薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn)薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn)今日議題薪酬管理績(jī)效管理今日議題調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題外部競(jìng)爭(zhēng)性部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵(lì)性尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；長(zhǎng)期性需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題外部競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪(fǎng)談行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查舉例通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)市薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；凱捷客戶(hù)舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平結(jié)按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)鱾€(gè)部門(mén)的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門(mén)應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來(lái)了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒(méi)有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營(yíng)企業(yè)國(guó)企化”，注重人情，有平均主義的傾向按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)鱾€(gè)部門(mén)的薪酬以職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程……職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀(guān)表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果管理層次總裁高級(jí)管理層中級(jí)管理層初級(jí)管理層專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一般專(zhuān)業(yè)人員普通員工職位等級(jí)61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長(zhǎng)5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長(zhǎng)人事部長(zhǎng)55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長(zhǎng)545352外銷(xiāo)主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書(shū)招聘主管5049高級(jí)外銷(xiāo)員會(huì)計(jì)48初級(jí)外銷(xiāo)員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門(mén)秘書(shū)4645出納44接待員43司機(jī)宏觀(guān)了解崗位間的互相關(guān)系示意管理層次職位等級(jí)總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平90P75P50P25PXX客戶(hù)調(diào)整后薪酬水平薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶(hù)舉例根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位薪酬競(jìng)爭(zhēng)性150,000100,00050,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線(xiàn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級(jí)薪酬（元）150,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線(xiàn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)4職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開(kāi)發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過(guò)最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績(jī)處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì)紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過(guò)低較差的業(yè)績(jī)正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過(guò)最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱基本工資崗位工資福利年終獎(jiǎng)（不定）和半年獎(jiǎng)xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類(lèi)補(bǔ)貼和法定福利尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱基本工資崗位工職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門(mén)（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專(zhuān)業(yè)系列支持性職能部門(mén)（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門(mén)的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門(mén)的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性?xún)蓚€(gè)關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門(mén)經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例凱捷客戶(hù)舉例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%60%30%40%80%2需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問(wèn)題；需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長(zhǎng)期激常見(jiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)方法利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類(lèi)

期權(quán)類(lèi)股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤(rùn)分享類(lèi)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施常見(jiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)方法利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度適用條件股權(quán)類(lèi)以特定價(jià)格（一般以?xún)?yōu)惠價(jià)）購(gòu)買(mǎi)公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估公司盈利性好期權(quán)類(lèi)一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的權(quán)利（可買(mǎi)可不買(mǎi)）收益=經(jīng)營(yíng)性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)較適用于上市公司，股票市場(chǎng)價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤(rùn)分享類(lèi)將企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過(guò)延期支付達(dá)到中期激勵(lì)的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長(zhǎng)期激勵(lì)工具及特點(diǎn)工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類(lèi)期權(quán)類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵(lì)一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長(zhǎng)、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評(píng)估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤(rùn)分享方式實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類(lèi)期權(quán)類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤(rùn)B項(xiàng)目利潤(rùn)C(jī)項(xiàng)目利潤(rùn)凈利潤(rùn)合計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)超額利潤(rùn)2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤(rùn)分享比例5％2004年02005年1540萬(wàn)元×5％＝77萬(wàn)元2006年2050萬(wàn)元×5％＝101萬(wàn)元如超額利潤(rùn)分享比例20％時(shí)2004年50萬(wàn)元×20％＝10萬(wàn)元2005年525萬(wàn)元×20％＝105萬(wàn)元2006年425萬(wàn)元×20％＝85萬(wàn)元單位：萬(wàn)元?jiǎng)P捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤(rùn)分享更能將中長(zhǎng)期激勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密相關(guān)對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤(rùn)為基數(shù)提取以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以?xún)衾麧?rùn)為基數(shù)提取根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤(rùn)B項(xiàng)目利舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ))舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ))03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)一、適用范圍城建公司、長(zhǎng)信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績(jī)，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線(xiàn)值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線(xiàn)值，則取消利潤(rùn)分享；二、分享對(duì)象子公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)；利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤(rùn)分享與個(gè)人年度業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)；

個(gè)人利潤(rùn)分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤(rùn)×崗職分享比例×個(gè)人績(jī)效分配比例**績(jī)效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以?xún)衾麧?rùn)為分享基礎(chǔ))凱捷客戶(hù)舉例一、適用范圍舉例：某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以?xún)糁虚L(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定激勵(lì)對(duì)象＊利潤(rùn)分享份額的確定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤(rùn)分享的總比例在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定中長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定激勵(lì)對(duì)象＊利潤(rùn)分享份額的確定舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級(jí)中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎(jiǎng)金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤(rùn)5000萬(wàn)參與分享人員為：總裁1人（63級(jí)）、副總裁3人（61級(jí)）、總監(jiān)6人（57級(jí)）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤(rùn)分享額度為：總裁53萬(wàn)，副總裁39萬(wàn)，總監(jiān)13萬(wàn)舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例總分享比例集團(tuán)總部按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以項(xiàng)目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)指標(biāo)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)/超額利潤(rùn)作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目收益權(quán)分配，每年測(cè)算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對(duì)主要管理團(tuán)隊(duì)。利潤(rùn)分享方式利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額409362131調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫(kù)余額；意義：把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)；保留關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫(kù)方式支付利潤(rùn)分享凱捷客戶(hù)舉例第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度60100013一、正常離職定義：勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營(yíng)性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎(jiǎng)金庫(kù)余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動(dòng)合同期未滿(mǎn)，員工主動(dòng)離職，獎(jiǎng)金庫(kù)余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開(kāi)除獎(jiǎng)金庫(kù)沒(méi)收；員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則凱捷客戶(hù)舉例一、正常離職員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則凱捷客戶(hù)舉例基本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期激勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水平、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對(duì)價(jià)值集體業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)浮動(dòng)工資\目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績(jī)得分傭金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享國(guó)家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績(jī)對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成基本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期激勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利（強(qiáng)制性）補(bǔ)充福利（個(gè)性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性回報(bào)期長(zhǎng)長(zhǎng)期保留、激勵(lì)關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工主要作用激勵(lì)保障具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要今日議題薪酬管理績(jī)效管理今日議題集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺失，無(wú)法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來(lái)主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀(guān)印象打分，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán)績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)壳拔覜](méi)有績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)經(jīng)理對(duì)下面員工沒(méi)有考評(píng)權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來(lái)，干得好干得壞都一樣?？荚u(píng)沒(méi)有量化，流于形式，下級(jí)晉升由總裁辦決定。由于部門(mén)沒(méi)有明確的目標(biāo)，所以對(duì)下面員工也沒(méi)有辦法制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，管理考評(píng)非常困難?？荚u(píng)沒(méi)有考評(píng)依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀(guān)判斷…….集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重銷(xiāo)售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過(guò)于注重銷(xiāo)售收入指標(biāo)，工程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級(jí)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（銷(xiāo)售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)年度考評(píng)指標(biāo)工程（10%）年度開(kāi)工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營(yíng)銷(xiāo)(70%)年銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售回籠額年銷(xiāo)售面積平均銷(xiāo)售價(jià)格綜合管理(20%)財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重銷(xiāo)售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐子公司中基層員工的績(jī)效指標(biāo)過(guò)多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀(guān)印象，考評(píng)困難考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無(wú)故遲到早到…辦公室所有員工2無(wú)故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請(qǐng)別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部門(mén)月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門(mén)經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會(huì)議無(wú)故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計(jì)劃或上級(jí)臨時(shí)交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門(mén)自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理。。?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo)子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶(hù)/營(yíng)運(yùn)/服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)層面客戶(hù)層面人員發(fā)展層面制定績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶(hù)指標(biāo)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃意外報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)目標(biāo)提高績(jī)效的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？通過(guò)績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶(hù)/營(yíng)運(yùn)/績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效管理步驟及內(nèi)容績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管理人員

其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPIBSC基層管理人財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度：提高部門(mén)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類(lèi)型用價(jià)值樹(shù)分解得出某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶(hù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入毛利率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高銷(xiāo)售收入1.1銷(xiāo)售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營(yíng)銷(xiāo)、管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷(xiāo)、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤(pán)銷(xiāo)售率1.5.2回款率通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B利潤(rùn)1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開(kāi)工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶(hù)滿(mǎn)意度1.1.2-B客戶(hù)投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入毛利率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門(mén)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷(xiāo)售收入提高銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入üüüüüü擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模開(kāi)工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷(xiāo)、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度üüüüü客戶(hù)投訴次數(shù)üüüü控制開(kāi)發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷(xiāo)售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門(mén)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)制定績(jī)效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績(jī)效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問(wèn)題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過(guò)程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入1億元措施開(kāi)拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷(xiāo)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入1億元設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶(hù)舉例設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶(hù)舉例明確績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分方法指標(biāo)名稱(chēng)目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門(mén)備注凈資產(chǎn)收益率評(píng)價(jià)股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤(rùn)，子公司是稅前利潤(rùn)利潤(rùn)測(cè)定年度經(jīng)營(yíng)凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤(rùn)/計(jì)劃利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷(xiāo)售收入過(guò)程性指標(biāo)，測(cè)定階段性經(jīng)營(yíng)收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，強(qiáng)調(diào)過(guò)程性中的匹配達(dá)成率＝實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開(kāi)發(fā)量評(píng)價(jià)公司實(shí)際開(kāi)發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實(shí)際開(kāi)發(fā)量/規(guī)劃開(kāi)發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量評(píng)價(jià)公司開(kāi)發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可以開(kāi)始銷(xiāo)售的數(shù)量項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率評(píng)價(jià)單項(xiàng)目進(jìn)度管理能力，按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率＝實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度/計(jì)劃進(jìn)度*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心以項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書(shū)為準(zhǔn)凱捷客戶(hù)舉例明確績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分方法指標(biāo)名稱(chēng)目的算式數(shù)據(jù)采集/考核企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的“價(jià)值場(chǎng)”企業(yè)目標(biāo)層層分解企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分內(nèi)部滿(mǎn)意度指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分內(nèi)部滿(mǎn)意度指標(biāo)得分指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞完成率得分5分5分×完成率0分量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際÷計(jì)劃例：銷(xiāo)售計(jì)劃完成率等負(fù)向完成率=計(jì)劃÷實(shí)際例：費(fèi)用預(yù)算控制率計(jì)劃達(dá)成率%60%3分0100%5分得分量化指標(biāo)的評(píng)分方法凱捷客戶(hù)舉例指標(biāo)完成率%完成率≥100%100%＞完成率≥60%60%＞績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)得分內(nèi)部滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法得分12分10分8分6分4分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿(mǎn)足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿(mǎn)足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長(zhǎng)期不改服務(wù)承諾評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以?xún)?nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號(hào)需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿(mǎn)意度指標(biāo)內(nèi)部滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法得分12分10分8分6分4分評(píng)分服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶(hù)舉例服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶(hù)舉例績(jī)效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分績(jī)效考核得分一般由三個(gè)部份組成總分量化指標(biāo)評(píng)分評(píng)價(jià)指標(biāo)得分重重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過(guò)設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對(duì)整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ)結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明:1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評(píng)者的直接上級(jí)評(píng)價(jià)打分；2、由考評(píng)者的直接上級(jí)審批后交員工發(fā)展與服務(wù)處；重點(diǎn)工作目標(biāo)的評(píng)價(jià)方法及標(biāo)準(zhǔn)得分5分4分3分2分1分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)采用目標(biāo)管理卡對(duì)員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理采用目標(biāo)管理卡對(duì)員工當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理基本假設(shè)部門(mén)主管的績(jī)效得分代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式修正系數(shù)=部門(mén)主管績(jī)效得分部門(mén)員工績(jī)效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個(gè)人績(jī)效需與部門(mén)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊(duì)意識(shí)并保證考評(píng)的公正性基本假設(shè)部門(mén)主管的績(jī)效得分代表了該部門(mén)總體業(yè)績(jī)水平計(jì)算公式修以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開(kāi)發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書(shū)籍資格取得……入職培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利以績(jī)效考評(píng)結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵(lì)員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物調(diào)薪長(zhǎng)期激勵(lì)績(jī)效工資獎(jiǎng)品增加感情的活動(dòng)，如聚會(huì)，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎(jiǎng)業(yè)績(jī)公布升遷降職/解雇基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)目的手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)精神獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)績(jī)效工資分配方案績(jī)效工資=績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例利潤(rùn)分享額=超額利潤(rùn)×崗職分享比例×薪酬分配比例凱捷客戶(hù)舉例績(jī)效得分得分≥4分4＞得分≥33分＞得分分配比例100%得分÷5分×100%0%薪酬分配比例考評(píng)得分薪酬分配曲線(xiàn)360%0薪酬分配比例4100%5ABC績(jī)效工資分配方案績(jī)效工資=績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額×薪酬分配比例凱捷客根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬的辦法績(jī)效得分等級(jí)條件調(diào)薪得分≥4.5分A3年內(nèi)累計(jì)2A3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開(kāi)始重新累計(jì)提升一個(gè)薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予N倍的分位級(jí)差獎(jiǎng)勵(lì)4.5分＞得分≥3.5分B3年內(nèi)累計(jì)3B或1A+2B3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開(kāi)始重新累計(jì)3.5分＞得分≥3分C不升、不降以3年為周期，重新累計(jì)不變3分＞得分D累計(jì)2D以3年為周期，重新累計(jì)降一個(gè)薪酬分位處于職位薪酬最低分位時(shí)，薪酬不變凱捷客戶(hù)舉例根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬的辦法績(jī)效得分等級(jí)條件調(diào)薪得分≥4.5分A3根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計(jì)劃職位提升或特殊項(xiàng)目B:不動(dòng)這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平A+:制定相應(yīng)的職業(yè)

發(fā)展計(jì)劃給予他們獎(jiǎng)勵(lì)A(yù):明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績(jī)效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低根據(jù)業(yè)績(jī)和能力評(píng)估結(jié)果，建立業(yè)績(jī)矩陣C:發(fā)出警告、

進(jìn)行指導(dǎo)分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀(guān)察后再考核建立明確標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀(guān)察期調(diào)換部門(mén)降級(jí)/職立即離開(kāi)衡量淘汰執(zhí)行情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個(gè)案減去根據(jù)績(jī)效，工作能力和態(tài)度進(jìn)行分析能力低下、績(jī)效差、素質(zhì)不好或留下會(huì)對(duì)CTI有明顯負(fù)面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門(mén)高潛力或原因不清楚，再給一次機(jī)會(huì)處理方法因部門(mén)優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀(guān)察

—謝謝!—

—謝謝!—

演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn)薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn)今日議題薪酬管理績(jī)效管理今日議題調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題外部競(jìng)爭(zhēng)性部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵(lì)性尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱；長(zhǎng)期性需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題外部競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)罢w薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引”“薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平”“個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月后調(diào)整后接近平均水平”…….xx薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足內(nèi)部訪(fǎng)談行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查舉例通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)某手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)市薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平結(jié)論：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；凱捷客戶(hù)舉例根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平結(jié)按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)鱾€(gè)部門(mén)的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門(mén)應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來(lái)了也留不住，可替代的人趕不走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低，很難招不到人主要發(fā)現(xiàn)內(nèi)部公平性不佳根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒(méi)有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜“民營(yíng)企業(yè)國(guó)企化”，注重人情，有平均主義的傾向按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)鱾€(gè)部門(mén)的薪酬以職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程……職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ)衡量一個(gè)組織中不同職位之評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報(bào)關(guān)系崗位價(jià)值崗位評(píng)估的作用：采用統(tǒng)一、客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀(guān)表現(xiàn)出職位重要性強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間評(píng)估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789評(píng)估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)崗位級(jí)別職位評(píng)估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估影響溝通創(chuàng)新知識(shí)溝通對(duì)象創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果城建公司職位評(píng)估結(jié)果管理層次總裁高級(jí)管理層中級(jí)管理層初級(jí)管理層專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員一般專(zhuān)業(yè)人員普通員工職位等級(jí)61總經(jīng)理辦公室總裁貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事部6059副總裁58部長(zhǎng)5756信息中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部長(zhǎng)人事部長(zhǎng)55總裁助理財(cái)務(wù)經(jīng)理勞資科長(zhǎng)545352外銷(xiāo)主管財(cái)務(wù)主任薪酬主管51總裁秘書(shū)招聘主管5049高級(jí)外銷(xiāo)員會(huì)計(jì)48初級(jí)外銷(xiāo)員系統(tǒng)維護(hù)員人事助理47部門(mén)秘書(shū)4645出納44接待員43司機(jī)宏觀(guān)了解崗位間的互相關(guān)系示意管理層次職位等級(jí)總經(jīng)理辦公室貿(mào)易事業(yè)部信息中心經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)部人事根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性90P75P50P25PXX客戶(hù)薪酬水平90P75P50P25PXX客戶(hù)調(diào)整后薪酬水平薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析：關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱；薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位：普通職員：50p-60P關(guān)鍵員工：70P-80P核心層人員：90P凱捷客戶(hù)舉例根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位薪酬競(jìng)爭(zhēng)性150,000100,00050,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線(xiàn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)42434445464748職級(jí)薪酬（元）150,000浮動(dòng)幅度薪酬曲線(xiàn)根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)4職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開(kāi)發(fā)新任職者個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級(jí)46級(jí)職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn)職級(jí)帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過(guò)最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值Y如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬產(chǎn)生的原因任職期較長(zhǎng)屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才上佳的業(yè)績(jī)處理方法改變薪酬導(dǎo)向津貼/獎(jiǎng)金一次性獎(jiǎng)勵(lì)紅點(diǎn)新雇傭新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段薪資過(guò)低較差的業(yè)績(jī)正常，不調(diào)整提高至最低薪資點(diǎn)提高至最低薪酬點(diǎn)調(diào)換職位綠點(diǎn)最高值最低值中位值紅點(diǎn)：薪資超過(guò)最高值X綠點(diǎn)：薪資低于最低值尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱基本工資崗位工資福利年終獎(jiǎng)（不定）和半年獎(jiǎng)xx目前薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)部分固定部分主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)，注：福利包括各類(lèi)補(bǔ)貼和法定福利尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱基本工資崗位工職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例職位彈性職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例Ⅰ象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門(mén)（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：職位彈性大，職位影響小通常為專(zhuān)業(yè)系列支持性職能部門(mén)（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門(mén)的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小Ⅳ象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門(mén)的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性?xún)蓚€(gè)關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響Ⅰ象限：Ⅱ象限：Ⅲ象限：Ⅳ象固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%60%30%40%80%20%確定原則決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理高層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理中層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門(mén)經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績(jī)效工資比例決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例決策層高層中層及操作層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例凱捷客戶(hù)舉例固定工資比例績(jī)效工資比例圖例70%60%30%40%80%2需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的意義吸引、保留關(guān)鍵人才；企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的最大化；使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問(wèn)題；需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留實(shí)施中長(zhǎng)期激常見(jiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)方法利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施一次在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益。

股權(quán)類(lèi)

期權(quán)類(lèi)股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素利潤(rùn)分享類(lèi)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施常見(jiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)方法利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度適用條件股權(quán)類(lèi)以特定價(jià)格（一般以?xún)?yōu)惠價(jià)）購(gòu)買(mǎi)公司股票；公司幫助員工融資；高全體員工一般強(qiáng)公司法人治理結(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估公司盈利性好期權(quán)類(lèi)一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股份的權(quán)利（可買(mǎi)可不買(mǎi)）收益=經(jīng)營(yíng)性增值+資本性增值較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)較適用于上市公司，股票市場(chǎng)價(jià)格能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)公司有較大發(fā)展?jié)摿痉ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)完善，運(yùn)作規(guī)范利潤(rùn)分享類(lèi)將企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)或超額利潤(rùn)的一部份與員工分享，即期或延期支付；員工利益和公司利益保持一致；通過(guò)延期支付達(dá)到中期激勵(lì)的目的；較高高管/關(guān)鍵員工高較強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)范公司盈利性較好中長(zhǎng)期激勵(lì)工具及特點(diǎn)工具要點(diǎn)特點(diǎn)/適用條件股東價(jià)值關(guān)注性適用范圍激勵(lì)力度約束力度目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類(lèi)期權(quán)類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)1.關(guān)注股東價(jià)值高較高較高2.充分激勵(lì)一般高高3.穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)一般較高較高實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的環(huán)境1.法人治理有待完善低較低高2.適合民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)運(yùn)作方式低較低一般3.項(xiàng)目多、周期長(zhǎng)、有一定的存量房產(chǎn)，資產(chǎn)評(píng)估復(fù)雜低低高建議ü結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤(rùn)分享方式實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)/環(huán)境適應(yīng)性股權(quán)類(lèi)期權(quán)類(lèi)利潤(rùn)分享類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)需達(dá)到的目標(biāo)根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤(rùn)B項(xiàng)目利潤(rùn)C(jī)項(xiàng)目利潤(rùn)凈利潤(rùn)合計(jì)目標(biāo)利潤(rùn)超額利潤(rùn)2005年3000－400－100－150502006年900370270154010155252006年45086074020501625425………………………………如利潤(rùn)分享比例5％2004年02005年1540萬(wàn)元×5％＝77萬(wàn)元2006年2050萬(wàn)元×5％＝101萬(wàn)元如超額利潤(rùn)分享比例20％時(shí)2004年50萬(wàn)元×20％＝10萬(wàn)元2005年525萬(wàn)元×20％＝105萬(wàn)元2006年425萬(wàn)元×20％＝85萬(wàn)元單位：萬(wàn)元?jiǎng)P捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比：超額利潤(rùn)分享更能將中長(zhǎng)期激勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密相關(guān)對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求很高方法一：以超額利潤(rùn)為基數(shù)提取以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例方法二：以?xún)衾麧?rùn)為基數(shù)提取根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式A項(xiàng)目利潤(rùn)B項(xiàng)目利舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ))舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ))03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)一、適用范圍城建公司、長(zhǎng)信公司；二、前提條件每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績(jī)，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線(xiàn)值；若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線(xiàn)值，則取消利潤(rùn)分享；二、分享對(duì)象子公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)；利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算；三、分配原則及方法根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例；利潤(rùn)分享與個(gè)人年度業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)；

個(gè)人利潤(rùn)分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤(rùn)×崗職分享比例×個(gè)人績(jī)效分配比例**績(jī)效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分換算的薪酬分配比例，范圍在0-120%之間；舉例：某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以?xún)衾麧?rùn)為分享基礎(chǔ))凱捷客戶(hù)舉例一、適用范圍舉例：某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以?xún)糁虚L(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定激勵(lì)對(duì)象＊利潤(rùn)分享份額的確定主要內(nèi)容集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍注：參與中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工根據(jù)公司股東的意愿確定利潤(rùn)分享的總比例在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享比例由xx高管層與凱捷共同討論決定中長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定激勵(lì)對(duì)象＊利潤(rùn)分享份額的確定舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例總分享比例集團(tuán)總部分享比例子公司分享比例項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例BCDA=B+C+D=20%各層級(jí)中的分配關(guān)系崗職分享比例確定方法一般員工分享比例：參照一般員工歷史獎(jiǎng)金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例；高管團(tuán)隊(duì)分享比例以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例；例：B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤(rùn)5000萬(wàn)參與分享人員為：總裁1人（63級(jí)）、副總裁3人（61級(jí)）、總監(jiān)6人（57級(jí)）則：5%=4X+9X+6XX=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26%利潤(rùn)分享額度為：總裁53萬(wàn)，副總裁39萬(wàn)，總監(jiān)13萬(wàn)舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例總分享比例集團(tuán)總部按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以項(xiàng)目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)指標(biāo)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)/超額利潤(rùn)作為基礎(chǔ)收益權(quán)分享比例由職位重要性決定。子公司集團(tuán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目收益權(quán)分配，每年測(cè)算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對(duì)主要管理團(tuán)隊(duì)。利潤(rùn)分享方式利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ)按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分享方式房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度601000133+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額0409362=可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付獎(jiǎng)金20473164期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額409362131調(diào)整事項(xiàng)：預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫(kù)余額；意義：把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，平滑項(xiàng)目或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)；保留關(guān)鍵員工；采用獎(jiǎng)金庫(kù)方式支付利潤(rùn)分享凱捷客戶(hù)舉例第1年第2年第3年第4年當(dāng)期獲得的年終獎(jiǎng)?lì)~度60100013一、正常離職定義：勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，不再續(xù)約的員工；退休、經(jīng)營(yíng)性裁員；死亡/傷殘；支付方法：獎(jiǎng)金庫(kù)余額分三年按30%、30%、40%支付；二、非正常離職定義勞動(dòng)合同期未滿(mǎn)，員工主動(dòng)離職，獎(jiǎng)金庫(kù)余額按X%，分三年按30%、30%、40%支付；三、開(kāi)除獎(jiǎng)金庫(kù)沒(méi)收；員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則凱捷客戶(hù)舉例一、正常離職員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則凱捷客戶(hù)舉例基本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期激勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方案職位在公司中的相對(duì)價(jià)值市場(chǎng)薪酬根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水平、浮動(dòng)比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略職位在公司中的相對(duì)價(jià)值集體業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)浮動(dòng)工資\目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績(jī)得分傭金績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享國(guó)家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利業(yè)績(jī)對(duì)公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)股票模擬股票總薪酬+++=全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成基本工資浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)福利長(zhǎng)期激勵(lì)關(guān)鍵因素計(jì)算方法可選擇方具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施固定工資績(jī)效工資福利中長(zhǎng)期激勵(lì)年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例影響因素出勤出勤經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)職位重要性國(guó)家和公司政策個(gè)人績(jī)效組織績(jī)效主要特點(diǎn)法定福利（強(qiáng)制性）補(bǔ)充福利（個(gè)性化）體現(xiàn)合法性固定收入每月支付體現(xiàn)薪酬保障性實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性回報(bào)期長(zhǎng)長(zhǎng)期保留、激勵(lì)關(guān)鍵員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動(dòng)比例核心員工主要作用激勵(lì)保障具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要今日議題薪酬管理績(jī)效管理今日議題集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺失，無(wú)法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來(lái)主要發(fā)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀(guān)印象打分，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán)績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)壳拔覜](méi)有績(jī)效指標(biāo)。部門(mén)經(jīng)理對(duì)下面員工沒(méi)有考評(píng)權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來(lái)，干得好干得壞都一樣?？荚u(píng)沒(méi)有量化，流于形式，下級(jí)晉升由總裁辦決定。由于部門(mén)沒(méi)有明確的目標(biāo)，所以對(duì)下面員工也沒(méi)有辦法制訂一個(gè)明確的目標(biāo)，管理考評(píng)非常困難。考評(píng)沒(méi)有考評(píng)依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀(guān)判斷…….集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重銷(xiāo)售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過(guò)于注重銷(xiāo)售收入指標(biāo)，工程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失二級(jí)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn)年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（銷(xiāo)售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)年度考評(píng)指標(biāo)工程（10%）年度開(kāi)工面積（2.5%）年度峻工面積(2.5%)工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%)工程質(zhì)量(2.5%)營(yíng)銷(xiāo)(70%)年銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售回籠額年銷(xiāo)售面積平均銷(xiāo)售價(jià)格綜合管理(20%)財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)(4%)主要發(fā)現(xiàn)子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重銷(xiāo)售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐子公司中基層員工的績(jī)效指標(biāo)過(guò)多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀(guān)印象，考評(píng)困難考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤不充分主要發(fā)現(xiàn)點(diǎn)數(shù)值（次）行為考核人被考核人0.5無(wú)故遲到早到…辦公室所有員工2無(wú)故曠工辦公室所有員工2代別人打卡辦公室所有員工1請(qǐng)別人代打卡辦公室所有員工1－3傳播事非與小道消息辦公室所有員工1未按要求及時(shí)提交部門(mén)月度計(jì)劃和總結(jié)（每月底）辦公室部門(mén)經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)班子0.5會(huì)議無(wú)故早到、早退或缺席辦公室所有員工1－2月度計(jì)劃或上級(jí)臨時(shí)交待工作總經(jīng)理所有員工0.5－2由于本部門(mén)自身原因未及時(shí)完成或反饋總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理。。?？鄯謽?biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范指標(biāo)與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn)某子公司試行采取的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系員工每半年有10個(gè)基點(diǎn)扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo)子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶(hù)/營(yíng)運(yùn)/服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)層面客戶(hù)層面人員發(fā)展層面制定績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶(hù)指標(biāo)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo)監(jiān)控與評(píng)估行動(dòng)計(jì)劃意外報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)目標(biāo)提高績(jī)效的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控如何實(shí)現(xiàn)？通過(guò)績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營(yíng)方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具公司發(fā)展戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/客戶(hù)/營(yíng)運(yùn)/績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績(jī)合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同績(jī)效合同采集考核數(shù)據(jù)計(jì)算考核得分能力評(píng)估績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效管理步驟及內(nèi)容績(jī)效考核簽訂績(jī)效合同制定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)主要成果明確公司年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管理人員

其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)增加值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法KPIBSC基層管理人財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)利潤(rùn)收入凈現(xiàn)金流成本費(fèi)用控制體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素建設(shè)能力平臺(tái)確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量?jī)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度：提高部門(mén)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率出租率品牌建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度……客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴次數(shù)內(nèi)部服務(wù)承諾履行率……員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率描述例指標(biāo)類(lèi)型用價(jià)值樹(shù)分解得出某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)凱捷客戶(hù)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)員工培養(yǎng)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入毛利率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)鍵舉措績(jī)效指標(biāo)1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品1.1.2以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流1.1提高銷(xiāo)售收入1.1銷(xiāo)售收入1.3嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本1.3目標(biāo)成本控制率1.4嚴(yán)格控制營(yíng)銷(xiāo)、管理費(fèi)用1.4預(yù)算費(fèi)用控制率1.2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷(xiāo)、利高1.2-A產(chǎn)品毛利率1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度1.5.1有效利用存量資產(chǎn)1.5.2快速回款1.5.1樓盤(pán)銷(xiāo)售率1.5.2回款率通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例1-A凈資產(chǎn)回報(bào)率1-B利潤(rùn)1-C凈現(xiàn)金流流入/流出1.1.1-A開(kāi)工量1.1.1-A完工量1.1.1-B項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率1.1.2-A客戶(hù)滿(mǎn)意度1.1.2-B客戶(hù)投訴次數(shù)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入毛利率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用售價(jià)單位成本關(guān)將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門(mén)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增加利潤(rùn)稅前利潤(rùn)üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷(xiāo)售收入提高銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入üüüüüü擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模開(kāi)工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷(xiāo)、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度üüüüü客戶(hù)投訴次數(shù)üüüü控制開(kāi)發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷(xiāo)售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例將績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門(mén)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)制定績(jī)效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例制定績(jī)效合約某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)水平措施時(shí)間需回答的關(guān)鍵問(wèn)題目標(biāo)要素舉例提高及時(shí)交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)周期35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過(guò)程控制9月底以前目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素為什么什么程度做什么何時(shí)目的目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入1億元措施開(kāi)拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷(xiāo)當(dāng)期下期示例當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià)目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入1億元設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶(hù)舉例設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)凱捷客戶(hù)舉例明確績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分方法指標(biāo)名稱(chēng)目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門(mén)備注凈資產(chǎn)收益率評(píng)價(jià)股東投資的獲利能力收益率＝凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)*100%財(cái)務(wù)中心集團(tuán)層面是集團(tuán)凈利潤(rùn)，子公司是稅前利潤(rùn)利潤(rùn)測(cè)定年度經(jīng)營(yíng)凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤(rùn)/計(jì)劃利潤(rùn)*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算,匹配成本銷(xiāo)售收入過(guò)程性指標(biāo)，測(cè)定階段性經(jīng)營(yíng)收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計(jì)劃收入*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計(jì)算現(xiàn)金流流入評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率＝實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計(jì)劃凈現(xiàn)金流流入額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算現(xiàn)金流流出達(dá)成率＝計(jì)劃凈現(xiàn)金流流出額/實(shí)際凈現(xiàn)金流出額*100%財(cái)務(wù)中心、子公司財(cái)務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計(jì)算融資計(jì)劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的能力，強(qiáng)調(diào)過(guò)程性中的匹配達(dá)成率＝實(shí)際融資完成情況/融資計(jì)劃*100%財(cái)務(wù)中心控制計(jì)劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開(kāi)發(fā)量評(píng)價(jià)公司實(shí)際開(kāi)發(fā)規(guī)模達(dá)成率＝實(shí)際開(kāi)發(fā)量/規(guī)劃開(kāi)發(fā)量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量評(píng)價(jià)公司開(kāi)發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率＝實(shí)際完工量/規(guī)劃完工量*100%項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中心完工量指工程進(jìn)度已達(dá)到國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定可