對企業(yè)造成之風(fēng)險，如流程設(shè)計不良或矛盾、作業(yè)執(zhí)行發(fā)陌生漏、內(nèi)部控制未落實(shí)。

五、法律風(fēng)險：契約之完備與有效與否對企業(yè)可能產(chǎn)生之風(fēng)險，如承作業(yè)務(wù)之適法性、外文契約及外國法令之認(rèn)知。

六、會計風(fēng)險：會計處理與稅務(wù)對企業(yè)盈虧可能產(chǎn)生之風(fēng)險，如帳務(wù)處理之妥適性、合法性、稅務(wù)咨詢及處理是否完備。

七、資訊風(fēng)險：資訊系統(tǒng)之安控、運(yùn)作、備援失當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)之風(fēng)險，如系統(tǒng)障礙、當(dāng)機(jī)、資料消滅，平安防護(hù)或電腦病毒預(yù)防與處理等。

八、策略風(fēng)險：于競爭環(huán)境中，企業(yè)選擇市場利基或核心產(chǎn)品失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

風(fēng)險管理原那么：

一、強(qiáng)調(diào)事前管理。

二、數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險程度。

三、預(yù)設(shè)最壞的情境。

四、模擬評估。

五、彈性化調(diào)整。

對于風(fēng)險管理政策，應(yīng)明文訂定營業(yè)策略或方針、業(yè)務(wù)方案、內(nèi)控與稽核制度，建立風(fēng)險部位限額呈報董事會核定，評估執(zhí)行績效并適時檢討修正。

直效行銷〔

Direct

Marketing

〕

直效行銷〔

Direct

Marketing

〕意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品出售給消費(fèi)者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者獲得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。

直效行銷的方式包括了郵購、購物、目錄購物、網(wǎng)路購物、以及訪問購物或一般所稱的直銷組織購物，如今所盛行的顧客關(guān)系管理〔CRM〕其實(shí)也根源于此。直效行銷的共通關(guān)鍵，在于確實(shí)掌握、分析、運(yùn)用顧客管理資料庫，包括顧客的購置履歷于個人資料，有效區(qū)隔市場，并預(yù)測顧客的需求，與再購的頻率，并依此制定有效的促銷方案。

除了根據(jù)客戶根本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料的累積與購置紀(jì)錄，可將顧客區(qū)分為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，根據(jù)購置金額分為A、B、C各種等級，再依其習(xí)慣與需求，以DM、e-mail、、促銷活動、會員制等方式，進(jìn)展新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。

在實(shí)際運(yùn)作上，直效行銷最大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須打破顧客摸不到產(chǎn)品，無法產(chǎn)生實(shí)體觸感的障礙，并在最短時間內(nèi)，以最低的本錢，將貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需求。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)路書店，但其配送本錢，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。

核心才能

〔

Core

Competence〕

核心才能

〔

Core

Competence〕的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的才能，這是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。從市場角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的才能。這種才能也具備市場價值，可以創(chuàng)造績效與利潤的才能。

例如，一家零件供給商當(dāng)同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。

一般而言，短交期，低本錢，快速回應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時間，不斷自我創(chuàng)新的才能，高度共識的企業(yè)文化，靈敏的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心才能。

核心才能是企業(yè)的競爭利器，缺乏核心才能的公司終將被市場所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當(dāng)市場出現(xiàn)更新、更好、更廉價的產(chǎn)品時，舊的核心才能就不能再稱為核心才能。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新才能，也反響公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力，核心才能的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。

團(tuán)隊(duì)建立〔Team

Building〕

團(tuán)隊(duì)建立〔Team

Building〕的定義為，建立一個高績效團(tuán)隊(duì)，有以下七個特質(zhì)：

一、目的〔Purpose〕：

懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目的，對目的有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后可以朝向共同的目的前進(jìn)。

二、灌能〔Empowerment〕：

每一人都充分活力，愿意為目的全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長，可以不斷進(jìn)步。

三、關(guān)系與溝通〔Relationships

and

Communication〕：

好的團(tuán)隊(duì)來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。

四、彈性〔Flexibility〕：

團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)人對于照顧團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)行為。

五、最正確績效〔Optimal

Performance〕：

善用團(tuán)隊(duì)的各種資源，能在有限的資源之下，創(chuàng)造出最正確的績效，即團(tuán)隊(duì)能做出當(dāng)時的最正確決策。

六、肯定與欣賞〔Recognition

and

Appreciation〕：

成員可以真誠的贊賞。使對方理解您的感受或他對小組的幫助。這是幫助團(tuán)隊(duì)成長向前的動力。

七、士氣〔Morale〕：

個人以身為團(tuán)隊(duì)的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。

通常團(tuán)隊(duì)建立的過程中會經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、標(biāo)準(zhǔn)期、表現(xiàn)期。每個階段要通過不同的考驗(yàn)，例如，處理觀望、化解沖突、開展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團(tuán)隊(duì)。

灌能〔Empowerment

〕

灌能〔Empowerment

〕的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人可以獨(dú)立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時有意義感、選擇感、才能感、進(jìn)步感。

當(dāng)你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的繁忙，在為我們的將來規(guī)劃奮斗，想盡方法讓各種夢想實(shí)現(xiàn)，這就是灌能的感覺與展現(xiàn)。

有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營收，且促使本錢降低。灌能一直是二十世紀(jì)末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：

一、讓同仁清楚地理解任務(wù)、目的、目的和角色。

二、持續(xù)開展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識與技能。

三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系，及指導(dǎo)技巧。

四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。

五、指導(dǎo)者帶著團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。

六、全體人員尊重不同看法、才能和文化背景上的差異。

七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會。

八、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。

九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的時機(jī)。

競爭力優(yōu)勢〔Competitive

Edge〕

競爭力優(yōu)勢〔Competitive

Edge〕是美國哈佛大學(xué)教授麥可爾.波特〔Michael

Porter〕在「競爭策略〔Competitive

Strategy〕一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析形式，企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。

影響企業(yè)競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價力量。五、供給商的議價力量。

企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制定競爭策略的目的，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深化分析一切的競爭對手。波特認(rèn)為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略〔Differentiation〕，包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨(dú)特性。二、本錢指導(dǎo)策略〔Cost

Leadership〕，包括引進(jìn)自動化以降低本錢，產(chǎn)品設(shè)計低本錢，與經(jīng)歷曲線低本錢等。三、集中策略〔Focus〕，包括市場區(qū)隔、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場領(lǐng)域內(nèi)，建立市場生存優(yōu)勢。

供給鏈管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕

在二十世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供給鏈管理〔SCM,

Supply

Chain

Management〕就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何謂供給鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)路的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供給商即時且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等資訊流，進(jìn)展整合，透過網(wǎng)路傳輸，其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流本錢，以及進(jìn)步效勞顧客品質(zhì)。

詳細(xì)的說，企業(yè)必須迅速整合消費(fèi)、采購、物流、倉儲與顧客效勞五大環(huán)節(jié)，始能面對劇烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處，一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：一、縮短供給鏈程的時間。二、節(jié)省庫存本錢。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、資訊流與資金流，到達(dá)效率極大化。

六個標(biāo)準(zhǔn)差〔Six

Sigma〕

六個標(biāo)準(zhǔn)差〔Six

Sigma〕，意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目的標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)本錢」〔Cost

of

Poor

Quality〕、縮短交期〔Cycle

Time

Reduction〕、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。

摩托羅拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」行動。根本上，「六個標(biāo)準(zhǔn)差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非本錢，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的受權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。施行「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四以下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。

「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的施行，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目的的方案。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」〔Measure〕，A即「分析」〔Analyse〕，I即「改善」〔Improve〕，C即「控制」〔Control〕。此外，為了推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」，還需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」〔Warrior

Class〕，使員工承受「六個標(biāo)準(zhǔn)差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能上下來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手〔Master

Black

Belts〕、黑帶〔Black

Belts〕、綠帶〔Green

Belts〕等。

平衡計分卡〔Balanced

Scoreboard〕

平衡計分卡〔Balanced

Scoreboard〕，源自于哈佛大學(xué)教授Robert

Kaplan與諾朗頓研究院〔Nolan

Norton

Institute〕的執(zhí)行長David

Norton于90年所從事的「將來組織績效衡量方法」研究方案，該方案的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量形式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印埂?/p>

該研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年哈佛企管評論一月與二月號，根本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計形式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)〔落后的結(jié)果因素〕，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資〔領(lǐng)先的驅(qū)動因素〕，因此，必須改用一個將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財務(wù)〔Financial〕、顧客〔Customer〕、企業(yè)內(nèi)部流程〔Internal

Business

Processes〕、學(xué)習(xí)與成長

〔Learning

and

Growth〕。

藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保存?zhèn)鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標(biāo)，并且兼顧了促成財務(wù)目的的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)視組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出〔Outcome〕和績效驅(qū)動因素〔Performance

Driver〕串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B接的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為準(zhǔn)確的目的，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目的之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。

體驗(yàn)行銷

〔

Experiential

Marketing

〕

體驗(yàn)行銷

〔

Experiential

Marketing

〕站在消費(fèi)者的感官〔Sense〕、情感〔Feel〕、考慮〔Think〕、行動〔Act〕、聯(lián)想〔Relate〕五個面向，重新定義、設(shè)計行銷作為的一種考慮方式，此種考慮方式打破傳統(tǒng)上「理性消費(fèi)者」的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購置行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨物」〔Commodities〕販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其參加了效勞，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克〔Starbucks〕真正的利潤所在，就是「體驗(yàn)」〔Experiences〕。

在施密特博士〔Bernd

H.

Schmitt〕所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗(yàn)媒介，包括溝通〔廣告為其之一〕、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者的感官、情感，引發(fā)消費(fèi)者的考慮、聯(lián)想，并使其行動與體驗(yàn)，并經(jīng)由消費(fèi)體驗(yàn)，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)路時代，e-mail與ICQ盛行，消費(fèi)者的使用經(jīng)歷將以十倍速傳遞，因此讓消費(fèi)者有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)，將是品牌與產(chǎn)品成長的關(guān)鍵。

情境指導(dǎo)〔Situational

Leadership〕

管理學(xué)者肯?布蘭佳〔Ken

Blanchard〕博士說：「沒有最好的指導(dǎo)形態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)形態(tài)」。情境指導(dǎo)〔Situational

Leadership