★講師簡介執(zhí)行力研究

內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：市場競爭引發(fā)的企業(yè)變革中國企業(yè)目前面臨的情況對企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：執(zhí)行力體系構(gòu)建框架執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力——中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀市場競爭引起的企業(yè)變革

在整個(gè)商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。

§顧客更識貨、更挑剔

§競爭越來越激烈

§每個(gè)人都變得更有效率

§經(jīng)濟(jì)全球化

§產(chǎn)品的生命周期越來越短

§已有的優(yōu)勢難以保持長久

§產(chǎn)品走向市場的時(shí)間縮短了

§競爭使得邊際利潤下降

§顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變中國企業(yè)常見的執(zhí)行問題文化理念在天上飄，但員工的行為在地上爬（目標(biāo)追求各異，老板說鳥語，員工干蠢事）；好的戰(zhàn)略構(gòu)想難以落地，正確的決策難以達(dá)到預(yù)期效果（戰(zhàn)略是方向，是直線運(yùn)動，一到執(zhí)行就拐彎，就腿軟；一到精細(xì)化就走樣，不到位）企業(yè)不是沒有制度，而是制度形同虛設(shè)（人治大于法治，制度一到執(zhí)行就變形、走樣；制度越來越多，越來越全，而員工越來越不知道自己該怎么辦）組織變革和流程再造中，員工遲疑而不愿跟進(jìn)，變革虎頭蛇尾，雷聲大，雨點(diǎn)小，變革效果不佳；企業(yè)家角色錯(cuò)位（事必躬親，替代下屬工作，領(lǐng)導(dǎo)忙而辛苦，而下屬不承擔(dān)責(zé)任，閑而埋怨）強(qiáng)力的利益激勵(lì)不僅沒有起到激勵(lì)作用，反而使員工創(chuàng)業(yè)激情衰減（工作動力不足，優(yōu)秀人才留不住,執(zhí)行性人才難尋）組織績效難以推進(jìn)（各級員工不愿承擔(dān)績效責(zé)任，目標(biāo)難以達(dá)成，達(dá)不成業(yè)績找借口）組織機(jī)構(gòu)自我繁殖，持續(xù)膨脹，人浮于事，小團(tuán)隊(duì)主義與諸侯意識盛行，流程繁瑣、冗長（組織的協(xié)同力不足，整體效率下降，整體執(zhí)行力不足）曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對顧客而言根本沒有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程國外靠執(zhí)執(zhí)行力最最成功的的例子是是沃爾瑪瑪百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)業(yè)在美國國早就是是成熟的的產(chǎn)業(yè)，，照波特特的五力力分析，，那是無無利可圖圖的產(chǎn)業(yè)業(yè)。但是，沃沃爾瑪百百貨的創(chuàng)創(chuàng)辦人山山姆沃頓頓(samwalton)開始從鄉(xiāng)鄉(xiāng)村包圍圍城市，，一點(diǎn)一一滴拉大大和競爭爭者之間間的差距距。光是偷竊竊的損失失，沃爾爾瑪百貨貨就比競競爭者少少了一個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)，這樣樣的成果果和3%的凈利相相比，真真是貢獻(xiàn)獻(xiàn)可觀，，而這就就是執(zhí)行行力的具具體表現(xiàn)現(xiàn)。除此之外外，沃爾爾瑪百貨貨還利用用集中發(fā)發(fā)貨倉庫庫，每天天都提供供低價(jià)商商品(everydaylowprice)，還有全全球衛(wèi)星星定位的的管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)等等，，沃爾瑪瑪百貨便便以這些些看似平平淡無奇奇的管理理手法，，創(chuàng)造出出全球最最大的百百貨公司司乃至排排行全球球500強(qiáng)企業(yè)榜榜首。過去四十十年中，，沒有任任何公司司能成功功地模仿仿沃爾瑪瑪百貨。。成功之道道無他，，唯執(zhí)行行力而已已。國外成功企企業(yè)的例子子——沃爾瑪百貨貨國內(nèi)成功企企業(yè)的例子子——臺灣富士康康執(zhí)行力：軍事化管理理打贏商場場硬仗執(zhí)行力（E）=速度（S）+準(zhǔn)度（A）+精度(P)；上行下效，，就是富士士康的文化化；走出實(shí)驗(yàn)室室，沒有高高科技，只只有執(zhí)行的的紀(jì)律；系統(tǒng)=流程+表單；2003年7月為攻下當(dāng)當(dāng)時(shí)全球最最快速、造造型最美觀觀電腦：蘋蘋果公司的的G5，郭總裁親親自坐鎮(zhèn)沖沖壓現(xiàn)場辦辦公，為完完成這一世世界最美外外觀機(jī)殼的的制造顯示示出強(qiáng)大的的執(zhí)行力，，讓蘋果總總裁嘆為觀觀止。個(gè)人問題企業(yè)組織問問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力力體系，爭爭取高績效效如何擬定一一個(gè)從組織織架構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、能力提升升、績效考考核、價(jià)值值共享等多多方面緊密密配合的整整體方案如何在企業(yè)業(yè)的執(zhí)行過過程中不斷斷修正、調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略方方向，確保保執(zhí)行成功功如何打造一一個(gè)高效的的執(zhí)行力管管理體系，，以應(yīng)對不不同時(shí)期戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)整整如何在轉(zhuǎn)變變員工觀念念的基礎(chǔ)上上提高其素素質(zhì)及整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的技技能，以求求與執(zhí)行力力管理體系系相適應(yīng)如何建立一一個(gè)有效的的價(jià)值共享享機(jī)制，持持續(xù)激勵(lì)員員工為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造效益益執(zhí)行力體系系構(gòu)建框架架執(zhí)行力低下下——缺乏規(guī)范化化、表單化化管理某企業(yè)老總總對公司管管理狀況評評價(jià)：“職業(yè)化、、規(guī)范化、、表格化、、模板化的的管理還十十分欠缺。。......都是一群從從青紗帳里里出來的土土八路，習(xí)習(xí)慣于埋個(gè)個(gè)地雷、端端個(gè)炮樓的的工作方法法；還不習(xí)習(xí)慣于職業(yè)業(yè)化、表格格化、模板板化、規(guī)范范化的管理理，重復(fù)勞勞動，重疊疊的管理還還十分多，，這就是效效率不高的的根源。””請猜猜這是是哪家企業(yè)業(yè)？——華為任正非非缺乏規(guī)范化化、表單化化管理會導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行力力低下！IBM的戰(zhàn)戰(zhàn)略和具體體經(jīng)營策略略可謂天下下一流，但但在20世世紀(jì)90年年代初期，，它卻陷入入四面楚歌歌、風(fēng)雨飄飄搖之中，，其原因系系統(tǒng)而復(fù)雜雜，但我們們可以通過過其信貸公公司以觀窺窺豹：之前這一流流程長則兩兩星期，平平均花費(fèi)7天（后來來的“綜合合辦事員””僅4個(gè)小小時(shí)就能完完成）。在在等待的7天中，銷銷售代表和和顧客誰也也不知道他他的申請公公文旅行到到了哪個(gè)““碼頭”，，電話詢問問也不得而而知。于是是沒有耐心心等待的顧顧客，最后后都離IBM而去。。執(zhí)行力低下下——流程程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛潛在客戶信信息處理流流程組織流程臃臃腫會導(dǎo)致致執(zhí)行力低低下！12345聯(lián)想在1999年進(jìn)進(jìn)行ERP改造時(shí)，，業(yè)務(wù)部門門不積極執(zhí)執(zhí)行，使流流程設(shè)計(jì)的的優(yōu)化根本本無法深入入，長此下下去，聯(lián)想想必將癱瘓瘓；最后柳傳志志不得不施施以鐵腕手手段，才殺殺滅企業(yè)內(nèi)內(nèi)部試圖拖拖垮ERP以保全既既得利益的的陰暗心態(tài)態(tài)；柳傳志在一一次“遵義義會議”上上雷霆震怒怒：“（ERP）必須須做好，做做不成，我我會受很大大影響，但但我會把李李勤（當(dāng)時(shí)時(shí)的聯(lián)想集集團(tuán)副總裁裁）給干掉掉！”李勤當(dāng)即站站起來：“做不好好，我下臺臺，不過下下臺前我先先要把楊元元慶和郭為為干掉！””。執(zhí)行力低下下——執(zhí)行不力當(dāng)組織流程程和人員能能力都具備備時(shí)，人員員責(zé)任意識識不強(qiáng)也會會導(dǎo)致執(zhí)行行力低下??！流程和制度度的完善：：執(zhí)行力基礎(chǔ)礎(chǔ)1993年年諾貝爾經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得得主道格拉拉斯諾斯認(rèn)認(rèn)為——制度的主要要作用是消消除或降低低社會交往往中的不確確定性1998年年《遠(yuǎn)大宣宣言》有如如此描述———以制度為行行動指南的的管理方針針，永不草草率行事，，并且不輕輕視任何小小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的的遠(yuǎn)大中央央空調(diào)有限限公司專門門生產(chǎn)中央央空調(diào)產(chǎn)品品，目前擁擁有約20億。其制制度化管理理始于1996年，，期間經(jīng)過過不斷的調(diào)調(diào)整和完善善。凡是企業(yè)活活動中能程程序化的，，遠(yuǎn)大幾乎乎都以文件件的形式程程序化了。。文件體系系是遠(yuǎn)大制制度的具體體表現(xiàn)形式式，員工的的一切工作作必須圍繞繞文件的編編制、執(zhí)行行、修改進(jìn)進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度度化管理，，不僅在于于其體系的的完成，涉涉及的細(xì)微微，更為突突顯的是制制度在遠(yuǎn)大大的執(zhí)行力力度；1800多人的遠(yuǎn)遠(yuǎn)大企業(yè)目目前共有制制度5000多條，，公司專門門設(shè)有以張張躍為首的的制度統(tǒng)籌籌委員會。。遠(yuǎn)大認(rèn)為：：文件能使使工作差錯(cuò)錯(cuò)最少、效效率最高，，是實(shí)現(xiàn)企企業(yè)生存和和持續(xù)發(fā)展展的首要保保證根據(jù)調(diào)查分分析結(jié)果對對企業(yè)現(xiàn)狀狀分類進(jìn)行行量化分析析5％的人看看不出來是是在工作，，而是在制制造矛盾，，無事必生生非=破壞壞性的做；；10％的人人正在等待待著什么=不想做；；20％的人人正在為增增加庫存而而工作=““蠻做”、、“盲做””、“糊做做”；10%的人人由于沒有有對公司做做出貢獻(xiàn)=在做，而而是負(fù)效勞勞動；40％的人人正在按照照低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方法法工作=想想做，而不不會正確有有效地做；；只有15%的的人屬于正常常范圍，但績績效仍然不高高=做不好，，做事不到位位。中國企業(yè)執(zhí)行行力低下表現(xiàn)現(xiàn)癥狀缺乏正確有效效做事方法盲做績效不好不想做負(fù)效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程程、制度、方方法執(zhí)行策略不明明確執(zhí)行能力不夠夠責(zé)任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象象中國企業(yè)執(zhí)行行力低下原因因分析132同樣的現(xiàn)實(shí)，，不同的心態(tài)態(tài)，不同結(jié)果果★案例：商場中小孩哭哭的故事——為什么會言行行不一？秀才進(jìn)京趕考考——為什么執(zhí)行不不下去？執(zhí)行難的根源源在哪里？文化原因：清淡文化中中國文化化的本質(zhì)是農(nóng)農(nóng)業(yè)文化，對東西的描述提倡含含糊的“悟道道”，而不是是量化兩級文化下下級揣摸摸上級的意圖圖，要么就是是悟?qū)α?，要么就是沒有有領(lǐng)悟高層的的精神。執(zhí)行難的根源源在哪里？制度原因：面子文化中中國人人講究以情理理服人，情在在前理在后，，先講關(guān)系和面面子，再講道道理。制度變形下下屬發(fā)發(fā)現(xiàn)與其遵守守制度，不如如投靠某某，，在企業(yè)內(nèi)部就就形成幫派體體系。制度原因?qū)е轮碌膱?zhí)行問題題：制度、流程變變形，結(jié)果是是再好的制度度也執(zhí)行不下下去執(zhí)行難的根源源在哪里？人員原因：人治文化依靠能人，講講究用人不疑疑，疑人不用，能能人第一，制制度第二。個(gè)人依賴一個(gè)人能成就就你，也就能能毀掉你。優(yōu)秀的執(zhí)行人人才是免費(fèi)的的，平庸的人人才是昂貴的的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人人缺乏勇氣與與任人唯親時(shí)時(shí)，這就意味味著最大的資資產(chǎn)被浪費(fèi)了了。執(zhí)行與執(zhí)行力力拉里.博西迪迪和拉姆.查查蘭《執(zhí)行》》——如何完完成任務(wù)的學(xué)學(xué)問，其要點(diǎn)點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)紀(jì)律，是策略略不可分割的的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人首要的的工作。執(zhí)行必須成為為組織文化的的核心部分。。執(zhí)行的核心是是三個(gè)流程：：人員流程、戰(zhàn)戰(zhàn)略流程和運(yùn)運(yùn)營流程我們認(rèn)為：執(zhí)執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定目標(biāo)的的具體過程，，而執(zhí)行力就就是完成執(zhí)行行的能力和手手段。決策執(zhí)行力計(jì)劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何做做正確確的事事以達(dá)達(dá)到目目的如何以以對的的方式式來達(dá)達(dá)到目目標(biāo)執(zhí)行力力體系系構(gòu)建建框架架組織靈靈活化化崗位職職責(zé)化化考核績績效化化工作流流程化化責(zé)任持公培訓(xùn)化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文文化執(zhí)行文文化執(zhí)行文文化執(zhí)行文文化六個(gè)現(xiàn)現(xiàn)代化化構(gòu)建建高效效執(zhí)行行力組組織執(zhí)行力力體系系構(gòu)建建邏輯輯路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)執(zhí)行力力體系系構(gòu)建建邏輯輯路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第一步步：企企業(yè)組組織激激活——組組織靈靈活化化、責(zé)責(zé)權(quán)對對等——使企業(yè)業(yè)懂得得服務(wù)務(wù)客戶戶就是明明確界界定組組織各各部門門職責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)限；；責(zé)權(quán)權(quán)對等等，讓讓有責(zé)責(zé)任的的崗位位有處處理職職責(zé)范范圍內(nèi)內(nèi)的權(quán)權(quán)力，，有效效授權(quán)權(quán)，適適度監(jiān)監(jiān)控，，用簡簡單管管理的的思想想處理理日常常事物物，將將復(fù)雜雜的事事情簡簡單化化處理理。中國目目前法法律法法規(guī)提提到的的公司司治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)主要要包括括以下下幾個(gè)個(gè)方面面：股東大大會監(jiān)事會會經(jīng)理董事會會公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)通過設(shè)設(shè)置公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的職責(zé)責(zé)劃分分，達(dá)達(dá)到以以下幾幾個(gè)方方面的的目的的：平衡股股東各各方的的利益益增加管管理的的透明明度發(fā)揮董董事會會的作作用了解市市場和和客戶戶需求求樹立理理念、、使命命和目目標(biāo)規(guī)規(guī)劃產(chǎn)品銷銷售和和售后后服務(wù)務(wù)原材料料采購購儲運(yùn)管理拓展人力資資源市場營銷采購倉庫送貨行政目前未來?組織架構(gòu)必必須體現(xiàn)靈靈活性和職職責(zé)性組織架構(gòu)必必須配合執(zhí)執(zhí)行企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的需要采納流程防防風(fēng)險(xiǎn)的觀觀點(diǎn)來進(jìn)行行架構(gòu)重組組，鼓勵(lì)跨跨部門的協(xié)協(xié)作并減少少架構(gòu)重疊疊或職責(zé)混混淆客

戶組織架構(gòu)設(shè)設(shè)置的原則則組織架構(gòu)應(yīng)應(yīng)由企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程程出發(fā)，以以經(jīng)營業(yè)績績?yōu)閷?dǎo)向，，隨時(shí)調(diào)整整組織架構(gòu)構(gòu)以適應(yīng)利利潤最大化化，最終達(dá)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需需要考慮外外部環(huán)境的的變遷組織架構(gòu)設(shè)設(shè)置是一個(gè)個(gè)持續(xù)性的的動態(tài)過程程企業(yè)組織激激活-富士士康經(jīng)驗(yàn)臺灣最大民民營企業(yè)———富士康康科技集團(tuán)團(tuán)競爭優(yōu)勢勢：集合、整合合、融合集團(tuán)十幾大大事業(yè)群（（BusinessGroup)皆皆為獨(dú)立的的利潤中心心，各自擁擁有自己的的核心產(chǎn)品品和競爭能能力；每個(gè)事業(yè)群群內(nèi)部都有有不同的BusinessUnit,每個(gè)BU皆為集集團(tuán)的一顆顆活棋子，隨公司戰(zhàn)戰(zhàn)略隨時(shí)掛掛靠不同的的事業(yè)群；；2004年年5月因供貨給DELL的的液晶顯示示器出現(xiàn)重重大品質(zhì)異異常，毅然然將原屬于于顯示器產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)群群下面的LCDBU切割給給生產(chǎn)DELL主機(jī)機(jī)的PCEG事業(yè)群群（原因只只是該BG供貨給DELL的的主機(jī)品質(zhì)質(zhì)穩(wěn)定）公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織架架構(gòu)法律法規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略績效管理信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程提出要求優(yōu)化崗位位職責(zé)獎懲影響確定崗位及及職責(zé)規(guī)范制定框架制定和決策策限制細(xì)化落實(shí)限制激活型企業(yè)業(yè)組織管理理模型執(zhí)行力體系系構(gòu)建邏輯輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第二步：優(yōu)優(yōu)化組織流流程完善管理制制度——工作作流程化、、管理制度度化簡單重復(fù)方方能產(chǎn)生高高效，就是讓員工工知道如何何做事，用流程優(yōu)化化的方式梳梳理各部門門、各崗位位工作程序序，用簡單單重復(fù)產(chǎn)生生效率的思思想，將日日常工作流流程化、制制度化、表表單化。業(yè)務(wù)流程重重組的信號號持續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢將更多多地出自新新流程技術(shù)術(shù)，而不是是新產(chǎn)品技技術(shù)——麻省理理工學(xué)院萊萊斯特.瑟瑟羅以下是企業(yè)業(yè)對業(yè)務(wù)流流程重組需需求的典型型“警告信信號”：損失市場份份額交貨期延長長競爭能力下下降生產(chǎn)率降低低客戶滿意程程度降低新近的政府府改革／立立法行業(yè)趨勢正正在發(fā)生改改變陳舊的信息息技術(shù)方法法業(yè)務(wù)流程的的設(shè)計(jì)直接接影響企業(yè)業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程需需要以客戶戶為導(dǎo)向，，提高企業(yè)業(yè)的核心競競爭優(yōu)勢，，確保主要要業(yè)務(wù)流程程協(xié)調(diào)一致致:達(dá)到更高的的效率(時(shí)時(shí)間上)提供更好的的質(zhì)量(質(zhì)質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競競爭力(成成本上)防范企業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過去。。。。?！，F(xiàn)在精簡機(jī)構(gòu)，，明確職責(zé)責(zé)優(yōu)化流程，，減少呆滯滯提高快速響響應(yīng)客戶的的能力降低流程成成本持續(xù)提高服服務(wù)品質(zhì)業(yè)務(wù)流程重重組的目的的流程設(shè)計(jì)———瓶頸優(yōu)優(yōu)化五步驟驟企業(yè)組織效效率取決於於瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)——流程優(yōu)化從從瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)入手分五五步進(jìn)行———流程設(shè)計(jì)———優(yōu)化方方法企業(yè)橫向流流程刪減:刪減冗餘流流程剔除過時(shí)流流程重組：打破舊有流流程流程重新組組織合併:合併部分流流程減少流程總總數(shù)簡化:優(yōu)化流程步步驟簡化流程環(huán)環(huán)節(jié)企業(yè)縱向流流程把復(fù)雜雜的過程簡簡單化把簡單單化的東西西量化——把簡單單化的東西西量化從而而達(dá)到可衡衡量性其關(guān)鍵是要要抓住問題題的實(shí)質(zhì)，，把其中最最重要的東東西進(jìn)行高高度的概括括和濃縮，，把細(xì)枝末末節(jié)的東西西暫時(shí)放在在一邊從而而簡單化致力于建立立簡單而高高效的制度度執(zhí)行系統(tǒng)統(tǒng)——“四化化方針”把量化化的因素流流程化——流程化化講究的是是次序，目目的是把執(zhí)執(zhí)行行動分為輕重緩緩急把流程程化的因素素框架化——框架化化的目的是是組織的執(zhí)執(zhí)行流程進(jìn)進(jìn)行制度化，形成書書面性的材材料以后，，如果執(zhí)行行類似任務(wù)，還還是按照既既定的流程程來操作對窗口單位位接待人員員的服務(wù)態(tài)態(tài)度要求是是怎樣演化化的？案例分析：：——以人為本的的服務(wù)理念念，和諧親民的的服務(wù)形象象

十步原則露出八顆牙齒

微笑服務(wù)

編入工作流程

寫進(jìn)管理手冊復(fù)雜的過程程簡單化簡單化的東東西量化量化的因素素流程化流程化的的因素框框架化構(gòu)建組織織的制度度執(zhí)行力力—管理制度度化缺乏良好好的溝通通、宣傳傳與培訓(xùn)訓(xùn)制度執(zhí)行行不堅(jiān)決決：“熱熱爐”法法則沒有有效效的過程程監(jiān)督與與控制沒有良好好的制度度執(zhí)行考考核與執(zhí)執(zhí)行效果果評估制度執(zhí)行的跟進(jìn)與保障的問題人們不是是按照你你期望的的目標(biāo)去去做，而而是按照照你檢查查的目標(biāo)標(biāo)去做。?！狪BM前首首席執(zhí)行行官路路.郭郭士納警告性原原則：熱爐火火紅，不不用手去去摸也知知道爐子子是熱的的，是是會灼傷傷人的一致性原原則：任何時(shí)時(shí)候你碰碰到熱爐爐，肯定定會被火火灼傷即時(shí)性原原則：當(dāng)你碰碰到熱爐爐時(shí)，立立即就會會被灼傷傷公平性原原則：不管是是誰碰到到熱爐，，都會被被灼傷“熱爐””法則：：每個(gè)單位位都有規(guī)規(guī)章制度度，單位位中的任任何人觸觸犯規(guī)章章制度都都要受到到懲處。。“熱爐爐”法則則形象地地闡述了了懲處原原則制度執(zhí)行行力：如何建立立一個(gè)不不依賴于于能人的的執(zhí)行系系統(tǒng)？要使一個(gè)個(gè)決策真真正實(shí)施施，需要要我們做做三個(gè)逆逆向思維維的假定定：——戰(zhàn)略假定定■人們只只會對自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)責(zé)，人們們不會對對他人的的戰(zhàn)略負(fù)負(fù)責(zé)。■真正有有執(zhí)行力力的是那那些將決決策措施施化的人人，只有有制定一一個(gè)有效效措施，，才能保保證戰(zhàn)略略的實(shí)施施假定戰(zhàn)略略可能是不能實(shí)實(shí)施的，為了保保證實(shí)施，我們們怎么辦？把組織戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為為個(gè)人戰(zhàn)略略：制定措施施人們不會會做你希希望的事事，人們們只會做做你檢查查的事我們所有有的人都都知道計(jì)計(jì)劃不等等于執(zhí)行行，但我我們經(jīng)常常輕信承承諾。假定措施施可能落落實(shí)不下下去，為為了保證證措施的的有效，，我們怎怎么辦？？把希望的的事變成成檢查的的事：定期或不不定期的的檢查要使一個(gè)個(gè)決策真真正實(shí)施施，需要要我們做做三個(gè)逆逆向思維維的假定定：——措施假定定人們并不不拒絕改改變，人人們拒絕絕被改變變我們經(jīng)常常把清晰晰的組織織目標(biāo)等等同于個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)，把工工作手冊冊上寫下下的使命命等同于于每個(gè)人人的使命命假定目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)（未實(shí)實(shí)現(xiàn)）員員工感覺覺不到什什么意義義，為了了保證員員工的積積極性，，我們怎怎么辦？？把被改變變變成改改變：獎罰的由由來要使一個(gè)個(gè)決策真真正實(shí)施施，需要要我們做做三個(gè)逆逆向思維維的假定定：——目標(biāo)標(biāo)假定制度設(shè)計(jì)計(jì)的三要要原理：：要假定戰(zhàn)戰(zhàn)略是不不能執(zhí)行行的：措施要假定措措施是貫貫徹不下下去的：：檢查要假定檢檢查也是是沒有用用的：獎罰一個(gè)優(yōu)秀秀戰(zhàn)略管管理者的的執(zhí)行邏邏輯：既要在流流程中，，又要超超越于流流程。既要在流流程中———要制定出出執(zhí)行的的啟動流流程又要超越越于流程程——制定出啟啟動流程程后，你你就要放放手讓手手下去做做，讓制制度去維維護(hù)流程程的嚴(yán)肅肅性致力于建建立簡單單而高效效的制度度執(zhí)行系系統(tǒng)只要耐心心堅(jiān)持，，就會發(fā)發(fā)現(xiàn)制度度的力量量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大于人的的力量。。執(zhí)行靠制制度———制度設(shè)設(shè)計(jì)原則則1.制度度不能有有擺設(shè)成成分，一一切規(guī)定定應(yīng)保證證在具體體工作中完全做做到并便便于檢查查；2.制度度的編寫寫要有廣廣泛性,起草和和廣泛討討論是編編好制度度的前提;3.要有有糾錯(cuò)機(jī)機(jī)制,發(fā)發(fā)現(xiàn)文件件有錯(cuò)應(yīng)應(yīng)立即修修正;4.對新新文件,要能容容忍文件件執(zhí)行初初期的一一點(diǎn)點(diǎn)亂亂,要有有適應(yīng)期;5.制度度要隨企企業(yè)內(nèi)部部情況變變化而變變化;6.制度度盡量表表單化;7.遵循循利大于于弊的原原則;8.采用用公司術(shù)術(shù)語,提提高設(shè)計(jì)計(jì)效率;9.設(shè)計(jì)計(jì)制度要要有文字字功底.創(chuàng)建一個(gè)個(gè)制度化化的高效效系統(tǒng)，，GE可以做到到所有的的重大戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措已經(jīng)提提出，在在一個(gè)月月內(nèi)就能能夠完全全進(jìn)入操操作狀態(tài)態(tài)，并且且總是可可以在第第一個(gè)循循環(huán)就能能在財(cái)務(wù)務(wù)上獲得得很好的的效果——GE2001年報(bào)執(zhí)行力體體系構(gòu)建建邏輯路路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第三步：：合理配配置職位位明確崗位位責(zé)任——崗崗位責(zé)責(zé)任化企業(yè)必須須讓每個(gè)個(gè)員工都都知道自自己本職職崗位應(yīng)應(yīng)該完成成哪些任任務(wù)、履履行哪些些職責(zé)與與承當(dāng)哪哪些責(zé)任任。開展工作作分析，，合理配配置崗位位，對職職務(wù)進(jìn)行行界定，，權(quán)衡長長短期需需求，進(jìn)進(jìn)行崗位位描述，，明確““責(zé)任到此此，不可可推卸”。明確確任職資資格，做做到知人人善任。。管理者經(jīng)經(jīng)常遇到到如下的的困惑為什么有有的員工工不知道道自己該該做些什什么？為什么有有人工作作量很大大，做也也做不完完，但待待遇卻比比日常沒沒有實(shí)質(zhì)質(zhì)性工作作的員工工待遇低低？為什么有有人沒活活干，整整天喝茶茶看報(bào)紙紙，但待待遇卻比比工作量量極大的的員工待待遇還高高？為什么有有的管理理者對于于目前工工作嚴(yán)重重不均的的情況而而束手無無策？為什么會會有人工工作相互互重疊，，有功勞勞大家爭爭，有責(zé)責(zé)任沒人人擔(dān)？為什么會會有工作作沒人去去做，貽貽誤時(shí)機(jī)機(jī)？為什么招招聘的新新公務(wù)員員，會常常常不符符合要求求？為什么不不能完成成客觀的的績效考考核，勤勤無獎懶懶無罰？？為什么主主管難以以確切地地評價(jià)下下屬員工工的工作作成績是是好是壞壞？？思考與分分析：為為什么會會產(chǎn)生這這些問題題呢？我們并不不了解各各部門/科室應(yīng)應(yīng)該設(shè)置置多少崗位位合理！我們并不不了解各各個(gè)崗位位應(yīng)該具具備哪些權(quán)力力與職責(zé)責(zé)！我們并不不了解各各個(gè)崗位位所需的任任職資格格！我們并不不了解到到底每個(gè)個(gè)崗位需要要多少工工作人員員！我們并不不了解薪酬與崗崗位工作作職責(zé)的關(guān)系??！我們并不不了解如何有效效地考核核員工的工工作！我們到底底該怎么么辦？??！——工工作分析析是解決決上述問問題的基基礎(chǔ)？一個(gè)單位位好比一一座房子子——組織結(jié)構(gòu)構(gòu)好比房子子的框架架——部門就是各個(gè)個(gè)不同的的房間——崗位設(shè)置就是是在各房房間擺椅椅子——工作分析析就是判斷斷坐在椅椅子上的人應(yīng)應(yīng)做哪些些工作，，應(yīng)給什么回報(bào)報(bào)以及坐坐在這把把椅子上的人應(yīng)應(yīng)具哪些些條件組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)層級關(guān)系系設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖層級關(guān)系系圖工作說明明書包括形成形成形成部門設(shè)計(jì)計(jì)部門劃分分方案形成什么樣的的戰(zhàn)略(如產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)的選擇擇、目標(biāo)標(biāo)消費(fèi)者者、市場場定位等等)引導(dǎo)導(dǎo)我們走走向愿景景？VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略我們存在在的目的的和長期期目標(biāo)是是什么？？怎樣的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)?怎樣的的業(yè)務(wù)流程程及管理理流程能能使我們們實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略？CRITICALSUCCESSFACTORS關(guān)鍵成功功要素順利地實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略需要什什么樣的的核心能能力、流流程和體體系？崗位分析析及崗位位說明書書能夠把組織實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略的職責(zé)落實(shí)實(shí)到具體體組織成成員，確保組組織正常常運(yùn)轉(zhuǎn)，，支持組組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。崗位分析析與崗位位說明書書的意義義：落實(shí)實(shí)組織職職責(zé)，支支持實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目目標(biāo)福特汽車車的工作作分析工廠有7882項(xiàng)不同的的工作。。其中：：949項(xiàng)被認(rèn)為為是重體體力活，，需要有有健全、、強(qiáng)壯的的身體的的人來干干；3328項(xiàng)需要一一般身體體狀況和和體力的的人來干干；3595項(xiàng)工作根本不不需要什么體體力，最弱的的人都能干。。最輕的活再次次分類，結(jié)果果發(fā)現(xiàn)：670項(xiàng)可由無腿的的人干，2360項(xiàng)可由一條腿腿的人干，兩兩項(xiàng)可由無手手臂的人干，，715項(xiàng)可由一條手手臂的人干，，10項(xiàng)能由盲人干干。各項(xiàng)工作要變變成熟練工人人需要的時(shí)間間如下：43%的工作需要不不到1天的訓(xùn)練，36%的工作需要1天到1個(gè)星期的培訓(xùn)訓(xùn)，6%的工作需要1個(gè)星期到2個(gè)星期的培訓(xùn)訓(xùn)，14%的工作需要1個(gè)月到1年的培訓(xùn)，1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)，——比如制造工具具和制模。圖解工作分析內(nèi)容怎么做？做什么？誰來做？工作分析什么條件？目標(biāo)規(guī)劃基本職責(zé)任職資格內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)工作權(quán)限知識技能工作環(huán)境軟件條件硬件設(shè)施工作流程工作方法策略計(jì)劃職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作環(huán)境（六項(xiàng)）任職資格（九項(xiàng)）基本資料（八項(xiàng)）說明書圖示1職務(wù)說明書基本資料（八項(xiàng)）所屬部門所轄人員工資等級工作名稱直屬上級定員人數(shù)工作性質(zhì)工資水平說明書圖示2職務(wù)說明書工作描述（六項(xiàng)）工作內(nèi)容工作關(guān)系工作職責(zé)工作概要有關(guān)說明結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)說明書圖示3職務(wù)說明書任職資格（九項(xiàng)）年限經(jīng)驗(yàn)個(gè)性特征一般能力學(xué)歷所受培訓(xùn)性別年齡體能狀況興趣愛好特殊要求說明書圖示4職務(wù)說明書工作環(huán)境（六項(xiàng)）工作環(huán)境工作均衡性職業(yè)危害工作場所環(huán)境舒適度工作時(shí)間說明書圖示5組織戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)構(gòu)確定部門任任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工工作分析員工招聘根據(jù)工作說明書的要求條件招聘職務(wù)說明書崗位職責(zé)、權(quán)權(quán)限、工作內(nèi)內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)標(biāo)、崗位技能能要求任職資格、待待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進(jìn)行培訓(xùn)崗位評估評價(jià)出每個(gè)崗崗位的價(jià)值、確定崗位位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度崗位位要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)制定薪資方案案建立工資等級級制度，制定相應(yīng)的工工資福利績效考核進(jìn)行目標(biāo)考核核，根據(jù)結(jié)果決定獎金金、晉升執(zhí)行力體系構(gòu)構(gòu)建邏輯路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第四步：建立立考核制度績效改進(jìn)循環(huán)環(huán)——績效管管理系統(tǒng)化——檢查員工執(zhí)行行的結(jié)果就是要目標(biāo)明明確，就工作作重點(diǎn)達(dá)成共共識，并對目目標(biāo)進(jìn)行分解解，依據(jù)職責(zé)責(zé)和目標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)關(guān)鍵績效指指標(biāo)，將考核核納入管理體體系，實(shí)行考考核改進(jìn)提高高循環(huán)（績效效計(jì)劃、反饋饋指導(dǎo)、考核核評估、結(jié)果果應(yīng)用改進(jìn)））。不管有無制度度，經(jīng)營上總總是要經(jīng)常對對人進(jìn)行考核核；如果缺少少對業(yè)績、能能力的制度性性考核，我們們只能依賴一一線監(jiān)督者的的意見作出人人事安排，稍稍有疏忽，稍稍有不慎就會會出現(xiàn)不公、、不平，導(dǎo)致致不滿，損害害士氣和效率率。所以，有有作為的經(jīng)營營者都會采用用人事考核制制度，努力對對職工的能力力和業(yè)績作出出客觀而公正正的評價(jià)?！上滦抑嗣詸?quán)然后知輕重重，

度然后后知長短，物物皆然，心心為甚。---孟子為什么需要績績效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部內(nèi)部個(gè)人平衡“全面績效”觀點(diǎn)績效是由人的的潛能（資質(zhì)質(zhì)）、潛能發(fā)發(fā)揮（行為））、潛能發(fā)揮揮效果（結(jié)果果）共同作用用的過程優(yōu)秀績效=潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做）結(jié)果（做到什么）++業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為基于過程管理理的績效管理理系統(tǒng)組織目標(biāo)分解解績效計(jì)劃：活動：與員工工一起確定績效目標(biāo)，行行動計(jì)劃。時(shí)間：新績效效期間開始績效評估：活動：評估員員工的績效。。時(shí)間：績效間間隔期間績效實(shí)施與管管理：活動：觀察、、記錄和總結(jié)結(jié)績效，反饋、探探討、指導(dǎo)。。時(shí)間：整個(gè)績績效期間績效反饋面談?wù)劊夯顒樱褐鞴芫途驮u估的結(jié)果與員工討論論。時(shí)間：績效期期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)環(huán)評估結(jié)果適用用：員工發(fā)展計(jì)劃劃、人事變動動薪酬調(diào)整、獎獎金發(fā)放、培培訓(xùn)績效考核———結(jié)果與過程并并重職位半月計(jì)劃半月季度年度Σ半月計(jì)劃100%Σ半月計(jì)劃季度得分40%KPI30%態(tài)度20%能力10%Σ半月計(jì)劃4個(gè)季度得分分平均40%績效考核———個(gè)人立足群體體績效體系建立立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書和和考核表的確確定上級機(jī)關(guān)的要要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃劃）組織環(huán)境分析析表（管理檢檢討）管理重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員組織改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表組織目標(biāo)責(zé)任書組織季度考核表管理者年度述職表部門環(huán)境分析表（問題分析）部門改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（問題分析）指標(biāo)與行為模塊對接庫員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對接表專業(yè)技術(shù)類員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表組織年度行動策略表部門年度行動策略表部門月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評價(jià)記錄表管理者月度考核表部門常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表組織KPI指標(biāo)分解表組織季度行動計(jì)劃表部門月度行動計(jì)劃表部門問題檢點(diǎn)表部門目標(biāo)責(zé)任書部門職責(zé)崗位職責(zé)以起點(diǎn)控制終終點(diǎn)績效管理的工工作重點(diǎn)在于于起點(diǎn)：目標(biāo)和期望的的澄清、工作作標(biāo)準(zhǔn)和要求求的明確，通通過設(shè)計(jì)引導(dǎo)導(dǎo)行為績效管理的大大量工作在于于過程：工作監(jiān)控，即即時(shí)改進(jìn)結(jié)果考核只是是績效管理的的必然結(jié)果績效管理的難難點(diǎn)在于績效效溝通，因?yàn)闉樗窍乱粋€(gè)個(gè)循環(huán)的起點(diǎn)點(diǎn)。所以，績效““管理”的核核心對象是““干部”；“干部”必須須學(xué)會并有效效使用績效管管理體系工具具；“干部”的績績效管理水平平?jīng)Q定了組織織的績效水平平。執(zhí)行力體系構(gòu)構(gòu)建邏輯路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第五步：適當(dāng)當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎罰罰——獎懲公公平化人力資源管理理的核心---價(jià)值鏈管理價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)業(yè)的價(jià)值知識創(chuàng)新者和和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造的主導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才才提升員工價(jià)值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的的保障評價(jià)機(jī)制與工工具選人機(jī)制，選選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)擔(dān)責(zé)任憑能力和業(yè)績而不不是政治技巧巧分層分類的任任職資格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體系企業(yè)KPI與與責(zé)任中心績效管理循環(huán)環(huán)成果與行為差差異的評價(jià)工具分配機(jī)制與形形式多種價(jià)值分配配形式，機(jī)會會、職權(quán)、工資、、資金、紅利利、股權(quán)、信息、、學(xué)習(xí)等分享報(bào)酬體系系的建立兩金工程（金金手銬/金飯飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的的報(bào)酬水平確確定核心是組織權(quán)權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利利益分享享價(jià)值值評評價(jià)價(jià)價(jià)值值分分配配（價(jià)價(jià)值值實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與與價(jià)價(jià)值值增增值值））（創(chuàng)創(chuàng)造造力力：：激激勵(lì)勵(lì)））價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造解解決決如如何何把把蛋蛋糕糕做做大大的的問問題題績效效考考核核————個(gè)人人立立足足群群體體公司司價(jià)價(jià)值值分分配配的的目目的的公司價(jià)值分配的目的分配給社會分配給公司成員分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本）承擔(dān)社會責(zé)任為自己和家人的幸福進(jìn)一步做大事業(yè)價(jià)值值源源泉泉載載體體（員員工工））價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的能能力力在價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中的的地地位位價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的結(jié)結(jié)果果在價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中的的表表現(xiàn)現(xiàn)才能能責(zé)任任與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)承承諾諾態(tài)度度貢獻(xiàn)獻(xiàn)員工工創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的因因素素獎懲懲機(jī)機(jī)制制倍倍增增執(zhí)執(zhí)行行力力獎勵(lì)勵(lì)懲罰罰執(zhí)行行力力如果果執(zhí)執(zhí)行行評評估估得得當(dāng)當(dāng)?shù)牡脑捲挘?，獎獎懲懲機(jī)機(jī)制制將將是是一一個(gè)個(gè)最最有有力力的的激激勵(lì)勵(lì)杠杠桿桿；；獎懲懲機(jī)機(jī)制制是是執(zhí)執(zhí)行行力力組組織織一一個(gè)個(gè)有有效效的的加加速速器器，，它它還還能能起起到到價(jià)價(jià)值值導(dǎo)導(dǎo)向向的的功功能能，，將將組組織織價(jià)價(jià)值值觀觀和和核核心心理理念念加加以以強(qiáng)強(qiáng)化化；；獎勵(lì)是是一種種拉力力，懲懲罰是是一種種推力力，二二者合合力即即可以以倍增增執(zhí)行行力。。獎懲機(jī)機(jī)制構(gòu)構(gòu)成的的基本本要素素心態(tài)獎獎懲：：我們不不僅要要對心心態(tài)進(jìn)進(jìn)行評評估，，還要要給予予相應(yīng)應(yīng)的獎獎懲，，要看看一個(gè)個(gè)人在在是否否能夠夠在執(zhí)執(zhí)行過過程中中端正正心態(tài)態(tài)。工具獎獎懲：：主要是是對在在執(zhí)行行過程程中勇勇于創(chuàng)創(chuàng)新、、充分分發(fā)揮揮創(chuàng)造造力的的執(zhí)行行者給給予獎獎勵(lì)。。角色獎獎懲；；主要是是對在在執(zhí)行行過程程中充充分發(fā)發(fā)揮角角色意意識，，具有有大局局觀、、責(zé)任任感的的優(yōu)秀秀執(zhí)行行者給給予獎獎勵(lì)，，對那那些只只知““撞鐘鐘多少少下””，不不知““為什什么撞撞鐘””的““和尚尚”進(jìn)進(jìn)行處處罰。。流程獎獎勵(lì)：：對流程程的準(zhǔn)準(zhǔn)確掌掌握和和不斷斷優(yōu)化化進(jìn)行行獎勵(lì)勵(lì)，確確保各各層面面的執(zhí)執(zhí)行者者避免免偏離離流程程或固固守滯滯后流流程的的現(xiàn)象象。成效獎獎懲：對執(zhí)執(zhí)行效效果的的認(rèn)可可。執(zhí)行力力體系系構(gòu)建建邏輯輯路線線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)第六步步：持持續(xù)能能力培培訓(xùn)——培培訓(xùn)訓(xùn)持續(xù)續(xù)化企業(yè)的的競爭爭力實(shí)實(shí)際上上就是是企業(yè)業(yè)的運(yùn)運(yùn)作能能力，，企業(yè)業(yè)的運(yùn)運(yùn)作能能力就就是員員工的的工作作能力力（知知識、、技能能、品品格、、心態(tài)態(tài)、能能力））。明明確執(zhí)執(zhí)行中中的角角色定定位，，掌握握工具具使用用，調(diào)調(diào)整心心態(tài)，，建立立培訓(xùn)訓(xùn)體系系，開開展生生涯設(shè)設(shè)計(jì)，，建立立能力力素質(zhì)質(zhì)模型型，固固化企企業(yè)取取得高高績效效的能能力。。幫助組組織把把戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)為為成果果DesiredState期望StrategicGap?差距在在何處處？Systems&Infrastructure系統(tǒng)，，基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的的態(tài)度度，技技能和和行為為CurrentState現(xiàn)狀企業(yè)核核心競競爭力力與人人力資資源培培訓(xùn)企業(yè)核心競爭力的特征對人力資源的要求獲取途徑價(jià)值性獨(dú)特性整體性難以替代性難模仿性延展性動態(tài)性創(chuàng)新性……知識差異化技能多樣化能力綜合化知識、信息共享……自學(xué)學(xué)校教育企業(yè)人力資源培訓(xùn)社會實(shí)踐……企業(yè)人人力資資源培培訓(xùn)著名公公司培培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)占工工資總總額比比例（（2003）通用電電氣--------5.2%惠普-----4.8%摩托羅羅拉--------5.0%W·H·BRADY--------4.4%德州儀儀器---------3.0%海爾---------2.4%執(zhí)行力力構(gòu)成成四要要素—培訓(xùn)開開發(fā)的的基本本要素素流程執(zhí)行力力角色工具心態(tài)信念激情態(tài)度改變心心態(tài)構(gòu)構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力力現(xiàn)實(shí)心心態(tài)逆飛心心態(tài)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)讓信念與原則統(tǒng)一起來，成功者所犯錯(cuò)誤比失敗者多得多，知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)力量讓行動與設(shè)想統(tǒng)一起來陀螺儀啟示：直接與迂回專業(yè)化，職業(yè)化不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來專注心心態(tài)預(yù)啟心心態(tài)管理工工具構(gòu)構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力力會議報(bào)告崗位設(shè)設(shè)計(jì)和和任務(wù)務(wù)控制制個(gè)性化化的工工作方方法預(yù)算績效評評估常用管管理工工具常用改改善工工具5SISOTQMJITBPRERP6sigma注意事事項(xiàng)1、使使用最最簡便便的工工具2、不不存在在一切切的““萬能能鑰匙匙”3、不不讓事事實(shí)適適應(yīng)你你的工工具，，確保保你的的工具具適合合的目目的4、不不斷檢檢查自自己的的工具具箱定位角角色構(gòu)構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力力如何扮扮演最最高執(zhí)執(zhí)行者者———企業(yè)業(yè)的““頭””執(zhí)行指指向最高管管理者者事務(wù)與與細(xì)節(jié)節(jié)分析與與決斷斷制度與與措施施監(jiān)督與與績效效決策制度執(zhí)行決策指指向建立愿愿景、、確定定目標(biāo)標(biāo)建立一一個(gè)愿愿景,然后鼓鼓勵(lì)認(rèn)認(rèn)為圍圍繞這這個(gè)愿愿景努努力——杰克韋韋爾爾奇創(chuàng)建團(tuán)團(tuán)隊(duì)、、統(tǒng)一一認(rèn)知知在我做做過的的所有有事情情當(dāng)中中，最最重要要的是是把那那些為為我們們工作作的人人的才才能協(xié)協(xié)調(diào)在在一起起，并并把這這些協(xié)協(xié)調(diào)在在一起起的才才能引引導(dǎo)向向某一一個(gè)目目標(biāo)。?！譅柼氐系纤鼓崮岫☉?zhàn)略、、帶隊(duì)伍伍、建班班子——柳傳傳志選拔、培培養(yǎng)接班班人——韋爾爾奇定位角色色構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力領(lǐng)悟能力力：弄清清楚上司司的希望望指揮能力力：指揮揮部屬執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃協(xié)調(diào)能力力：上下下內(nèi)外實(shí)實(shí)現(xiàn)共贏贏判斷能力力：洞察察先機(jī)未未雨綢繆繆創(chuàng)新能力力：不斷斷學(xué)習(xí)持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)Ⅰ骨干精英Ⅲ個(gè)人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演演中層執(zhí)執(zhí)行者———企業(yè)業(yè)的“腰腰”發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)開除一個(gè)個(gè)定位角色色構(gòu)建執(zhí)執(zhí)行力如何扮演演一線執(zhí)執(zhí)行人———企業(yè)業(yè)的“腳腳”現(xiàn)場執(zhí)行行至關(guān)重重要：直直接創(chuàng)造造效益的的地方提供一手手信息的的地方問題產(chǎn)生生的地方方做好兩個(gè)個(gè)方面：：1、達(dá)達(dá)成工作作目標(biāo)———完成成任務(wù)，，即質(zhì)量量、成本本與生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量的的目標(biāo)；；2、培訓(xùn)訓(xùn)員工———必須須培養(yǎng)未未來能接接任其工工作的下下屬員工工，培養(yǎng)養(yǎng)新雇員員，將技技術(shù)和管管理技能能傳授給給他們。。基礎(chǔ)管理理的基本本方法——OEC管理法OECOverall全方位Control控制Clean清理Everyone每人Everything每件事Everyday每天OEC管管理法指指：全方方位地對對每天、、每人、、每事進(jìn)進(jìn)行清理理和控制制。OEC管理理法的另另外一種種表述是是：日清清日高制制度—日日事日畢畢，日清清日高企業(yè)每天天所有的的事有人人管，做做到控制制不漏項(xiàng)項(xiàng)，事事事有人管管，人人人都管事事，管事事憑效果果，管人人憑考核核企業(yè)每個(gè)個(gè)人都有有管理、、控制的的內(nèi)容，，并依據(jù)據(jù)工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對各各自控制制的事項(xiàng)項(xiàng)按預(yù)定定的計(jì)劃劃執(zhí)行，，每天把把實(shí)施結(jié)結(jié)果與計(jì)計(jì)劃指標(biāo)標(biāo)對照、、總結(jié)、、糾偏，，達(dá)到全全過程控控制的目目的OEC管管理法的的另外一一種表述述是日清清日高制制度—日日事日畢畢，日清清日高：：每天的的工作每每天完成成，每天天的工作作要清理理并有所所提高。。富士康科科技集團(tuán)團(tuán)教育體體系學(xué)歷教育育通職類教教育新員工脫脫產(chǎn)入職職教育富士康先先進(jìn)制造造生產(chǎn)力力學(xué)院專業(yè)技能能類現(xiàn)場教育育訓(xùn)練海外學(xué)習(xí)習(xí)提案改善善類教育育富士康科科技集團(tuán)團(tuán)教育體體系富士康年年人均訓(xùn)訓(xùn)練學(xué)時(shí)時(shí)數(shù)訓(xùn)練學(xué)時(shí)時(shí)員工訓(xùn)練練學(xué)時(shí)數(shù)數(shù)與年終終績效、、薪酬浮浮動、職職位升遷遷直接掛掛鉤工程師級級普通員級級作業(yè)員級級288學(xué)學(xué)時(shí)144學(xué)學(xué)時(shí)72學(xué)時(shí)時(shí)師徒關(guān)系系：移植植企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林林布蘭（（當(dāng)他成成名時(shí)荷荷蘭還還是西西班牙的的領(lǐng)土,‘TheDutchRepublic’’成立於於1648），，1606-7-15生於於荷蘭南南部，萊萊茵河(Rhineriver)畔畔的萊敦敦(Leyden)。他不但是是一位繪繪畫天才才，他也也是善于于雇傭?qū)W學(xué)徒來增增加他工工作室的的產(chǎn)量。。TacoBell美美國著名名速食連連鎖店，，大量采采用“師師徒制””這項(xiàng)工工具。雇雇傭員工工的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在于其其工作態(tài)態(tài)度，其其余技能能則交由由經(jīng)驗(yàn)豐豐富的資資深員工工進(jìn)行訓(xùn)訓(xùn)練。在在尖峰時(shí)時(shí)刻，員員工各就就各位，，作自己己最熟悉悉的部分分。這樣樣執(zhí)行的的結(jié)果，，為TacoBell在客客戶服務(wù)務(wù)上獲得得最高評評價(jià)。師父：真真正專精精于企業(yè)業(yè)的流程程與內(nèi)容容案例分析析：華為為的全員員導(dǎo)師制制華為認(rèn)為為所有的的人都可可能需要要指導(dǎo)，，所謂““一幫一一，一對對紅”。。這些在在生產(chǎn)型型的崗位位才出現(xiàn)現(xiàn)的管理理行為，，在華為為被光大大發(fā)揚(yáng)到到所有崗崗位，并并且做得得更加有有效、更更加徹底底。新員工隨隨時(shí)涌進(jìn)進(jìn)，公司司內(nèi)部崗崗位變動動也非常常頻繁，，即使一一個(gè)在公公司工作作時(shí)間比比較久的的老員工工，把你你調(diào)任一一個(gè)全新新的崗位位、全新新的地點(diǎn)點(diǎn)，你就就又變成成一個(gè)新新員工了了。此時(shí)時(shí)，導(dǎo)師師的作用用是很大大的。華為“導(dǎo)導(dǎo)師”的的別名是是“思想想導(dǎo)師””，也就就是“導(dǎo)導(dǎo)師”要要經(jīng)常和和“學(xué)生生”交流流思想，，不是他他的直接接主管不不管這事事，而是是因?yàn)轭I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和下下屬不可可能沒有有溝通上上的障礙礙?！皩?dǎo)導(dǎo)師”呢呢，也就就是比““學(xué)生””進(jìn)公司司早個(gè)一一年半截截，業(yè)務(wù)務(wù)熟點(diǎn)兒兒罷了，，大多數(shù)數(shù)情況下下職位和和“學(xué)生生”是一一樣的。。華為的的“導(dǎo)師師”和““學(xué)生””就是兩兩個(gè)差不不多年紀(jì)紀(jì)的小年年輕，沒沒有身份份地位的的差距。?！八枷胂雽?dǎo)師””的存在在更讓新新員工迅迅速地融融入集體體、切入入工作。。所以在在華為，，只要在在部門呆呆上一兩兩個(gè)星期期后，基基本上就就沒有什什么新員員工了。。業(yè)務(wù)上，導(dǎo)導(dǎo)師作用也也非常明顯顯。比如，，剛到市場場部的員工工，連發(fā)票票的報(bào)銷的的標(biāo)準(zhǔn)以及及報(bào)銷的方方式都不知知道，這時(shí)時(shí)身邊有個(gè)個(gè)“導(dǎo)師””自然就派派上用場了了；至于說說拜訪客戶戶，制作配配置、報(bào)價(jià)價(jià)之類，真真的是多虧虧了有個(gè)““導(dǎo)師”在在，否則還還真讓人犯犯暈。讓工作一兩兩年后的員員工就可以以做導(dǎo)師，，實(shí)際上使使導(dǎo)師和徒徒弟都有了了上進(jìn)的動動力。導(dǎo)師師為了當(dāng)好好這個(gè)表率率，他一定定會更加嚴(yán)嚴(yán)格地要求求自己，而而且他的榮榮譽(yù)感也大大大地受到到了激發(fā)。。徒弟也是是，他從一一個(gè)僅僅比比他多了一一個(gè)年頭的的師傅身上上看到了華華為對員工工培訓(xùn)的耐耐心和培養(yǎng)養(yǎng)的成果，，他看到了了華為的希希望，也看看到了自己己的希望。。培訓(xùn)開發(fā)體體系與組織織發(fā)展戰(zhàn)略略培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度（課程開發(fā)、教材管理、師資管理、計(jì)劃管理、經(jīng)費(fèi)管理等）制度層面資源層面培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果評估運(yùn)營層面課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍、教學(xué)設(shè)備等組織發(fā)展戰(zhàn)略與管理要求員工職業(yè)生涯發(fā)展兩個(gè)核心：：戰(zhàn)略的要求求（為戰(zhàn)略略而培訓(xùn)））員工職業(yè)生生涯發(fā)展的的要求三個(gè)層面：：制度層：管管理制度保保證資源層：需需求要素運(yùn)營層：流流程與職責(zé)責(zé)四個(gè)要點(diǎn)：：培訓(xùn)需求分分析培訓(xùn)計(jì)劃的的制定培訓(xùn)的組織織和實(shí)施培訓(xùn)效果評評估打造執(zhí)行力力，思想轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵鍵——培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行行力文化文化是一種種共有的價(jià)價(jià)值觀，最最終要融入入人們的思思想與行為為。其要點(diǎn)點(diǎn)：大家都覺得得有意義大家都在想想大家每天都都表現(xiàn)出來來有執(zhí)行文化化，不一定定成功，也也許運(yùn)氣不不好；但沒沒有執(zhí)行力力，即使成成功也是運(yùn)運(yùn)氣，最后后還是失敗敗。組織文化紀(jì)律行為習(xí)慣嚴(yán)格的紀(jì)律律形成好的的習(xí)慣，松松散的紀(jì)律律造就渙散散的組織一致的、良良好的行為為習(xí)慣能夠夠增強(qiáng)凝聚聚力，所有有的人心往往一處想，，力往一處處使優(yōu)秀的文化化象流動的的河水，讓讓所有的人人自覺與組組織的制度度和紀(jì)律保保持一致組織文化操操作三部曲曲（一）提出出理念與價(jià)價(jià)值觀（二）找出出代表理念念與價(jià)值觀觀的具體人人物和事件件（三）在理理念與價(jià)值值觀指導(dǎo)下下，制度保保證這種人人物和事件件不斷涌現(xiàn)現(xiàn)的制度與與機(jī)制▲價(jià)值觀培培訓(xùn)▲典型行為為、典型事事件、典型型人物——虛的理念變變?yōu)樾蜗蟆美斫庾優(yōu)闉榻邮堋绊懫渌巳恕鴮?yōu)秀行行為制度化化———強(qiáng)迫迫人人接接受受▲精精神神———制度度化化———行為為方方式式營造造執(zhí)執(zhí)行行文文化化：：其一一，，講講求求速速度度：：崇尚尚行行動動，，雷雷厲厲風(fēng)風(fēng)行行，，允允許許小小的的失失誤誤；；其二二，，團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)協(xié)作作：：溝通通直直接接，，拒拒絕絕繁繁瑣瑣，，各各司司其其職職，，分分工合合作作；；其三三，，責(zé)責(zé)任任導(dǎo)導(dǎo)向向：：提倡倡““領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)問問責(zé)責(zé)””，，出出了了問問題題要要找找出出其其原因因并并分分清清主主要要責(zé)責(zé)任任，，只只有有這這樣樣才才能能更好好地地樹樹立立起起責(zé)責(zé)任任心心；；其四四，，績績效效導(dǎo)導(dǎo)向向：：拒絕絕無無作作為為，，關(guān)關(guān)注注結(jié)結(jié)果果，，賞賞罰罰分分明明；；其五五，，繼繼承承文文化化：：對組組織織中中優(yōu)優(yōu)秀秀的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)、、規(guī)規(guī)章章及及成成果果要要注意意繼繼承承，，繼繼承承基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的革革新新才才會會事事半功功倍倍；；其六六，，用用人人文文化化：：文化化始始于于選選拔拔。。人人才才選選拔拔要要嚴(yán)嚴(yán)把把關(guān)關(guān)；；怎樣樣才才能能建建立立起起執(zhí)執(zhí)行行文文化化？？答案案只只有有一一個(gè)個(gè)：：各各級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必必須須參參與與到到自自己己職職能能部部門門的的具具體體工工作作之之中中，，親親力力親親為為，，成成為為帶帶動動全全局局的的發(fā)發(fā)動動機(jī)機(jī)??！尤尤其其是是最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者。。每一一級級組組織織的的““上上行行下下效效””行行為為，，事事實(shí)實(shí)上上就就是是一一種種觀觀念念和和思思想想的的表表達(dá)達(dá)，，即即領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者承承擔(dān)擔(dān)企企業(yè)業(yè)全全局局責(zé)責(zé)任任，，中中層層擔(dān)擔(dān)負(fù)負(fù)部部門門的的全全局局責(zé)責(zé)任任，，員員工工擔(dān)擔(dān)負(fù)負(fù)其其任任務(wù)務(wù)應(yīng)應(yīng)有有的的責(zé)責(zé)任任。。制度度層層層層分分解解，，每每一一層層對對下下一一層層負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)，，每每一一層層都都努努力力完完成成自自己己分分內(nèi)內(nèi)的的工工作作。。這這種種思思想想像像空空氣氣一一樣樣彌彌漫漫在在企企業(yè)業(yè)的的每每一一個(gè)個(gè)角角落落，，它它將將形形成成一一種種最最適適合合企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營營的的文文化化。。只有有當(dāng)當(dāng)適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡娜巳嗽谠谶m適當(dāng)當(dāng)?shù)牡臅r(shí)時(shí)間間開開始始關(guān)關(guān)注注適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡募?xì)細(xì)節(jié)節(jié)的的時(shí)時(shí)候候，，一一個(gè)個(gè)組組織織才才能能真真正正落落實(shí)實(shí)一一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)計(jì)劃劃。。將將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者心心中中的的理理念念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變?yōu)闉檎麄€(gè)個(gè)組組織織的的實(shí)實(shí)際際行行動動，，是是一一個(gè)個(gè)相相當(dāng)當(dāng)漫漫長長而而又又曲曲折折的的過過程程，，這這里里面面有有預(yù)預(yù)期期的的回回報(bào)報(bào)，，更更有有突突如如其其來來的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。。建立立執(zhí)執(zhí)行行文文化化：：上上行行下下效效執(zhí)行行力力：：就就看看你你有有沒沒有有決決心心走出出實(shí)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室室，，沒沒有有高高科科技技，，只只有有執(zhí)執(zhí)行行的的紀(jì)紀(jì)律律——臺灣鴻海海企業(yè)集集團(tuán)董事事長郭郭臺銘銘上行下效效,就是鴻海海的文化化郭臺銘，，中國臺臺灣第一一大民營營制造企企業(yè)鴻海海集團(tuán)首首席執(zhí)行行官。做做黑白電電視機(jī)配配件起家家，后涉涉足IT產(chǎn)業(yè)配配件、半半導(dǎo)體業(yè)業(yè)等，短短短5年年內(nèi)征戰(zhàn)戰(zhàn)全球各各大洲所所向披